Dossier de 5 articles d´expériences d´alumni des Ecoles de Mines au Brésil et au Mexique

1. MARS/AVRIL2011
#452
L’OUVERTURE
DES MARCHÉS DE L’ÉNERGIE
MINESRevue des Ingénieurs
Paris - Saint-Étienne - Nancy
LE BRÉSIL ET
L’AMÉRIQUE LATINE
ProjetdufutursiègedesJeuxOlympiquesde2016àPandeAzúcar,auBrésil

2. sommaire
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INTERMINES
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Jean-Frédéric COLLET (N68), Gilles DELAUNAY (P02), Jean
ESTIVALET (E59), Philippe GATET (E75), André GRANDJEAN
(P56), Jean-Marie GUÉRIN (E88), Arnaud LACARELLE (E00),
Christian MAILLARD (N63), Alain MARECHAL (N65),
Lionel RABIET (P95), François VINÇOTTE (P58)
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Abonnement (6 numéros) : 30e (France) + frais d’envoi
Dépôt légal :Mars/Avril 2011
Voici les thèmes qui seront
traités dans les
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#453
•L’ingénierie française
•Carrières : l’employabilité
•ZOOM sur la région PACA
#454
•Recherche en génétique
et biotechnologies
•Le Mineur et le sport
#455
•Les assurances
•Emballage et le recyclage
Les opinions exprimées dans cette revue
n'engagent que leurs auteurs.
Actualités
Bulletin d’abonnement page 72
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Écoles
Associations
PARIS 53
SAINT-ÉTIENNE 58
NANCY 65
Intermines 69
Événements Carnet 71
MINESRevue des Ingénieurs
Paris - Saint-Étienne - Nancy
Édito 3
Nominations / Courrier des lecteurs 6
Regard décalé…
Des livres, des films… À déguster sans modération 51
La dynamique de la croissance au Brésil et en Amérique Latine
et la contribution des Ingénieurs des Écoles des Mines
Frédéric DONIER (E85)
Le Brésil d’aujourd’hui
Pierre d’ARCHEMONT (P81)
L’industrie cosmétique brésilienne : entre croissance et beauté
Benjamin GAUTHIER (E00)
Eau, assainissement et déchets :
les nouveaux défis de l’environnement au Brésil
James MIRALVES (E79)
Un petit éclairage sur le Mexique aujourd’hui
Bertrand SEURRET (P86)
La globalisation d’un groupe automobile vue du Brésil et
d’Amérique Latine
Louis WYERS (P00)
37
39
41
43
45
49
Dossier L’OUVERTURE DES MARCHÉS DE L’ÉNERGIE
La libéralisation des marchés de l’énergie en France
Alain MARÉCHAL (N65)
Bref historique de la libéralisation des marchés de l’énergie en Europe
Pierre AUDIGIER (CM57)
Le marché de l’électricité en France : apports de la loi NOME
Max-André DELANNOY (CM00)
Le rôle de la CRE dans les marchés de l’énergie en France
Cécile GEORGE (P95/CM98) - Blaise RAPIOR (CM02)
De l’importance d’une juste régulation
Karine REVCOLEVSCHI - Fabrice NOILHAN (CM99)
L'intégration du marché français dans le marché européen de l'énergie
Christophe SCHRAMM (CM00)
Le fonctionnement du marché du gaz européen
Thierry DAUBIGNARD (E86)
Électricité : pour qui la concurrence ?
Marcel BOITEUX (Membre de l’Institut)
9
10
13
15
20
25
29
35

3. La dynamique de la croissance au Brésil et en Amérique
Latine et la contribution des Ingénieurs des Écoles des Mines
2010aura été une année remarquable en terme de
croissance pour la quasi totalité des pays lati-
no-américains, à l’exception du Vénézuela. Les pays les plus
dynamiques de la zone auront connu une crois-
sance de plus de 5% compensant largement la
crise de 2009 qui fut généralement intense mais
de courte durée.
Le Brésil, avec une grosse longueur d’avance
(40% du PIB de l’Amérique Latine), suivi du
Mexique (22%) sont les deux géants qui se déta-
chent. Il n’est donc pas étonnant de constater que
parmi les dix hommes les plus riches au monde,
l’on retrouve un mexicain, Carlos Slim, issu des
télécoms avec une fortune de 53,5 milliards
d’US$ et un brésilien, Eike Batista, le nouveau
magnat du pétrole détenteur de 27 milliards
d’US$.
Les agglomérations de São Paulo (20,2 millions) et de
Mexico (18,7 millions) figurent parmi les 10 plus peuplées
du monde.
dans les années 80 et 90. Je convie les intéressés à consulter
les présentations et biographies des intervenants dispo-
nibles sur www.inter-mines.org onglet «conférence
Brésil 24/11/10» ainsi que l’article paru dans Les
Échos :
• Alain Rouquié, ancien ambassadeur de France au
Brésil, Président de la Maison de l’Amérique Latine,
• Jean-Yves Koch, Président d’Intermines,
• Jean-Pierre Clamadieu, CEO de Rhodia,
• Jean-Pierre Floris, membre du Comité Exécutif de
Saint-Gobain,
• Jean-Carlos Angulo, membre du Comité Exécutif de
Lafarge,
• Humberto Antunes, CEO de Galderma,
• José Luiz Rossi, CEO de CPMBraxis, Capgemini.
Pour illustrer le moment favorable de l’économie
latino-américaine, cinq camarades ont accepté
d’apporter leur témoignage. Quatre pour le Brésil
et un pour le Mexique, est une proportion qui n’est pas loin
de refléter les effectifs des Ingénieurs des Écoles des Mines
dans ces deux pays (59 au Brésil et 9 au Mexique selon la
carte du site Intermines).
Vous retrouverez en lisant leurs articles une grande diversi-
té de situations professionnelles et personnelles au travers
d’expériences toutes passionantes :
Bertrand Seurret et Louis Wyers ont vécu respectivement
au Mexique et au Brésil des expérience typiques d’expatriés
de trois ans, tandis que les autres ont choisi de s’installer
plus durablement, soit sous un statut d’entrepreneur/repre-
neur d’entreprise tel que Pierre d’Archemont, ou d’em-
ployé local comme James Miralves et Benjamin Gauthier.
Leurs secteurs d’activité constituent une mosaïque non
exaustive mais néanmoins représentative de la dynamique
de croissance de la région : des cosmétiques à l’industrie
automobile en passant par l’énergie, les services environne-
mentaux et la blanchisserie industrielle.
Installé moi-même à São Paulo depuis 1995, j’ajouterai
quelques observations personnelles en guise de conclusion.
Les opportunités pour les Ingénieurs des Écoles des Mines
sont les plus importantes de ces 30 dernières années dans la
région, spécialement au Brésil où il y a une forte présence
d’entreprises françaises, de grands projets d’infrastructures
en perspective (Coupe du Monde 2014, JO 2016) et une
Frédéric DONIER
(E85)
Associé fondateur
du cabinet de conseil
Crescendo,
Président
d’Intermines Brésil
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Je reviens un instant sur la conférence sur le Brésil du 24
novembre 2010 organisée par Intermines en collaboration
avec l’IHEAL et qui s’est tenue dans les locaux de la Maison
de l’Amérique Latine à Paris. Un grand merci au passage à
Jean-Yves Koch, Jean-François Macquin et à toute l’équipe
d’Intermines pour l’organisation impeccable de cette
réunion prestigieuse.
L’une des conclusions unanimes du débat que j’ai eu le pri-
vilège d’animer entre les intervenants est que le Brésil a
désormais atteint le statut de puissance économique du
XXIème siècle et ne doit plus être considéré comme l’éternel
pays du futur, appellation qui le poursuivait obstinément
Argentine
Brésil
Chili
Colombie
Mexique
Pérou
Vénézuela
40,7
195,0
17,1
46,3
111,0
29,5
29,0
310
1 574
162
229
875
127
337
14 561
10 514
14.341
8 936
13 628
8 638
12 201
+7,5%
+7,5%
+5,0%
+4,7%
+5,0%
+8,3%
-1,3%
Pays Population
(millions)
PIB 2009
(milliards
US$)
PIB/hab.
2009
(US$) PPA*
Croissance
2010 (FMI
octobre 10)
*exprimé en Parité de Pouvoir d´Achat
Source : Revue Capital – numéro hors série janvier 2011
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 37

4. pénurie annoncée d’ingénieurs locaux (un déficit de 150
000 ingénieurs d’ici 2012 selon la Confédération Nationale
de l’Industrie).
L’effort d’adaptation culturelle d’un Français en Amérique
Latine, même s’il ne doit pas être sous-estimé, est en
moyenne moins important que vers des destinations asia-
tiques.
L’espagnol (4ème langue mondiale) et le portugais (8ème) sont
parlés respectivement par 400 et 200 milions de personnes,
ce qui en fait les 2ème et 3ème langues occidentales après l’an-
glais mais devant le français.
À l’heure des rébellions populaires en Tunisie, en Egypte et
alors que la situation des libertés politiques reste bloquée
dans plusieurs pays du Moyen-Orient et d’Asie, il est rassu-
rant pour les entreprises investissant en Amérique Latine de
vérifier que la région a fait globalement de grands pas vers
une consolidation des valeurs démocratiques, à quelques
exceptions près, telles que Cuba ou le Vénézuela.
La dimension humaine et managériale d’un séjour en
Amérique Latine est une expérience inoubliable pour un
ingénieur français. La créativité, la flexibilité et l’envie de
progresser sans résistance au changement des latino-améri-
cains constituent de grandes sources d’enrichissement pour
nous autres, planificateurs cartésiens. À l’inverse la vision à
long terme, la rigueur et l’organisation seront des compé-
tences qui permettront à un ingénieur français d’apporter
une réelle valeur ajoutée aux équipes latino-américaines.
Revenus dans les sièges parisiens après un séjour en
Amérique Latine, les ingénieurs des Écoles des Mines font
fréquemment des carrières de très haut niveau, comme en
témoigne le CV des intervenants français de la conférence
du 24 novembre 2010. J’espère que ce dossier pourra
contribuer à faire naître de nouvelles vocations latino-amé-
ricaines parmi nos lecteurs. ●
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45238

5. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Le Brésil d’aujourd’hui
Parler du Brésil est devenu une banalité de nos jours.
Tout ou presque a été dit et écrit sur ce formidable pays.
Ses dimensions, ses contrastes sociaux et ethniques si bien
décrits par Levy Strauss, la joie de vivre de ses
habitants, sa musique qui depuis une trentaine
d’années s’entend aux quatre coins du monde, et
plus récemment, les gesticulations de son ancien
président star planétaire, le fameux Lula et ses
85% d’opinion positive après huit ans au pouvoir,
un record.
Cela étant dit, il n’y a pas que des bons côtés. La
violence urbaine et la criminalité existent vrai-
ment. Les statistiques restent effrayantes. La cor-
ruption est encore bien présente et la justice est
souvent conciliante envers les autorités.
L’éducation nationale ne joue pas un rôle d’ascen-
seur social. Les hommes politiques n’ont pas tous
la carrure d’hommes d’État. Loin de là... Il suffit
de s’intéresser à la composition de l’Assemblée Nationale
pour y découvrir que plusieurs anciens joueurs profession-
nels de football sont assis à côté d’un clown – Tiririca –
député le plus voté au Brésil. Enfin, que dire de plus si ce
n’est que le meilleur y côtoie le pire et que le bien joue en
permanence avec le mal… Pourtant, les transformations
réalisées durant les dix dernières années sont énormes.
Trois facteurs clefs expliquent cette rapide évolution :
• un accès au crédit pour la population, qui n’existe, de fait,
que depuis très peu de temps,
• une politique salariale, certes inflationniste, mais qui
donne du pouvoir d’achat aux bas salaires et dope la
consommation interne,
• une confiance de la classe dirigeante brésilienne, consti-
tuée d’entrepreneurs talentueux et préparés dans les
meilleures universités du monde.
Tout cela a permis de voir l’apparition de grandes sociétés,
puissantes sur le marché brésilien, qui ont décidé de jouer
sur l’échiquier planétaire avec succès. Ainsi, Petrobras,
Vale, Ambev, Weg et d’autres sont en train de rejoindre le
lot des plus grandes multinationales.
Côté évènements planétaires, cette audace a permis aux
Brésiliens de convaincre et de faire venir la Coupe du
Monde en 2014 suivie deux ans plus tard des Jeux
Olympiques à Rio.
Après la Chine qui a surpris le monde dans les années 2000,
c’est au Brésil d’étonner.
Le Brésil tel que je l’ai découvert
C’est en juillet 1984 que je débarque pour la pre-
mière fois à Rio après un vol passé à côté d’un fort
sympathique Brésilien, Dodô da Bahia, un chan-
teur compositeur qui deviendra par la suite un
grand ami et m’ouvrira les portes aux modes de
vie carioca.
Je venais de terminer mes études aux MINES
Paristech en route pour une période de 16 mois de
VSNA au consulat de France à Rio.
Je découvrais un contexte balnéaire aux reliefs
bien connus avec d’un côté le Pain de Sucre et de
l‘autre le Corcovado et entre les deux les Cariocas
qui aiment faire la fête et accueillent avec gentillesse les
étrangers.
Seize mois dans ces conditions passent très vite. Je trouvais
quand même le temps de rencontrer une extraordinaire
Brésilienne qui partait terminer ses études à Paris, et que
j’épousais trois ans plus tard.
Pour mémoire, 1984, c’est la fin de la dictature militaire au
Brésil. Elle aura duré vingt ans. Le retour à la démocratie se
fera de manière un peu chaotique avec un président élu,
Tancredo Neves, qui mourra le jour de sa prise de fonction.
Si la présence des militaires au pouvoir n’a jamais été com-
parable aux autres pays sud-américains, en revanche, l’héri-
tage laissé est le même avec une hyperinflation et une valse
folle des étiquettes.
Dans un tel contexte, il est curieux pour un Français de voir
des gens s’enrichir vite, sans rien faire ou presque si ce n‘est
choisir à quel taux d’intérêt placer leur argent. On com-
prend mieux pourquoi les Brésiliens sont si habiles sur le
marché financier.
Le retour en France
C’est à Grenoble, que je trouvais, début 86, mon premier
boulot chez Merlin Gerin, une formidable entreprise dans
laquelle je restais cinq ans avant de rejoindre Paris et
Pierre d´ARCHEMONT
(P81)
CEO Atmosfera
(leader du marché
brésilien de la
blanchisserie
industrielle)
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 39

6. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Alcatel, plus précisément la CEAC, fabricant d’accumula-
teurs. Quant à mon épouse, bien qu’ayant quelque peu souf-
fert du manque d’amabilité des Parisiens, elle avait fini par
bien s’intégrer et avait trouvé du travail au marketing chez
Xerox.
1993 est l’année de naissance de notre première fille,
Chloé, j’étais alors patron d’usine à Lille et je sentais bien
que le moment de traverser à nouveau l’Atlantique n’allait
pas tarder.
Le retour en Amérique du sud
C’est en 1995 que Noël Goutard et Valeo décidaient de
m’envoyer redresser une filiale en difficulté en Argentine.
Dire que l’Argentine n’est pas le Brésil est une évidence,
mais on s’en rend mieux compte sur place car ce pays est sur
bien des plans à l’opposé de son grand voisin. L’Argentin n’a
pas confiance dans l’avenir de son pays. Les étrangers non
plus. Mais comment le leur reprocher ?
Après des années de dictature militaire très dure, une
longue présidence théâtrale de Menem, puis celle du clan
Kirchner, les crises successives très marquées ont miné le
moral, laminé l’industrie locale, l’Argentine doit sa survie a
un secteur agricole dynamique. L’Argentine est aussi l’autre
pays du football avec le Brésil…
C’est en 1997 que je remets les pieds au Brésil à la tête
d’une filiale de Valeo. Me voilà à nouveau du bon côté de la
frontière d’où j’allais pouvoir participer de près à la rapide
transformation du Brésil.
Avec une inflation sous contrôle, mais avec une monnaie
surévaluée, la correction était inévitable. Le 13 janvier
1999, les compteurs s’affolent après la maxidévaluation du
réal. Et comme toujours les Brésiliens démontrent une
incroyable capacité à s’adapter. Sans jamais renoncer, ils
redressent petit à petit une situation compliquée et l’écono-
mie repart sur un cycle long de croissance avec une courte
parenthèse en 1999.
Valeo verra son chiffre d’affaires multiplié par cinq, ses pro-
fits beaucoup plus… Ses usines seront parmi les plus per-
formantes du groupe. C’est dire les progrès que les
Brésiliens sont capables de réaliser. Ils le doivent, avant tout
à une extraordinaire curiosité et une insoutenable volonté de
passer à l’action. La planification est peu soignée mais les
résultats sont là. Aux Brésiliens, maintenant de prouver
qu’ils seront durables. L’histoire du Brésil est faite de hauts
et bas accentués, il ne faut pas l’oublier...
Pour ma part, après treize ans à la tête de Valeo et détermi-
né à continuer au Brésil, j’ai pris la direction d’une société
brésilienne, Atmosfera : la plus grande blanchisserie
d’Amérique Latine avec 4000 personnes au service des
hôtels, des hôpitaux et de l’industrie. Un beau projet de
modernisation d’une entreprise détenue par un private equity
et une mission de lui trouver un partenaire, plutôt straté-
gique, et si possible français.
Car, bien qu’au Brésil depuis plusieurs années, le rayonne-
ment de la France au Brésil reste une de mes préoccupa-
tions. Recevoir tous les ans un ou plusieurs stagiaires des
Mines est encourageant car l’ingénieur français est apprécié
pour son raisonnement logique et s’entend bien avec le côté
pratique des Brésiliens. ●
La statue du Corcovado qui domine la baie de Rio de Janeiro
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45240

7. Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
L’industrie cosmétique brésilienne :
entre croissance et beauté
Sollicité pour parler de la croissance au Brésil et en
Amérique Latine, j’ai naturellement pensé au secteur
des cosmétiques. Celui-ci est en effet représentatif de la
croissance de la région, fortement poussée par la
demande intérieure. C’est aussi un domaine que
je connais, vu que l’industrie des fragrances et des
arômes, dans laquelle je travaille, est partielle-
ment dépendante de son développement.
Cet article décrira en particulier le cas du Brésil,
où la beauté tient une place à part et qui repré-
sente plus de la moitié des ventes de la région en
valeur. Tout d’abord, je me propose de revenir sur
le boom de la classe moyenne, principal moteur à
la croissance, et sur les perspectives qu’il génère.
Cependant, en présentant aussi les défis auxquels
les maisons de cosmétiques sont confrontées, je souhaite
montrer que cet essor profitera surtout aux entreprises les
mieux préparées et les plus innovantes.
Dans son ensemble, l’Amérique Latine a montré une bonne
résistance à la crise. De son côté, le secteur des cosmétiques
n’a pas simplement résisté, il a continué à produire une forte
croissance. Le Brésil est ainsi devenu le 3ème marché mondial
de cosmétiques et l’on prévoit qu’il dépassera bientôt le
Japon. Les évolutions de consommation d’achat sont aussi
marquantes : alors qu’en Europe et aux États-Unis les
consommateurs se sont rabattus vers les marques de distri-
buteurs et autres alternatives meilleur marché, en
Argentine, le haut de gamme a pris des parts de marché.
Comment expliquer ces bons résultats ? Principalement par
le développement de la classe moyenne. Selon le journal
Globo, 26,9 millions de brésiliens ont rejoint la catégorie
sociale C depuis 2003. Cette classe C, qui regroupe les
ménages dont le salaire est compris entre R$ 1.115 et R$ 4.807
par mois, représente désormais 91 millions de personnes.
L’augmentation du salaire minimum, une plus faible infla-
tion et un accès facilité au crédit ont par ailleurs stimulé la
consommation. Dans notre cas plus spécifiquement, les
études ont montré une corrélation directe entre l’augmenta-
tion du revenu disponible per capita et celle des dépenses en
cosmétiques (voir graphique ci-contre)
Enfin, la population de l’Amérique Latine est essentielle-
ment jeune : les moins de 25 ans représenteront environ
40% de la population en 2020. La jeune génération s’est
révélée une grande consommatrice de produits de beauté et
a aussi tiré les ventes vers le haut.
Ces évolutions sociales et démographiques expli-
quent les excellentes perspectives avancées par les
spécialistes : Euromonitor envisage pour le Brésil
une croissance en valeur absolue supérieure à cinq
milliards de dollars sur la période 2009-2014.
Dans la région, le Mexique et le Venezuela sont
aussi considérés comme des marchés à fort poten-
tiel, bien que la croissance de ces pays soit plus
particulièrement tirée par les produits de consom-
mation basiques.
Ces bonnes perspectives se traduisent par un
rebond de l’investissement étranger. À l’instar de LVMH
qui a acquis l’an dernier 70% de Sack’s, leader brésilien de
la distribution sélective de parfums et cosmétiques par
Internet, les majors du secteur affinent leur stratégie pour
gagner des parts de marché. Procter & Gamble, qui a fait de
l’extension de son portfolio de produits existants à de nou-
veaux marchés un axe stratégique, vient ainsi de lancer la
marque Olay au Brésil.
Les enjeux sont donc d’importance. Mais bien entendu, les
défis auxquels les entreprises du secteur auront à faire face
le sont aussi.
En premier lieu, la concurrence est très forte. Au Brésil,
alors que des centaines d’entreprises cherchent à se placer
sur ce marché en expansion, les dix plus importantes acca-
parent plus de 60% des parts de marché.
Toutes orientées vers la grande consommation, elles s’af-
frontent en mettant en œuvre des stratégies basées sur des
modèles de distribution différents. Le leader brésilien
Natura ou l’internationale Avon ont misé avec succès sur la
Benjamin GAUTHIER
(E00)
Consultant interne
chez Givaudan Brésil
Evolution Revenu/Dépenses dans les cosmétiques au Brésil
Copy right Euromonitor International
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 41

8. saient pas un mot de français ou d’anglais. Ainsi, par
concours de circonstances, je servais déjà d’interprète deux
mois après mon arrivée !
En outre, le Brésil porte cette image de peuple cosmopolite
et bigarré. Ce cliché résiste à l’épreuve des faits. Peut être
Brésilien qui le souhaite, quelle que soit la couleur de sa
peau ou son origine. Personnellement, j’avoue n’avoir
jamais connu comme ici la sensation «d’appartenir» à un
pays qui n’est pourtant pas le mien. Cette sensation de se
sentir chez soi ailleurs s’explique en
partie : d’un point de vue culturel, le
Brésil me semble en effet beaucoup
plus proche de la France que
l’Angleterre. Malgré la distance, il est
donc relativement facile de s’acclima-
ter. De plus, l’existence d’une classe
relativement aisée et éduquée, dont le
mode de vie et les valeurs sont finale-
ment assez similaires de ceux que l’on
peut avoir à Paris, permet par ailleurs
de ne pas vivre dans un microcosme
d’expatriés mais au contraire de se
fondre dans la vie locale.
D’un point de vue professionnel,
croissance aidant, les opportunités
existent. Cependant, partir sans tra-
vail et sans visa tiendrait de la gageure.
Le Brésil pratiquant le principe de
réciprocité, il est tout aussi difficile
pour un Brésilien de trouver un tra-
vail en France que pour un Français de trouver un travail au
Brésil. De plus, les études supérieures étant d’un relative-
ment bon niveau, les entreprises tendent naturellement à
embaucher localement. Si l’on travaille dans un grand grou-
pe, il faut donc montrer son intérêt pour une expérience à
l’étranger afin d’avoir l’occasion de partir. C’est bien connu,
la chance sourit aux audacieux.
Que l’on soit envoyé ici par une entreprise ou que l’on vien-
ne pour monter une activité, une bonne connaissance des
particularités locales est par ailleurs essentielle pour réussir.
La taille du pays, la qualité de l’infrastructure, les hautes
taxes d’importation ne sont que quelques éléments parmi
d’autres à considérer. De plus, par son dynamisme, le mar-
ché passe encore par de nombreuses transformations qu’il
faut savoir appréhender et qui obligent à se remettre en
cause continuellement.
En définitive, celui qui souhaite s’installer ici a les
meilleures raisons du monde de l’envisager mais doit consi-
dérer ce projet avec sérieux. Au travers de ce bref retour
d’expérience, j’espère en tout cas avoir stimulé votre envie
d’en savoir davantage sur le Brésil et sur l’Amérique Latine.●
vente directe. Natura, qui vient de dépasser le million de
représentants, peut compter sur un réseau puissant et effi-
cace pour atteindre le consommateur final. De son coté,
O Boticario, autre brésilien qui fait partie du top 10, s’ap-
puie lui sur la plus grande chaîne de franchises de cosmé-
tiques du monde. Enfin les ventes en supermarchés qui
représentent le 3ème grand mode de distribution permettent
à des sociétés comme Unilever et P&G de se positionner.
Dans cet univers très concurrentiel, la croissance exception-
nelle de l’entreprise Jequiti (+163%
de croissance brute annuelle entre
2007 et 2010) atteste du dynamis-
me du marché. S’appuyant sur ses
liens avec une chaîne de télévision,
elle révèle par ailleurs l’importance
du marketing et de la publicité dans
les stratégies de conquête du
consommateur. Les ventes de
Pantene n’ont d’ailleurs décollé
qu’avec l’arrivée de Gisele Bündchen
comme égérie de la marque.
Enfin, l’innovation reste bien évi-
demment un facteur clé de crois-
sance. À titre d’exemple, 70% des
ventes de Natura sont composées
de produits qui ont été lancés dans
les trois dernières années. La capa-
cité d’une entreprise à développer
de nouveaux produits, à maîtriser
leur lancement et leur cycle de vie
est donc essentielle. Malgré un contexte de pression sur
les prix, les investissements doivent donc rester soutenus.
En conclusion, on assiste ici à un réel décollage de la classe
moyenne, ce qui est un évènement historique : longtemps,
le développement économique sud-américain n’a profité
qu’aux plus riches. Bien entendu, de nombreux challenges
restent à relever, tant pour pérenniser cette croissance qu’en
bénéficier. Tout porte à croire cependant que le jeu en vaut
la chandelle !
Pour ma part, je ne regrette pas d’avoir emménagé à São
Paulo. Capitale financière et industrielle du continent, elle
évoque le dynamisme de tout un peuple. Car c’est bien cette
énergie, cette joie de vivre qui m’ont frappés à mon arrivée,
et qui rendent l’expérience brésilienne si magique.
Pays d’immigrés par excellence, l’accueil reçu est celui que
seuls ceux qui ont déjà émigré savent donner. Cette sollici-
tude inattendue est accompagnée d’une réelle volonté d’ai-
der l’autre. Bien que ne parlant pas un mot de portugais à
mon arrivée, me faire comprendre a rarement été un pro-
blème, quand bien même mes interlocuteurs ne connais-
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Gisele Bündchen, top model, symbole de la beauté brésilienne
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45242

9. Eau, assainissement et déchets :
les nouveaux défis de l’environnement au Brésil
Reflets du dynamisme, de la croissance et de la fierté du
Brésil, les marchés des services à l’environnement sem-
blent (enfin) partis pour se développer à un rythme supé-
rieur aux +7% du PIB, ne serait-ce que pour
résorber les passifs environnementaux accumulés
au fil des années de croissance «sauvage».
Lois et réglementation,
entre maturité et utopie
On peut considérer que le Brésil dispose aujour-
d’hui d’un arsenal législatif et réglementaire com-
plet en matière de gestion de l’eau et des déchets.
Après un départ sur de bonnes bases dans les
années 70 qui ont vu la création des Compagnies
Publiques des Eaux dans chacun des États de la
Fédération, il aura fallu attendre la fin des années
2000 pour disposer d’une architecture moderne permettant
de planifier, organiser et financer les infrastructures indis-
pensables pour combler l’énorme retard accumulé au fil des
crises économiques et politiques.
Commençons par la loi 11.445 de 2007 sur l’assainissement
qui englobe eau, assainissement, eaux pluviales, ainsi que
les déchets. Cette loi est essentiellement perçue aujourd’hui
comme celle devant conduire à la généralisation de la col-
lecte et du traitement des eaux usées.
Autre loi fondamentale : la Politique Nationale de Gestion
des Déchets, L 12.305, de 2010, assez comparable à nos lois
sur les déchets. Elle définit notamment le principe du pol-
lueur-payeur (centré ici sur la définition des responsabilités
en matière de gestion de certains déchets, notamment les
emballages), la hiérarchie du traitement (réduction, recycla-
ge, valorisation et décharge), ainsi que le déchet ultime
(celui qui ne peut plus être valorisé). Elle présente en outre
une composante sociale très forte en ce qu’elle dispose que
le recyclage doit être préférentiellement confié aux coopéra-
tives de «catadores», ces chineurs des rues et des décharges,
avec pour objectif d’«inclure» ces personnes dans le monde
du travail.
Il conviendrait de citer également la L11.079 de 2004 sur
les PPP (partenariats public-privé) qui permet au «privé»
de financer les infrastructures en se rémunérant sur le tarif
du service rendu, et ce, avec des délais pouvant atteindre 35
ans. Enfin la L 11.107 de 2005 sur les «Consortiums Publics»,
proche de nos lois sur l’intercommunalité, qui permet à des
pouvoirs concédants puissants de financer, directement ou
par les PPP, des infrastructures complexes.
Maturité donc (la France des années 90), mais
utopie pour repousser les ajustements tarifaires
inévitables… Le recyclage se trouve par exemple
paré de toutes les vertus sociales et économiques.
Les ressources générées sont réputées financer, et
les politiques sociales en faveur des plus démunis
et les politiques de gestion des déchets.
Nombreux sont les élus et les faiseurs d’opinion
qui clament que la valorisation énergétique va
diminuer le coût de traitement des déchets (alors
qu’aujourd’hui, la meilleure décharge coûte 25
euros/t seulement).
Infrastructures, le déf du financement
Des décennies de vide réglementaire et d’incurie ont
conduit à un déficit abyssal en matière d’équipements. On
considère par exemple que pour atteindre en 20 ans la géné-
ralisation de l’accès à l’eau potable et aux égouts traités, il
faudra investir quatre milliards d’euros par an, soit 0.5% du
PIB.
93% de l’eau distribuée est traitée, mais 55% seulement des
villes collectent les égouts, et 28% à peine disposent d’une
station d’épuration.
Pour les déchets, on relève que 88% des déchets ménagers
étaient collectés en 2008, mais seulement 55% bénéfi-
ciaient d’une destination correcte en centre de stockage. 40
à 50% des déchets brésiliens finissent donc dans des
décharges plus ou moins sauvages que la nouvelle loi pré-
voit d’interdire dans un délai de quatre ans.
Considérant seulement les métropoles régionales où les
décharges actuelles vont arriver rapidement à saturation
(Sao Paulo produit par exemple 12 000 tonnes/jour de
déchets ménagers), l’incinération va naturellement devenir
compétitive grâce à l’économie sur le transport jusqu’à des
sites toujours plus éloignés. Ainsi, on peut raisonnablement
tabler sur dix usines de 500 000 tonnes/an dans un délai de
5 à 15 ans.
James MIRALVES (E79)
ex PDG Veolia Serviços
Ambientais/ Chargé de
Mission Déchets chez
FOZ DO BRASIL
(Groupe Odebrecht)
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 43

10. Au-delà des montants, considérables, un autre défi est celui
du coût de l’argent. Durablement marqué par des périodes
d’hyperinflation pas si anciennes, le Brésil limite violem-
ment le crédit à la consommation avec un taux de base
interbancaire, le SELIC, très élevé (11,0% pour le premier
trimestre 2011). Seules les banques publiques d’aide au
développement, Caixa et BNDES, parviennent à pratiquer
des taux un peu plus raisonnables (de l’ordre de 9% tout de
même), mais leurs ressources ne seront pas à la hauteur de
ces enjeux. Le défi politique du Brésil dans ce domaine sera
de permettre aux banques privées de financer les infrastruc-
tures en réseaux à des taux abordables…
Certes, leurs filiales d’ingénierie restent présentes
(Degrémont et Veolia Water Systems) mais les principaux
actifs et participations dans les services ont été revendus au
cours de ces dernières années (Suez-Vega à Solvi, Veolia-
Sanepar à Andrade Gutierrez et Veolia-Sarp Industries à
Estre).
Quelques éléments d’explication (qui n’engagent que l’au-
teur !) : les Français sont arrivés trop tôt dans les années 90
alors que les marchés n’étaient pas matures et l’absence
récurrente de croissance (et non de résultats !) a généré des
frustrations que la crise de la dette a permis de solder ;
endettés, nos grands groupes auraient eu de toutes façons du
mal à suivre ; enfin, un sentiment perçu comme une injus-
tice par les expatriés : il semble bien que les états-majors
français aient été plus attirés par l’Asie que par l’Amérique
Latine ces dernières années.
Est-ce pour mieux revenir bientôt ? Il ne m’appartient pas
de répondre, mais il est sûr que le coût sera élevé.
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Marché, la consolidation
Les marchés de l’environnement seront rapidement dominés
par les entreprises qui auront les moyens d’investir lourde-
ment dans les infrastructures. Aujourd’hui se détachent
quatre compagnies d’État devenues des SEM efficaces
(Sabesp pour São Paulo, Copasa pour Minas Gerais, Sanepar
pour le Paraná et Cedae pour Rio), les divisions environne-
ment des leaders du TP (Foz do Brasil pour Odebrecht,
Águas do Brasil pour Queiroz Galvão, Cavo pour Camargo
Correa, CAB pour Galvão) ainsi que quelques indépendants
(Estre et Solvi).
Il ne fait aucun doute que le mouvement de concentration
va se poursuivre, dicté par les besoins de financement et les
impératifs de bonne gouvernance qui accompagnent la par-
ticipation d’investisseurs professionnels. La corruption
endémique de ces métiers va naturellement s’estomper,
aidée en cela par un arsenal juridique impitoyable.
Et nos leaders français ?
Paradoxalement, sur des marchés de service où la France a
démontré son savoir-faire, nos deux leaders mondiaux, Suez
et Veolia, sont absents des tablettes !
Quelques réflexions plus personnelles
Est-il bien raisonnable de larguer les amarres profession-
nelles avec la France à 50 ans ?
Indépendamment des circonstances liées à la vente de
Veolia, la réponse à cette question éclaire ce que je retiens
d’essentiel du Brésil : ici, la question ne se pose en ces
termes (d’âge, de risque, de fonction).
Il existe un marché qui requiert mon expertise et offre des
opportunités : donc cela vaut la peine de tenter !
Ce que le Brésil nous apprend est l’optimisme.
Ce qu’il lui manque aujourd’hui, ce sont des ingénieurs
généralistes. Deux décennies de crise ont détourné les
jeunes de ces formations, on ne trouve pas d’ingénieurs
séniors ; quant aux jeunes qui ont les moyens (autre problè-
me brésilien, mais ce n’est pas le sujet ici), ils partent
apprendre la finance aux USA. ●
Depotoir d’ordures, Brésil 2010
Première station privée de traitement d’eau potable exploitée
par Foz do Brasil à Limeira (Etat de São Paulo)
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45244

11. Un petit éclairage sur le Mexique aujourd’hui
Les Mexicains ne sont PAS stressés, en tout cas ne se sou-
cient pas du lendemain ni des conséquences des évènements
et ne jalousent pas les voisins… ils sont donc plus H-E-U-
R-E-U-X ! Ce point, difficile à quantifier a été
illustré en 2006 par une étude qui croisait une
enquête de perception de la satisfaction des habi-
tants de leur propre sort avec le PIB par habitant
au sein de l’OCDE. Le coefficient de corrélation
semble faible… mais les positions respectives de
la France et du Mexique sont bien contrastées.
Enfin, le Mexique est un pays chaleureux où cha-
cun est heureux de rencontrer ses amis, de faire la
fête et de manger avec eux en toutes circons-
tances. C’est également vrai dans le travail où le
relationnel est primordial et où les connaissances
bien placées sont indispensables pour réussir une
affaire… ou se sortir d’une situation juridique
difficile. Elles sont toutefois ardues à construire pour un
nouvel entrant à moins de bénéficier d’une introduction via
un lobby existant grâce à ses origines ou des connaissances
antérieures.
Une économie de marché inscrite
sur une toile socialiste !
Un autre aspect important de la compréhension du Mexique
est son système politique et législatif. Celui-ci, issu de la
révolution de 1910 est une démocratie que l’on peut quali-
fier de «socialiste» avec un parti (Parti Révolutionnaire
Institutionnel créé dans les années 20) qui conserva le pou-
Après trois années passées au Mexique pour le compte de
Gaz de France puis GDF Suez, ce témoignage sur la
situation du pays se place à mi-chemin entre le «rapport
d’étonnement» que l’on rédige après quelques
mois dans un pays et l’avis d’expert que pour-
raient donner des Français expatriés depuis 15 ou
20 ans, comme j’ai pu en rencontrer quelques-uns.
Il sera peut-être aussi une peu décalé parce que le
centre de notre vie était «en province», à Mérida,
dans la Péninsule du Yucatan, capitale de l’État
du même nom, à 1500 km de la forte présence
française (supposée de plus de 15000 personnes)
de la ville de Mexico. De fait la Directrice de
l’Alliance Française de Mérida et notre famille
étions les seuls «expat» de la ville, tous les autres
Français sur place étaient installés, beaucoup
ayant fondé une famille «mixte».
Quelques éléments de contexte
et de culture
On ne peut pas parler du Mexique, de son économie et de
son activité industrielle sans rappeler quelques éléments de
compréhension essentiels des Mexicains.
Entre les Néo-européens de quelques pays d’Amérique
Latine (Argentine par exemple) et les pays indiens (comme
la Bolivie), le Mexique est le pays du mélange : 80% de
métis incluant outre les origines espagnoles et indiennes
(Aztèques, Mayas, Zapotèques, Mixtèques, etc.), d’autres
Européens (dont quelques Français, restes de l’armée de
Napoléon III ou immigrés comme les célèbres
«Barcelonett» arrivés en groupe à la fin du XIXème siècle),
des Asiatiques en petit nombre et des Libanais très présents
dans l’économie du pays. Le pays compte 63 langues offi-
cielles reconnues en plus de l’espagnol et on y est assez
accueillant envers les étrangers.
Parmi eux, les moins bien perçus mais indispensables pour
la vie du pays sont les Américains («Le Mexique, si loin de
Dieu et si près des États-Unis» dira le dictateur mexicain
Porfirio Diaz à la fin du XIXème siècle…) qui font quoi
qu’on puisse en dire la pluie et le beau temps, achetant le
pétrole, revendant l’essence (peu de raffineries fonction-
nelles dans le pays) fournissant des moyens de lutte contre
les cartels et surtout beaucoup d’emplois manufacturiers
pour alimenter à moindre coût leur industrie.
Bertrand SEURRET
(P86)
GRTgaz
- Centre d’ingénierie -
Chef de Département,
en charge de l’ingénierie
régionale.
Source : OCDE
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 45

12. voir durant 70 ans avant de le perdre pour la première fois
lors des élections présidentielles de 2000.
Les tendances sont fortement corporatistes et incluent à la
fois des lois protectrices des individus (salaire minimum :
environ 3,5e par jour !, participation de 10% des bénéfices,
indemnités légales de licenciement, congés payés, système
de santé gratuit etc.), des syndicats très puissants et riches
mais aussi des organisations originales comme les «ejidos»,
domaines agricoles repris aux riches propriétaires durant la
révolution et proches dans leur conception du sovkhoze
soviétique. Ils sont très fréquents dans le pays et indivi-
sibles. Pour les métiers de réseaux comme le transport de
l’énergie (lignes, canalisations), traverser ces zones pose des
problèmes tout à fait particuliers qui ne peuvent se régler
qu’avec une connaissance très fine du contexte.
On ne peut oublier bien sûr le côté tatillon et paperassier
d’une administration dans laquelle les employés sont très
surveillés et doivent pourvoir justifier lors d’audits ou de
contrôles chaque déci-
sion ou courrier
envoyé obligeant
entreprises et particu-
liers à présenter les
preuves de toute auto-
risation, approbation,
dérogation, sans limi-
te dans le temps à
l’appui de toute
demande ultérieure !
Enfin il est évident
que le Mexique est un
pays voué tout entier à
l’économie de marché
et même à un capita-
lisme débridé qui
oppose ses réponses et
contreparties aux élé-
ments structurels
socialistes ! On peut
noter en vrac : le tra-
vail non déclaré extrê-
mement important,
les entreprises de
régie de main d’œuvre
qui contournent la loi
sur la distribution des
bénéfices, le taux
extrêmement faible
derecouvrement de
l’impôt, etc. Suivant
les années l’homme le plus riche du monde est américain
(Bill Gates)… ou mexicain (Carlos Slim) !
Une honnête résistance face à la crise
de 2008/2009
Le lien avec les États-Unis aurait pu laisser penser à une
catastrophe mexicaine : les faillites bancaires et le quasi-
naufrage des grandes compagnies automobiles de l’autre
côté du Rio Grande semblaient sonner le glas de l’économie
du voisin moins fortuné.
Toutefois le constat est assez différent de ces prévisions pes-
simistes : les industries manufacturières ont courbé la tête
et laissé passer l’orage et après une faiblesse initiale le pesos
(MXP) s’est bien tenu face au dollar. À quoi doit-on ce
résultat somme toute assez satisfaisant ? Il faut probable-
ment regarder quels sont les piliers de l’économie mexicaine.
Tout d’abord le pétrole (6ème producteur mondial). Même si
des interrogations fortes pèsent sur l’avenir de la production
aujourd’hui, il représente et a représenté une source de reve-
nu pour le pays fiable et extrêmement importante, y compris
durant la crise. Il faut garder en tête que PEMEX, la compa-
gnie nationale… n’est pas une compagnie nationale mais la
façade de l’administration mexicaine du pétrole (ses employés
sont tous fonctionnaires). Le revenu de la vente du pétrole est
donc directement injecté dans les caisses de l’État.
Le tourisme ensuite, malgré une baisse due plus à la grippe
H1N1 qu’à la crise elle-même, est resté important.
L’industrie manufacturière, bien que travaillant essentielle-
ment pour le voisin américain s’est maintenue en vie mal-
gré la baisse de la consommation tant il est vrai que le
Mexique est LE lieu de production bas coût des USA. Le
secteur automobile par exemple, emblématique de la crise
récente, a bénéficié du positionnement du pays comme lieu
de production des modèles bas de gamme, plus petits et
moins consommateurs de carburant, le segment qui a le
mieux résisté. Il n’a perdu quasiment aucun lieu de produc-
tion (seulement du chômage technique durant quelques
mois en 2009) alors que de nombreuses usines produisant le
haut de gamme (USA) ou le niveau moyen supérieur
(Canada) ont disparu.
Enfin une autre source de revenu s’est maintenue vaille que
vaille : les «remesas» c’est-à-dire l’argent envoyé par les
mexicains émigrés aux États-Unis à leur famille. Ces trans-
ferts ont bien entendu baissé mais cela a été compensé dans
un premier temps par la baisse du pesos face au dollar. Ils se
stabilisent maintenant en fin de crise et représentaient encore
en 2009, au plus fort de la crise, 21 milliards de dollars
directement injectés dans l’économie mexicaine via la
consommation des familles.Source : Wikipedia
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Estados Unidos mexicanos (es)
États unis mexicains (fr)
Langues officielles
Espagnol (de facto) et 62 langues indigènes
ont la même valeur dans tout le territoire mexi-
cain
Capitale : Mexico - 19°03’N 99°22’W
Plus grande ville : Mexico
Forme de l’État
République fédérale
Président : Felipe Calderón Hinojosa
Sec. du Gouvernement : Francisco Blake Mora
Superficie Classé 13e
Totale : 1 972 550 km2
Eau (%) : 2,5
Polulation Classé 11e
Totale (2010) : 112 322 757 hab
Densité : 57 hab/km2
Indépendance de l’Espagne
Déclarée : 16 septembre 1810
Fin de la guerre d’indépendance :
27 septembre 1821
Gentilé : Mexicain, Mexicaine
IDH (2009)
0,854 (élevé) (53°3)
Monnaie : Peso mexicain ($) (MXP)
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45246

13. Au final, la croissance est repartie, comme le montrent les
deux graphiques ci-dessous, tirée à la baisse comme à la
hausse par les exportations et l’économie américaine.
Et maintenant ?
L’évolution politique reste incertaine même si l’éviction
assumée en 2000 du PRI après 70 ans de pouvoir ininter-
rompu a montré la capacité d’alternance politique du pays.
On s’attend à un retour aux affaires de ce parti lors des pro-
chaines élections présidentielles de 2012. Sera-t-il en mesu-
re de répondre aux nouveaux défis du pays ? Ce n’est pas une
certitude !
En effet le Mexique est confronté aujourd’hui à une liste de
grands défis dont le moindre n’est pas la criminalité orga-
nisée qui dans certaines régions (notamment au nord) est
devenue quasiment incontrôlable et gangrène les autorités
politiques jusqu’au plus haut niveau des États de la
Fédération sinon de l’État Fédéral lui-même…
La pauvreté également reste une donnée de base d’une gran-
de partie de la population malgré une classe moyenne réel-
Source : Asociación Mexicana de Gas Natural
Ssource : site Internet de la Comisión de Regulación de Energía Mexicaine
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
le et assez solide. Il ya en effet quelques régions où des
populations sont à la limite de l’autosuffisance et si la cou-
verture santé est gratuite et les médecins de bon niveau, les
moyens restent désespérément limités.
Pour traiter ces problèmes il faut des moyens et la grande
inconnue encore aujourd’hui est l’avenir du pétrole et dans
une moindre mesure du gaz. Ces ressources restent le reve-
nu principal du pays au travers de PEMEX seul titulaire des
permis et droits d’exploitation depuis la nationalisation de
1936 par le président Lazaro Cardenas.
Or les réserves baissent et le champ de Cantarell qui assure
la plus grande partie de la production depuis plus de 30 ans
est maintenant en forte décroissance.
La solution technique exige l’exploitation de gisements off-
shore en eaux profondes qui suppose de lourds investisse-
ments en technologie et en équipements, que l’état mexicain
ne peut assumer seul. Ceci pose un problème politique car,
depuis la nationalisation, la propriété du pétrole par le
peuple mexicain est inscrite dans la constitution. Ce système
qui a garanti une certaine prospérité au Mexique au XXème
siècle (il n’a pas, comme d’autres pays d’Amérique Latine,
alimenté les caisses des grandes compagnies pétrolières
depuis les années 30) devient maintenant un obstacle car
revenir sur ces dispositions pour permettre l’investissement
étranger, source de technologie et de moyens, serait vécu
dans le pays comme une trahison de la part des autorités
politiques et aucun parti n’a encore osé prendre ouvertement
une telle position.
Trouver une solution à la fois financière et politique pour
maintenir la production voire la développer sera donc le pre-
mier défi des autorités qui accéderont au pouvoir dans les
années qui viennent et ne sera que le premier pas pour faire
entrer le pays dans le XXIème siècle avec toute sa population
et pas seulement une classe privilégiée qui gouvernerait en
façade et composerait en sous main avec des cartels mafieux
tout puissants.
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 47

14. Travailler au Mexique ?
Premier élé-
ment, les
mineurs y sont
très peu nom-
breux : sept
recensés dans
l ’ a n n u a i r e
dont votre ser-
viteur, main-
tenant retour-
né en France!
C’est un peu
étonnant de
prime abord
car le Mexique
reste un pays
important économiquement avec une forte dynamique et
des liens économiques puissants avec les États-Unis et
l’Europe. Toutefois on constate rapidement que la présence
française y est de fait relativement faible en termes indus-
triel ou commercial : GDF Suez fait un peu figure d’excep-
tion (transport et distributions publiques de gaz, trois cen-
trales électriques et de nombreux contrats dans les déchets
et l’eau). Renault et Peugeot sont présents mais ont du mal
à s’imposer face aux marques américaines, Carrefour, bien
implanté à l’époque, à quitté le Mexique en 2000 et les
avions d’Aeromexico ou de Mexicana sont Boeing ou
Embraer !
Du point de vue culturel, travailler au Mexique est plutôt
agréable car le stress est très nettement plus faible qu’en
France au pays de «ahorita» (un petit peu maintenant) ! Au
point de devoir être vigilant à ne pas se laisser «tropicali-
ser»… Les Mexicains sont très présents en temps sur leur
lieu de travail mais planifient peu et compensent en restant
tard. Il est souvent facile de trouver un rendez-vous dans la
semaine, même avec un dirigeant de bon niveau. Ils n’ai-
ment pas perdre la face, ni en négociation ni dans la relation
quotidienne et faire des reproches, mêmes constructifs,
demande du doigté pour ne pas se heurter à un mur silen-
cieux et imperméable. Comme mentionné plus haut il vaut
mieux en affaire être introduit et le choix de son conseil
juridique est une condition critique de la réussite.
Enfin ils ont le culte de la «satisfaction du chef» à un point
inimaginable en France, au point d’exiger beaucoup de vigi-
lance d’un expatrié récent car il a peu de chances d’être cor-
rigé s’il donne une instruction incorrecte ou même contre
productive ou aberrante. Par ailleurs cela implique un
contrôle très poussé du travail fourni car rien n’est jamais en
retard ni oublié vu des collaborateurs. Là où un Français
«biaisera» (c’est en cours, on y travaille) un Mexicain ira
directement à «c’est fait», ce qui impose de bien doser la
confiance que l’on donne.
En conclusion, un management à maîtriser dans un contex-
te de travail et relationnel riche et plutôt agréable au quo-
tidien, au pays des Aztèques et des Mayas ce qui fourni un
inépuisable réservoir de lieux de visites pour les week-ends
et les vacances, même si après quelques années les enfants
d’expatriés se lassent des pyramides ! ●
Photo d’une affiche, Les états en vert sont ceux où
GDF SUEZ est présent
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45248

15. La globalisation d’un groupe automobile
vue du Brésil et d’Amérique Latine
Le chemin de PSA vers un statut de
«Groupe Global»
C’est un fait : la présence volumique sur les mar-
chés internationaux est un vecteur de croissance
qu’il est désormais difficile d’ignorer lorsque l’on
est un grand groupe industriel européen.
Logiquement, le Groupe PSA a souhaité depuis
plusieurs années développer sa présence hors
d’Europe, sur des marchés nettement plus dyna-
miques que ceux du Vieux Continent (par
exemple : le Brésil est devenu en 2010 le 4ème mar-
ché automobile mondial, devant l’Allemagne !)
En 2007, PSA a franchi une étape importante
dans sa mutation de l’état de «constructeur fran-
çais ayant une présence à l’international», à celui
de véritable «groupe global» : il a créé des unités
d’affaires pour ses deux zones de développement
prioritaires, l’Amérique Latine et la Chine.
Dans ce contexte, il m’a été proposé fin 2008 de m’installer
à Rio de Janeiro afin de participer à la création d’un «siège
PSA Amérique Latine». Ayant moi-même démarré un an
auparavant un poste à Paris de responsable commercial et
logistique sur l’Amérique Latine pour la marque Peugeot,
ma mission était de transférer mon service à Rio, de recru-
ter pour cela une équipe de Brésiliens, d’assurer le transfert
des compétences depuis la France, et bien sûr de gérer au
mieux les problématiques de mobilité des collaborateurs
français. Tout cela devait être fait sans créer de perturba-
tions sur une machine commerciale et logistique très opéra-
tionnelle, le tout en pleine crise mondiale et dans un
contexte d’euro survalorisé ! Complexe mais passionnante
mission.
Les impacts d’une nouvelle organisation brésilienne
Une telle transition avait beau être difficile à mener, elle a
démontré sa capacité à donner un réel élan nou-
veau à l’activité, avec un effet de montée en puis-
sance progressive.
Le transfert du côté le plus opérationnel de l’acti-
vité (les commandes et expéditions des voitures)
n’a pas entraîné d’impact visible et immédiat sur
le client, car il s’agit là essentiellement d’appli-
quer un procès, ce qui est fait de la même façon
au Brésil ou en France. L’intérêt du transfert de la
partie opérationnelle était essentiellement écono-
mique (avec des coûts de structure inférieurs) et
pratique (moins de décalage horaire donc plus de
réactivité sur un certain nombre de dossiers).
Le transfert des activités support (marketing, ges-
tion économique, qualité, RH), en revanche, a
entraîné quelques inflexions
progressives. Grâce à une
meilleure compréhension
du client, la stratégie de
positionnement de marque
a évolué, ainsi que la
gamme des produits, les
prix ; les collaborateurs
brésiliens ont imprimé peu
à peu leur marque dans
l’orientation donnée à l’ac-
tivité, et dans les process.
L’impact du transfert de
l’ensemble de la chaîne de
décision (avec un patron
Amérique Latine désormais directement rattaché au PDG)
a été plus tardif à ressentir, pour la simple raison qu’une
décision stratégique de haut niveau est souvent suivie d’ef-
fets avec un délai d’au moins deux ou trois ans dans l’in-
dustrie automobile. Cependant, des signes de profonds
changements ont commencé à se faire sentir, et je suis
convaincu qu’un directeur Amérique Latine localisé au
Brésil, entouré de l’ensemble de ses équipes et de ses métiers
(commerce, marketing, industrie, R&D, finances, etc.), est
dans des conditions optimales pour prendre les meilleures
Louis WYERS
(P00)
Depuis fin 2010 :
PSA / Direction des
Programmes
(Vélizy, France),
Responsable des
études de stratégie
pour les programmes
moyen-haut de gamme
Quelques jalons de son parcours
2007-2010 : PSA / Direction du Commerce Amérique Latine (Rio de Janeiro,
Brésil)
Responsable de Peugeot pour l’Amérique Latine hors
Brésil/Argentine / CA = 150Me
2005-2007 : PSA / Direction Industrielle (Poissy, France)
Responsable du pilotage économique des usines internationales de
PSA
2004 : PSA / Centre de Production de Porto Real (Brésil)
VIE en méthodes d’organisation de la ligne et de management des
équipes
Le siège de PSA Amérique Latine, dans le
quartier de Botafogo à Rio de Janeiro.
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 452 49

16. décisions. Par ailleurs, la motivation des équipes est bien
supérieure lorsque les instances de décision leur sont géo-
graphiquement proches. Ma conviction personnelle est que
l’évolution de PSA en Amérique Latine dans les prochaines
années en témoignera.
Nous nous sommes cependant rendu compte qu’il existait
un certain nombre de conditions au bon fonctionnement
d’une telle organisation en unité d’affaire localisée, condi-
tions dont l’importance ne doit pas être négligée.
Une «business unit» régionale ne doit pas couper les ponts
avec sa maison mère, sous peine de ne pas bénéficier de l’ex-
pertise métier qui s’y trouve, ou de faire des choix contraires
aux orientations globales. Toute la difficulté réside dans
l’équilibre à trouver entre une bonne compréhension et
adaptation à des problématiques locales, sans toutefois aller
à l’encontre d’une stratégie worldwide qu’un groupe auto-
mobile se doit d’avoir pour gagner en efficacité, compétiti-
vité, et visibilité. Cet équilibre suppose des organisations
matricielles qui sont loin d’être faciles à mettre en œuvre, et
il est vrai que les organigrammes peuvent manquer de lisi-
bilité.
Trouver les points de rencontre entre une stratégie
mondiale, et des problématiques locales
PSA dispose pour l’Amérique Latine d’une base industriel-
le au Brésil et en Argentine, dont la structure de coût évo-
lue principalement en fonction du real brésilien (le tissu de
fournisseurs est majoritairement implanté au Brésil), et
importe également des véhicules d’Europe, dont le coût de
production est en euros.
Dans la conjoncture récente où à la fois l’euro et plus enco-
re le real sont devenus très forts, une question centrale s’est
posée à nous : comment rentabiliser une activité dans des
pays dont les économies sont «dollarisées» (pour simplifier,
c’est le cas en Amérique Latine de tous les pays hors Brésil
et Argentine), lorsque l’on se source dans des pays à mon-
naie forte ?
Jusqu’en 2007, le management de l’Amérique Latine
depuis Paris ne facilitait pas l’analyse et le traitement de
cette question fondamentale.
Un des partis pris du Groupe PSA est de chercher à donner
plus de valeur et d’image à ses marques, sans chercher à s’at-
taquer au «low cost». Étant sur place avec nos équipes, nous
avons senti la possibilité d’exploiter dans les pays «dollari-
sés» cette orientation en la poussant plus loin encore, dans
l’objectif d’améliorer la rentabilité de l’activité. Nous avons
donc décidé que la marque Peugeot devrait prendre le che-
min vers un positionnement plus Premium, viser l’amélio-
ration de son pricing power et par conséquent de ses marges,
quitte à mettre clairement en deuxième priorité les objectifs
de parts de marché.
Un positionnement Premium ne se déclare pas, bien enten-
du, du jour au lendemain. Il y a un capital image de
marque, notamment au Chili où Peugeot a une présence
commerciale et une image fortes depuis plus de 40 ans,
qu’il fallait savoir exploiter. Il y a une image générale de la
France associée au style et au raffinement, dont il fallait éga-
lement tirer profit pour rendre crédible un positionnement
élevé de Peugeot. Pour cela nous avons par exemple fait des
séries spéciales en co-branding avec des marques à forte
image, et des événements très ciblés sur une clientèle VIP,
dans l’objectif de créer un buzz favorable au positionnement
visé.
Pour avoir des produits à la pointe des pratiques des mar-
chés locaux, nous avons fait le choix d’exploiter les gammes
de produits européennes plutôt que celles du Brésil et de
l’Argentine comme auparavant, de supprimer les niveaux de
finition inférieurs, et de ne plus jouer la carte du meilleur
prix (sans toutefois se déconnecter des réalités du marché).
Enfin, une orien-
tation Premium
n’était possible
qu’avec un réseau
de distribution
partageant cette
o r i e n t a t i o n ,
impliqué et moti-
vé, fortement
incité à l’amélio-
ration de la qualité
de service au
client et accompagné de près par nos équipes. Il a dans cer-
tains cas été nécessaire d’adapter les infrastructures et les
structures, afin d’accompagner cette orientation claire sur la
valeur de marque et sur les marges, plutôt que sur les
volumes.
De retour depuis quelques mois sur ma terre natale…
… Je retiens de cette expérience latino-américaine, une
dynamique qui ne se sent pas que dans la croissance à deux
chiffres des marchés, mais surtout dans l’envie que les
Brésiliens ont à faire ce qu’ils font. L’optimisme est de
rigueur, la motivation au rendez-vous, et j’ai pu constater
que cet état d’esprit conjugué à une organisation adaptée et
à un brassage des cultures est d’une efficacité redoutable ! ●
Dernier né de la gamme Peugeot au Brésil, ce petit pick-
up Hoggar a été développé au Brésil pour le marché bré-
silien. Il est l’une des traductions concrètes de l’interna-
tionalisation du Groupe PSA.
Dossier LE BRÉSIL ET L’AMÉRIQUE LATINE
Mines Revue des Ingénieurs • Mars/Avril 2011 • # 45250