O documento discute os desafios de alinhar a TI aos objetivos de negócio e como a arquitetura corporativa e a gestão de portfólio de projetos podem ajudar. Ele destaca problemas comuns como estratégias, processos e sistemas desconectados e a necessidade de implementar mudanças de forma ágil e alinhada. A arquitetura corporativa e o PPM permitem mapear a estratégia em projetos e garantir que os recursos sejam alocados de forma otimizada.

1. Arquitetura Corporativa e Gestão de Portfolio de Projetos Atila Belloquim Gnosis IT Knowledge Solutions

2. TI e Negócio 10 entre 10 CIOs hoje estão preocupados com: Alinhar TI ao Negócio; Comprovar a relevância e contribuição da TI à competitividade do Negócio; Mostrar que compreendem os Processos de Negócio e são capazes de otimizá-los através da TI; Garantir que a operação de TI esteja alinhada com os objetivos de Governança Corporativa da organização; Agilidade (produtividade) e qualidade; Segurança.

3. Problemas de Arquitetura Problemas com a Estratégia Estratégia desconectada da Operação Dificuldades em comunicar a Estratégia Mudanças na Estratégia baseadas em informação incompleta e sem Análise de Impacto Problemas com os Processos de Negócio Processos desconectados da Estratégia Processos mal suportados por sistemas de informação Mudanças em processos baseadas em informação incompleta e sem Análise de Impacto Problemas com Sistemas de Informação e Infraestrutura Tecnológica Dificuldade em avaliar a contribuição para as metas estratégicas Mudanças em sistemas e infraestrutura baseadas em informação incompleta e sem Análise de Impacto

4. Problemas de Arquitetura Gestão de Riscos realizada com informação incompleta Falta de padrões em Infraestrutura tecnológica (hardware, software básico etc.) Sistemas de Informação (aplicações e dados) Redundâncias, dificuldades de consolidação de dados e informações, problemas de qualidade da informação Processos de negócio – diferentes processos para tratar de situações semelhantes Rigidez Dificuldade, demora e alto custo para mudar e adaptar-se na velocidade necessária Altos custos Sinergias não aproveitadas Falta de escala Gestão de múltiplos fornecedores Overhead em processos e projetos

5. Projetos A estratégia é implementada através de um conjunto (portfolio) de projetos Instrumentos de mudança Transformam a estratégia em práticas operacionais Necessidade de implementar mudanças com Baixo custo Curto prazo Baixo risco Alta eficiência e eficácia

7. Gestão do portfolio de projetos PPM: Project Portfolio Management Metodologia, técnicas e ferramentas para Obter e documentar informações sobre projetos em curso e programados / demandados Avaliar e comparar projetos em termos de Alinhamento com o negócio Risco Retorno Uso de recursos Classificar projetos e alocar recursos a eles de acordo com a análise acima Monitorar e controlar os projetos coletivamente Projetos deixam de ser vistos e tratados individualmente e passam a ser vistos como uma carteira de projetos (portfolio)

8. PPM - Benefícios Eliminação de projetos duplicados Combinação de projetos gerando economias de escala Eliminação de projetos não-estratégicos Redução da prioridade de projetos necessários mas menos importantes ou urgentes Aumento da prioridade de projetos estratégicos mas de baixa visibilidade Visão clara da interdependência entre projetos Orienta a formação de equipes Orienta a coordenação no tempo de diferentes projetos Otimização da alocação de recursos e talentos Habilidades das pessoas usadas onde contam mais Visão clara do que deve ser feito pela “prata-da-casa” e o que pode / deve ser terceirizado Identificação de necessidades de contratação e treinamento

9. PPM - Limitações Garbage in,Garbage out... Trata a priorização de projetos depois que foram sugeridos / requisitados, ou mesmo quando já estão em andamento Nada garante que não sejam outros os projetos realmente necessários os projetos necessários podem nem ter sido sugeridos ou vislumbrados É provável que o conjunto de projetos a gerenciar esteja “poluído” com inúmeros projetos irrelevantes / não-estratégicos, exigindo análise desnecessária Projetos são comparados apenas entre si, sem levar em conta o que já existe na organização

10. PPM – Limitações (cont.) Análise de risco dos projetos pode ser falha ao ignorar a análise de impactos na arquitetura, e não só nos recursos alocados a projetos Muitas iniciativas de PPM deixam o esforço de manutenção de fora (por não serem considerados projetos) A manutenção pode ser responsável por até 90% do esforço de uma organização de TI 3,0 Projetos necessários 5,5 5,5 ??? 4,0 9,5 8,5 2,5 3,0 X 4,0 10,0 2,5 Projetos em andamento / sugeridos

11. Como responder a essas questões? Necessidade de manter uma Arquitetura Corporativa “Enterprise Architecture”; Também traduzida como “Arquitetura Empresarial” Conteúdo: “Arquitetura Corporativa é a representação de todo comportamento que ocorre em uma organização, os dados processados, quem faz o quê, onde estão as coisas e por que as coisas são feitas” (Varveris & Harrison). Processo: Conjunto de melhores práticas focadas na melhoria do desempenho através da estruturação das informações e visões integradas da estratégia, negócio, processos, sistemas e tecnologias. Estrutura: Documentação centralizada em repositório que permita agilidade e segurança no momento das mudanças.

12. Frameworks Modelos que oferecem estrutura e elementos para sua implantação Ferramentas para organizar e estruturar o conhecimento sobre a Organização derivado da Arquitetura Corporativa Os frameworks de Arquitetura Corporativa mais conhecidos e importantes são: ZACHMAN TOGAF

13. QUANDO Tempo POR QUE Motivação O QUE Dados COMO Função ONDE Rede QUEM Pessoas DEFINIÇÕES PARA O NEGÓCIO FUNÇÕES DE NEGÓCIO LOCAIS DE OPERAÇÃO LISTA DE ORGANIZA- ÇÕES PRINCIPAIS EVENTOS DE NEGÓCIO METAS E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO Escopo (CONTEXTO) EVENTOS DE NEGÓCIO PLANO DE NEGÓCIO MODELO CONCEITUAL DE DADOS MODELO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO LOGÍSTICA DO NEGÓCIO MODELO ORGANIZA- CIONAL Modelo de Negócio (CONCEITUAL) ESTRUTURA DE PROCESSA- MENTO REGRAS DE SISTEMAS DE NEGÓCIO MODELO LÓGICO DE DADOS PROCESSOS LÓGICOS DE SISTEMA ARQUITETURA DE SISTEMAS DISTRIBUÍDOS INTERFACE HUMANA Modelo de Sistema (LÓGICO) ARQUITETURA TECNOLÓGICA MODELO FÍSICO DE DADOS PROCESSOS FÍSICOS DE SISTEMA ARQUITETURA DE APRESENTA- ÇÃO ESTRUTURA DE CONTROLE EXIGÊNCIAS DO MODELO FÍSICO Modelo de Tecnologia (FÍSICO) TABELAS E ARQUIVOS PROGRAMAS (CÓDIGO) ARQUITETURA DE REDE DEFINIÇÃO DE TEMPO ESPECIFICA- ÇÃO DE REGRAS Representação Detalhada (REALIZADO) ARQUITETURA DE SEGURANÇA Framework de Zachman – Gnosis * P R O J E T O S * MODELO DE SERVIÇOS

15. UML / RUP

18. TOGAF 9 Iniciativa do “The Open Group” Segue o TOGAF 8, primeira versão a tratar da Arquitetura Corporativa Inclui uma Metodologia para construir e manter a Arquitetura Corporativa ADM: Architecture Development Method

19. O Architecture DevelopmentMethod(ADM) O ADM Provê um processo testado e repetível para desenvolver arquiteturas Inclui o estabelecimento de um framework de arquitetura, o desenvolvimento de conteúdo arquitetural, a transição e a governança da realização das arquiteturas É um ciclo iterativo de definição e realização contínuas que permite que as organizações se modifiquem de modo controlado para responder a metas e oportunidades de negócio

20. Escopo (CONTEXTO) ZACHMAN linha 1 Modelo de Negócio (CONCEITUAL) ZACHMAN linha 2 Modelo de Sistema (LÓGICO) ZACHMAN linha 3 Modelo de Tecnologia (FÍSICO) ZACHMAN linha 4 TOGAF 9 Architecture Development Method Portfolio de projetos

21. TOGAF e as Arquiteturas Domínios de Arquitetura (subconjuntos de uma Arquitetura Corporativa) Arquitetura de Negócio – estratégia de negócio, governança, organização e processos-chave de negócio Arquitetura de Dados – estrutura lógica e física dos ativos de dados de uma organização e seus recursos de gerenciamento de dados Arquitetura de Aplicações – a “planta” para o emprego de sistemas de aplicação individuais, suas interações e seus relacionamentos com os processos de negócio centrais da organização Arquitetura de Tecnologia – capacidades lógicas de hardware e software requeridas para dar suporte ao emprego de serviços de negócio, dados e aplicações; inclui a infraestrutura de TI, middleware, redes, comunicações, processamento, padrões etc.

22. Iteração no ADM

23. Utilidades da Arquitetura Corporativa Análises de Impacto Facilita a construção de cenários estratégicos e análises what-if Permite descartar rapidamente opções estratégicas de alto custo / dificuldade Permite realizar planejamento de longo prazo em termos de aquisição / construção / desenvolvimento de Recursos Organizacionais Competências Organizacionais Análises de Risco Reuso de componentes em vários níveis de granularidade Redução de custos, prazos e defeitos / problemas Redução da complexidade interna Eliminação de redundâncias Identificação de melhores práticas internas Maior agilidade em mudanças Agilidade e Risco Reduzido nas mudanças em processos de negócio (BPM) Derivação de Portfolio de Projetos relevante Disponibilização de informação relevante para os processos de Governança (Corporativa e de TI)

24. Benefícios de Negócio de uma Arquitetura Corporativa Operação de TI mais eficiente Custos menores de desenvolvimento, suporte e manutenção de software Aumento da portabilidade das aplicações Melhoria da interoperabilidade e maior facilidade no gerenciamento de sistemas e rede Melhor habilidade em tratar questões corporativas críticas tais como segurança Maior facilidade na evolução e substituição de componentes de sistemas Melhor retorno do investimento existente, risco menor para investimento futuro Redução da complexidade da infraestrutura de TI Máximo retorno do investimento na infraestrutura de TI existente Flexibilidade em construir, comprar ou terceirizar soluções de TI Risco geral reduzido em novos investimentos e custos de propriedade de TI Aquisições mais rápidas, simples e baratas Decisões de compra são mais simples, pois a informação dirigindo as aquisições está disponível em um plano coerente O processo de aquisição é mais rápido – maximização da velocidade na aquisição sem sacrificar a coerência arquitetural Habilidade para adquirir sistemas abertos heterogêneos de diversos fornecedores

25. Problema Diferentes esforços Em diferentes áreas BPM COBIT – Governança de TI PMBOK – PMO (às vezes fora da área de TI) CMMI – TI Gestão do Conhecimento Frequentemente ignoram os aspectos mais importantes Gestão de Pessoas Gestão da Cultura Organizacional Gestão da Política Organizacional (Relações de Poder)

26. Metodologia Estabelecimento das equipes de Governança de TI e Arquitetura Corporativa Mapeamento das iniciativas Governança Corporativa BPM Arquitetura Corporativa Governança de TI (COBIT / ITIL) Processo de software (CMMI) Gestão de Projetos (PMO / PMBOK) Estabelecimento do Direcionamento Estratégico Centralização das Iniciativas Estabelecimento do projeto de Governança de TI com Arquitetura Corporativa

27. Estratégia Projetos Processos de Negócio Recursos Organizacionais Tecnologia da Informação Infraestrutura Física Tecnologias Operacionais Competências Serviços (SOA) Máquinas e Equipamentos Processos Industriais Conheci-mentos Gestão de Portfolio Sistemas de Informação Edificações Propriedade Intelectual Habilidades Gestão de Programas Infraestrutura Tecnológica Atitudes Gestão de Projetos

28. Necessidades para a prática de Arquitetura Corporativa Equipe de Arquitetura Framework Artefatos Metamodelo Método (ADM) customizado - Processos de Arquitetura Repositório e Ferramentas Governança Estruturas Processos

29. Ferramentas A oferta de ferramentas integradas para automação dos processos de Arquitetura e a implantação do Repositório está aumentando Muitas organizações possuem uma ou mais dessas ferramentas e as utilizam em domínios restritos Modelagem de Processos de Negócio Desenvolvimento de Sistemas Mapeamento da Infraestrutura As ferramentas são muito diferentes entre si e de difícil integração A organização deve “experimentar” a Arquitetura antes de comprometer-se com uma ferramenta No mínimo com um projeto piloto

30. Fatores Críticos de Sucesso Patrocínio da Alta Administração, especialmente de Executivos de Negócio Correta compreensão e gerenciamento da Cultura Organizacional e das estruturas políticas da organização Definição de escopo viável Equipe de Arquitetura treinada e com perfis adequados Modelo adequado de estruturação do esforço de Arquitetura Centralizado Federativo Centralização / coordenação de iniciativas (BPM, PMO, Governança(s) etc.)

32. TOGAF 9Implantação da Arquitetura Corporativa

33. Apresentação Atila Belloquim Bacharel em Ciência da Computação (IME-USP) Mestre em Administração (FEA-USP) Diretor da Gnosis – IT Knowledge Solutions Vice-Presidente da SUCESU-SP Docente do curso de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos do Senac-SP Primeiro profissional TOGAF 9 Certifiedno Brasil Primeiro instrutor credenciado no Brasil a ministrar o curso oficial de TOGAF 9 Fundador e Presidente do Conselho do SPIN-SP Fone: (011) 3170-3176 e-mail: atila@gnosisbr.com.br

34. Gnosis Treinamento e Consultoria em Arquitetura Corporativa Modelagem de Processos de Negócio (BPM) Governança de TI Engenharia de Software e Modelos SEI/CMM, PSP e TSP Parceiro da Architecting the Enterprise, maior empresa de treinamento e certificação em TOGAF do mercado mundial Representante doSparx Enterprise Architect, ferramenta líder em Arquitetura Corporativa / Modelagem de Processos e Sistemas Fone: (011) 3170-3176 e-mail: atila@gnosisbr.com.br gnosisbr.com.br (site) atilabelloquim.com.br (blog)

35. Pesquisa Por favor, responda à pesquisa distribuída. Ela permitirá que comecemos a obter um maior conhecimento das melhores práticas em Arquitetura, Processos e Projetos em nosso país. Obrigado!