The Fellows - Coaching em Empreendedorismo & Liderança

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GRUPOS DE MELHORIA CONTINUA
CTIS - SALVADOR - BAHIA
FEVEREIRO DE 2016
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“The Personal Planning”
“Programa Você S/A”
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INFORMAÇÃO IMPORTANTE
-DISCLAIMER-
Os conteúdos, conhecimentos, tecnologias e
métodos transmitidos em decorrência de eventuais
serviços prestados são passíveis de proteção de
direito autoral ou de propriedade intelectual do
respectivo provedor, seus parceiros ou ainda de
suas respectivas fontes de referência.

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Referencial Técnico1
• Sir John Whitmore
• Autor do livro “Coaching for
Performance” com mais de
500.000 cópias publicadas em
17 diferentes idiomas.
• Sir John Whitmore é presidente
da Performance Consultants
International que já auxiliou
diversas empresas multinacionais
a estabelecer culturas de gestão
de treinamento e programas de
desenvolvimento de lideranças.
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015

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• Robert Wysocki
• PhD com mais de 40 anos de
experiência em Gerenciamento
de projetos.
• Fundador da Enterprise
Information Insights, Inc. (EII), e
autor de 21 livros, dentre estes
“Effective Project Management -
Traditional Ágile, Extreme1
” com
mais de 500.000 cópias
publicadas em 17 diferentes
idiomas.
WYSOCKI, R.K.. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed.: Wiley Publishing. Indianapolis: 2012
Imagem:
Robert
Wysocki,
Project
Management
Professional
(PMP)
www.charlestonmgt.com

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• Steven Johnson
• Autor do livro “Where de
Good Ideas Come From: The
Natural History od
Innovation. Eleito um dos
melhores livros pela revista de
negócios The Economist e
ﬁnalista ao prêmio
800CEORead como melhor
livro de negócio de 2010
JOHNSON, Steve.. Where de Good ideas Come From Penquim Books. Reino Unido: 2010

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• Soren Kaplan
• Autor do livro “Leapfrogging:
Harness The Power of Surprise
for Business Breakthroughs”
que fala do método por
intermédio do qual orienta desde
start-ups até big players tais
como: Disney, NBCUniversal,
Kimberly-Clark, Colgate-
Palmolive, Medtronic, Philips,
Red Bull.
KAPLAN, Soren.. Leapfrogging: Harness The Power of Surprise for Business Breakthroughs Berrett-Koehler Publishers. Oakland: 2012

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• Roberto Lent
• Coordenador da coletânea
“Neurociência da Mente e do
Comportamento” que reúne o
conhecimentos publicados por
neurocientistas renomados em
Neurociência contemporânea e suas
descobertas em diferentes áreas de
pesquisa sobre as funções mais
complexas do sistema nervoso,
dentre estas as responsáveis pela:
motivação, memória, emoções e
funções executivas do indivíduo.
LENT, Roberto, coordenador.. Neurociência da Mente e do Comportamento Guanabbara Koogan. RJ: 2013

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abordagem

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MÉTODO & TÉCNICAS
-PROGRAMA VOCÊ S/A™-
O Programa Você S/A™ tem como pressuposto que as MELHORES PRÁTICAS INTERNACIONAIS de GESTÃO de PROJETOS & OPERAÇÕES foram
DESENVOLVIDAS à partir da EXPERIÊNCIA VIVENCIAL de outras CULTURAS
3
ESTRANGEIRAS, e que estas as desenvolveram em um CONTEXTO cuja
ESCASSEZ dos RECURSOS MATERIAIS & HUMANOS os levou a uma NECESSIDADE de NÃO-DESPERDÍCIO que, por sua vez, foi o PRESSUPOSTO
DETERMINANTE para as MUDANÇA dos HÁBITOS DE VIDA destas culturas estrangeiras.
As MUDANÇAS nos HÁBITOS DE VIDA à partir da EXPERIÊNCIA VIVENCIAL destas culturas estrangeiras tido como pressuposto, serve de base para a premissa
de que tais experiências influenciaram as MUDANÇAS CULTURAIS também no MEIO-AMBIENTE INSTITUCIONAL, ou seja: CORPORATIVO & GOVERNAMENTAL
(HABILIDADES) que, por consequência, também levaram às MUDANÇAS no MEIO-AMBIENTE ACADÊMICO (CONHECIMENTOS) cujo RESULTADO foi o
DESENVOLVIMENTO das NOVAS COMPETÊNCIAS que levaram estas mesmas culturas estrangeiras a serem MAIS PRODUTIVAS e, consequentemente, mais
COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE. Razão pela qual influenciaram o surgimento das NOVAS TEORIAS que, por fim, acabaram por se CONSOLIDAR como
OS MELHORES MÉTODOS & TÉCNICAS INTERNACIONAIS de GERENCIAMENTO de PROJETOS (PMI**) & COACHING (ICF***) que, doravante, serão
mencionadas no Programa Você S/A™ como sendo as “MELHORES PRÁTICAS INTERNACIONAIS de GESTÃO de PROJETOS & OPERAÇÕES”, estas últimas
que são as mesmas adotadas pelas culturas que pretenderam elevar a PRODUTIVIDADE e, por consequência, atingirem maior COMPETITIVIDADE
INTERNACIONAL.
O Programa Você S/A™ entende, entretanto, que a CULTURA NACIONAL tem HÁBITOS DE VIDA que DEMANDAM uma PERSPECTIVA DIFERENTE. Portanto,
propõe influenciar na mudança de ABORDAGEM HIERÁRQUICA, do tipo: ACADEMIA ç INSTITUIÇÕES ç PESSOAS, tradicionalmente utilizada no Brasil,
para uma ABORDAGEM ESTRATEGICAMENTE SUSTENTÁVEL do tipo: VOCÊ ç INSTITUIÇÕES ç ACADEMIA, pois, esta ultima abordagem aproxima-se
do COMO foram as MUDANÇAS nos HÁBITOS DE VIDA na EXPERIÊNCIA VIVENCIAL das culturas estrangeiras. Desta forma, PRETENDE-SE AUTO-MOTIVAR as
PESSOAS dando a elas maior SENTIDO & PROPÓSITO aos seus próprios PROJETOS DE VIDA fazendo isso por intermédio de um COACHING orientado para o
PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS & PLANO DE NEGÓCIOS PESSOAL, aqui nomeados de “PROJETOS VOCÊ S/A”, que HARMONIZAM as MELHORES
PRÁTICAS INTERNACIONAIS no DESENVOLVIMENTO de NOVAS COMPETÊNCIAS necessárias à elevação da PRODUTIVIDADE PESSOAL, CORPORATIVA e
GOVERNAMENTAL. Entretanto, não despreza as COMPETÊNCIAS NACIONAIS JÁ DESENVOLVIDAS pelas CULTURAS REGIONAIS brasileiras.
* Culturas - HÁBITOS e COSTUMES de um povo ou nação. ** PMI - Project Management Institute *** ICF - Iternational Coaching Federation

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32
COMPETÊNCIAS & FERRAMENTAIS = PRODUTIVIDADE
(Competences + Tools = Productivity)
ORÇAMENTO
Budget
TEMPOTime
Resources (HR+Tools)
RECURSOS
ESCOPO
SCOPE
CONHECIMENTOS = TEORIA
(Knowledges = Theory)
HABILIDADES = PRÁTICA
(Skills = Practice)
ATITUDES = COMPETÊNCIAS*
(Attitudes = Competences)
TEMPO = CRONOGRAMA
(Schedule)
RECURSOS FINANCEIROS = ORÇAMENTO
(Budget)COMPETÊNCIAS*RECURSOS**MÉTODO**PROJETOVOCÊS/A™
O QUE FAZER? = ESCOPO
(What to do = Scope)
COMO, QUEM, QUANDO, POR QUÊ? = PLANO
(How, Who, When, Why? = Plan)
BOAS PRÁTICAS? = EXECUÇÃO
(Good Practices = Launching)
MELHORIAS? = CONTROLE
(Improvement opportunities = Monitoring)
1
4
5
MELHORES PRÁTICAS! = ENCERRAMENTO
( Best Practices = Launching or Closing)
YES!
NO!
Quality
(-)QUALIDADE(+)
KPI
O Método de Abordagem
- Programa Você S/A -
Referencial Técnico: WYSOCKI, R.K.. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed.: Wiley Publishing. Indianapolis: 2012

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• ORIENTAR as PESSOAS na busca de seus
SONHOS
• Contribuir para a SUSTENTABILIDADE das
PESSOAS e seus PROJETOS de VIDA
• INSPIRAR a EQUIPE a INOVAR na busca por
SOLUÇÕES para a SOCIEDADE
OS VALORES
O PONTO DE PARTIDA
• A BUSCA do CONHECIMENTO como MEIO
• O COMPROMISSO com as PESSOAS como FIM
• O COMPROMETIMENTO com os RESULTADOS
para a SOCIEDADE como OBJETIVO.
A MISSÃO
O CAMINHO
• SER até 2020 um LIFE & BUSINESS
COACHING economicamente,
socialmente e ambientalmente
SUSTENTENTÁVEL, e ESTAR
inspirando as PESSOAS e seus
PROJETOS de VIDA a INOVAR na
busca por SOLUÇÕES
economicamente, socialmente e
ambientalmente SUSTENTÁVEIS
para a SOCIEDADE.
A VISÃO
O PONTO DE CHEGADA
AS CREDENCIAIS
• 48 ANOS
• Capacitado em
COMPETITIVIDADE
INTERNACIONAL pela Fundação
Dom Cabral (FDC)
• Especialista em ADMINISTRAÇÃO
pela Escola de Administrarão
da UFBA (EA-UFBA)
• Aluno do MsC em Project
Management pelo plataforma EAD
da Liverpool University (UoL)
• Bacharel em ADMINISTRAÇÃO
com ÊNFASE em COMÉRCIO
EXTERIOR pela Fundação
Visconde de Cairú
• Coach em Competitividade da
Rede de Negócios Cultural
Broker
Expedito S/A
Fontes & Referencias (Sources & References): Conheça o PERFIL COMPLETO deste proﬁssional no:
- Programa Você S/A -
Planejamento Estratégico do Treinador

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O Treinador
(coach)

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Credenciais do Treinador
Expedito G. Silva
Conhecimentos (mais pertinentes)
• UFBA1 - Especialista em Administração Proﬁssional
• FVC2 - Bacharel em Administração com ênfase em COMEX
• FDC3- Capacitação em Internacionalização de Empresas
• FGV4 - Estratégias de Comunicação Aplicadas a Docentes
• UoL5 – Gerenciamento de Projetos
Experiências (mais relevantes)
• Apex-Brasil6- Agência Brasileira de Promoção às Exportações -
Gov. Federal: Gestor de Projetos de Internacionalização de
Empresas Brasileiras
• Wilson’Sons7- TECON e DEPOT Salvador: Coordenador Adm-
Fin - Gerente de Operações Logísticas
• BBVA8 - Banco Bilbao-Vizcaya Argentaria: Gerente de
Relacionamento com Pessoas Jurídicas e Pessoas Físicas de
alta renda.
¹UFBA - Universidade Federal da Bahia - Núcleo de Pós-Graduação da Escola de Administração (NPGA EA-UFBA) 2FVC – Fundação Cairú (BA) - Faculdade de Administração especializada na área de Contabilidade e Finanças
3FDC – Fundação Dom Cabral (MG) - Escola de Negócios especializada em Competitividade Internacional 4FGV – Fundação Getúlio Vargas (RJ) - Escola de Negócios especializada em Economia Internacional 5UoL (EAD) - Liverpool
University (RU) - Universidade especializada em Gerenciamento de Projetos 6Apex-Brasil - Agência do Governo Federal especializada em Comercio Exterior e Atração de Investimentos Externos
7Wilson’Sons - Operador Portuário em Salvador/BA e em Rio Grande/RS especializado em Logística de Terminais Marítimos de Container BBVA - Instituição Financeira multinacional especializada em Operações Crédito e
Financiamentos, além de Serviços Bancários em geral.

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integração

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MENTE - Voluntariado - Seleção dos voluntários das Olimpíadas Rio 2016
DINÂMICA de INTEGRAÇÃO: Coach & Coachees
HOBBIES & ATIVIDADES VOLUNTÁRIAS: CORPO & MENTE
CORPO - Corridas de rua de Salvador - Bahia

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AQUECIMENTO

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VÍDEO
“O que estamos fazendo de nós?!?”
AQUECIMENTO
O que estamos fazendo de nós mesmos?

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“A maioria das disfunções psíquicas no
mundo tem sua origem na frustração com a
falta de sentido e de propósito em nossas vidas.”
(Sir John Whitmore)
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership/Transpersonal Psycology: 2009: Pag.205
AQUECIMENTO

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“No meio de uma floresta
havia uma bifurcação
em dois caminhos
e eu… eu escolhi
o menos usado e… isso
fez toda a diferença!”
(Robert Frost, POETA do século XIX - XX)
AQUECIMENTO

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Equação da Insanidade
“Fazer TUDO IGUAL
e esperar
RESULTADO DIFERENTE !?!”
( Albert Einstein - FÍSICO do século XIX e XX)
AQUECIMENTO

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coaching
1Fonte: ICF - International Coaching Federation/ Código de Ética do Coaching

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COACHING1
1Fontes:
ICF - International Coaching Federation/ Código de Ética do Coaching
WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015 . Pag. 9 a 19
• O COACHING é uma PARCERIA entre o COACH e o
COACHEE em um PROCESSO ESTIMULANTE e
CRIATIVO que deve INSPIRAR ao COACHEE a
REVELAR o seu POTENCIAL PESSOAL e
PROFISSIONAL, elevando os seus próprios
RESULTADOS.
• O COACHING é uma PARCERIA que inclui um
ACORDO FORMAL deﬁnindo as
RESPONSABILIDADES entre o COACH, o COACHEE,
além do próprio CONTRATANTE do COACHING.
• No COACHING o CLIENTE é o COACHEE, quem está
propondo-se ao processo de coaching.
• O RESPONSÁVEL é QUEM CONTRATOU o serviço de
coaching.
• O CONTRATO de COACHING deve estabelecer os
DIREITOS, os PAPÉIS e as RESPONSABILIDADES
entre o COACHEE e o seu respectivo RESPONSÁVEL.

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BOA CONVERSA!
COACHING ß DIÁLOGO SEMI-ESTRUTURADO

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Liderança

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• A capacidade de LIDERAR equipes de ALTO
DESEMPENHO e, principalmente, RETER os
MELHORES membros dependerá, cada vez SER (+)
COACH e cada vez SER (-) CHEFE.
• LIDERANÇA pressupõe dar maior LIBERDADE de
ESCOLHA para que os SEGUIDORES encontrem
PRAZER em suas atividades, saibam o PORQUÊ de
suas tarefas e, com isso, encontrem a MOTIVAÇÃO
para contribuir com os RESULTADOS da EQUIPE.
• LIDERANÇA demanda menos prescrições,
instruções, porém, em contrapartida, maior
RESPONSABILIDADE dos COLABORADORES
sobre suas próprias ESCOLHAS.
• O PERFIL de TREINADOR do LÍDER que
COMPARTILHA suas COMPETÊNCIAS
DESENVOLVIDAS, os seja, seus CONHECIMENTOS
(+) EXPERIÊNCIAS, que são os determinantes para
o ALTO DESEMPENHO da EQUIPE.
• O LÍDER que TREINA o SEGUIDOR em DECIDIR,
em assumir RESPONSABILIDADES, constrói a
AUTOCONFIANÇA do SEGUIDOR e acaba por
TREINÁ-LO a ser um futuro LÍDER.
LIDERANÇA1
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.176

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AUTOCONFIANÇA!
LIDERANÇA ß SEGUIR POR LIVRE ARBÍTRIO

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Identidade

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• Os LÍDERES orientam-se por PRINCÍPIOS considerados UNIVERSAIS
por TODOS. Nos MOMENTOS de CRISE são estes VALORES que
emergem do INCONSCIENTE do LÍDER e ORIENTA a todos na
ESCOLHA do MELHOR CAMINHO a seguir.
• Os LÍDERES estão sendo cobrados a ORIENTAR a sua VISÃO de longo-
prazo para o TRIPÉ da SUSTENTABILIDADE:
• SOCIAL - Por quê os seus PROJETOS contribuem para o progresso
do BEM ESTAR das PESSOAS?
• ECONÔMICA - De que forma os seus PROJETOS irão
REMUNERAR a SOCIEDADE que os ﬁnanciou sem deixar de ser
AUTO-SUSTENTÁVEIS?
• AMBIENTAL - Como seus PROJETOS irão PRESERVAR os
RECURSOS tanto MATERIAIS quanto HUMANOS dos quais
precisam para viabilizar-se?
• Os LÍDERES ao invés de temerem: falhar, ter receio da opinião dos
outros, de serem considerados DIFERENTES, de parecerem estúpidos,
etc. LIBERTAM-SE do MEDO e são AUTÊNTICOS!
• Os LÍDERES são ÁGEIS e FLEXÍVEIS às MUDANÇAS, às INOVAÇÕES,
além de estarem sempre com a MENTE ABERTA a ABRIR MÃO de seus
PROGRAMAS e PROJETOS preferidos em face da necessidade de
ADAPTAÇÃO aos novos cenários em constante mutação.
• Os LÍDERES sempre ALINHAM AS EXPECTATIVAS entre os
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS dos PROJETOS e de seus respectivos
STAKEHOLDERS, sejam eles: os próprios LÍDERES, suas EQUIPES, seus
CLIENTES e FORNECEDORES e os PROPÓSITOS da SOCIEDADE que
é IMPACTADA pela ORGANIZAÇÃO.
IDENTIDADE DE UM LÍDER
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.186 a 197

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inspirador!
LÍDER ß INSPIRA A ENFRENTAR DESAFIOS

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Autoconhecimento

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• O PAPEL do LÍDER é o de estar ATENTO às MUDANÇAS
no MEIO-AMBIENTE dele.
• As MUDANÇAS no MEIO-AMBIENTE são o CONTEXTO do
COACHING.
• O COACHING tem como o principal ELEMENTO o estar
CONSCIENTE.
• CONSCIÊNCIA é o RESULTADO de:
• Estar ATENTO ao que os SENTIDOS captam do MEIO-
AMBIENTE!
• Estar CONCENTRADO no que os SENTIDOS captam
do MEIO-AMBIENTE!
• Ter CLAREZA sobre o que os SENTIDOS captam do
MEIO-AMBIENTE!
• A CONSCIÊNCIA é a PERCEPÇÃO do que esta
acontecendo no MEIO-AMBIENTE, ou seja, em nossa volta.
• O AUTOCONHECIMENTO é a CONSCIÊNCIA do como o
que esta acontecendo no MEIO-AMBIENTE nos está
afetando e de como nós estamos afetando o nosso próprio
MEIO-AMBIENTE.
AUTOCONHECIMENTO

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SINTONIA!AUTOCONHECIMENTO ß CONEXÃO COM O MEIO AMBIENTE

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EMOCIONAL

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• A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é
também conhecida como:
• INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL ou;
• HABILIDADES SOCIAIS.
• A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL tem mais
que o TRIPLO da importância do
CONHECIMENTO acadêmico para
exercer a LIDERANÇA e o DOBRO da
importância do QI para o SUCESSO
PROFISSIONAL
2
.
• A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL divide-se
em 5 DOMINIOS:
• Autoconhecimento
• Autocontrole
• Automotivação
• Empatia
• Relacionamento interpessoal
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
HIPOTÁLAMO
TÁLAMO
HIPOCAMPOAMIGDALA
BULBO
OLFATIVO
LÓBULO
FRONTAL
2GOLEMAN, Daniel/Inteligência Emocional. Apud WHITMORES:2009. Pag. 201

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HARMONIA!AUTOCONTROLE ß EM EQUILÍBRIO CONSIGO MESMO

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ferramentas

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• LÍDERES que conhecem a SI MESMOS -
AUTOCONHECIMENTO- bem com as suas próprias
ASPIRAÇÕES, também RECONHECEM seus
SEGUIDORES e as DIFERENTES ASPIRAÇÕES da sua
EQUIPE.
• EQUIPES que SE RECONHECEM em CADA MEMBRO -
AUTOCONSCIÊNCIA - apoiam-se MUTUAMENTE também
em suas ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS, e não só quanto ao
OBJETIVO da EQUIPE e PROJETOS.
• Tornando-se um COACH o LÍDER passa a utilizar o
COACHING como a sua FERRAMENTA de GESTÃO E
também a de CADA SEGUIDOR - COACHEE - conduzindo
a TODOS à AUTOCONSCIÊNCIA e ao
AUTOCONHECIMENTO.
• O AUTOCONHECIMENTO e a AUTOCONSCIÊNCIA
elevam o NÍVEL de RESPONSABILIDADE sobre os
PRÓPRIOS ATOS - AUTORRESPONSABILIDADE- e,
assim, chega-se a um ALTO NíVEL de COESÃO da
EQUIPE.
COACHING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
1WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag. 210 a 214

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AUTOGESTÃO!AUTORESPONSABILIDADE ß CONTROLE DE SEUS ATOS

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performance

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EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
(ETAPAS DE FORMAÇÃO1
)
INCLUSÃO - FASE 1
• Os SENTIMENTOS mais FORTES serão a NECESSIDADE de SER ACEITO e o MEDO de SER
REJEITADO e os SENTIMENTOS mais COMUNS serão a ANSIEDADE e a INTROVERSÃO.
• Os EXEMPLOS observados no COMPORTAMENTO do LÍDER serão tomados como NORMAS NÃO
ESCRITAS aos olhos dos seus SEGUIDORES e, desta forma, será estabelecido o RITMO INICIAL de
trabalho da EQUIPE.
• Nesta FASE INICIAL o FOCO estará nas NECESSIDADES INDIVIDUAIS e o LÍDER será o CENTRO
das ATENÇÕES na busca de ACEITAÇÃO e ORIENTAÇÃO. Será quando os MEMBROS
determinarão quem SÃO e SENTEM que SÃO PARTE do GRUPO. Portanto, será a fase MENOS
produtiva da EQUIPE!
AFIRMAÇÃO - FASE 2
• Ao se REVELAREM as COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS (FORÇAS) de cada membro da EQUIPE,
surgirá o DESEJO de AUTO-AFIRMAÇÃO perante os demais membros do grupo que, por sua vez,
ELEVARÁ a PRODUTIVIDADE INDIVIDUAL
• Entretanto, nesta fase, também se revelarão as COMPETÊNCIAS NÃO-DESENVOLVIDAS
(FRAQUEZAS) que, por sua vez, alimentará o MEDO de REJEIÇÃO perante o mesmo grupo. Então,
surgirá uma COMPETIÇÃO entre os membros em busca desta necessidade de auto-aﬁrmação que
irá prejudicar o ESPÍRITO DE EQUIPE e REDUZIRÁ a COESÃO entre seus membros, DERRUBANDO
a PERFOMANCE de TODO o grupo.
• É a FASE INTERMEDIÁRIA quando CADA MEMBRO estabelecerá as suas FRONTEIRAS
TERRITORIAIS e expressará PODER neste seu DOMíNIO. É neste momento que a presença do
LÍDER irá fazer toda diferença ao BUSCAR restabelecer o EQUILÍBRIO de FORÇAS dentre os seus
SEGUIDORES.
COOPERAÇÃO - FASE 3
• É o ÁPICE quando uma EQUIPE passa a ser considerada de ALTA PERFOMANCE. A COOPERAÇÃO
se dá no COMPARTILHAMENTO de CONHECIMENTOS e HABILIDADES entre os MEMBROS da
EQUIPE que, ao apoiarem-se MUTUAMENTE, COLABORAM no DESENVOLVIMENTO de NOVAS
COMPETÊNCIAS em cada um dos MEMBROS do mesmo grupo.
• Quando um dos MEBROS tem desempenho NÃO SATISFATÓRIO, os demais OFERECEM APOIO.
Quando há CONQUISTAS, ainda que individuais, TODOS CELEBRAM JUNTOS.
Bom
humor
Confiança
Paciência
Amizade
Comprometimento
Compatibilidade
Generosidade
Apoio
Cooperação
ADAPTAÇÃO
Entusiasmo
Coragem

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COOPERAÇÃO!
CONFIANÇA ß COMPROMETIMENTO MÜTUO

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Neurolinguística

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PROGRAMAÇÃO NEURO LINGUÍSTICA
1. TENDEMOS a OBTER aquilo no que FOCAMOS. Portanto, se FOCARMOS na FALHA, é
isto que OBTEREMOS.”
2.Aqueles que tem a GAHAR, GANHAM bastante. Aqueles que TEMEM a PERDA, PERDEM
bastante.
3.Quando QUEREMOS fazer, DESEMPENHAMOS MELHOR do que quando TEMOS que
fazer. QUEREMOS para NÓS, TEMOS que fazer para os OUTROS. A AUTO-MOTIVAÇÃO
é uma QUESTÃO de ESCOLHA.
4.O COACHING visa eliminar a ambos os nossos OBSTÁCULOS: INTERNOS e
EXTERNOS, para ATINGIRMOS nossas METAS e OBJETIVOS.
(WHITMORE: 2015)
WHITMORE, John/Coaching For Perfomance. The principles and practices of coaching and leadership . British Library, 4ª Edição. Finlandia: 2015. Pag.58 a 66
LENT, Roberto, coordenador.. Neurociência da Mente e do Comportamento Guanabbara Koogan. RJ: 2013. Pag. 242 a 252
• O cérebro CODIFICA a REALIDADE armazenando-a como MEMÓRIAS que, ao serem
LEMBRADAS, inﬂuenciarão nosso comportamentos futuros;
• O PROCESSO de CODIFICAÇÃO e DECODIFICAÇÃO de MEMÓRIAS, POR SUA
VEZ, utiliza-se de REDES NEURONAIS com CÓDIGOS e PROCESSOS distintos:
VISUAL, VERBAL, OLFATIVA, GUSTATIVA, TÁCTIL;
• Nos SERES HUMANOS estas MEMÓRIAS de IMAGENS, CONHECIMENTOS e
também de PESSOAS costumam SEREM CODIFICADAS na forma de PALAVRAS;
• As EMOÇÕES e o CONTEXTO ou a COMBINAÇÃO de ambas INFLUENCIA na
AQUISIÇÃO de MEMÓRIAS cuja CODIFICAÇÃO é feita PREDOMINANTEMENTE em
forma de PALAVRAS.
(LENT: 2013)

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MOTIVAÇÃO!
REALIZAÇÃO ß GOSTAR DO QUE ESTÁ FAZENDO

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Representação

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SISTEMAS REPRESENTACIONAIS:
RAPPORT
CONTATO VISUAL
POSTURA CORPORAL
EQUILÍBRIO EMOCIOANAL
ESCOLHA DAS PALAVRAS
ESCOLHA DO MOMENTO
EXPRESSÃO FACIAL
TOM & VOLUME DA VOZ
CONSCIÊNCIA DOS GESTOS

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“Controlamos aquilo QUE que estamos CONSCIENTES,
pois, do QUÊ NÃO ESTAMOS CONSCIENTES, este NOS
CONTROLA.”
•O CONHECIMENTO e a COMPREENSÃO sobre a
REALIDADE na qual nos encontramos é que tornam
BEM DEFINIDOS os MARCOS CRÍTICOS a serem
SUPERADOS.
•Os MARCOS CRÍTICOS devem ser estabelecidos
desde o INÍCIO de cada PROJETO, considerando que
é o PROPÓSITO que deve dar o SENTIDO e a
DIREÇÃO para qualquer DESAFIO a ser SUPERADO.
•Os MARCOS CRÍTICOS podem ser, depois,
AJUSTADOS ao longo do PROCESSO, à medida em
que o CONHECIMENTO e a COMPREENSÃO sobre a
REALIDADE se tornem mais CLAROS.
SISTEMAS REPRESENTACIONAIS:
MAPAS E FILTROS, VIESES

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APOIAR!
EMPATIA ß SENTIR-SE LADO A LADO COM O OUTRO

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Resultados

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DIRECIONAMENTO PARA RESULTADOS
Os CHEFES costumam IMPOR os seus OBJETIVOS e suas respectivas METAS aos SUBORDINADOS,
levando-os a NEGAÇÃO da RESPONSABILIDADE dos MEMBROS da EQUIPE sobre os seus próprios
DESEMPENHOS. Enquanto que,
Os LÍDERES mantém uma DISTINÇÃO clara e SAUDÁVEL entra os seus OBJETIVOS e suas respectivas
METAS e a de seus SEGUIDORES, orientado-os ainda a estabelecer uma CLARA DISTINÇÃO entre o
OBJETIVO FINAL e as METAS INTERMEDIÁRIAS a serem alcançadas, a saber: ,
OBJETIVO FINAL ß ESTRATÉGICO ß VISÃO
• É o DESTINO estabelecido como OBJETIVO ESTRATÉGICO a ser alcançado pela EQUIPE.
Este que precisa ser VISTO pelo grupo como um PROPÓSITO que dá SENTIDO a todos os
esforços dos MEMBROS da EQUIPE para alcançar o OBJETIVO FINAL.
METAS DE DESEMPENHO ß TÁTICO/OPERACIONAL ß MISSÃO
• É o CAMINHO que leva até ao DESTINO ser alcançado pela EQUIPE cujos MARCOS
CRÍTICOS precisam ser SUPERADOS para que o OBJETIVO ESTRATÉGICO se torne VIÁVEL
e, para isso, cada MARCO CRÍTICO deve ser:
• ESPECÍFICO ß O QUE DEVE ser REALIZADO deverá poder ser facilmente identiﬁcado
por cada MEMBRO da EQUIPE;
• MENSURADO ß O QUANTO deve ser REALIZADO deve ser facilmente capaz de ser
MEDIDO por cada MEMBRO da EQUIPE;
• NEGOCIADO ß O COMO deve ser REALIZADO deve estar PACTUADO entre os
MEMBROS e a EQUIPE;
• REALISTA ß O QUEM irá REALIZAR precisa estar DEFINIDO, bem como, cada MEMBRO
da EQUIPE precisará ACREDITAR que O QUE deverá ser realizado é algo FACTÍVEL;
• APRAZADO ß O QUANDO deverá ser REALIZADO deve estar PREVIAMENTE negociado
em um PRAZO compatível para AMBOS: o MEMBRO e a EQUIPE.
É muito IMPORTANTE que os MARCOS CRÍTICOS sejam DESCRITOS na forma de ATITUDES
POSITIVAS, ou seja, observando a necessidade de PROGRAMAÇÃO NEURO LINGUISTICA
FAVORÁVEL, pois: “TENDEMOS a OBTER aquilo no que FOCAMOS. Portanto, se forcarmos na FALHA,
é isto que OBTEREMOS.

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CONQUISTAR!
DESAFIO ß SENTIR-SE CAPAZ DE REALIZAR

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FEEDBACK

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FEEDBACK
★ CRÍTICA PESSOAL ß “Você é imprestável!”
• Este tipo de CRÍTICA pode caracterizar a um CHEFE, porém, não a um LÎDER, pois, afeta
diretamente a AUTO-ESTIMA dos SEGUIDORES e reduz a AUTO-CONFIANÇA dos
mesmos.
★ JULGAMENTO ß “Este relatório é imprestável!”
• Este tipo de JULGAMENTO enfatiza a FALHA. No entanto, um LÎDER deve privilegiar a
FORMA de corrigi-la, pois, ainda que dirigida ao RESULTADO do TRABALHO, este tipo de
avaliação DEPRECIA os SEGUIDOR que o realizou, afetando diretamente a sua AUTO-
ESTIMA.
★ IMPRECISÃO ß “O conteúdo do relatório foi claro e conciso, porém, a forma e a apresentação
estão abaixo dos padrões de mercado para este público-alvo.”
• Este tipo de IMPRECISÃO evita a CRITICA pessoal ou o JULGAMENTO do resultado,
porém, não INCENTIVA a preservação da RESPONSABILIDADE do SEGUIDOR sobre o
trabalho produzido.
★ QUESTIONAMENTO ß “O que você acha do seu relatório?”
• Este tipo de QUESTIONAMENTO do LIDER favorece a preservação do sentimento de
PROPRIEDADE sobre o trabalho produzido. Contudo, não favorece uma CRÍTICA
ANALÍTICA do SEGUIDOR a respeito do RESULTADO do trabalho dele, levando a
RESPOSTAS SINTÉTICAS do tipo: “Bom!”, “Ótimo!” ou…¨Ruim!”
★ RESPONSABILIDADE ß “Qual o real propósito do seu relatório?”; ¨Até qual ponto você acha
que seu relatório atende a tal propósito?”; “Quais outros pontos você entende que deveriam ser
enfatizados?”
• Este tipo de REFLEXÃO proposto pelo LIDER leva o SEGUIDOR a tomar CONSCIÊNCIA
sobre o PROPÓSITO do próprio trabalho dele e a assumir a RESPONSABILIDADE sobre
seu próprio DESEMPENHO, identiﬁcando as OPORTUNIDADES DE MELHORIA e. assim,
tornando-o mais AUTO-CONFIANTE não só quanto ao trabalho em questão, quanto
também a trabalhos futuros.

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AUTO-CONFIANÇA!
AUTO-CONSCIÊNCIA ß CONSCIÊNCIA DOS PRÓPRIOS ATOS

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Competências

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MAPEAMENTO DE PERFIL POR COMPETENCIAS
(ASSESSMENT)
FEEDFORWARD ß Planejamento do
DESENNVOLVIMENTO de NOVAS COMPETÊNCIAS
• O MAPEAMENTO de COMPETÊNCIAS a
serem desenvolvidas deve DESTACAR quais
os COMPORTAMENTOS que são uma
REFERENCIA POSITIVA das QUALIDADES
DESEJADAS para que a PERFORMANCE no
papel de LIDERANÇA seja elevada.
• As QUALIDADES DESEJADAS para cada cargo
ou função de LIDERANÇA serão a REFERÊNCIA
das NOVAS COMPETÊNCIAS a serem
desenvolvidas.
• Os PASSOS serão as NOVAS ATITUDES
esperadas que levarão a uma MUDANÇA no
COMPORTAMENTO do LIDER em direção a
tornar-se um COACH e a tornar os seus
SEGUIDORES em NOVOS LIDERES.

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AUTO-CONTROLE!
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ß CONTROLE DA PRÓPRIA SORTE
The Fellow

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Forças

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CONHECENDO SEUS PONTOS FORTES E FRACOS
S.W.O.T. PESSOAL

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PERCEPÇÃO!AUTO-CONSCIÊNCIA ß CONHECER A SI MESMO E AO SEU MEIO AMBIENTE

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Relacionamentos

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CONHECENDO O PRÓXIMO:
REPRESENTAÇÃO SOCIAL, CRENÇAS E LIMITANTES
PARA SABER
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PARADIGMAS!AUTO-CONSCIÊNCIA ß CONHECER A SI MESMO E AO SEU MEIO AMBIENTE

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