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Bedeutung der interkulturellen Kompetenz am Beispiel der Deutsch-Brasilianischen G!eschäftsbeziehungen

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Gerade im Zeitalter der Globalisierung sind kulturelle Unterschiede einer Gesellschaft zu kennen entscheidend für Unternehmensaktivitäten. Anhand eines konkreten Beispiels wird in diesem Beitrag gezeigt, dass die Globalisierung Lokalisierung voraussetzt.

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Bedeutung der interkulturellen Kompetenz am Beispiel der Deutsch-Brasilianischen G!eschäftsbeziehungen

  1. 1. ! ! ! Düsseldorf, 05.05.2014. ! ! ! ! Yearbook of Market Entry Advisory 2015. Communication in International Business. Call for Papers 2015 ! ! ! ! Beitrag: „Bedeutung der interkulturellen Kompetenz am Beispiel der Deutsch-Brasilianischen Geschäftsbeziehungen“ ! ! Die Herausforderung der Globalisierung ist nicht zuletzt die Herausforderung des Verständnisses zwischen unterschiedlichen Kulturen, Sprachen und daraus resultierendes Verhalten. Die immer enger werdenden globalen Verflechtungen der Wirtschaft führen zu zahlreichen Diskussionen über globale Entwicklung der Kultur eines jeden Landes. In ‚The Globalization of Markets‘ stellte Theodore Levitt den Prozess der Homogenisierung dar. Damit erklärte er, dass standardisierte globale Produkte erfolgreich mit Hilfe neuer Technologien und ohne Anpassung an Kulturen abgesetzt werden können.1 ! Die Homogenisierungsthese, die auch als „Amerikanisierung“ durch die Dominanz der US-amerikanischen Produkte bekannt ist, ist von zahlreichen Autoren umstritten. Kritiker verweisen auf Völker, die trotz Globalisierung ihre Identität bewahren und Traditionen pflegen. Dennoch glaubt eine dritte Gruppe der Forscher, dass durch die Globalisierung eine ‚kulturelle Kernschmelze‘ stattfindet, die sie »Hybridisierungseffekte« nennen. Dabei handelt es sich um eine Verschmelzung globaler und regionaler Kulturelemente zu neuen Kulturformen. Ob allein eine Homogenisierung, Heterogenisierung oder Hybridisierung einer Kultur infolge der Globalisierung stattfindet, ist mehr als fraglich , denn mehrere2 Untersuchungen zeigen, dass das Verhalten je nach national-kulturellem Hintergrund verschieden ist. Die3 kulturellen Unterschiede einer Gesellschaft zu kennen, ist nach wie vor von Bedeutung. Gerade im Zeitalter der Globalisierung sind sie entscheidend für Unternehmensaktivitäten, denn Globalisierung setzt immer von1 3 !OscariBergs Management Consultancy / Graf-Adolf-Str. 41, 40210 Düsseldorf - Germany / T.: +49(0) 211 43637930 / ! Mobil.: +49(0) 176 23508669 / e-mail: info@oscaribergs.com / Website: www.oscaribergs.com / ! Ust-IdNr.: DE280462896, Finanzamt Düsseldorf- Altstadt. Vgl. Framson (2007), S. 45,1 Vgl. Fäßler (2007), S. 17Ff,2 Vgl. Rathje (2008), S. 39,3
  2. 2. Lokalisierung voraus. Laut einer Untersuchung von Apfelthaler liegen die Gründe für das Scheitern von4 Kooperationen zu ca. 30% in technischen, finanziellen und strategischen Problemen, zu 70% jedoch an interkulturellen Konflikten.5 ! Am Beispiel der deutsch-brasilianischen Beziehungen treffen, in geschäftlichen Verhandlungen zwischen Professionellen, zwei kulturelle Gegenpole aufeinander. Auf einer Seite präsentiert sich Brasilien als „Multi-6 Active“, durch die Charakteristiken warm, emotional, gesprächig und impulsiv bekannt sind. Auf der7 anderen Seite steht Deutschland als „Linear-Active“ mit den Charakteristiken kühl, sachlich und als entscheidender Planer im Vordergrund.8 ! Wenn diese kulturellen Gegenpole interagieren, sind verschiedene Schwierigkeitsgrade zu erkennen,9 welche Anhand eines Beispiels verdeutlicht werden. ! ! ! ! ! ! ! ! ! Als Beispiel aus eigener Erfahrung von OscariBergs Consultancy wird ein Fall aus der Hannover Messe 2011 präsentiert. Entscheidungsträger eines brasilianischen Großunternehmens mit ca. 400 Mitarbeitern interessierten sich für ein Produkt, einen Transformator von einer deutschen Firma, die auf der Messe exponierte. Während deutsche Experten in einer Runde das Produkt erklärten, unterhielten sich die Brasilianer miteinander und unterbrachen die deutschen Unternehmer ständig. Für die Brasilianer bedeutete von2 3 !OscariBergs Management Consultancy / Graf-Adolf-Str. 41, 40210 Düsseldorf - Germany / T.: +49(0) 211 43637930 / ! Mobil.: +49(0) 176 23508669 / e-mail: info@oscaribergs.com / Website: www.oscaribergs.com / ! Ust-IdNr.: DE280462896, Finanzamt Düsseldorf- Altstadt. Vgl. Framson (2007), S. 50,4 Vgl. Apfelthaler (1999), S. 13,5 Vgl. Lewis (2006), S. 29Ff,6 Vgl. Ebda., S. 540ff.7 Vgl. Ebda., S. 223Ff,8 Vgl. Ebda., S. 39.9 Linear-! Active Reactive Multi-! Active interaction ! — — — — — — — — — ! satisfectory interaction! ——————————! difficult interaction! — — — — — — — — — -! tim e-consum ing Figur 1: Schwierigkeitsgrade in der LMR Interaktion in Lewis S. 39. introverted, respect- oriented listeners People-oriented! loquacious! interrelators task-oriented! highly organized! planners
  3. 3. dieses Verhalten ein kraftvolles Interesse an dem Produkt. Für das deutsche Unternehmen bedeutete dies jedoch das Gegenteil. ! Aus unterschiedlichen Projekterfahrungen ist zu erkennen, dass deutsche Unternehmen sich darauf konzentrieren, prozess- und ergebnisorientiert zu sein. Über ein Projekt wird schrittweise, bis es zum Ergebnis kommt, entschieden. Die Informationen fließen zur richtigen Zeit um das Projekt nach Bedarf zu optimieren. Brasilianische Unternehmen konzentrieren sich, unabhängig vom Prozess, hauptsächlich auf das Ergebnis, was dazu führt, in bestimmten Fällen über ein hohes Maß an Improvisation zu verfügen. ! Zu der Autorin: Fabiana Oscari-Bergs ist Inhaberin der OscariBergs Consultancy, ein Unternehmen zur Stärkung der Business-Netzwerke zwischen Deutschland und Brasilien. Als Mitglied des Außenhandelsverbandes NRW e.V., ein außen-wirtschaftspolitischer Fachverband zur Förderung der Interessen des Export- und Import- Handels, entwickelt Sie Marktstrategien und arbeitet Hand in Hand mit den Unternehmern. !!Quellen: ! Framson, Elke Anna: Translation in der internationalen Marketingkommunikation. Funktionen und Aufgaben für Translatoren im globalisierten Handel. Stauffenburg 2007. ! Fäßler, Peter E.: Globalisierung. Ein historisches Kompendium. Köln/ Weimar/Wien 2007. ! Rathje, Stefanie: „Von U-Bahn-Helden, Skateboard-Kapitalisten und Partyflüchtern – Fallstudie zur internationalen Werbestandardisierbarkeit.“, in: Held, Gudrun(Hrsg.): Werbung-grenzenlos. Multimodale Werbetexte im interkulturellen Vergleich. Frankfurt a. M. 2008, S. 37-55. ! Apfelthaler, Gerhald: Interkulturelles Management. Wien 1999. ! Lewis, Richard D.: When cultures collide. Leading across cultures. Boston-London. 2006. !Figur 1: Schwierigkeitsgrade in der LMR Interaktion in Lewis (2006). von3 3 !OscariBergs Management Consultancy / Graf-Adolf-Str. 41, 40210 Düsseldorf - Germany / T.: +49(0) 211 43637930 / ! Mobil.: +49(0) 176 23508669 / e-mail: info@oscaribergs.com / Website: www.oscaribergs.com / ! Ust-IdNr.: DE280462896, Finanzamt Düsseldorf- Altstadt.

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