1. Etude sur le Management et
le Stress au travail
CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale
SYNTHESE DES PREMIERS
RESULTATS
Contact CRM (UMR 5303 CNRS) :
Mathieu Molines
Attaché temporaire d'enseignement et de recherche, Doctorant
mathieu.molines@iae-toulouse.fr
1

2. Avant-propos ........................................................................................................................................ 4
Méthodologie ....................................................................................................................................... 4
Choix de la méthodologie et intérêts.................................................................................................. 4
Déroulement ....................................................................................................................................... 4
Apports et limites ................................................................................................................................ 5
Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultats ............................................................... 6
Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étude ...................................................... 6
Partie I. Descriptif de l’échantillon.................................................................................................... 7
Un taux de participation intéressant .................................................................................................. 7
Répartition de l’échantillon ................................................................................................................ 8
Partie II. Management, normes et relations dans la police ...................................................... 11
Le rôle contrasté du supérieur hiérarchique ................................................................................... 11
Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution ........................................................... 16
Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par l’organisation ................ 18
La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police ................................................... 20
Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la population ....................................... 21
Un taux d’engagement fort et durable ............................................................................................. 24
Une identification forte..................................................................................................................... 25
De relations de travail saines ............................................................................................................ 26
L’efficacité des policiers dans leur métier ........................................................................................ 27
Partie III. Evaluation des risques psychosociaux ......................................................................... 30
Des conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risques psychosociaux ......................... 30
Un épuisement professionnel latent ................................................................................................ 37
Un travail jugé pénible sur le plan relationnel, émotionnel et intellectuel ...................................... 48
Une diminution de l’enthousiasme et de l’intérêt général du travail des policiers ......................... 48
Un taux de satisfaction moyen lié à un épuisement professionnel latent ....................................... 50
Des policiers globalement performants malgré une situation jugée difficile ................................... 53
Conclusion ........................................................................................................................................... 54
2

3. Etude sur le Management et le Stress au travail
CRM (UMR 5303 CNRS) - Alliance Police Nationale
Synthèse des premiers résultats
L’objectif de cette étude est de dresser un bilan sur le management et le stress au travail au
sein de la police. Aussi, une enquête a été menée en collaboration avec le syndicat Alliance
Police Nationale. Elle s’est déroulée en 3 phases entre Mai 2011 et Janvier 2012. Elle doit
permettre l’évaluation du management et la validation de la présence ou non de risques
psychosociaux auprès des policiers, ainsi qu’une meilleure connaissance des métiers et des
conditions de travail de la police en France.
3

4. Avant-propos
Il s’agit d’une première synthèse. Bien évidemment, il sera nécessaire d’obtenir d’autres
données et d’avoir un recul plus important afin de construire une réflexion théorique et
pratique plus poussée.
Méthodologie
Choix de la méthodologie et intérêts
Nous avons opté pour une étude quantitative longitudinale.
L’étude quantitative longitudinale présente plusieurs avantages car elle permet :
- d’accroître l’information collectée sur les individus. Nous avons pu ainsi traiter plusieurs
thèmes en étalant les questions durant les trois temps de mesures.
- de prendre en compte le décalage temporel des effets d’un phénomène
- de suivre l’évolution des individus dans le temps
- d’améliorer la fiabilité générale de l’étude
Aussi, les études longitudinales imposent d’identifier les répondants pour mettre en
parallèle leurs réponses. Pour cela nous avons mis en place trois critères d’identification afin
de garantir l’anonymat des répondants :
- le département de naissance
- les trois premières lettres du prénom de la mère
- les trois premières lettres de la ville de naissance.
En parallèle, nous disposions également du commissariat d’affectation de l’individu. Ces
éléments sont bien entendu totalement confidentiels.
Déroulement
Cette étude s’est déroulée en 3 phases :
- Phase 1 : du 13 mai 2011 au 18 juillet 2011
- Phase 2 : du 5 septembre 2011 au 23 octobre 2011
- Phase 3 : du 1er décembre 2011 au 23 janvier 2012
4

5. Nous avons choisi d’administrer les questionnaires par internet pour sa facilité d’accès et
cela afin de toucher le plus grand nombre de répondants. Le syndicat Alliance Police
Nationale s’est chargé exclusivement de la diffusion massive de l’enquête au travers de son
site internet, de l’utilisation des réseaux sociaux, d’un mailing régulier à ses adhérents et
enfin, par la promotion directe de l’étude dans les commissariats (tracts syndicaux et
sensibilisation des délégués). Cependant, l’enquête était volontairement ouverte à
l’ensemble des policiers qui souhaitaient y participer, syndiqué Alliance Police Nationale ou
non.
Apports et limites
La force de cette enquête repose à la fois sur le grand nombre de policiers enquêtés,
l’utilisation d’une méthode quantitative longitudinale qui n’a jamais été, à notre
connaissance, utilisée au sein de la Police.
Enfin, très peu d’études se sont intéressées au management et au stress dans la police d’un
point de vue gestionnaire. Il s’agit donc d’un nouvel angle d’analyse de ces phénomènes.
Toutefois, nous devons souligner les limites suivantes :
- le choix de la diffusion par internet peut exclure un certain public peu enclin aux nouvelles
technologies ou ne disposant pas de l’outil nécessaire ;
- le partenariat syndical, qui bien qu’étant une force, est également une limite car il peut
amener une confusion quant à la collusion des intérêts de cette enquête ;
- l’absence de phase qualitative (entretiens, focus groupe) au moment de la présentation de
cette première synthèse.
Nous remercions une nouvelle fois Alliance Police Nationale pour son entière collaboration
et son implication de tous les instants.
5

6. Validité interne : rigueur, fiabilité et stabilité des résultats
Le critère de validé interne permet d’apprécier la rigueur, la fiabilité et la stabilité des
résultats obtenus. Dans notre cas, nous avons recueilli grâce à notre enquête, des données
sur le terrain, ce qui assure une correspondance entre les données utilisées et ce que l’on
tente de mesurer. D’autre part, le choix des phénomènes que nous mesurons, est supporté
par la littérature scientifique. Nous avons utilisé des échelles de mesure dont la fiabilité a
été observée à plusieurs reprises et validée. De plus, l’utilisation d’une étude longitudinale
nous a permis d’apprécier la stabilité dans le temps de certains phénomènes. Enfin, les
indices de cohérence des différentes échelles qui ont été utilisés sont statistiquement
acceptables. Nous avons donc une bonne validité interne de l’étude.
Validité externe : généralisation et pouvoir explicatif de l’étude
Le critère de validité externe renvoie à la généralisation et au pouvoir explicatif de l'étude.
Aussi, dans le cadre de cette étude, nous disposons d’un échantillon relativement important
composé de policiers provenant de commissariats ou services divers répartis sur tout le
territoire national. Si l’échantillon n’est pas totalement représentatif de la police en général,
il permet néanmoins de tirer plusieurs conclusions sur les conditions de travail des policiers.
La méthode de collecte et la qualité des données renforcent la fiabilité des résultats
obtenus. En effet, la forme informatisée et l’importance du message de neutralité de
l’enquête viennent appuyer la confiance des répondants envers la confidentialité du
processus puisque aucune preuve au format papier de leurs déclarations n’est disponible.
Enfin, les répondants ont été informés à plusieurs reprises de la confidentialité des
informations qu’ils ont fournies et l’entière neutralité du processus, ce qui pourrait avoir
contribué à rendre leurs déclarations plus objectives et représentatives de leur réalité.
6

7. Partie I. Descriptif de l’échantillon
Un taux de participation intéressant
Lors de la première phase, 5617 policiers ont participé à l’enquête. Pour la seconde phase
nous obtenons un total de 4508 policiers répondants soit une baisse de 19,7% entre le T1 et
le T2. Lors de la dernière phase, 2650 policiers ont répondu au troisième questionnaire soit
une baisse de 47% entre le T1 et le T3.
6000
5000
5617
4000 4507
3000
2650
2000
1000
0
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Cependant, malgré l’érosion du nombre de répondants au fur et à mesure de l’avancement
de l’enquête, l’échantillon demeure très intéressant et suffisamment important afin de
produire une analyse pertinente.
Après rapprochement des individus selon les critères d’identification, nous obtenons 60%
d’individus qui ont répondu en T1 en T2 et 40% en T1, T2 et T3 soit un échantillon total sur
les trois temps de mesure de 2650 individus.
Au total plus de 6000 policiers différents ont participé à l’enquête en T1, T2 ou T3.
7

8. Répartition de l’échantillon
Les participants de l’enquête se répartissent comme suit : 86% d’hommes et 14% de
femmes.
Ce taux n’est pas totalement représentatif de la répartition générale des effectifs de police
(respectivement 76,17% et 23,83%).
100%
90%
80%
70% Hommes
76,2% Hommes
60% 86,5%
50%
40%
30%
20% Femmes
23,8% Femmes
10% 13,5%
0%
Répartition Police Répartition enquête
La moyenne d’âge des répondants est de 37,5 ans et totalise en moyenne 14,5 ans
d’ancienneté au sein de la Police. Il s’agit donc d’une population « expérimentée ». La
moyenne d’ancienneté dans le commissariat/service est de 7 ans.
Moyenne Minimum Maximum
Age 37,5 18 58
Ancienneté au sein la
14,5 Moins d’un an 37
police
Ancienneté dans le
7 Moins d’un an 34
commissariat/service
8

9. Sur les répondants qui ont été interrogés en T1, 24,6% sont Brigadiers, 42,2 % Gardiens de
la paix. Nous avons donc une bonne représentativité des métiers dans la Police.
Brigadier-
Major de la Brigadier Chef
Brigadier de police Autre de police
police nationale 3,8% nationale
nationale 8,2% 21,3%
24,6%
Gardien de la
paix de la
police
nationale
42,2%
L’enquête couvre une large partie du territoire français (DOM-TOM également).
Les principaux départements ayant 75
16,0%
participé sont : 75 Paris (16%) 92 Hauts
de Seine (7,3%) 93 Seine St Denis (7,6%)
93
13 Bouches du Rhône (4%) 59 Nord
7,6%
(3,8%) 94 Val de Marne (3,7%). Autres
départemen
ts
92
La région Ile De France est la plus 49,3%
7,3%
représentée.
13
4,0%
59
3,8%
95 69 31 94
2,5% 2,5% 3,4% 3,7%
9

10. 10

11. Partie II. Management, normes et relations dans la police
Le rôle contrasté du supérieur hiérarchique
Nous nous sommes intéressés à la qualité de la relation entre les membres de l’équipe et
leur supérieur hiérarchique direct, plus particulièrement les aspects relationnels, de
réciprocité et de collaboration entre les individus.
Les policiers interrogés admettent ne pas avoir de relations particulières avec leur supérieur
hiérarchique direct avec qui ils n’apprécient pas nécessairement travailler. Ils n’éprouvent
pas d’admiration particulière pour lui.
C’est néanmoins une personne avec qui ils communiquent régulièrement en face à face et
qui est disponible.
Aucune fois
Plus d’une 21%
fois par jour
33%
Une à deux
fois par mois
Une à deux 21%
fois par
Une fois par semaine
jour 14%
11%
Les policiers sont critiques quant au rôle managérial de leur supérieur hiérarchique. Ils
soulignent :
- L’absence de formation et d’apprentissage (83,3 %)
- L’absence de feedback (81,2%)
- Le manque de recul par rapport à leurs tâches (70,4%)
- La non prise en compte des conséquences morales et éthiques de ses décisions (67,4%)
- Le manque de soutien dans l’effort (64,9%)
Enfin, le supérieur hiérarchique direct est selon les répondants, peu optimiste et n’exprime
pas une vision convaincante de l’avenir.
Sur les différentes caractéristiques que nous avons étudiées, nous obtenons les notes
moyennes suivantes (en comparaison la norme générale acceptée) :
11

12. Construire une relation de confiance
Nous nous sommes intéressés à la perception des policiers à propos de la capacité de leur
supérieur hiérarchique à construire une relation de confiance eux. Un score élevé indique
ainsi que le manager dispose d’une telle qualité.
1 2 3 4 5
score : 2,26
2,26 2,94 norme : 2,94
Très Parfois Assez Souvent Très
rarement souvent souvent
Agir avec intégrité
Nous avons interrogé les policiers à propos de l’intégrité de leur supérieur hiérarchique. Un
score élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuve d’un haut sens moral en
considérant systématiquement les conséquences morales et éthiques de ses décisions. De
plus, il est extrêmement consciencieux.
1 2 3 4 5
score : 2,41
2,41 2,77 norme : 2,77
Très Parfois Assez Souvent Très
rarement souvent souvent
Agir comme un modèle avec les membres de son équipe
Nous avons étudié la perception du rôle de modèle du supérieur hiérarchique. Un score
élevé indique que le supérieur hiérarchique est en mesure de comprendre et de partager ce
qui est important avec les membres de son équipe. Il est ainsi capable de développer une
vision de ce qui est possible de faire et comment l’atteindre.
1 2 3 4 5
score : 2,41
2,41 2,92 norme : 2,92
Très Parfois Assez Souvent Très
rarement souvent souvent
12

13. Récompenser les efforts
Nous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique à
récompenser leurs efforts. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique fait preuve
d’une excellente capacité à responsabiliser les membres de son équipe, à juger de leurs
performances et à exprimer sa satisfaction ou non lorsque le travail est accompli.
1 2 3 4 5
score : 2,12
2,12 2,83 norme : 2,83
Très Parfois Assez Souvent Très
rarement souvent souvent
Contrôler et superviser
Nous nous sommes intéressés à la capacité de leur supérieur hiérarchique à contrôler la
qualité du travail effectué. Un score élevé implique que le supérieur hiérarchique est en
mesure d’expliquer clairement ce qu’il attend. De plus, il porte également une attention
particulière à repérer les erreurs et à prendre les mesures adéquates pour les sanctionner et
les corriger.
1 2 3 4 5
score : 2,67
2,30 2,67 norme : 2,30
Très Parfois Assez Souvent Très
rarement souvent souvent
« Manager l’humain » (ou l’individu)
Nous avons demandé aux policiers leur perception sur la capacité de leur supérieur
hiérarchique à manager les besoins des individus. Un score élevé indique que le supérieur
hiérarchique est capable de comprendre et de gérer les besoins des membres de son équipe
de manière individuelle. Il est également en mesure de les développer afin de tirer le
potentiel maximum de chaque individu.
1 2 3 4 5
score : 2,07
2,07 2,74 norme : 2,74
Très Parfois Assez Souvent Très
rarement souvent souvent
13

14. Encourager
Nous avons interrogé les policiers sur la capacité de leur supérieur hiérarchique à les
encourager à innover. Un score élevé indique que le supérieur hiérarchique est capable de
motiver les membres de son équipe pour les amener à comprendre les problèmes et à
proposer de nouvelles idées et solutions afin de développer leur autonomie.
1 2 3 4 5
score : 2,11
2,11 2,81 norme : 2,81
Très Parfois Assez Souvent Très
rarement souvent souvent
Scores moyens obtenus par le supérieur hiérarchique direct
10
9
8
7
6
5
4
3 5,3
4,5 4,8 4,8 4,2 4,2
2 4,1
1
0
Comme nous pouvons le constater les scores obtenus sont relativement faibles comparés à
la norme d’usage à l’exception de la dimension « contrôle et supervision ».
14

15. Le supérieur hiérarchique ne semble pas spécialement être apprécié par les membres de
son équipe. De plus, il ne se positionne pas comme un « véritable manager », mais plus
comme un superviseur qui exerce essentiellement un rôle de contrôle. Il n’est pas en
mesure de nouer une véritable relation professionnelle avec les membres de son équipe, de
les fédérer autour d’un projet commun, de les motiver, de les aider et de les former.
Plusieurs raisons peuvent expliquer ces résultats et la difficulté du supérieur hiérarchique
direct à s’imposer comme un véritable manager :
- le manque de formation : le supérieur hiérarchique direct au sein de la police ne semble
pas être formé au management et manque d’outils concrets pour gérer son équipe.
- le manque de temps : il a une charge de travail élevé, et de ce fait, n’a pas l’occasion de
consacrer du temps aux membres de son équipe.
- l’ambiguïté des structures : il est apparu au cours de l’étude que beaucoup de policiers
n’étaient pas en mesure d’identifier clairement leur supérieur hiérarchique direct. Il y a
peut-être une ambigüité au niveau de la prise de décision et du management au quotidien.
Aussi, il serait intéressant d’obtenir des données supplémentaires directement de la part
des supérieurs hiérarchiques.
15

16. Le manque de soutien et de reconnaissance de l’institution
Les policiers interrogés sont également très critiques vis-à-vis de leur organisation avec des
scores obtenus très faibles. En effet, ils indiquent que la police ne tient pas compte de leur
bien-être au travail (3,2/10), de leurs remarques et de leurs attentes (3,7/10) et de leur
satisfaction en générale (3,4/10) ; traduisant un manque soutien de l’organisation à leur
égard. De plus, ils estiment que leurs contributions et efforts ne sont pas suffisamment
reconnus par la police.
10
9
8
7
6
5
4
3
4,5 4,1 4,2
2 3,2 3,7 3,4
1
0
La police valorise La police se soucie La police La police tient La police est fière La police se soucie
ma contribution à vraiment de mon reconnaît mes compte de mes de mes de ma satisfaction
l’accomplissement bien-être efforts au travail remarques et de réalisations au générale
de sa mission mes attentes travail
Tout a fait
D’accord Pas du
d’accord
10,2% tout
0,9%
d’accord
La police valorise ma contribution à 22,7%
l’accomplissement de sa mission. Indécis
25,8%
Pas
d’accord
Tout a fait 40,4%
Indécis D’accord
7,1% 1,6% d’accord
0,5%
Pas du
Pas tout
d’accord
La police se soucie vraiment de mon bien-
d’accord
39,8% 51,1% être.
16

17. Tout a Pas du
D’accord fait tout
Indécis 9,6% d’accord d’accord
17,6% 0,5% 31,6%
La police reconnaît mes efforts au travail.
Pas
d’accord
40,8%
Tout a
fait
D’accord d’accord Pas du
Indécis 3,6% tout
14,4% 0,3%
d’accord
37,4%
La police tient compte de mes remarques
et de mes attentes.
Pas
d’accord
44,2%
Tout a fait Pas du
D’accord d’accord tout
8,2% 0,4% d’accord
28,4%
La police est fière de mes réalisations au Indécis
travail. 24,5%
Pas
d’accord
38,4%
Indécis D’accord Tout a fait
11,0% 1,9% d’accord
0,5% Pas du
tout
d’accord La police se soucie de ma satisfaction
45,3% générale.
Pas
d’accord
41,3%
17

18. Un sentiment d’injustice fort quant à l’attribution des récompenses par
l’organisation
Le sentiment d’injustice quant à l’attribution des récompenses fait partie des thèmes qui
reviennent souvent dans les commentaires des répondants.
Nous nous sommes donc intéressés aux procédures d’attribution par l’organisation des
récompenses de type attribution d’heures supplémentaires, primes, mutations et
promotions. Comme nous pouvons le constater sur les graphiques suivants, les policiers
estiment de manière générale ne pas être en mesure d’avoir une influence sur l’attribution
de ces récompenses :
Tout a fait
Pas du
d’accord
tout
15,1%
d’accord
33,9% J’ai mon mot à dire quant à l’attribution
des primes d'heures supplémentaires.
D’accord
26,1%
Pas
Indécis d’accord Tout a fait
10,8% 14,1% d’accord
12,0%
D’accord
13,4%
Pas du
J’ai mon mot à dire quant à l’attribution de tout
primes. d’accord
Indécis 54,6%
7,6%
Tout a fait
Pas
d’accord
d’accord
11,7%
12,4%
D’accord Pas du
15,7% tout
d’accord
46,8%
Indécis
11,4% J’ai mon mot à dire quant à l’attribution
Pas
de mutations.
d’accord
14,3%
18

19. Selon les policiers interrogés, l’attribution de ces récompenses n’est pas :
Fondée sur des informations exactes 65%
Basée sur des normes éthiques et morales 73,10%
Appliquée de façon cohérente 74,10%
Basée sur des critères objectifs et non biaisés 75,80%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ainsi plus spécifiquement pour l’attribution des promotions, les policiers estiment qu’elles
ne sont pas nécessairement données à ceux qui font bien leur travail et qu’il s’agit
essentiellement d’une question de chance. Enfin, ils estiment à plus de 65 % que les
policiers qui font bien leur travail ne sont généralement pas récompensés.
Tout a fait Pas du
d’accord tout
Avoir une promotion relève surtout de 13,3% d’accord
7,6%
la chance. Pas
D’accord d’accord
22,5% 35,9%
Indécis
20,7%
Tout a fait Pas du
D’accord d’accord tout
7,4% 1,0% d’accord
31,0%
Indécis Les promotions sont données aux
21,2% policiers qui font bien leur travail.
Pas
d’accord
39,4%
19

20. Tout a fait
d’accord
D’accord 11,7%
14,1% Les policiers qui font bien leur travail
Pas du
sont généralement récompensés.
tout
d’accord
51,4%
Indécis
9,1%
Pas
d’accord
13,8%
La « politique du chiffre », une norme de résultats dans la police
Nous nous sommes intéressés à la perception par les policiers des normes de résultats dans
leur organisation. Il apparait que la grande majorité des policiers interrogés (70,1%)
considère que « faire du chiffre » est un élément essentiel dans leur métier. Ils estiment
également à 75% qu’il s’agit d’un critère important, voire essentiel, afin d’être reconnu par
leur hiérarchie. Cependant, même s’ils sont partagés, ils pensent que la lutte contre
l'insécurité reste la norme dans la police (54%) et que la baisse des chiffres de la
délinquance est le principal objectif du métier de policier (49%).
Tout a
Pas du
fait
tout Pas
d’accord
d’accord d’accord
43,9%
14,1% 10,7%
Dans la police, ce qui compte le plus c'est de
"faire du chiffre".
D’accord Indécis
26,2% 5,1%
Tout a fait Pas du tout
d’accord d’accord Pas
12,0% 5,3% d’accord
18,1%
D’accord Indécis La lutte contre l'insécurité est la
42,0% 22,5% norme dans la police.
20

21. Pas du
tout Pas
d’accord d’accord
2,8% 9,6%
Indécis
Seuls les policiers qui "font du chiffre" sont 12,6%
Tout a fait
reconnus par la hiérarchie. d’accord
37,0%
D’accord
38,1%
Tout a fait Pas du
d’accord tout
D’accord d’accord
5,2%
15,0% 8,9%
Un policier qui "ne fait pas du chiffre" est
Pas mal considéré par ses collègues.
Indécis
d’accord
25,2%
45,7%
Pas du
Tout a fait
tout
d’accord
d’accord Pas
16,0%
9,6% d’accord
26,5%
La baisse des chiffres de la délinquance est le
principal objectif du métier de policier. D’accord
33,7% Indécis
14,2%
Une opinion négative envers la justice, les médias et dans la population
Nous avons également interrogé les policiers sur l’image qu’ils véhiculent selon eux auprès
des différentes parties prenantes (la justice, les médias et la population) ainsi que leurs
opinions sur leurs relations avec ces mêmes parties prenantes.
Les policiers interrogés admettent que la police souffre d’une mauvaise réputation (68,6%)
qui, de ce fait, entraine des relations difficiles notamment avec la population.
21

22. Pas du
tout
Pas
Tout a fait d’accord
d’accord
d’accord 0,6%
15,1%
20,4%
Indécis
La police n'a pas une bonne
15,7% réputation.
D’accord
48,2%
Les policiers estiment ainsi à près de 85% que la justice discrédite leur travail. De plus, ils
ne considèrent pas la justice comme un partenaire qui coopère et les aide dans leurs
missions (60%).
Pas du
tout Pas
d’accord d’accord
Indécis
0,6% 4,8%
9,0%
La justice discrédite le travail des policiers
en relâchant les délinquants facilement.
Tout a fait
d’accord D’accord
54,4% 31,1%
Pas du
Tout a fait tout
d’accord d’accord
D’accord
1,4% 20,9%
13,2%
La justice coopère et aide les policiers dans
Indécis
leurs missions.
26,1% Pas
d’accord
38,5%
L’opinion des policiers à propos des médias est également mauvaise. En effet, les policiers
pensent en grande majorité que la presse dévalorise leur travail (87,1%).
22

23. Pas du Pas
tout d’accord
d’accord Indécis
4,1%
0,6% 8,2%
La presse tend à dévaloriser le rôle des
Tout a fait
policiers.
d’accord D’accord
53,6% 33,5%
Les policiers estiment également avoir une mauvaise image auprès de la population (59,2%)
et faire face à des critiques négatives de la population (64,8%). Cependant, ils restent
indécis quant à la confiance que leur accorde la population pour effectuer leurs missions.
Pas du
tout
Pas
Tout a fait d’accord
d’accord
d’accord 0,9%
La population n'est pas fière de la police. 15,9%
16,1%
Indécis
24,0%
D’accord
43,1%
Pas du
tout
d’accord Pas
Tout a fait d’accord
0,5%
d’accord 13,0%
18,7%
Indécis La population dit du mal des policiers.
21,7%
D’accord
46,1%
Pas du
Tout a tout
fait d’accord Pas
d’accord 1,2% d’accord
12,0% 22,8%
La population ne fait pas confiance à la police.
D’accord
36,7% Indécis
27,3%
23

24. Un taux d’engagement fort et durable
Malgré ce manque de reconnaissance, de soutien et d’injustice, les policiers restent très
attachés à leur organisation, à la police en général. Les mesures effectuées en T1
reconduites en T2 et T3 confirment un fort taux d’engagement durable dans le temps des
policiers envers la police.
Evolution de l'engagement
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
T1 T2 T3
Ainsi parmi les éléments les plus significatifs on notera que 72% des policiers interrogés
estiment que la police représente beaucoup pour eux et à 76% qu’ils sont fiers d’y
appartenir.
Pas du
tout Pas
Tout a fait d’accord
d’accord
La police représente beaucoup pour moi. d’accord 8,2%
3,7%
26,8% Indécis
15,3%
D’accord
46,0%
Pas du Pas
Tout a
tout d’accord
fait
d’accord 4,8% Indécis
d’accord
3,5% 15,1%
36,4%
Je suis fier(ère) d'appartenir à la police.
D’accord
40,2%
24

25. Une identification forte
Ce sentiment d’appartenance est également renforcé par une identification très forte des
policiers à l’égard de la police. Ainsi, que ce soit dans les situations négatives ou positives,
les policiers continuent de s’identifier à leur organisation.
Tout a fait Pas du Pas
d’accord tout d’accord Indécis
32,3% d’accord 6,9% 10,6%
2,5%
Il m'arrive souvent de dire "nous" à la
place de "ils" lorsque je parle de la
police.
D’accord
47,7%
Pas du
Tout a fait
tout Pas
d’accord
d’accord d’accord
13,4%
2,7% 16,3%
Lorsque quelqu'un dit du bien de la
police, je le prends comme un
Indécis compliment personnel.
17,3%
D’accord
50,3%
Pas du
tout Pas
d’accord d’accord
Tout a fait 1,4% 6,8% Indécis
d’accord 7,3%
33,7%
Si on critique la police dans les médias
(journaux, tv, radio et internet), je me sens
blessé(e). D’accord
50,9%
Pas du
tout
Tout a fait d’accord Pas
d’accord 3,0% d’accord
22,2% 14,7%
Indécis Je ressens les critiques faites à la police
15,8% comme des insultes à mon égard.
D’accord
44,3%
25

26. De relations de travail saines
A propos des relations au travail entre les policiers (autres qu’avec leur supérieur
hiérarchique), il semble y avoir des relations saines au sein des équipes et des services. En
effet, les policiers estiment en majorité ne pas être en compétition entre eux (59,9%), ne
pas avoir de difficultés relationnelles avec les autres services (47,6%). De plus, ils mettent
en avant le fait d’aider leurs collègues (69,6%), d’écouter les soucis et les problèmes de
leurs collègues (68%), de transmettre les informations (84,7%) et de participer à
l’intégration des nouveaux (75,4%). Enfin, ils estiment ne pas se sentir constamment
surveiller par la police des polices (52,7%). Cela met en lumière un climat relationnel de
travail sain. Il semble y avoir une bonne ambiance travail, une bonne communication entre
les collègues et un bon esprit d’équipe à l’opposé des relations avec la hiérarchie. Ces
relations de travail saines favorisent l’efficacité générale des policiers.
Tout a fait Pas du
d’accord tout
Je dois constamment faire attention à la 23,8% d’accord
police des polices. 36,3%
D’accord
13,2%
Pas du tout Indécis Pas
d’accord 10,3% d’accord
Pas
0,9% 16,4%
Tout a fait d’accord
d’accord 9,3%
26,5%
Indécis J'aide mes collègues lorsqu’ils ont
20,2%
beaucoup de travail.
D’accord
43,1%
26

27. Pas du
tout Pas
d’accord d’accord
Tout a fait
1,3% 9,3% Je prends le temps d’écouter les
d’accord
26,9% problèmes et les soucis de mes
Indécis
collègues.
20,0%
D’accord
42,6% Pas du
tout
d’accord Pas
0,3% d’accord
Indécis
2,3%
Tout a fait 12,7%
d’accord
Je transmets les informations à mes collègues. 37,6%
D’accord
47,1%
Pas du
tout Pas
d’accord d’accord
Tout a fait 0,9% 5,8%
d’accord Indécis
31,0% 17,9%
Je fais ce que je peux pour aider les
nouveaux policiers à s'intégrer.
D’accord
44,4%
L’efficacité des policiers dans leur métier
Lorsque l’on interroge les policiers sur leur efficacité dans leur métier, les policiers
interrogés estiment bien faire leur travail et être efficaces pour assurer les tâches qui leur
sont confiées à la fois individuellement et collectivement. Ainsi, Ils indiquent avoir les
compétences nécessaires pour faire leur travail et sont confiants dans leur capacité à
répondre aux exigences de leur métier. Il existe ainsi, et en dépit des difficultés du métier,
une confiance et un sentiment d’efficacité dans l’exercice des missions chez les policiers
interrogés.
27

28. Pas du Pas
Tout a tout d’accord Indécis
fait d’accord 2,8% 6,7%
d’accord 1,0%
32,5%
Dans mon équipe, nous sommes efficaces pour
assurer les tâches qui nous sont confiées.
D’accord
57,0%
Pas du
tout Pas
d’accord d’accord
Tout a fait 1,0% Indécis
3,2% 7,1%
d’accord
30,4%
Nous avons les compétences nécessaires pour être
performants au sein de mon équipe.
D’accord
58,4%
Pas du Pas
tout d’accord
Tout a fait Indécis
d’accord 2,3%
d’accord 7,3%
0,9%
32,4%
Dans mon équipe, nous faisons bien
notre travail.
D’accord
57,1% Pas du
tout Pas
Tout a fait d’accord d’accord
d’accord 1,9% 8,5% Indécis
32,0% 7,7%
Je me sens capable de réaliser mon travail de
façon autonome. D’accord
49,9%
Pas du tout Pas
Tout a fait d’accord d’accord
d’accord 1,5% 4,1% Indécis
25,0%
10,9%
Je suis confiant(e) quant à
l’adéquation de mes compétences
professionnelles avec les exigences
D’accord
58,4%
de mon travail.
28

29. Pas du
Tout a fait
tout Pas
d’accord
d’accord d’accord
9,1%
0,9% 13,2%
Quand je réalise mon travail, je fais
Indécis rarement des erreurs.
22,8%
D’accord
53,9% Pas du Pas
Tout a fait tout d’accord
d’accord 1,2% Indécis
d’accord 6,7%
23,7% 0,4%
Je me sens compétent(e) dans mon travail.
D’accord
68,0%
Pas du tout Pas
Tout a fait d’accord d’accord
0,8% 1,8% Indécis
d’accord 7,4%
25,0% Je me sens capable de réaliser mon
travail efficacement et avec succès.
D’accord
65,1%
Cependant, ils demeurent partagés quant à leur capacité à accomplir ce qu’on leur
demande.
Tout a fait Pas du
d’accord tout
10,8% d’accord
Pas
5,8%
d’accord
28,4%
Au travail, les policiers sont capables D’accord
d'accomplir tout ce qu'on leur demande. 37,2%
Indécis
17,7%
29

30. Partie III. Evaluation des risques psychosociaux
Des conditions de travail jugées difficiles, génératrices de risques
psychosociaux
Concernant les risques psychosociaux, les résultats de l’enquête mettent en avant la
présence de facteurs générateurs de risques psychosociaux. En effet, sur les trois
sources traditionnellement étudiées dans les études sur le stress, les moyennes sur 10
restent élevées et reflètent globalement l’existence de certains risques.
L’équilibre famille-travail exprime la capacité des individus à concilier la sphère privée et
professionnelle (ex : Les exigences de mon travail interfèrent avec ma vie familiale). A cet
égard, nous obtenions une note de 6,1,/10 pour l’équilibre famille-travail. Les policiers
interrogés déclarent en effet avoir dans une certaine mesure du mal à concilier leur vie
professionnelle et leur vie privée. L’analyse des relations confirment que le fait d’avoir des
enfants ou non à un effet (certes modéré) sur l’équilibre famille-travail.
La charge de travail rend compte des contraintes subies lors de l’accomplissement de sa
tâche (ex : Je travaille sous pression et je dois respecter les délais)
Dans notre cas, la charge de travail est le facteur le plus important avec une note moyenne
de 6,9/10.
Enfin, la justice au sein de l’organisation met en lumière la perception de justice des
récompenses qui sont allouées aux individus (ex : Les récompenses que je reçois reflètent
mes contributions à la police). Les policiers ayant participé à l’enquête estiment que leurs
rétributions (salaire, promotions, primes, reconnaissance) ne reflètent pas leurs
contributions (effort, compétences, rendement). Ils ont une très mauvaise perception de la
justice au sein de l’organisation avec une note de 3,8/10.
30

31. Facteurs générateurs de risques psychosociaux
10
9
8
7 6,9
6 6,1
5
4 3,8
3
2
1
0
Equilibre famille-travail Charge de travail Perception de la justice
au sein de l’organisation
Nous avons également identifié quatre autres sources génératrices de risques psycho
sociaux propres au métier de policier que nous avons regroupés sous les appellations
suivantes : facteurs opérationnels, facteurs organisationnels, fréquence d’agressions et
l’arme de service.
Ainsi, pour les facteurs organisationnels, les policiers citent ainsi par ordre d’importance :
- Les lourdeurs bureaucratiques (8,5/10)
- Le manque de ressources (personnels) (8,5/10)
- La remise en cause de leur travail au quotidien (par la presse ou la justice) (8/10)
- Le sentiment de devoir rendre des comptes pour faire leur travail (7,5/10)
- Les équipements et/ou des matériels sont inadaptés (7,5/10)
- La multiplicité des nouvelles tâches à effectuer (7,4/10)
- J’ai trop de « paperasse » à faire (7,2/10)
- La législation et les règles à appliquer changent souvent (7,2/10)
31

32. 10 Principaux facteurs organisationnels
9
8 8,5 8,5 8
7 7,5 7,5 7,4 7,2
7,2
6
5
4
3
2
1
0
Ces éléments nuisent à la qualité du travail des policiers et apparaissent comme générateur
de stress.
A contrario, on peut souligner, au niveau des facteurs organisationnels, que les policiers
estiment être suffisamment formés pour faire face aux situations stressantes (56,1%).
Pas du
Tout a fait
tout
d’accord
d’accord
D’accord 11,6%
18,9%
15,2%
Ma formation est inadéquate.
Indécis Pas
17,1% d’accord
37,2%
32

33. Concernant les facteurs opérationnels, les éléments générateurs de risques psycho sociaux
sont moins nombreux. Les policiers citent ainsi par ordre d’importance :
- Les commentaires négatifs du public (8/10)
- Le fait de devoir une « bonne image » en public quelles que soient les circonstances (7,9
/10)
- Ne pas manger équilibré au travail (6,9)
- Avoir un temps de récupération insuffisant (6,7/10)
- Les heures supplémentaires (6,3/10)
Principaux facteurs opérationnels
10
9
8 8 7,9
7
6,9
6,7
6 6,3
5
4
3
2
1
0
Les Le fait de devoir Ne pas manger Avoir un temps Les heures
commentaires une « bonne équilibré au de récupération supplémentaires
négatifs du image » en travail insuffisant
public public quelles
que soient les
circonstances
Nous constatons qu’au-delà de leurs missions en elles même, les policiers éprouvent un
stress lié essentiellement à leurs relations avec le public. L’absence de repas équilibré est
également un facteur de stress qui revient régulièrement. Enfin, accomplir régulièrement
des heures supplémentaires et ne pas avoir un temps de repos suffisant, fait également
partie des facteurs significatifs.
33

34. Comparaison facteurs opérationnels /
organisationnels
10
9
8
7 6,9
6 5,6
5
4
3
2
1
0
Facteurs organisationnels Facteurs opérationnels
.
Il est intéressant de constater que les policiers estiment que dans leur globalité les facteurs
organisationnels (6,9/10) ont plus d’importance que les éléments opérationnels (5,6/10).
Plus que la mission qu’ils effectuent, c’est donc l’aspect organisationnel qui est générateur
de risques psycho sociaux importants.
Les policier interrogés indiquent également faire l’objet en majorité d’agressions verbales
(en moyenne 3 à 5 fois sur les 6 derniers mois), d’agressions psychologiques (en moyenne 1
à 2 fois sur les 6 derniers mois) et d’agressions physiques (en moyenne 1 à 2 fois sur les 6
derniers mois). Les agressions ont un effet direct sur l’épuisement professionnel des
policiers. Ce sont les agressions de type psychologique qui indiquent un effet plus
important sur le stress professionnel parmi les 3 types que nous avons étudiés.
Agressions Physiques Agressions verbales
6 à 10 Plus;
3 à 5 fois fois 1,10%
9,3% 2,5% Pas du
Plus tout
31,7% 17,7%
1 à 2 fois 1à2
Pas du fois
26,6%
tout 20,3%
6 à 10 3à5
60,6%
fois fois
12,8% 17,6%
34

35. Agressions psychologiques
Plus
6 à 10 13,2%
fois
8,7% Pas du
tout
40,0%
3 à 5 fois
15,0%
1 à 2 fois
23,1%
Concernant l’arme de service, les participants admettent qu’il s’agit d’une garantie de
sécurité pendant l'exercice de leur métier sur le terrain (73,8%) mais restent plus mesurés
sur l’efficacité de l’arme de service pour lutter contre la criminalité.
Un moyen efficace de lutter
contre la criminalité Une garantie de sécurité pendant
l'exercice de mon métier sur le terrain
Tout a Pas du Pas
fait tout d’accord
d’accord Pas du d’accord 6,9%
Tout a Indécis
D’accord 9,7% tout 8,3%
fait 11,0%
18,8% d’accord
d’accord
27,3%
40,9%
Indécis D’accord
22,1% 32,9%
Pas
d’accord
22,1%
35

36. Nous avons effectué un croisement des données sur les facteurs de risques psychosociaux
afin de déterminer quelle population est la plus vulnérable. Il n’apparait pas de différence
flagrante entre les hommes et les femmes face à ces facteurs.
10
9
8
7
6
5 Hommes
4 Femmes
3
2
1
0
Equilibre Famille Charge de travail Justice Facteurs Facteurs
Travail Opérationnels organisationnels
Scores moyens dans les principaux départements
Equilibre
Charge de Facteurs Facteurs
Départements Famille Justice
travail opérationnels organisationnels
-Travail
Paris 6,27 6,94 3,82 6,82 5,79
Hauts-de-Seine 6,22 7,21 3,79 6,99 5,73
Seine-Saint-Denis 5,95 6,92 3,98 6,87 5,99
Nord 6,38 7,01 4,03 6,59 5,46
Bouches-du-Rhône 6,26 6,95 3,86 6,85 6,02
Pas-de-Calais 6,16 7,00 3,57 6,81 5,68
Val-de-Marne 6,11 7,39 3,67 7,18 6,00
Haute-Garonne 6,42 7,08 3,67 7,00 5,83
Gironde 6,14 6,86 3,63 6,67 5,70
Rhône 6,15 6,43 4,17 6,81 5,64
Val-d'Oise 5,75 5,94 4,37 6,50 5,65
Alpes-Maritimes 6,10 6,82 4,24 7,02 5,62
Yvelines 6,16 6,84 3,82 6,82 5,78
Essonne 4,30 6,80 4,78 6,86 8,10
36

37. 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Equilibre Famille-Travail Charge de travail Justice
Facteurs opérationnels Facteurs organisationnels Moyenne
Nous pouvons observer une répartition plutôt équilibrée des différents facteurs de risques
psychosociaux avec des scores légèrement supérieurs dans le Val de Marne et dans
l’Essonne.
Un épuisement professionnel latent
Toujours concernant les risques psychosociaux, nous avons utilisé le « Maslach Burnout
Inventory », que l’on retrouve régulièrement dans les études sur le stress au travail
(notamment chez les policiers à l’étranger), afin d’établir une mesure du syndrome
d’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel mesure une détérioration de la
santé suite à une exposition chronique au stress dans le cadre de son travail. Cette échelle
de mesure auto évaluée comporte trois sous dimensions sur lesquelles nous allons revenir
en détail.
37

38. L’épuisement émotionnel
L’épuisement émotionnel témoigne d’une fatigue ressentie à l’idée même du travail, fatigue
chronique, troubles du sommeil et troubles physiques. Dans notre cas, le score obtenu est
égal à la moyenne avec une note de 5/10. Les policiers interrogés estiment de manière
générale ne pas être dans une situation d’épuisement professionnel.
Nous avions également mesuré cette dimension en T1. L’écart entre les scores bien que
minime (0,3 points) témoigne tout de même d’une augmentation du niveau d’épuisement
émotionnel qui pourrait, si elle se confirme par d’autres mesures ultérieures, s’avérer
inquiétante.
10
Epuisement
9
émotionnel
8
7
6
5
4
3
2
1
0
T1 T2
Tout a Pas du
fait tout
d’accord d’accord
10,5% 9,6%
D’accord
20,6% Pas
Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon d’accord
travail. Indécis 39,0%
20,3%
Tout a Pas du
fait tout
d’accord d’accord
13,1% 4,0%
Pas
D’accord d’accord
24,2% 35,3%
Je me sens épuisé(e) à la fin d’une journée de
Indécis
23,4%
travail.
38

39. Tout a
D’accord fait
Indécis 5,7% d’accord
6,1% 4,9%
Pas du
Pas
tout Je me sens au bout du rouleau.
d’accord
d’accord
22,6%
60,7%
Tout a
fait Pas du
d’accord tout
D’accord 9,4% d’accord
13,4% 24,3%
Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin et
que j’ai à affronter une journée de travail. Indécis Pas
14,1% d’accord
38,7%
Pas du
tout
d’accord
Tout a fait 8,7%
d’accord
24,3% Pas
d’accord
27,7% Je me sens frustré(e) par mon travail.
D’accord
21,8% Indécis
17,4%
Tout a fait Pas du
D’accord d’accord tout
13,9% 8,1% d’accord
24,7%
Je sens que je travaille trop péniblement. Indécis
16,1% Pas
d’accord
37,3%
D’accord Tout a fait
Indécis 4,9% d’accord
7,6% 3,0%
Pas du
Travailler en contact direct avec des
Pas tout personnes me stresse énormément.
d’accord d’accord
28,2% 56,3%
39

40. La dépersonnalisation
La « dépersonnalisation » (ou perte d’empathie) reflète une « déshumanisation » dans les
rapports interpersonnels. Elle se traduit par un comportement excessif, conduisant au
cynisme avec attitudes négatives à l’égard des victimes ou des collègues, sentiment de
culpabilité, évitement des contacts sociaux et repli sur soi-même. Le score obtenu est de
nouveau proche de la moyenne avec une note de 4,7/10.
Tout a fait
D’accord d’accord
9,6% 4,3%
Indécis Pas du Je sens que je m’occupe de certaines
13,1% tout victimes de façon impersonnelle
d’accord comme si elles étaient des objets.
39,4%
Pas
d’accord
33,6%
Tout a fait
D’accord d’accord
8,3% 4,0%
Indécis
11,6%
Pas du
tout
Je ne me soucie pas vraiment de ce qui arrive à
d’accord
certaines victimes. Pas 44,7%
d’accord
31,5%
Tout a
fait Pas du
d’accord tout
15,5% d’accord
15,1% Je crains que ce travail ne m’endurcisse
D’accord Pas émotionnellement.
23,4% d’accord
Indécis 26,7%
19,2%
Pas du
Tout a fait
tout
d’accord
d’accord
11,8%
D’accord 23,2%
J’ai l’impression que certaines victimes me 18,0%
rendent responsable de certains de leurs
problèmes.
Pas
Indécis d’accord
17,6% 29,3%
40

41. Tout a fait
D’accord d’accord Pas du
11,4% 6,3% tout
d’accord
Indécis 34,3% Je suis devenu(e) insensible aux gens depuis
14,4% que j’ai ce travail.
Pas
d’accord
33,5%
Il apparaît que la mauvaise image de la police dans la population et les commentaires
négatifs ont un effet positif sur la dépersonnalisation. Aussi, afin d’y faire face, le soutien de
l’organisation et un haut niveau d’engagement organisationnel favorisent un faible niveau
de dépersonnalisation.
L’accomplissement personnel
L’accomplissement personnel représente les effets démotivants d’une situation jugée
difficile, répétitive et conduisant à des échecs malgré les efforts consentis. Dans notre
échantillon, nous pouvons constater que malgré un épuisement émotionnel latent et une
perte d’empathie, le score obtenu (5,9/10) est supérieur de quasiment un point à la
moyenne. Les policiers commencent donc à douter très sérieusement de leurs réelles
capacités d’accomplissement de leurs missions comme le montre les graphiques suivants:
Tout a fait
Pas du
D’accord d’accord
tout
Je me sens consumé(e) par mon travail. 14,6% 8,6%
d’accord
29,2%
Indécis
15,2% Pas
Pas du d’accord
Tout a fait tout 32,3%
d’accord d’accord
12,9% 9,1% Pas
d’accord
19,0%
D’accord
30,2% Je peux facilement comprendre ce que les
Indécis victimes ressentent.
28,8%
41

42. Pas du
Tout a tout Pas
fait d’accord d’accord
d’accord 2,8% 14,8%
Je m’occupe très efficacement des
24,0%
problèmes des victimes.
Indécis
24,6%
D’accord
33,9%
Pas du
Tout a fait
tout
d’accord
d’accord
6,0%
D’accord 16,5%
20,3% J’ai l’impression à travers mon travail
d’avoir une influence positive sur les
Pas gens.
Indécis
d’accord
21,6%
35,6%
Tout a Pas du
fait tout
D’accord d’accord
d’accord
21,1% 12,2% Pas
8,2%
Je me sens plein(e) d’énergie. d’accord
Indécis 31,6%
26,9%
Pas du
Tout a fait tout
d’accord d’accord
13,0% 7,6%
Pas
d’accord
D’accord 25,4%
J’ai accompli dans ce travail beaucoup
29,5%
de choses qui en valent la peine.
Indécis
24,5%
La répartition de l’épuisement professionnel
Les scores obtenus sur les trois dimensions qui composent l’épuisement professionnel
sont dans la moyenne à l’exception de l’accomplissement personnel et n’indiquent pas une
situation alarmante dans l’immédiat.
Ces scores modérés peuvent cependant être le signe d’un épuisement professionnel latent,
en train de s’installer. En effet, sans être en état chronique de stress, il y a des signaux d’un
« ras le bol » progressif.
42

43. 10
8
6
4
5,9
5 4,7
2
0
Epuisement Dépersonnalisation Accomplissement
professionnel personnel
Comme nous pouvons le constater sur le graphique suivant, la majorité des policiers se
situent à des niveaux bas ou modéré de burnout sur les dimensions de l’épuisement
émotionnel et de la dépersonnalisation. Un peu moins d’un tiers des policiers sont
considérés comme ayant un niveau de burnout élevé sur ces deux facteurs.
Cependant, plus de la moitié des policiers (62,2%) ont un niveau élevé de burnout sur le
facteur d’accomplissement personnel et confirme une démotivation importante des forces
de police face à une situation difficile.
100%
90%
31,1% 32,3%
80%
70% 62,2%
60%
Elevé
50%
42,1% Modéré
49,7%
40% Bas
30%
23,2%
20%
26,8%
10% 18,0%
14,5%
0%
Epuisement émotionnel Accomplissement personnel Dépersonnalisation
43

44. Sur les différentes dimensions, nous pouvons constater que les scores sont relativement
proches entres les hommes et les femmes. Les femmes semblent cependant légèrement plus
vulnérables sur les deux dimensions : épuisement émotionnel et accomplissement
personnel.
Epuisement émotionnel Accomplissement personnel
100% 100%
30,6% 34,9%
80% 80% 59,9%
62,5%
60% 60%
42,6% 38,5%
40% 40%
23,2% 23,3%
20% 26,8% 26,5% 20%
14,2% 16,8%
0% 0%
HOMMES FEMMES HOMMES FEMMES
Elevé Modéré Bas Elevé Modéré Bas
Dépersonnalisation
100%
20,6%
33,8%
80%
Elevé
60% 52,1%
Modéré
49,4%
40% Bas
20% 27,3%
16,8%
0%
HOMMES FEMMES
Nous pouvons constater que les scores sont relativement proches entres les hommes et les
femmes. Les femmes semblent cependant légèrement plus vulnérables sur les deux
dimensions : épuisement émotionnel et accomplissement personnel.
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