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2.
STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
3.
Une premiĂšre Ă©dition
de ce livre a Ă©tĂ© publiĂ©e en 1999 sous le titre « La fidĂ©lisation client ». La prĂ©sente Ă©dition a Ă©tĂ© entiĂšrement actualisĂ©e. Ăditions dâOrganisation 1, rue ThĂ©nard â 75240 Paris Cedex 05 Connectez-vous sur notre site : www.editions-organisation.com DU MĂME AUTEUR âą Le marketing interactif, Ăditions dâOrganisation, Paris (1996). MĂ©daille de lâAcadĂ©mie des Sciences Commerciales 1997. âą Praximarket, Ăditions Jean-Pierre de Monza, Paris (1996). SĂ©lection Adetem, Association Nationale du Marketing. âą Alerte Produit : quand le produit doit ĂȘtre retirĂ© de la vente ou rappelĂ©âŠ, Ăditions dâOrganisation, Paris (1998). âą strategiedemarque.com, Ăditions dâOrganisation, Paris (2000). En collaboration avec Virginie Barbet, Pierre Breese, Nathalie Guichard, Caroline LecoquiĂšre et RĂ©gine Van Heems : âą Le marketing olfactif, Ăditions LPM, Paris (1999). En collaboration avec Anne Bontour : âą Lifting de marque, Ăditions dâOrganisation, Paris (2002). Prix de la Marque 2002 dĂ©cernĂ© par Prodimarques. Le code de la propriĂ©tĂ© intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressĂ©- DANGER ment la photocopie Ă usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sâest gĂ©nĂ©ralisĂ©e notamment dans lâenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilitĂ© mĂȘme pour les auteurs de crĂ©er des Ćuvres nouvelles et de les faire Ă©diter correctement est aujourdâhui menacĂ©e. LE En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intĂ©grale- PHOTOCOPILLAGE ment ou partiellement le prĂ©sent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans TUE LE LIVRE autorisation de lâĂditeur ou du Centre Français dâExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris. © Ăditions dâOrganisation, 1999, 2003. ISBN : 2-7081-2944-9
4.
Jean-Marc LEHU STRATĂGIE DE
FIDĂLISATION PrĂ©face de Philippe Charrier PrĂ©sident-directeur gĂ©nĂ©ral France DeuxiĂšme Ă©dition
5.
Pour rendre ce
livre concret, opĂ©rationnel et illustrĂ© de multiples exemples, de nombreux professionnels ont Ă©tĂ© sollicitĂ©s pour apporter leur tĂ©moignage. Quâil sâagisse de leurs expĂ©riences et/ou de leurs souvenirs personnels, ainsi que de leurs analyses et/ou de leurs commentaires, tous ont permis dâenrichir ce livre, de mĂȘme que le message quâil souhaite transmettre. Quâils soient tous vivement remerciĂ©s du temps consacrĂ© Ă lâauteur et de lâintĂ©rĂȘt des propos tenus au sujet de la fidĂ©lisation.
6.
Avis et témoignages
« Oui Ă une fidĂ©lisation efficace et sincĂšre, base rĂ©ciproque du ticket gagnant-gagnant rĂ©gissant les relations entre fournisseur et consomma- teur. Jean-Marc Lehu a, une nouvelle fois, redĂ©fini lâadaptation des stra- tĂ©gies marchĂ© aux aspirations du consommateur internaute du second millĂ©naire. » Yvon Caillard, Directeur GĂ©nĂ©ral Adjoint France Korean Air « Enfin un livre concret et pratique sur la fidĂ©lisation et non pas un livre de recettes. Merci Ă Jean-Marc Lehu qui nous donne lâoccasion âdâĂ©changerâ avec de nombreuses entreprises dans le monde, et nous rappelle que dans nos mĂ©tiers il est non seulement essentiel de maĂźtriser toutes ces techniques, mais que le combat de la fidĂ©lisation se fait au jour le jour, client par client⊠Câest la source mĂȘme de notre mĂ©tier : le commerce. » Marie-Laure Fron, Directeur GĂ©nĂ©ral Pharmactiv Distribution - Groupe OCP © Ăditions dâorganisation « Pour nous, Ă©diteurs dâun progiciel de gestion de la relation client si frĂ©quemment mis en Ćuvre pour dĂ©finir et exĂ©cuter des stratĂ©gies de fidĂ©lisation, lâouvrage de Jean-Marc Lehu apparaĂźt comme une contribu- tion essentielle Ă la comprĂ©hension des approches marketing gagnantes. 5
7.
STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
Bien que dâune telle densitĂ©, la lecture de cette Ćuvre nous a captivĂ©s. Nul doute que nos collaborateurs, nos clients et nos partenaires lui reconnaĂźtront bien vite la valeur dâun ouvrage de rĂ©fĂ©rence. » Michel Lacluque, Directeur Marketing Aims Software « AprĂšs la lecture facile de cette bible de la fidĂ©lisation, vous pourrez faire rimer fidĂ©litĂ© avec rentabilitĂ©. Jean-Marc Lehu met lâaccent sur la maĂźtrise des flux dâinformation et la gestion des donnĂ©es, postulat de base Ă tout programme dâaction. Maintenant, il vous reste encore Ă choisir parmi les trĂšs nombreuses solutions proposĂ©es, le moyen le mieux adaptĂ© Ă votre problĂ©matique entreprise. » Jean-Marc Parize, Directeur associĂ© Selling « Un livre suffisamment didactique pour nous permettre de maĂźtriser les techniques marketing de demain. Notamment si vous voulez vous lancer sur Internet et garder vos clients. Achetez-le ! Câest une bible ! » Arnaud Saint-Paul, PrĂ©sident â CEO E-Pack SAS « Câest un ouvrage complet et exhaustif qui, Ă travers de nombreuses Ă©tudes de cas, lie la thĂ©orie aux techniques et aux outils employĂ©s dans la Gestion de la Relation Client. Les fiches techniques sont un vĂ©ritable trĂ©sor pour les professionnels qui mettent en Ćuvre les systĂšmes dâinfor- mations client. Bref, un texte pĂ©dagogique et de rĂ©fĂ©rence. » Michael J. Schouchana, European CRM Program Manager IBM-Sequent Computer Systems « Jean-Marc Lehu a rĂ©ussi lĂ un nouvel ouvrage clair, prĂ©cis, remarqua- blement documentĂ© qui met enfin en Ă©vidence lâabsolue nĂ©cessitĂ© dâintĂ©grer la fidĂ©lisation comme Ă©lĂ©ment essentiel dans la stratĂ©gie de lâentreprise victorieuse. » © Ăditions dâorganisation Luis Simoes, Directeur de clientĂšle ACNielsen 6
8.
Sommaire
Avis et tĂ©moignages ...................................................................... 5 Sommaire ......................................................................................... 7 PrĂ©face ............................................................................................. 15 Avertissement................................................................................ 19 Introduction ................................................................................... 21 Chapitre 1 : Le concept de fidĂ©lisation du consommateur .......................................... 29 DĂ©finition ................................................................. 31 La fidĂ©lisation du consommateur ......................... 34 Des approches complĂ©mentaires ......................... 39 Les diffĂ©rentes formes de fidĂ©lisation .................... 43 La fidĂ©lisation induite et ses consĂ©quences directes ................................ 43 © Ăditions dâorganisation La fidĂ©lisation recherchĂ©e et ses effets indirects ............................................ 54 Avis dâexpert : Arthur JACQUEMIN ...................... 68 7
9.
STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
Chapitre 2 : La dĂ©marche marketing de la fidĂ©lisation ............................................. 73 Les fondements marketing .................................... 78 LâĂ©volution du comportement du consommateur ................................................ 78 Les douze principaux facteurs de la fidĂ©litĂ© ......... 82 LâĂ©volution corollaire de la dĂ©marche marketing ... 91 Avis dâexpert : YaĂ«lle COHEN ............................... 99 Les enseignements essentiels .............................. 102 De lâĂ©coute du client au dialogue ...................... 105 LâĂ©volution permanente de lâoffre ...................... 120 Le cas particulier du B to B ................................. 133 Avis dâexpert : Paul-Marie EDWARDS ................ 141 Les atouts potentiels dâInternet ........................... 143 Les caractĂ©ristiques du commerce Ă©lectronique ... 148 La spĂ©cificitĂ© de la fidĂ©lisation via Internet ........ 153 LâaccĂšs Ă un yield management global .............168 Avis dâexpert : Didier LERER................................ 177 Chapitre 3 : Vers une fidĂ©lisation efficace et rentable ....................................................... 181 Lâindispensable base de donnĂ©es ........................ 183 Le concept de marketing de bases de donnĂ©es .185 Le systĂšme de gestion idĂ©al ................................ 198 Avis dâexpert : RenĂ© LEFEBURE ........................... 207 Un marketing « one-to-one » performant .......... 210 © Ăditions dâorganisation Des approches diffĂ©rentes .................................. 215 Avis dâexpert : Pascal HOUDAYER ...................... 219 Un objectif unique .............................................. 222 8
10.
SOMMAIRE
Une stratĂ©gie innovante de la marque ............... 258 DĂ©clinaisons de la notoriĂ©tĂ© et de lâimage de la marque ...................................................... 261 La nĂ©cessaire intermĂ©diation de la confiance .... 269 Avis dâexpert : Henry de La CELLE ...................... 301 Conclusion .................................................................................... 307 BoĂźte Ă outils ................................................................................ 315 Les outils dâune fidĂ©lisation efficace .............................................. 317 Le merchandising ............................................................................. 320 Le trade Marketing .......................................................................... 323 Lâe.c.r. .............................................................................................. 326 Le service aprĂšs-vente ...................................................................... 330 Le couponing Ă©lectronique ............................................................... 335 La carte de fidĂ©litĂ©............................................................................ 337 Les technologies push ...................................................................... 348 Le site Internet ................................................................................. 351 Les cadeaux ..................................................................................... 355 Le cross-selling ............................................................................ 359 Le club .............................................................................................. 362 Le parrainage ................................................................................... 367 La lettre dâinformation ..................................................................... 369 Le consumer magazine .................................................................... 373 Le numĂ©ro vert ................................................................................. 379 Le S.M.S. .......................................................................................... 386 Le service consommateurs ............................................................... 391 Principales rĂ©fĂ©rences bibliographiques ....................................... 397 Index des personnalitĂ©s............................................................ 431 Index gĂ©nĂ©ral............................................................................... 437 © Ăditions dâorganisation 9
11.
STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
Liste des graphiques et encadrĂ©s âą Formule de la valeur indicative selon Deloitte Consulting ........ 35 âą La fidĂ©lisation en 5 Ă©tapes ............................................................ 74 âą La fidĂ©litĂ© â satisfaction ................................................................. 82 âą La satisfaction spĂ©cifique Ă une transaction ................................ 83 âą Les 12 facteurs de jugement du consommateur ........................ 85 âą Analyse de la satisfaction ............................................................ 116 âą Ătapes du modĂšle CRISP-DM ..................................................... 189 âą Pyramide de la fidĂ©litĂ© ................................................................ 194 âą Logique du dĂ©veloppement de la fidĂ©lisation .......................... 292 Liste des tableaux âą QualitĂ©s du gestionnaire de la stratĂ©gie de fidĂ©lisation ............. 26 âą Quatre erreurs classiques dâun projet CRM ................................ 54 âą Les dix principaux facteurs de la rĂ©flexion stratĂ©giques ............ 57 âą Les valeurs dominantes de la fidĂ©litĂ© ........................................... 77 âą La satisfaction en 10 Ă©tapes (Strategic Vision) ............................ 94 âą CritĂšres dâefficacitĂ© de la fidĂ©lisation en B-to-B ........................ 139 âą Principales variables dâintĂ©gration du facteur Internet ............ 155 âą La rĂ©ussite dâun projet CRM en 9 leçons (Silligum Corp) ........ 214 âą Six facteurs de rĂ©flexion en amont (Reichheld) ........................ 234 âą Dix avantages dâun programme liĂ© Ă un plan retraite ............. 297 âą Dix rĂšgles de succĂšs dâune dĂ©marche fidĂ©lisation (Deloitte) .. 311 âą Douze rĂšgles pour la mise en place dâun club ......................... 364 âą Sept clĂ©s de succĂšs pour un service consommateur ................ 392 Liste des cas dâentreprises Accor ............................................................................................... 241 Agea ................................................................................................ 205 Amazon ........................................................................................... 157 Atac ................................................................................................. 225 Aviva ................................................................................................ 191 Ben & Jerryâs ..................................................................................... 62 Body Shop ...................................................................................... 128 British Airways ................................................................................ 250 BSR..................................................................................................... 65 © Ăditions dâorganisation C&A ................................................................................................. 251 Carrefour ......................................................................................... 108 Catena ............................................................................................. 339 Coca-Cola ....................................................................................... 281 10
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SOMMAIRE
Columbia House ............................................................................... 49 Dell .................................................................................................. 144 Esselunga......................................................................................... 341 EstĂ©e Lauder .................................................................................... 145 FedEx ............................................................................................... 288 Fleet Bank ........................................................................................ 232 Gap .................................................................................................. 224 H&M................................................................................................ 132 HĂ€agen-Dazs ................................................................................... 265 Ikea .................................................................................................. 145 Intel.................................................................................................. 165 KaBloom ............................................................................................ 80 Kelloggâs............................................................................................ 95 Lacoste ............................................................................................ 259 Leclerc ............................................................................................. 112 Lego ................................................................................................... 45 Lepetit ............................................................................................. 286 Leviâs ................................................................................................ 211 Luxottica ......................................................................................... 129 Maine Roasted Coffee .................................................................... 277 Marie Jeanne Godard ....................................................................... 59 Mariott ............................................................................................ 213 Mephisto ......................................................................................... 254 Mountain Dew................................................................................ 370 Neiman Marcus .............................................................................. 130 NestEggz ......................................................................................... 299 Neutrogena..................................................................................... 272 Norauto ........................................................................................... 340 Pepsi-Cola ....................................................................................... 244 Pizza Hut ......................................................................................... 248 Procter & Gamble .................................................................. 226, 245 Rubbermaid .................................................................................... 136 Saturn .............................................................................................. 121 SFR ................................................................................................... 111 Shell ................................................................................................. 256 Shiseido ........................................................................................... 224 © Ăditions dâorganisation Sixt ................................................................................................... 229 SNCF.................................................................................................. 46 Starwood ......................................................................................... 103 Subway .............................................................................................. 37 Taxis Bleus ....................................................................................... 383 11
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
Tower Records ................................................................................ 147 Unilever ..................................................................................... 55, 228 United Airlines ................................................................................ 113 Upromise......................................................................................... 294 Visual ............................................................................................... 253 Weber-Stephens ............................................................................. 239 Whitestrips ...................................................................................... 107 Zucchi ............................................................................................. 240 Le secteur pharmaceutique ............................................................. 44 La tĂ©lĂ©phonie cellulaire .................................................................... 47 Un systĂšme dâexploitation informatique ........................................ 50 © Ăditions dâorganisation 12
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« Il faut
convaincre les hommes du bonheur quâils ignorent, lors mĂȘme quâils en jouissent ». Mes PensĂ©es Charles de Secondat, Baron de La BrĂšde et de Montesquieu
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Préface
de Philippe Charrier, P-DG de Procter & Gamble France « Câest le consommateur qui dĂ©cide » : 50 millions de fois par jour, nous remettons notre ouvrage sur le mĂ©tier lorsquâun consommateur utilise Pampers, Monsieur Propre, PantĂšne ou lâune des 40 autres marques que nous commercialisons en France. Chez Procter & Gamble, nous appe- lons cela « le moment de vĂ©ritĂ© », celui oĂč le consommateur dĂ©cide, consciemment ou non, si la marque quâil tient entre ses mains remplit toutes ses promesses et mĂ©rite dâĂȘtre rĂ©-achetĂ©e. Aucun doute, câest bien le consommateur qui dĂ©cide, et la fidĂ©lisation Ă la marque est un enjeu stratĂ©gique majeur de lâentreprise. Historiquement, le marketing a surtout Ă©tĂ© une affaire de « transactions » : la marque transmettait un message avec le souci quâil atteigne le plus grand nombre, le produit offrait un bĂ©nĂ©fice avec lâespoir quâil soit reconnu et apprĂ©ciĂ© par les consommateurs. Bref, une communication unilatĂ©rale, du « haut de la marque vers le bas du consommateur », fondĂ©e sur lâidĂ©e que les consommateurs constitue- © Ăditions dâorganisation raient une cible homogĂšne et passive dans lâattente de la vĂ©ritĂ© dĂ©tenue par les marques. Cette idĂ©e est aujourdâhui dĂ©passĂ©e : le marketing est bel et bien devenu une affaire de « relations » et les marques qui rĂ©ussiront dans le futur 15
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
sont celles qui parviendront Ă tisser des liens de plus en plus personnels avec leurs utilisateurs. BĂątir une relation avec une marque (en dâautre terme fidĂ©liser Ă la marque), câest comme bĂątir une relation dâamitiĂ©. Cela requiert du temps, beaucoup de temps, et des efforts de la part des deux parties. Lâamitié⊠On se rencontre. On apprend peu Ă peu Ă se connaĂźtre. On passe quelques moments ensemble, et on commence Ă y prendre du plaisir. On se dĂ©couvre mutuellement, la connaissance et la perception de lâautre deviennent de plus en plus intime. Chacun conserve sa libertĂ© individuelle, mais un dialogue sâinstalle et des liens se tissent. Avec pour rĂ©sultat, une relation amicale fondĂ©e sur lâaffection rĂ©ciproque, le respect mutuel et une fidĂ©litĂ© Ă toute Ă©preuve. La fidĂ©lisation Ă la marque devrait idĂ©alement emprunter le mĂȘme chemin. Lâutilisateur fidĂšle est en effet le bien le plus prĂ©cieux de la marque. Il ne se borne pas Ă acheter et utiliser rĂ©guliĂšrement la marque, il se lâapproprie pour en devenir le meilleur des ambassadeurs, et la faire ainsi connaĂźtre et apprĂ©cier par son tĂ©moignage personnel et le bouche Ă oreille. DĂšs lors, comment passer de la transaction Ă la fidĂ©lisation ? Question cardinale pour tout responsable marketing qui ferait de la pĂ©rennitĂ© de sa marque son objectif prioritaire. Chez P&G, nous nâavons pas encore trouvĂ© toutes les rĂ©ponses Ă cette question si difficile. Nous pensons cependant que trois Ă©lĂ©ments clĂ©s sous-tendent la nouvelle approche marketing reposant sur lâidĂ©e que « câest le consommateur qui dĂ©cide » : 1. Qui : Identifier les principaux utilisateurs potentiels de la marque et faire de leur comprĂ©hension intime un impĂ©ratif absolu. La crois- sance dâune marque provient presque toujours dâun nombre relative- ment restreint de consommateurs. ConnaĂźtre les « primo- prospects » de la marque est donc vital pour atteindre ses objectifs © Ăditions dâorganisation et optimiser son retour sur investissement. 2. Quoi : DĂ©finir lâessence de la marque, câest-Ă -dire comprendre ce qui la rend unique aux yeux des consommateurs. Les marques soucieuses de « fidĂ©liser » consacrent donc une passion et une Ă©nergie sans 16
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PRĂFACE
limite au contact et Ă lâĂ©coute de leurs utilisateurs. Ceux-ci devien- nent les vĂ©ritables acteurs de lâinnovation et de la communication de la marque ; ils ne la subissent plus la marque, ils en sont les vrais inspirateurs. 3. Comment : Offrir des expĂ©riences uniques et mĂ©morables aux utilisa- teurs de la marque, des expĂ©riences qui leur prouvent que la marque comprend leur façon de vivre et amĂ©liore leur vie quotidienne. Les marques attachĂ©es au « concept dâexpĂ©rience » consacrent une rĂ©flexion approfondie Ă tous les points de rencontre possibles avec leurs utilisateurs potentiels et Ă lâart de faire de chacun de ces points un moment magique et inoubliable. Le qui, le quoi et le comment de la marque, voici simplement une Ă©bauche de rĂ©flexion destinĂ©e Ă inviter tous ceux qui sâintĂ©ressent Ă la pĂ©rennitĂ© de lâentreprise Ă la lecture du stratĂ©gique et trĂšs pratique ouvrage de Jean-Marc Lehu : StratĂ©gie de FidĂ©lisation. Jean-Marc Lehu a en effet rĂ©uni la sagacitĂ© du chercheur en marketing et le pragmatisme du praticien en dĂ©veloppement de marque pour parvenir Ă pĂ©nĂ©trer la complexe alchimie de la fidĂ©lisation et en faire un outil de dĂ©veloppement de lâentreprise. Ă lâissue de la lecture de son passionnant ouvrage, je sors avec la conviction renforcĂ©e que les marques et les entreprises ne sont pas vouĂ©es Ă naĂźtre, prospĂ©rer puis dĂ©cliner mais quâelles peuvent au contraire trouver une Ă©ternelle jeunesse dans la fidĂ©lisation. Philippe Charrier PrĂ©sident directeur gĂ©nĂ©ral de Procter & Gamble France © Ăditions dâorganisation 17
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Avertissement
Avant dâentrer dans le vif du sujet, il peut ĂȘtre intĂ©ressant de passer en revue ces dix observations frĂ©quemment entendues, dans le petit monde de lâentreprise : 1. Un consommateur satisfait est un consommateur fidĂšle. 2. La valeur de lâoffre dĂ©coule de la qualitĂ© du produit et de son prix. 3. Le consommateur moderne est aujourdâhui rationnel Ă cause de la crise. 4. La fidĂ©lisation rĂ©pond Ă une dĂ©marche standard bien maĂźtrisĂ©e dĂ©sormais. 5. Le marketing est une relation Ă sens unique du producteur vers le consommateur. 6. Le marketing de masse est le seul qui puisse ĂȘtre rentable. 7. Le marketing de base de donnĂ©es est un coĂ»teux effet de mode. 8. Les techniques de fidĂ©lisation correspondent Ă des actions ponc- © Ăditions dâorganisation tuelles prĂ©cises. 9. Internet est la dĂ©clinaison numĂ©rique des grands mĂ©dias classiques. 10. La fidĂ©litĂ© est Ă©ternelle si nature et qualitĂ© de lâoffre sont pĂ©rennes. 19
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
Sâil vous est arrivĂ© dâentendre directement ou indirectement lâune ou lâautre de ces observations et dây donner foi, ce livre peut, peut-ĂȘtre, vous apporter quelque chose. Mais pour cela, il importe dâaccepter de faire, a priori, lâhypothĂšse parfois difficile, que toutes ces affirmations sont, peut-ĂȘtre, des idĂ©es reçues. Cette attitude prĂ©alable est nĂ©cessaire afin dâaborder le problĂšme de la fidĂ©lisation avec un minimum dâobjectivitĂ© et de rationalitĂ©. Cette approche est dâautant plus importante, que la fidĂ©li- sation de la clientĂšle est tout simplement devenue aujourdâhui une ordi- naire question de vie ou de mort pour lâentreprise moderne ! Ni plus, ni moins⊠Mais quâil ne soit pas dit pour autant quâune optique de fidĂ©li- sation permettra de dispenser lâentreprise de recruter de nouveaux clients. La chanson que vous avez entendue hier matin Ă la radio vous a plu. Peut- ĂȘtre mĂȘme beaucoup. Au point que vous avez achetĂ© le CD. Vous lâĂ©coutez et lâĂ©coutez encore, parce que vous lâaimez beaucoup. Dans un mois, dans un an, vous lâaimerez sans doute toujours autant, mais lâĂ©couterez-vous toujours autant ? La fidĂ©lisation nâest pas un concept exclusif. Câest davan- tage sa symbiose cohĂ©rente avec un nĂ©cessaire processus de recrutement qui pose problĂšme. Pour ĂȘtre performante et rentable, une entreprise a autant besoin de lâun que de lâautre. Mais lĂ oĂč lâart de la vente a toujours su sĂ©duire le chaland, la dĂ©marche fidĂ©lisatrice a souvent commis des erreurs. Directeur chez McKinsey, Manuel Ebner estime que si un an aprĂšs le lancement, un projet CRM nâa pas rapportĂ© au moins la moitiĂ© des bĂ©nĂ©fices financiers escomptĂ©s, câest un Ă©chec. Alors que selon une Ă©tude IDC/Cap Gemini, 68 % des managers dâentreprises amĂ©ricaines ou euro- pĂ©ennes sâattendent Ă un maigre 10 % ! Aussi existait-il deux maniĂšres principales dâaborder ce sujet. Expliquer que toutes les techniques de fidĂ©lisation utilisĂ©es jusquâĂ prĂ©sent sont inefficaces et rĂ©volutionner le concept avec le secret rĂ©vĂ©lĂ© dâune nouvelle formule magique universelle. Ou, renoncer Ă rĂ©inventer la roue et analyser concrĂštement, en les illustrant le plus possible, les diffĂ©rentes techniques de fidĂ©lisation existantes, afin de permettre la conception rationnelle dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation performante. Au risque de dĂ©cevoir les apprentis sorciers en herbe, et faute dâincantations secrĂštes © Ăditions dâorganisation et de baguette magique bon marchĂ©, nous nous contenterons de la seconde approche. DĂšs lors, que le manager conscient, en quĂȘte dâexpli- cations concrĂštes, de techniques commentĂ©es et critiquĂ©es, de cas rĂ©els analysĂ©s et potentiellement dĂ©clinables, veuille bien tourner la page⊠20
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Introduction
FidĂ©lisation ! Armaguedon des temps paisibles dâun marketing simple et efficace. VĂ©ritable tsunami dĂ©ferlant sur lâensemble de la planĂšte marketing, le mot est sur les lĂšvres de tous les praticiens, conscients de lâĂ©volution redoutable du marchĂ©. Certes, dit en ces termes imagĂ©s, il est vrai que le constat peut faire peur, Ă certains⊠Au milieu des annĂ©es 1950, alors que le marketing de masse rĂ©pondait tant bien que mal Ă une sociĂ©tĂ© occidentale assoiffĂ©e de consommation, Cunningham attirait, sans grand succĂšs il est vrai, lâattention des prati- ciens sur lâimportance de la fidĂ©litĂ© Ă la marque. DĂšs le dĂ©but des annĂ©es 1970, des chercheurs en marketing amĂ©ricains comme Andrew Ehren- berg suggĂ©raient dĂ©jĂ que les marques pouvaient ĂȘtre perçues comme interchangeables par le consommateur, contrairement aux espoirs du marketing. Aujourdâhui, alors que de nombreux travaux sont venus complĂ©ter lâĆuvre de ces pionniers, force est de constater que rien ne va plus dans le petit monde des praticiens de la discipline. Les conseils ne parlent plus que de ce phĂ©nomĂšne. Le coĂ»t de la perte dâun client est de plus en plus lourd et la prospection dans le but de recruter de nouveaux © Ăditions dâorganisation consommateurs bute sur une concurrence accrue et sur un marchĂ© souvent saturĂ©. Ă nâen pas douter, tel un inestimable trĂ©sor de guerre, il va falloir tout faire pour conserver impĂ©rativement et dĂ©velopper au maximum le portefeuille clients que lâon dĂ©tient. Et les gourous zĂ©lateurs improvisĂ©s dâun sujet Ă peine nĂ©, de publier comme Ă chaque occasion de 21
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
ce type, recette aprĂšs recette, pour conserver sinon enchaĂźner de maniĂšre infaillible le consommateur Ă la proposition commerciale universelle de lâentreprise, quelle quâelle soit. En 1983, dans les actes de la confĂ©rence sur le marketing des services, organisĂ©e par lâAmerican Marketing Asso- ciation, Leonard Berry employait pour la premiĂšre fois, dans la littĂ©rature marketing, lâexpression de « marketing relationnel ». En 1989, on dĂ©nombrait moins de 10 citations du sigle CRM (Customer Relationship Management) dans la presse amĂ©ricaine. En 2000, un peu plus de 14 000 Ă©taient relevĂ©es. Il convient de relativiser la « redĂ©couverte » aujourdâhui de cette fidĂ©li- sation mĂ©tabole, en ce sens oĂč certaines entreprises portĂ©es par un secteur en pleine croissance nâavaient a priori aucun intĂ©rĂȘt Ă dĂ©velopper une stratĂ©gie en ce sens. Le marketing cĂ©dait alors naturellement le pas Ă la vente et la prospection devenait, la plupart du temps, le levier de croissance le plus utilisĂ©. Comme annoncĂ© dans lâavertissement, ce livre nâest pas un nouveau manuel, dont les recettes magiques sont censĂ©es assurer automatique- ment lâindĂ©fectible fidĂ©lisation de la clientĂšle, par quelque incantation miraculeuse que ce soit. Dâautant plus quâĂ la lecture des travaux de Gilles Laurent et Jean-NoĂ«l Kapferer sur la sensibilitĂ© aux marques, il apparaĂźt Ă©vident que certaines dâentre elles se caractĂ©risent par une sensi- bilitĂ© beaucoup trop faible, pour prĂ©tendre dĂ©velopper et entretenir une quelconque fidĂ©litĂ© de la part du consommateur Ă leur Ă©gard. De mĂȘme, les marques de produits peu impliquants sont souvent déçues par la mise en application de programmes de fidĂ©lisation, sans rĂ©els effets sur leurs consommateurs. Par consĂ©quent, au risque dâen dĂ©cevoir certains : point de magie ici, mais du concret. Point de modĂšles miracles, mais des faits. Point dâĂ©quations sophistiquĂ©es surnaturelles, mais des principes marke- ting solides, vĂ©rifiĂ©s par les chercheurs spĂ©cialistes du thĂšme et rĂ©elle- ment applicables. Bref, des Ă©lĂ©ments simplement analysĂ©s et critiquĂ©s afin dâoffrir au lecteur la possibilitĂ© de comprendre les fondements et la nĂ©cessitĂ© dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation, et de lui permettre de choisir la © Ăditions dâorganisation ou les techniques de fidĂ©lisation adĂ©quates Ă son cas particulier. Cet aspect dâune opĂ©rationnalisation ad hoc est fondamental. Ă lâissue de la premiĂšre grande vague de projets de fidĂ©lisation, en 2002, les experts du cabinet Bain, Daniel Rigby, Frederick Reichheld et Phil Schefter sâappuyaient sur une Ă©tude du Gartner Group souvent citĂ©e, indiquant 22
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INTRODUCTION
que plus de 55 % des initiatives CRM Ă©chouaient Ă produire les rĂ©sultats escomptĂ©s. Et les experts de rappeler que le CRM ne se rĂ©duit pas Ă un logiciel que lâon installe sur lâordinateur central de lâentreprise. De plus, la fidĂ©litĂ©, aussi puissante soit-elle, dâun consommateur quel quâil soit, nâest jamais acquise pour lâĂ©ternitĂ© et son obtention temporaire ne suit jamais le mĂȘme processus, dâune entreprise Ă une autre. James Brandhorst, senior vice-prĂ©sident responsable du marketing chez Inter-Act Systems, a analysĂ© que dans la plupart des sociĂ©tĂ©s occiden- tales, 70 % des dĂ©cisions dâachat sont faites sur le lieu de vente. Câest dire le processus de choix parfois trĂšs fragile auquel nous sommes confrontĂ©s. Tous les praticiens du marketing sâaccordent aujourdâhui pour reconnaĂźtre que le consommateur a Ă©voluĂ© de telle maniĂšre, quâil est dĂ©sormais plus mĂ»r et souvent beaucoup plus aguerri que lâon pour- rait le croire, quant aux objectifs et aux implications des techniques marketing. Les quinze derniĂšres annĂ©es ont vu lâoffre de produits et de services sâamĂ©liorer considĂ©rablement. II suffit de comparer par exemple â Ă marques ou enseignes identiques â la qualitĂ© de service offerte par telle enseigne hĂŽteliĂšre aujourdâhui ou la qualitĂ© dâune automobile comparĂ©e Ă lâoffre faite il y a quinze ans. Le consommateur a Ă©tĂ© le grand gagnant du jeu. Dâinnombrables nouveaux produits et services sont apparus, les programmes de fidĂ©lisation regorgeant dâavantages se sont multipliĂ©s. Alors quel est le problĂšme ? Le problĂšme est que dans la plupart des cas, nous avons atteint la limite matĂ©rielle de tous ces avan- tages. Lâajout de valeur ajoutĂ©e nâest plus lĂ . Lâinnovation stratĂ©gique concurrentielle est ailleurs. En 1998, lâassociation professionnelle amĂ©ricaine Retail Advertising & Marketing Association International calcula que 46 % des foyers amĂ©ricains participaient dĂ©jĂ Ă un ou plusieurs programmes de fidĂ©lisation. DĂšs lors, inutile dâespĂ©rer subju- guer ce mĂȘme consommateur avec un cadeau gadget made in China dont le coĂ»t rendu, en euros, ne solliciterait que la troisiĂšme dĂ©cimale, et pour lequel sa vie durant ledit consommateur sâinterrogerait sur son intĂ©rĂȘt et/ou son utilitĂ©. Si certains annonceurs ont pu connaĂźtre un relatif succĂšs avec une telle approche dans le passĂ©, cette Ă©poque est dĂ©sormais © Ăditions dâorganisation totalement rĂ©volue, ou ne continue Ă sĂ©duire quâune fraction marginale de la population. Le consommateur est dĂ©sormais en mesure de repĂ©rer la perle dâune culture marketing raffinĂ©e dâun vulgaire grand-beau. Rien de plus facile en effet que de dĂ©cliner Ă lâidentique le programme de fidĂ©- 23
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
lisation de son concurrent en offrant un gadget similaire. Erreur ! Si le concurrent en question a la place quâil occupe, câest bien parce quâune ou plusieurs caractĂ©ristiques le distinguent de lâentreprise contrefac- trice. DĂšs lors, il ne faudra pas sâĂ©tonner du fait que la greffe ne prenne pas toujours. La plupart des entreprises collectent aujourdâhui de lâinfor- mation en grande quantitĂ© sur leurs clients. Pourtant, les programmes de fidĂ©lisation qui dĂ©coulent de ces donnĂ©es ne gĂ©nĂ©reront que rarement les rĂ©sultats escomptĂ©s. En 2003, Ă lâissue de la premiĂšre grande vague de stratĂ©gies orientĂ©es fidĂ©lisation, Michael Garver pointait du doigt le fait que dans la majoritĂ© des cas dâĂ©chec, les entreprises nâont pas cons- cience de lâexistence et de la nature du problĂšme. Une stratĂ©gie de fidĂ©lisation dĂ©coule dâune rĂ©flexion approfondie, sur les Ă©lĂ©ments de diffĂ©renciation que lâentreprise pourrait mettre en avant afin dâapparaĂźtre aux yeux de ses consommateurs comme Ă©tant vĂ©ritable- ment diffĂ©rente de ses concurrents. La dĂ©marche qui consisterait Ă dĂ©ployer moult techniques CRM sans avoir au prĂ©alable rĂ©flĂ©chi Ă , et adoptĂ© une orientation client, serait vouĂ©e Ă lâĂ©chec. LâĂ©laboration dâune stratĂ©gie client doit servir de base au dĂ©ploiement des techniques ad hoc, non seulement celles-ci, mais toutes celles qui sont nĂ©cessaires. « Le discours suivant fut la rĂ©ponse dâun consommateur qui Ă©tait inter- rogĂ© Ă propos des programmes de ïŹdĂ©lisation et des cartes : âJe suis un consommateur trĂšs ïŹdĂšle, jâai dâailleurs de nombreuses cartes de ïŹdĂ©litĂ©.â Le fait est quâun programme de ïŹdĂ©lisation doit ĂȘtre envisagĂ© pour ĂȘtre diffĂ©rent des autres programmes. Autrement, il ne sera perçu que comme un programme de ïŹdĂ©lisation de plus. La diffĂ©rence se situe-t-elle sur le prix, la qualité⊠Une entreprise doit activement promouvoir et continuer de promouvoir son programme. Le consommateur continue dâĂȘtre ïŹdĂšle tant quâil continue dâavoir ce quâil veut, quand il le veut et au prix quâil veut. Câest la raison ordinaire pour laquelle de nombreux programmes ont Ă©chouĂ© et continueront dâĂ©chouer » analyse lucidement Donal Mac Daid, Vice-prĂ©sident marketing, Aldata Solution. © Ăditions dâorganisation 24
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INTRODUCTION
Bienvenue dans lâĂšre de lâEPL II faut toujours se mĂ©fier lorsque lâon utilise un sigle, car le marketing en regorge et ils tiennent parfois de lâeffet de mode sans lendemain. La notion Ă©tait a priori intĂ©ressante, mais rares sont aujourdâhui les prati- ciens qui parlent encore de PDP (Profit direct du produit). Le syndrome NIH (Not Invented Here) nâest plus que rarement citĂ©. Le PCB (Point de Couverture Brute) nâest jamais parvenu Ă sâimplanter dans les esprits. Quant aux PPE (Produits Ă Positionnement Ăconomique) sâils existent bel et bien, ils ne revendiquent plus ce nom. En revanche, le sigle EPL ne risque pas de subir la vie Ă©phĂ©mĂšre dâun effet de mode, dĂšs lors quâil dĂ©crit une dĂ©marche pĂ©renne, salutaire et nĂ©cessaire pour lâentreprise. EPL pour Efficient Profitable Loyalty autrement dit une fidĂ©litĂ© efficace et rentable. Lâapproche EPL repose sur le principe simple selon lequel si la fidĂ©litĂ© du consommateur est nĂ©cessaire pour concrĂ©tiser les efforts de la dĂ©marche marketing, encore faut-il que cette mĂȘme dĂ©marche marke- ting permette de dĂ©velopper une fidĂ©lisation efficace et rentable. Une fidĂ©lisation est efficace lorsque lâoffre est suffisamment concurrentielle pour dĂ©tourner naturellement lâintĂ©rĂȘt des consommateurs de la propo- sition des concurrents. Mais encore faut-il quâelle soit rentable, autre- ment dit quâelle assure la croissance et la profitabilitĂ© de lâactivitĂ© de lâentreprise. Une stratĂ©gie EPL vise donc Ă conserver et Ă dĂ©velopper le capital client au mĂȘme titre que les profits de lâentreprise. Or, le dĂ©veloppement dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation nâest, de surcroĂźt, pas nĂ©cessairement perçue par le consommateur comme Ă©tant dans son intĂ©rĂȘt. Alors oui, la fidĂ©lisation est un combat de tous les jours certes. Mais un combat dont les armes doivent parfois changer, sâadapter en permanence au contexte prĂ©sent et futur de lâentreprise. Un combat dont les rĂšgles sont dictĂ©es tantĂŽt par le consommateur lui-mĂȘme, tantĂŽt par la concurrence, tantĂŽt par le positionnement et lâimage de lâentreprise, tantĂŽt simultanĂ©ment par lâensemble des facteurs environnementaux de cette mĂȘme entreprise. Un © Ăditions dâorganisation 25
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
combat pour lequel le praticien, guerrier volontaire et persĂ©vĂ©rant, doit pouvoir assurer les cinq fonctions de base suivantes : Tableau 1 : QualitĂ©s du gestionnaire de la stratĂ©gie de fidĂ©lisation á comprendre les fondements exacts et les implications du concept de la fidĂ©lisation pour bĂątir sa stratĂ©gie, á maĂźtriserparfaitement les diverses techniques qui dĂ©clenchent et/ou permettent dâentretenir la fidĂ©lisation, á apprĂ©hender prĂ©cisĂ©ment quels sont les outils dâune fidĂ©lisation efficace et rentable dans son cas particulier et coordonner toutes les fonctions de lâentreprise dans le sens dâune vĂ©ritable orientation client, á anticiper le futur en exploitant les nouveaux vecteurs de fidĂ©lisation les mieux adaptĂ©s Ă ses caractĂ©ristiques de demain, á dĂ©velopper une nouvelle relation entre la marque et le client, une rela- tion pour laquelle la fidĂ©lisation deviendra non seulement naturelle, mais recherchĂ©e par le consommateur en toute confiance. Tel est donc lâobjet de ce livre, au-delĂ des simples recettes. Le lecteur demeurera Ă jamais le maĂźtre dâĆuvre. Un maĂźtre dâĆuvre apprĂ©hendant et maĂźtrisant lâensemble des outils Ă sa portĂ©e. Un maĂźtre dâĆuvre dĂšs lors en mesure de faire les meilleurs choix. En dĂ©ïŹnitive, « la ïŹdĂ©lisation nâest pas une nouveautĂ©, câest un retour aux sour- ces. Depuis toujours, faire du commerce suppose quâil y ait un vendeur, un ache- teur et une relation entre les deux. La ïŹdĂ©lisation passe par la redĂ©couverte des fonctions du commerce. Elle nâest rien dâautre que lâapplication du bon sens. La nouveautĂ©, câest que lâexpression de ce bon sens passe par des outils nouveaux. Si lâon oublie cela, on risque rapidement lâescroquerie intellectuelle », observe Xavier Romatet, Directeur gĂ©nĂ©ral de lâagence Rapp Collins. En revanche, elle est aujourdâhui le centre dâintĂ©rĂȘt absolu de trĂšs © Ăditions dâorganisation nombreuses entreprises multipliant les programmes. Plus de soixante- dix millions dâAmĂ©ricains sont aujourdâhui inscrits dans un programme « voyageur frĂ©quent » afin dâaccumuler des miles, leur donnant accĂšs Ă des voyages gratuits et/ou Ă des avantages spĂ©cifiques. On ne compte plus les cartes de fidĂ©litĂ© offertes au consommateur du monde entier. 26
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INTRODUCTION
Sans aborder le fait que certaines entreprises nâhĂ©sitent plus dĂ©sormais Ă dupliquer purement et simplement le programme de fidĂ©lisation de leurs concurrents, altĂ©rant ainsi le programme dâorigine sans pour autant se distinguer aux yeux des consommateurs du monde entier. Si lâon considĂšre enfin que lâenvironnement Ă©volue dĂ©sormais en temps rĂ©el, impliquant une vigilance de tous les instants, on comprend aisĂ©- ment que la fidĂ©lisation du consommateur, tout aussi cruciale quâelle soit, ne soit pas un concept facile Ă concevoir et Ă dĂ©velopper dans la double optique de la performance et de la rentabilitĂ©. Puissent les propos qui suivent permettre dâĂ©claircir le concept, de clarifier les prin- cipales techniques et de maĂźtriser les outils dâune fidĂ©lisation efficace. La fidĂ©lisation du 21e siĂšcle ne peut plus ĂȘtre rĂ©duite Ă la juxtaposition de solutions informatiques et de techniques de marketing direct, choisies dâopĂ©ration en opĂ©ration. Elle ne peut plus sâembarrasser de la question classique : « prospection ou fidĂ©lisation ? » ! La fidĂ©lisation du 21e siĂšcle se veut le nĂ©cessaire complĂ©ment dâune prospection rigoureu- sement organisĂ©e et tout aussi nĂ©cessaire. La fidĂ©lisation du 21e siĂšcle sera stratĂ©gique ou ne sera pas. © Ăditions dâorganisation 27
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Le concept de fidĂ©lisation du consommateur Richard Branson, prĂ©sident fondateur du groupe Virgin, expliqua que les deux clĂ©s du succĂšs Ă©taient dâengager des gens talentueux et dâĂ©couter trĂšs attentivement le consommateur. Avant de rappeler sa dĂ©finition, il semble important de prĂ©ciser que la fidĂ©lisation nâest pas un effet de mode © Ăditions dâorganisation supplĂ©mentaire du marketing. Ce nâest pas non plus, comme on a parfois pu le lire, un phĂ©nomĂšne nĂ© de la multiplication des marques. Lâexplica- tion Ă©tait sĂ©duisante, dâautant plus que cette derniĂšre contribue probable- ment Ă expliquer une partie du problĂšme, en ce sens oĂč un plus grand nombre de marques disponibles altĂšre inĂ©vitablement la distinction aisĂ©e 29
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
entre ces mĂȘmes marques, faite par le consommateur. Mais si certaines marques ont subi un dĂ©clin en termes de fidĂ©litĂ© Ă lâoccasion de cette proli- fĂ©ration de nouvelles marques, câest la plupart du temps parce que contrai- rement Ă leur sentiment, elles ne bĂ©nĂ©ficiaient tout simplement pas dâune fidĂ©litĂ© de la part de leurs consommateurs. Et Michel Toloton, Directeur associĂ© de lâagence Cutty Sark, dâaffirmer : « Que ce soit en ce qui concerne mon agence ou lâactivitĂ© de mes clients, il est bien Ă©vident que le coĂ»t dâacquisition dâun client est tel quâil faut pouvoir lâamortir sur plusieurs annĂ©es/achats. Donc, la fidĂ©lisation est vitale ! » Dans les Ă©conomies dĂ©veloppĂ©es qui sont les nĂŽtres, le marchĂ© est devenu pour lâimmense majoritĂ© des biens, un marchĂ© de renouvelle- ment, oĂč les points de croissance sont dĂ©sormais beaucoup plus difficiles Ă obtenir. Un marchĂ© de renouvellement se caractĂ©rise par un logique phĂ©nomĂšne de saturation, que lâon rencontre pour la plupart des catĂ©go- ries de produits. En fait, si au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, le monde occidental entrait dans les Trente Glorieuses avec des consom- mateurs avidement Ă la recherche de produits Ă consommer, nous sommes dĂ©sormais dans une situation paradoxalement inversĂ©e oĂč de nombreux produits recherchent aujourdâhui des clients disposĂ©s Ă les acheter. Certes, il serait aisĂ© de programmer artificiellement une trĂšs courte durĂ©e de vie des produits, afin de gĂ©nĂ©rer artificiellement le renouvellement. Mais cela se ferait assurĂ©ment au risque dâun mĂ©conten- tement prononcĂ© du consommateur. Sur certains marchĂ©s, comme par exemple celui des matelas, la situation est des plus rĂ©vĂ©latrices. Dâune part, le marchĂ© est progressivement passĂ© aux mains des distributeurs, puisque les grandes marques ne revendi- quent aujourdâhui quâun peu plus du tiers des volumes. Dâautre part, il sâagit dâun marchĂ© oĂč, ces derniĂšres annĂ©es, lâinnovation technique a considĂ©rablement modifiĂ© lâoffre, Ă©tendant la durĂ©e de vie des produits par la mĂȘme occasion. Aujourdâhui la durĂ©e de vie moyenne dâun matelas est de dix Ă quinze ans. Autant dire que les contacts avec un mĂȘme client risquent dâĂȘtre espacĂ©s. En 1999, la marque Bultex, challenger des © Ăditions dâorganisation marques EpĂ©da, Dunlopillo et TrĂ©ca, a pris acte de cette situation et a clairement dĂ©cidĂ© de sâengager sur le terrain du marchĂ© de renouvelle- ment. Rien de tel pour sĂ©duire les distributeurs de la marque car cela permettait dâespĂ©rer, Ă moyen terme, la gĂ©nĂ©ration dâun vĂ©ritable flux de clientĂšle. Or, il faut savoir que le distributeur est un partenaire essentiel 30
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LE CONCEPT DE
FIDĂLISATION DU CONSOMMATEUR quâil convient de choyer, sur un marchĂ© oĂč la marque nâest pas aussi importante que lâargumentaire et le pouvoir de conviction du vendeur. Attention toutefois Ă ne pas assimiler une telle situation Ă une agrĂ©able porte ouverte sur la filiĂšre inversĂ©e de Galbraith. Il serait dangereux de penser, comme certains ont dĂ©jĂ tendance Ă le faire, que, sur un marchĂ© arrivĂ© Ă maturitĂ©, lâoffre crĂ©e ledit marchĂ©. Oublier la dĂ©marche marke- ting pour se concentrer sur la seule vente risquerait dâavoir des inci- dences nĂ©gatives Ă moyen terme. En revanche, il est certain quâune telle dĂ©marche implique une Ă©volution concrĂšte de lâoffre. Câest lĂ un aspect fondamental de la dĂ©marche, car bien entendu sâaven- turer ouvertement sur le positionnement du produit de renouvellement signifie que de nouvelles caractĂ©ristiques produit justifient un tel renou- vellement aux yeux du consommateur. Mais au-delĂ de la rĂ©elle innova- tion technique, dont il faudra faire preuve, on perçoit aisĂ©ment lâimportance dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation Ă ce niveau. Une stratĂ©gie de fidĂ©lisation nĂ©e de lâĂ©volution de lâenvironnement Ă©conomique doit dĂ©sormais prendre place. DĂ©ïŹnition Il existe de nombreuses dĂ©finitions de la fidĂ©lisation, que leurs auteurs font varier en fonction des secteurs concernĂ©s des objectifs stratĂ©giques poursuivis ou des courants de pensĂ©e auxquels ils se rattachent. Pour- tant, si lâon renonce Ă la sophistication du langage technique, on peut sâautoriser Ă dire, quâen fait, la fidĂ©lisation nâest que la caractĂ©ristique dâune stratĂ©gie marketing, conçue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidĂšles au produit, au service, Ă la marque, et/ou au point de vente. Elle doit Ă©galement permettre un meilleur contrĂŽle de lâactivitĂ© de lâentreprise concernĂ©e et, Ă terme, une plus grande rentabi- litĂ© de cette activitĂ©. Il convient donc de ne pas confondre ici fidĂ©lisation © Ăditions dâorganisation et rĂ©tention. Sâengager sur la voie de la fidĂ©lisation sous couvert dâune stratĂ©gie EPL, câest intĂ©grer la notion de valeur actuelle nette (Life Time Value), autrement dit lâĂ©valuation de ce que pourra rapporter le client sa vie durant. Et ce, en distinguant les diffĂ©rentes catĂ©gories de clients qui sâadressent Ă lâentreprise. 31
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
« La consĂ©quence naturelle de la notion de valeur est simple. Un principe de gestion sâimpose : un segment de clientĂšle nâest exploitĂ© que si la marge dĂ©gagĂ©e est Ă©gale au coĂ»t unitaire du programme marketing mis en Ćuvre. Ce principe extrĂȘmement classique permet ainsi de segmenter faci- lement une base de donnĂ©es clients en fonction des programmes marketing disponibles », prĂ©cise le professeur de marketing Christophe BĂ©navent. DĂšs le dĂ©but des annĂ©es 1990, certains praticiens du marketing ont fait le constat que la crise Ă©conomique avait altĂ©rĂ© le profil connu du consommateur. Ce dernier, conscient dans de nombreux cas de la fragi- litĂ© de son statut, Ă©tait devenu mĂ©fiant, rĂ©servĂ©, rationnel, Ă©conome bon grĂ© mal grĂ©. MĂȘme si la plupart de nos Ă©conomies dĂ©veloppĂ©es nâont pas retrouvĂ© de pĂ©riode de forte croissance â de telles Ă©conomies de renou- vellement le peuvent-elles dâailleurs ? â une nouvelle pĂ©riode Ă©cono- mique plus favorable semble sâouvrir Ă nous, si toutefois la conjoncture politique internationale le tolĂšre. Depuis quelques annĂ©es, la notion de consommateur poly-sensoriel fait son chemin et au-delĂ de cette obser- vation, câest le constat du grand retour en force des Ă©motions qui sâimpose. Cela signifie que le consommateur moderne a compris les consĂ©quences que pouvait avoir la crise, quâil a fini par sây adapter, mais quâil aspire dĂ©sormais Ă rĂ©introduire de lâaffectif dans un processus cognitif devenu rationnel. En 1990, Morris Holbrook, John OâShaugh- nessy et Stephen Bell dĂ©montraient le fait que considĂ©rer indĂ©pendam- ment la raison et lâĂ©motion pouvait donner lieu Ă une vue dĂ©formĂ©e de lâexpĂ©rience de la consommation. Au contraire, les auteurs recomman- daient une prise en considĂ©ration simultanĂ©e, du fait de leur rĂŽle complĂ©mentaire. Lâachat issu du seul processus cognitif semblait avoir vĂ©cu, dâautant plus quâen 1996, le professeur Marc Filser analysait lâĂ©volution de la consomma- tion vers une plus grande prise en compte des Ă©tats affectifs en indiquant que : « La pratique du marketing ne pourra manquer dâĂ©voluer sensiblement © Ăditions dâorganisation aïŹn de prendre en compte les apports de cette nouvelle conception thĂ©orique du consommateur. » 32
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LE CONCEPT DE
FIDĂLISATION DU CONSOMMATEUR Bienvenue au consommateur multi-attitudes LâinconvĂ©nient majeur de cette nouvelle Ă©volution du consommateur est que sa traversĂ©e de la crise lâa rendu, dans bien des cas, plus informĂ© donc plus exigeant, mieux informĂ© donc plus mĂ©fiant. Aussi, sâil aspire Ă rĂȘver de nouveau aujourdâhui, ce nâest certainement pas Ă nâimporte quel prix, pour nâimporte quel produit. Force est de constater que cette pĂ©riode de crise lui a permis de prendre conscience que les diffĂ©rences dâune marque Ă une autre Ă©taient parfois infimes et que la conservation dâun processus cognitif rigoureux pouvait mĂȘme lui permettre de maximiser la compo- sante affective de ses actes de consommation. Aussi, ne doit-on dĂ©sor- mais jamais oublier, Ă lâĂ©tude du comportement du consommateur, que si son processus de dĂ©cision a Ă©voluĂ©, ses choix sont aujourdâhui souvent fragiles, ses dĂ©cisions fugitives, ses attitudes volatiles. La raison est en rĂ©alitĂ© fort simple. La crise lâa contraint Ă mieux comprendre lâoffre, afin de lâadapter aux nouvelles caractĂ©ristiques de la demande qui Ă©tait la sienne. Dans la plupart des cas, cette phase dâadaptation lui a permis de dĂ©couvrir, volontairement ou par contrainte, de nouveaux produits. Des produits concurrents de ceux quâil avait lâhabitude de consommer, des produits de substitution dont le positionnement Ă©tait plus compatible avec son pouvoir dâachat, de nouvelles marques dont le discours lui paraissait concrĂštement plus cohĂ©rent⊠« En fait toute la dĂ©ïŹnition de la valeur a changĂ©. Dans le passĂ©, nous Ă©tions tentĂ©s de dĂ©ïŹnir la valeur de nos produits avec des mots tels que âqualitĂ©â âdurabilitĂ©â, âexactitudeâ. Aujourdâhui, nous sommes plus enclins Ă utiliser un nouveau vocabulaire, pour dĂ©crire la valeur de nos pro- duits et nos services Ă©galement. Un vocabulaire composĂ© de mots qui sont davantage liĂ©s aux Ă©motions quâaux produits eux-mĂȘmes. Des mots tels que "expĂ©rience," "style de vie" et "satisfaction" » observe Thomas McLin- den, PrĂ©sident du cabinet de design EVOdesign LLC. © Ăditions dâorganisation DĂ©libĂ©rĂ©ment ou par nĂ©cessitĂ©, notre consommateur moderne a ainsi redĂ©- couvert la diversitĂ© dâune offre dont il avait parfois perdu conscience, en raison notamment de lâaspect routinier de sa consommation. Encore une fois, si cette diversitĂ© et les changements de consommation quâelle entraĂźnait furent parfois contraints, le consommateur camĂ©lĂ©on dâhier a 33
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
parfaitement appris Ă maĂźtriser ses diffĂ©rentes couleurs et Ă en tirer profit. En effet, au-delĂ de la contrainte, le consommateur prit alors conscience de lâintĂ©rĂȘt dâune telle diversitĂ© et de la possibilitĂ© de varier les plaisirs de consommation. Le rĂ©sultat nâest autre quâune consomma- tion bigarrĂ©e oĂč la fidĂ©litĂ© Ă un produit ou Ă une marque cĂšde dĂ©sormais souvent la place Ă la dĂ©couverte, la variation et lâalternance. Pour les praticiens du marketing, câest ni plus ni moins que la complĂšte remise en cause dâun processus quâils commençaient Ă peine Ă maĂźtriser. CorrĂ©lativement, câest Ă prĂ©sent le risque permanent dâune Ă©vasion potentielle de la clientĂšle avec le risque financier que cela reprĂ©sente. On comprend mieux dĂšs lors que, tels les Kashashs de Damas, les entre- prises concurrentes fassent dĂ©sormais tout ce qui est en leur pouvoir pour non seulement sĂ©duire les consommateurs de leurs rivaux, mais surtout en prioritĂ© fidĂ©liser au mieux leur portefeuille actuel. Attention toutefois, lâanalogie avec ces colombophiles moyen-orientaux passionnĂ©s Ă lâextrĂȘme sâarrĂȘte lĂ , car il serait dangereux dâassimiler le consomma- teur moderne au pigeon docile et naĂŻf quâil a pu ĂȘtre dans le passé⊠La ïŹdĂ©lisation du consommateur La notion fondamentale de la fidĂ©lisation repose sur la conservation de clientĂšle acquise et son dĂ©veloppement. En cela, elle sâoppose donc a priori au principe de la prospection qui vise Ă recruter de nouveaux clients. « Par programme de ïŹdĂ©lisation on entend un ensemble dâactions organi- sĂ©es de telle maniĂšre que les clients les plus intĂ©ressants et les plus ïŹdĂšles soient stimulĂ©s, entretenus, de telle maniĂšre que lâattrition, câest-Ă -dire le taux de clients perdus, soit minimisĂ©e et/ou que les volumes achetĂ©s soient augmentĂ©s », prĂ©cisent les professeurs de marketing Christophe BĂ©navent et Dominique CriĂ©. © Ăditions dâorganisation Mais au-delĂ dâune diffĂ©rence en matiĂšre de dĂ©marche stratĂ©gique, le dĂ©veloppement dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation est surtout motivĂ© par sa rentabilitĂ© potentielle par rapport Ă la prospection, dĂšs lors quâelle 34
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LE CONCEPT DE
FIDĂLISATION DU CONSOMMATEUR permet avant tout de stabiliser lâactivitĂ© de lâentreprise. ConsidĂ©rons donc quâelle nâa pas pour objectif de supprimer la prospection. Mais simplement de la complĂ©ter utilement et, dans le meilleur des cas, de la limiter au minimum nĂ©cessaire. Processus de rentabilisation Compte tenu des investissements nĂ©cessaires, bon nombre dâentreprises sâinterrogent encore sur lâintĂ©rĂȘt rĂ©el dâune dĂ©marche CRM permettant de fidĂ©liser leurs clients. Le cabinet Deloitte Consulting a rĂ©cemment proposĂ© une formule simple prenant la forme dâune multiplication Ă plusieurs facteurs. nombre de clients nombre dâinterlocuteurs par client nombre dâemployĂ©s nombre de canaux valeur indicative DâaprĂšs Deloitte Consulting LâinterprĂ©tation est tout aussi simple. Si le rĂ©sultat de la valeur indica- tive est infĂ©rieur Ă 1 000, alors on peut logiquement comprendre que la gestion de la relation client sous la forme dâun projet CRM, ne soit pas une prioritĂ©. En revanche, si la valeur est comprise en 1 000 et 10 000, un projet CRM peut reprĂ©senter un certain intĂ©rĂȘt et lâentreprise est incitĂ©e Ă Ă©tudier la question attentivement. Maintenant, si cette mĂȘme valeur est supĂ©rieure Ă 10 000, il serait dangereux pour lâentreprise, dâun point de vue concurrentiel, dâĂ©luder cette question. Certes, Ă formule simple, rĂ©sultat simple. Cette « Ă©valuation » ne tient en aucun © Ăditions dâorganisation cas compte de lâenvironnement de lâentreprise, de sa spĂ©cificitĂ©, de ses moyens et de ses motivations. Mais pour autant, elle nâen conserve pas moins un certain intĂ©rĂȘt pour inciter les plus rĂ©ticents Ă rĂ©flĂ©chir, et les dubitatifs Ă ne pas focaliser sur le seul montant de lâinvestissement que reprĂ©senterait un projet CRM. 35
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
La mise en place dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation EPL a un coĂ»t, et un coĂ»t qui peut sâavĂ©rer relativement Ă©levĂ©, en fonction de la palette de techni- ques terrain utilisĂ©e, ainsi que des outils employĂ©s et comparativement aux bĂ©nĂ©fices que lâon en tire en dĂ©finitive. DâoĂč un choix, dĂšs le dĂ©part, quâil faudra faire en toute connaissance de cause. Comme lâindiquent les Ă©lĂ©ments de dĂ©finition rappelĂ©s plus haut, la poursuite dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation doit permettre Ă lâentreprise de maximiser, lâactivitĂ© et donc le chiffre dâaffaires et les bĂ©nĂ©fices rĂ©alisĂ©s avec le consommateur/client, objet de la stratĂ©gie. Compte tenu de lâintensitĂ© concurrentielle dâune part, et de marchĂ©s de plus en plus souvent en faible croissance dâautre part, les coĂ»ts dâacquisition dâun prospect sont de plus en plus Ă©levĂ©s. Il est bien connu que ces coĂ»ts sont en moyenne 5 fois plus Ă©levĂ©s que pour le coĂ»t de fidĂ©lisation dâun client identifiĂ©. Mais cette moyenne peut varier Ă la hausse en fonction de la nature du bien et/ou de lâactivitĂ© de lâentreprise et bien entendu de la densitĂ© concurrentielle de son environnement. DâoĂč lâimportance dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation, non seulement pour ne pas avoir Ă payer le coĂ»t dâune acquisition nouvelle en cas de dĂ©fection, mais surtout afin de rentabiliser lâinvestissement de la prospection initiale des clients dĂ©tenus en portefeuille. « Conserver la clientĂšle existante, notamment lors dâun ralentissement de croissance, demeure lâune des prioritĂ©s de lâentreprise. Or cette clientĂšle est de plus en plus volatile. Dans lâoptique dâune ïŹdĂ©lisation efïŹcace, les servi- ces proposĂ©s feront la diffĂ©rence avec la concurrence, notamment lorsque le marchĂ© devient saturĂ© et que les nouveaux clients coĂ»tent de plus en plus cher Ă acquĂ©rir. Ă titre dâexemple, le secteur des tĂ©lĂ©communications de Singapour vient de voir mis Ă mal lâun de ses leviers de ïŹdĂ©lisation. En effet, les clients peuvent dĂ©sormais acheter leur propre numĂ©ro de tĂ©lĂ©phone et ainsi lâutiliser sur plusieurs rĂ©seaux diffĂ©rents. Lors de la mise en place dâune stratĂ©gie de ïŹdĂ©lisation pour ses clients, KPMG intĂšgre celle-ci dans une stratĂ©gie globale de crĂ©ation de valeur. Nous constatons que la ïŹdĂ©lisation permet de rentabiliser les investissements, lâacquisition de clients et plus © Ăditions dâorganisation largement les coĂ»ts de production. Ainsi, pour vendre un mĂȘme produit, il coĂ»te cinq fois plus cher dâacquĂ©rir un nouveau client et dix fois plus cher de reconquĂ©rir un client perdu que de vendre ce mĂȘme produit Ă un client ïŹdĂ©lisĂ© » conïŹrme Christophe Sabas, consultant chez KPMG. 36
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LE CONCEPT DE
FIDĂLISATION DU CONSOMMATEUR Or, compte tenu de lâampleur et de la diversitĂ© de lâoffre, le suivi dâune stratĂ©gie de fidĂ©lisation suppose une implication de lâentreprise Ă tous les instants pendant sa relation commerciale avec le consommateur/client. Le cas Subway Subway est une chaĂźne de restauration rapide nord-amĂ©ricaine, renommĂ©e pour la qualitĂ© de ses sandwiches avec plusieurs Ă©tages dâingrĂ©dients. PrĂšs de 18 000 points de vente, rĂ©partis dans 73 pays dont la France, arborent lâenseigne. Le principe sur lequel repose lâoffre commerciale de Subway est dâoffrir au client la possibilitĂ© de choisir les ingrĂ©dients quâil dĂ©sire voir inclure dans son sandwich au moment de son Ă©laboration, Ă partir dâun pain et dâune base dĂ©terminĂ©s. Dâaucuns pourraient penser que lâentreprise est parvenue au stade ultime de la restauration personnalisĂ©e et que, dans ces conditions, la fidĂ©lisation de ses clients est logique, incontournable, automatique. Pourtant, Subway ne sâendort pas sur ses positions, il fait en perma- nence Ă©voluer son offre, propose ponctuellement des opĂ©rations promotionnelles, est prĂ©sent sur le Web (http://www.subway.com), stimule son rĂ©seau⊠JusquâĂ la moindre serviette en papier qui est utilisĂ©e comme vecteur de fidĂ©lisation. De mĂȘme que le verre en carton ou le set de table en papier, la serviette en papier est un vecteur de communication encore peu utilisĂ©, alors quâil comporte de nombreux avantages. Il est peu coĂ»teux, souple dâutilisation, permet de vĂ©hiculer lâimage de la marque, et surtout sort du contexte habi- tuel de la communication publicitaire. En dĂ©finitive, il permet dâexposer le consommateur pendant toute la durĂ©e de son repas, Ă un message, sans quâil nâen ait rĂ©ellement conscience. Sur les verres en carton et les serviettes en papier de Subway, on trouve comme chez McDonaldâs ou dâautres chaĂźnes de restauration rapide, une argumentation diĂ©tĂ©tique, la prĂ©sentation de diffĂ©rents produits maison, lâadresse du site Web⊠Mais lĂ , oĂč la dĂ©marche de lâentreprise, en matiĂšre de communication, contribue Ă lâentretien de © Ăditions dâorganisation la fidĂ©lisation, câest que le message diĂ©tĂ©tique qui y est dĂ©taillĂ© cons- titue un double rempart contre lâĂ©rosion de la clientĂšle. En premier lieu, il sâattaque Ă la culpabilitĂ© du consommateur face Ă un sandwich 37
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
comportant de multiples Ă©tages, en dĂ©taillant la teneur rassurante en graisse et en cholestĂ©rol, ainsi que lâapport en calories de plusieurs sandwiches. Rien de tel pour donner bonne conscience au consom- mateur, et lui permettre non seulement de dĂ©guster tranquillement son sandwich sans arriĂšre pensĂ©e coupable, mais de nâavoir aucun scrupule Ă revenir chez Subway. En second lieu, la communication qui sâoffre au consommateur pendant toute la durĂ©e de son repas reprend, Ă titre de comparaison, les informations nutritionnelles publiĂ©es par deux des principaux concurrents (Burger King et McDonaldâs). La teneur en graisse des sept sandwiches Subway prĂ©sentĂ©s se situe entre 3 et 6 grammes, contre 31 pour le Big Mac de McDonaldâs et 39 pour le Whopper de Burger King. Leur teneur en cholestĂ©rol varie de 0 mg pour le Veggie Delite Ă 48 mg pour le Roasted Chicken Breast chez Subway, contre 85 mg pour le Big Mac et 90 mg pour le Whopper. Enfin, lâapport en calories varie de 237 Ă 348 pour les sandwiches Subway contre 560 pour le Big Mac et 640 pour le Whopper. Pourquoi voudriez-vous, aprĂšs un tel argumentaire, quâun consommateur Subway ait lâenvie soudaine dâaller chez McDonaldâs ou chez Burger King ? Bien sĂ»r comme nous le constaterons, une communication de ce type ne suffit pas pour retenir Ă©ternellement le consommateur, mais elle y contribue sensiblement, sans aucun doute. Ă qui jeter la pierre ? La fidĂ©lisation du consommateur est un objectif essentiel de lâentreprise moderne, il nây a plus aucun doute sur ce point. Mais force est de constater que ce regain dâintĂ©rĂȘt pour la fidĂ©lisation qui paraĂźt parfois prendre au dĂ©pourvu bon nombre de praticiens, est une fois de plus lâillustration par lâexemple du fossĂ© parfois infranchissable entre recherche acadĂ©mique et mise en application managĂ©riale. Que lâimmense majoritĂ© des praticiens © Ăditions dâorganisation se sentent aujourdâhui contraints de dĂ©velopper les techniques idoines menant Ă la fidĂ©lisation de la majoritĂ© de leurs consommateurs est tout Ă fait comprĂ©hensible ! 38
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LE CONCEPT DE
FIDĂLISATION DU CONSOMMATEUR Quâils sâinquiĂštent de la prĂ©cipitation des choses, des modalitĂ©s de la mise en application et des consĂ©quences qui pourront en dĂ©couler en est clairement une autre ! VoilĂ maintenant cinquante ans que des cher- cheurs tant en France quâĂ lâĂ©tranger se sont penchĂ©s et se penchent encore aujourdâhui sur le sujet de la fidĂ©lisation. Des dĂ©cennies que des travaux acadĂ©miques sont prĂ©sentĂ©s et publiĂ©s sur les raisons, les consĂ©- quences et lâĂ©volution probable de cette approche. Qui doit-on blĂąmer alors pour ce triste gĂąchis ? Les praticiens qui se coupent volontairement la plupart du temps dâun monde acadĂ©mique jugĂ© subjectivement trop thĂ©orique, archaĂŻque et incapable de rĂ©pondre Ă leurs besoins pressants du moment ? Les enseignants chercheurs dont la recherche modĂ©lisĂ©e peine parfois Ă sortir de son laboratoire gĂ©niteur et plus encore Ă adopter un langage vulgarisĂ©, pour ne pas dire professionnalisĂ© ? Ce livre nâaspire aucunement Ă faire le procĂšs des uns ou des autres. Dans une telle situation, le constat de lâampleur du gaspillage corollaire en termes de temps et de savoir suffit pour comprendre que les responsabilitĂ©s ne peuvent ĂȘtre que partagĂ©es. Des approches complĂ©mentaires Lâorientation pratique de ce livre justifie en partie lâincontournable choix de raccourcis thĂ©oriques qui est fait ici, et le lecteur dĂ©sireux dâapprofondir concepts et Ă©tudes en la matiĂšre trouvera en fin dâouvrage des pistes bibliographiques lui permettant dâorienter ses recherches. Notons donc simplement que deux grandes approches sâaffrontent en matiĂšre de fidĂ©litĂ© Ă la marque, lâapproche behavioriste et lâapproche cognitiviste. Lâapproche behavioriste Comme lâindique le nom de cette approche, la fidĂ©litĂ© Ă la marque est constatĂ©e Ă lâobservation du comportement des consommateurs. La fidĂ©- © Ăditions dâorganisation litĂ© nâest alors que la constatation dâune suite dâachats rĂ©pĂ©tĂ©s en faveur de la mĂȘme marque. Dans ces conditions, plusieurs modĂšles de condi- tionnement peuvent ĂȘtre utilisĂ©s, pour dĂ©crire scientifiquement le phĂ©nomĂšne. MĂȘme sâils comportent toujours la limite au terme de 39
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STRATĂGIE DE FIDĂLISATION
laquelle un comportement donnĂ©, observĂ© dans le passĂ© pour un consommateur donnĂ©, ne suffit pas pour affirmer avec certitude ce que sera Ă nouveau son comportement dans le futur. Lâapproche behavioriste qualifie alors de : ⹠« conversion » la fidĂ©litĂ© absolue Ă une marque donnĂ©e, ⹠« dâexpĂ©rimentation » le comportement qui consiste Ă tester systĂ©ma- tiquement les diffĂ©rentes propositions commerciales de lâoffre, ⹠« transition » lâabandon progressif de la marque considĂ©rĂ©e au profit dâune autre marque, ⹠« mixitĂ© » la description dâune consommation alternĂ©e en faveur de diffĂ©rentes marques. Lâapproche cognitiviste Plus riche que la prĂ©cĂ©dente, lâapproche cognitiviste introduit la notion dâattitude, comme Ă©tant lâun des facteurs explicatifs de la fidĂ©litĂ©. Un consommateur ne sera fidĂšle Ă une marque que sâil a dĂ©veloppĂ© prĂ©ala- blement une attitude positive Ă lâĂ©gard de cette marque. La formation de lâattitude prĂ©cĂšde donc ici le dĂ©clenchement du comportement. On retrouvera par consĂ©quent cette approche principalement dans les situa- tions de forte implication de la part de lâindividu pour lesquelles le besoin en cognition est Ă©levĂ©. Ce dernier point est particuliĂšrement important, pour ce qui concernera notamment le choix des supports de la fidĂ©lisation. Les travaux des chercheurs amĂ©ricains Susan Powell Mantrel et Frank Kardes, publiĂ©s en 1999, ont ainsi permis de penser quâil Ă©tait prĂ©fĂ©rable de privilĂ©gier une prĂ©sence prĂ©dominante en linĂ©aire, qui deviendra alors un puissant argument de comparaison, chez des consommateurs Ă faible besoin de cognition. Alors que pour des consommateurs Ă fort besoin de cognition, il sera prĂ©fĂ©rable de privilĂ©- gier une plus grande part de voix, autrement dit un investissement en communication publicitaire consĂ©quent par rapport Ă celui des concur- rents. Cela nâexclut pas, bien entendu, lâutilisation de signaux pĂ©riphĂ©- © Ăditions dâorganisation riques (ton, porte-parole connu, situationâŠ) en gĂ©nĂ©ral plus porteurs dans des situations de faible implication. Mais le recours Ă de tels signaux devra cependant ĂȘtre pratiquĂ© avec prudence ici et dans un cadre impĂ©rativement prĂ©testĂ©. 40
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LE CONCEPT DE
FIDĂLISATION DU CONSOMMATEUR DâoĂč lâimportance des notions de risque perçu, dâimplication, de groupes de rĂ©fĂ©rence, de processus de dĂ©cision⊠qui peuvent intervenir dans la construction de la fidĂ©litĂ©. « Il nâest jamais souhaitable de tourner le dos Ă son image, elle qui fut la source dâattraction des derniers acheteurs, des nouveaux acheteurs, câest-Ă - dire les plus sĂ»rs acheteurs de demain. Leur ïŹdĂ©lisation implique un respect des facteurs qui les ont sĂ©duits. [âŠ] Pour ïŹdĂ©liser ses clients, la marque doit rester ïŹdĂšle Ă elle-mĂȘme et ainsi capitaliser », Ă©crit Jean-NoĂ«l Kapferer. De ce fait, cela justifie pleinement que le marketing perçoive la fidĂ©li- sation par le biais dâune stratĂ©gie EPL, comme un puissant levier de croissance pour lâentreprise. Maintenant, si la fidĂ©lisation peut ĂȘtre perçue selon deux approches complĂ©mentaires, il existe en fait deux grandes formes de fidĂ©lisation. Il importe de bien les distinguer, car non seulement elles impliquent la mise en place de stratĂ©gies trĂšs distinctes, mais elles ont Ă©galement des consĂ©quences trĂšs diffĂ©rentes. © Ăditions dâorganisation 41
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