O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas nem sempre associados a uma estratégia clara. Também discute a necessidade de equilíbrio entre gestão estratégica, focada em ganhos substanciais, e gestão operacional, de melhoria contínua.

1. A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica
No início dos anos 90, as organizações passaram a incorporar a visão de processos
nos negócios na busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. As
idéias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional de
normalização ISO e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciando
fortemente os padrões da indústria. Alguns anos mais tarde, a própria tecnologia de
informação passou a incorporar o conceito de processos de negócio nos chamados
sistemas de gestão empresarial através dos ERPs – Enterprise Resource Planning.
Ao implementar os sistemas ERP, muitas organizações foram convidadas a refletir
sobre o fluxo atividades que entrega valor ao cliente – a chamada cadeia de valor.
Funções empresariais como suprimentos, logística, vendas, produção, engenharia,
até então entendidas como atividades isoladas em silos do negócio, foram
repensadas em fluxos lógicos e integrados, a exemplo do processo Compras até
Pagamento, Vendas até Recebimento e Do Contato ao Contrato com Clientes.
No final dos anos 90, a Symnetics visitou diversas organizações industriais
brasileiras que haviam incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemas
de gestão. Primeiro perguntávamos qual teria sido o Retorno sobre o Investimento
realizado em consultorias, softwares e certificações. Muitas empresas de fato
economizaram custos operacionais e sem dúvida elevaram os padrões de qualidade
de seus produtos e processos. A segunda pergunta era sobre competitividade: se
tais investimentos haviam produzido diferenciação sustentável para os negócios, ou
seja, por trás dos projetos de reengenharia e dos investimentos em ISO 9000 havia
alguma estratégia ou esforço gerencial deliberado de busca de competitividade e
diferenciação empresarial? Muitos executivos nos falavam sobre um certo elo
perdido, de um sentimento de algo que não haviam capturado neste período.
Afinal, qual a situação competitiva destas empresas após tantos anos de
investimento na qualidade, processos e sistemas de gestão?
Todos nós sabemos que em 15 anos – 1990-2004 – o mundo mudou, as
tecnologias invadiram nosso dia-a-dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e a
velocidade dos acontecimentos triplicou. Em realidade, neste período de transição,
as organizações despertaram para a necessidade de estratégia como questão de
sobrevivência. Estratégia nunca foi tão importante, foi o título de uma pesquisa da
Fortune Magazine realizada recentemente por consultorias internacionais. As
empresas e os empresários acordaram para uma questão básica e fundamental da
gestão que é o de empregar e administrar consciente e deliberadamente recursos
financeiros e humanos limitados em situações e contextos de negócio ilimitados:
quando não se tem uma direção, qualquer caminho serve, já dizia Lewis Caroll.
Desta forma, os executivos destas empresas se perguntaram, ainda que
inconscientemente: para que mesmo investimos milhões no sistema de gestão X,
na norma ISO Y, na reengenharia do processo Z?
Supondo, por exemplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivo
fez a opção estratégica, após uma série de reflexões e análises, de se transformar
em uma empresa de serviços. Os executivos e empresários destes negócios
definiram em determinado momento:
• um prazo para realização desta visão – ex.: 10 anos;
• objetivos – ex.: ser reconhecida pelo mercado pela excelência em serviços
ao cliente;
• indicadores – ex.: pesquisa de imagem junto aos clientes;
• metas – ex.: número 1 em market share de serviços;
• intervenções estratégicas – reorientar os processos para serviços, com forte
ênfase no processo de relacionamento com os clientes.
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2. Ao desenhar a curva de Geração de Valor ao Negócio deste cliente, não será difícil
reconhecer que, durante 4 ou 5 anos esta empresa realizou uma Intervenção
Estratégica, haverá um boom de criatividade e inovação em seus processos, um
período de caos necessário e que talvez esteja seja um período de intensa
lucratividade. Este período pode coincidir também com a entrada de novos players
realizando o mesmo tipo de movimento – sobretudo se esta for uma idéia original e
inovadora no mercado. Assim como no ciclo de produtos, em que o produto é
lançado, faz sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmo
podemos afirmar do ciclo de vida dos processos: os processos são continuamente
comparados e absorvidos pelas organizações através de práticas como o
benchmarking.
Assim, por 4 ou 5 anos esta organização industrial de produtos teve uma
intervenção estratégica, reorientou seus negócios e processos e obteve ganhos
substanciais – 10, 20 ou talvez 30% ou mais nas receitas/margens e 5, 10 ou 15%
a menos nos custos. Após este período, lembrando que muitos concorrentes já
participam da arena competitiva, seja pela aquisição, desenvolvimento ou cópia da
tecnologia assimilada pela nossa empresa, faz-se necessário estabilizar e
normatizar os processos. Por que este movimento? O número de clientes já é
considerável, a escala de produção nos exige alguma padronização, necessitamos
capturar sinergias nos negócios e melhorar nossa eficiência. Entramos na chamada
fase de Gerenciamento da Rotina ou de melhoria contínua dos processos, onde os
ganhos são incrementais – 1-2% ao ano de incremento nas margens, 1-2% de
otimização dos custos. Cabe destacar que a melhoria contínua é o lema do
movimento da qualidade total e da reengenharia através do chamado ciclo PDCA –
Plan Do Control Act – onde as melhorias são incorporadas gradualmente ano após
ano em processos estáveis, normatizados e eficientes.
Por vários anos, enquanto passamos de uma organização de produtos para uma
organização de serviços, devemos conviver simultaneamente com a Gestão
Estratégica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais através dos
projetos estratégicos e uma Gestão Operacional – ou da rotina – dos processos,
que tem como objetivo produzir melhorias graduais e contínuas. Algumas empresas
chamam este processo de gestão da multiplicidade – estratégica e operacional.
O fato é que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilização e normatização dos
processos – após 4 ou 5 anos de intervenção estratégica – possivelmente nossa
empresa tenha que se reorientar estrategicamente (...) Isto porque, por diversas
razões, abriu-se uma janela de oportunidade e decidimos comprar nosso
concorrente, o número 1 em fabricação de produtos e agora somos uma empresa
de soluções completas: produtos + serviços. E o que fazer com nossos processos?
E a melhoria contínua? A fase de estabilização e normatização, nestes caso, pode
ser mínima – talvez 1 ou 2 anos – quando será necessária uma nova intervenção
estratégica.
Nossa tese é de quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na
busca pela competitividade, maior a intensidade de projetos – intervenções
estratégicas – e menor a intensidade dos processos.
Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e
Norton no seu livro 'Mapas Estratégicos' para um mercado competitivo...
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3. 1° Movimento – Excelência Operacional: caracterizado pela padronização do fluxo
físico e financeiro dos produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, da
reengenharia, da terceirização de funções não essenciais do negócio, da automação
das transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning.
O resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do
negócio. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos industriais de
produção, o processo de suprimentos, a logística e os processos administrativos/
financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação,
normatização e estabilização dos processos. As intervenções estratégicas que
ocorreram anteriormente à etapa de estabilização da excelência operacional
ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégica
de busca pela eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios.
2° Movimento – Orientação ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior
das organizações à voz do cliente, num esforço de compreender as necessidades e
requerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, soluções ou experiências
que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos
deste movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento,
desenvolvimento de produtos, serviços e assistência técnica, pós-venda, logística,
atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica deste movimento é o de
uma maturação inferior dos processos, comparado à excelência operacional, uma
vez que a segmentação e alvo estratégico dos clientes mudam com o tempo,
demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua vez
movidos pelo Foco do Cliente – meu sucesso é o sucesso mensurado pelos
indicadores de desempenho do cliente.
3° Movimento – Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus
clientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – do
ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem
seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo após as
primeiras intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimento
capturam um valor substancial, até que surjam produtos e serviços similares ou
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4. substitutos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas a
reinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatização
dos processos neste caso é menor e ocorre, sobretudo, nos processos de
engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de
novos produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nos
processos de negócios.
4° Movimento – Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e
comprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamada
sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico –
o chamado Triple Bottom Line – envolvendo todas as partes interessadas do
negócio – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os
processos de negócio influenciados por este movimento são: segurança, saúde,
meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão do
risco empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dos
processos deste movimento é ainda incerto.
Os ganhos substanciais acontecem durante a intervenção estratégica, sendo que
após a estabilização dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a
incrementais.
Curiosamente, os 4 Movimentos poderão ocorrer simultaneamente nas empresas,
sobretudo naquelas organizações que passaram muitos anos sem uma consciência
ou diretriz estratégica e torna-se necessário, por uma questão de sobrevivência,
queimar etapas no curto e médio prazo.
Além disso, a gestão estratégica – quando se buscam ganhos substanciais pela
diferenciação – convive simultaneamente por vários períodos com a gestão
operacional de processos – quando se obtém melhoria incremental e contínua – a
chamada gestão da multiplicidade.
Nos perguntamos também o que ocorre em situações de mercado pouco
competitivas ou de mercado artificialmente construídos, típicas do monopólio e do
oligopólio. Trata-se de situações condicionadas e, de certa forma, favorecem a
ausência de estratégia devido:
• a preços dos produtos e serviços regulados;
• a condições de fornecimento – matéria-prima – privilegiadas;
• ao controle de importação ou fabricação de produtos similares ou
substitutos;
• a distribuição controlada pelo fornecedor;
• a outras distorções de mercado.
Neste caso, tomamos como exemplo a Excelência Operacional. Este movimento
competitivo em empresas monopolistas/oligopolistas pode ser sustentável no longo
prazo, uma vez que os demais movimentos da concorrência – orientação/gestão do
cliente, inovação de produtos e serviços ou sustentabilidade – são inibidos pelas
condicionantes de mercado. Porter, em seu artigo O que é estratégia, chega a
destacar que Excelência Operacional não é estratégia, já que estratégia é
diferenciação em situações competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar que
empresas monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mão de uma estratégia para
sobreviver. Qual seria, portanto, a motivação dos empresários e executivos a
realizarem e implementaram planos estratégicos nesta condição?
Um método comprovado para gerenciar a curva de valor – o PDCA da estratégia:
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5. Há 12 anos era criado pelos Professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard
(BSC), método e instrumento de gestão estratégica, atualmente difundido em
diversas organizações internacionais líderes. Atualmente, pode-se afirmar que o
BSC inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estratégia –
o chamado PDCA da estratégia ou aprendizado estratégico.
A aplicação da metodologia BSC, segundo pesquisas recentes, demonstram a
consolidação de Organizações Orientadas – ou focadas – pela Estratégia a partir de
5 princípios fundamentais...
• mobilizar a liderança: participação ativa e visível da equipe executiva.
Orientar uma organização da estratégia deve ser encarado como um
processo de mudança cultural. Inicialmente, os líderes devem mobilizar a
organização a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. O
emprego da persistência e do senso comum deve motivar as pessoas em
torno da estratégia.
• traduzir a Estratégia: descrever a estratégia, alcançar a clareza da
estratégia através de mapas estratégicos, indicadores, metas e projetos
para que todas as pessoas possam compreendê-la e possuir um processo de
implementação e gestão da estratégia.
• alinhar a Organização e os Processos à Estratégia: o desdobramento da
estratégia para a organização – unidades de negócio e de suporte – o
alinhamento dos processos à estratégia através dos fatores críticos de
sucesso e até mesmo para além fronteiras da organização joint ventures,
fornecedores e parceiros,
• motivar e fazer da Estratégia em Tarefa de Todos: educar, conscientizar e
reforçar comportamentos das pessoas na direção da estratégia.
• fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a gestão estratégica depende da
capacidade da organização de revisar e ajustar continuamente suas
hipóteses e projetos estratégicos. Avaliar o avanço na implementação da
estratégia e incorporar estratégias emergentes e mudanças ambientais é
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6. fundamental neste processo. O sistema deve enfatizar o diálogo e a
responsabilidade compartilhada da equipe executiva.
Competitividade e estratégia empresarial: ser o melhor por fazer diferente
A busca pela competitividade, facilitado pela gestão estratégica, vai além da busca
pela qualidade, eficiência e produtividade. Pressupõe a consciência estratégia de
empresários, executivos e políticos de querer ser o melhor por fazer diferente. Isto
vale para o setor privado lucrativo, para o setor público e para as organizações do
terceiro setor. Mover-se na direção de ações estratégias na busca de diferenciação
sustentável é um esforço deliberado e exige coragem e empenho das lideranças.
Fonte
COUTINHO, André Ribeiro. A busca de Competitividade Empresarial através da
Gestão Estratégica. Disponível em:
<http://www.portalbmk.org.br/publicacoes/index.php?
id=30&tipo=Artigos&pagina=2>. Acesso em: 13 fev. 2008.
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