Het spel van de verandering 2

EwoutBoogaard
Hetspelvandeverandering
LogicabrengtjevanAnaarB,verbeeldingbrengtjeoveral

Colofon
OPDRACHTGEVER: ADVANCED MANAGEMENT IMPLEMENTATION (AMI)
PERIODE: JULI 2002 – JANUARI 2003
AUTEUR: EWOUT BOOGAARD
EMAIL AUTEUR: ewout@home.nl
BEGELEIDERS: F. KLAVORA (AMI), W. DE WIT EN R. KOOPMEINERS (JCU)
VORMGEVING: RUUD VAN STRALEN
OMSLAG: M.C. ESCHERS “BOND OF UNION”© 2003 CORDON ART - BAARN
ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN
© Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen of gekopieerd zonder
de schriftelijke toestemming van de auteur
AFSTUDEERONDERZOEK JOHAN CRUYFF UNIVERSITY
HOGESCHOOL VAN AMSTERDAM
FEBRUARI 2003
Mijn sponsors
Onderstaande personen ben ik zeer erkentelijk voor het mogelijk maken
van de uitgave van mijn afstudeerscriptie in deze vorm:
• R&M Solutions, Relations and Marketing, Herten
De heer John Somers
• YPOS,Your Problem Our Solution, Postbus 57, 7590 AB Denekamp
De heer Guus Arens
• ESG, Expertisecentrum Sport & Gezondheid, Hogeschool van Amsterdam
De heer drs G.B. de Vries
• ING Bank, Heerlen
De heer R.L.J.G. Hulsbosch
• Centric Network & Office Automation, Utrecht
De heer H. van Dijk
• COACH
De heer J. Fiege
• Johan Cruyff University, Hogeschool van Amsterdam
De heer W. de Wit
• De heer en mevrouw Boogaard
• De heer W. Derix
• De heer A. Boogaard
• De heer K. Boogaard
• De heer en mevrouw Nijsen
• De heer J. Hamers

Voorwoord
Soms moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt
Voor u ligt het verslag van mijn afstudeeronderzoek. Deze scriptie had niet tot
stand kunnen komen zonder steun van vele personen. Hen wil ik dan ook graag
in dit voorwoord bedanken voor de tijd en inzet die zij hebben vrijgemaakt en
de vele dingen die ik van hen heb geleerd.
Allereerst wil ik alle personen bedanken die mij informatie over dit onderwerp
hebben verstrekt. Omdat over het onderwerp niet veel literatuur beschikbaar
was, als gevolg van het praktisch karakter van het onderzoek, was ik vooral
afhankelijk van de bereidwilligheid van personen om mij te woord te staan.
Dit varieerde van korte informele gesprekken op de werkvloer tot uitgebreide
interviews.
Met name de trainers en coaches die zo gastvrij waren mij te ontvangen en van
informatie te voorzien, ben ik zeer dankbaar. Het was enorm leerzaam en leuk
om vanuit verschillende invalshoeken en denkwijzen dit onderwerp belicht te
zien. Ook de trainers van CiC Coaching Center en natuurlijk alle adviseurs van
Advanced Management Implementation (AMI) wil ik bedanken. De kennis die ik
heb opgedaan tijdens de gesprekken heeft mij niet alleen informatie voor deze
scriptie verschaft maar heeft mij ook gevormd tot iemand die met meer balans
in het leven staat.
Mijn dank gaat uit naar AMI die mij de mogelijkheid heeft gegeven dit onder-
zoek op te zetten, waardoor ik in contact ben gekomen met verschillende
toptrainers.Verder dank ik Pim de Vries, Henk-Maarten Chin en handbal-
vereniging Wealer V&L voor de contacten die ik via hen heb kunnen leggen.
Drie personen die mij gedurende dit onderzoek begeleid hebben wil ik hier
met name noemen. Allereerst dhr W. de Wit van de Johan Cruyff University
(JCU).Wanneer hij mij niet de mogelijkheid had gegeven om in een vervroegd
stadium af te studeren, zou dit resultaat er nooit geweest zijn.
Daarnaast dhr F. Klavora van AMI die mij gedurende de hele periode bij AMI
niet alleen praktische adviezen aangaande het onderzoek heeft gegeven,
maar met zijn adviezen en informatie ook zeker heeft bijgedragen tot mijn
persoonlijke ontwikkeling. Hetzelfde geldt ook voor mr. Henk-Maarten Chin van
CiC Coaching Center. De lessen die ik geleerd heb gedurende mijn New Logic
Training waren niet alleen interessant voor mijn onderzoek maar hebben er
mede ook voor gezorgd dat ik mijn eigen sportprestaties naar een hoger
niveau heb kunnen tillen, dit resulteerde onder andere in een selectie voor het
Nederlands Heren Handbalteam.
Een speciaal woord van dank gaat naar drie mensen die mij zeer geholpen
hebben bij het schrijven van dit verslag. Allereerst naar Ruud van Stralen van
Espresse Publishing. Zonder zijn welkome advies over de redactie van mijn
afstudeerverslag en de door hem verzorgde lay-out van dit rapport, zou dit
verslag niet in deze vorm voor u op tafel liggen. Ik wil mijn vriendin, Marjolein
Nijsen, graag bedanken voor het nalezen en controleren van mijn teksten.
Een laatste woord van dank aan Guus Arens. Zijn optimisme en zijn enorme
probleemoplossend vermogen heeft mij de kracht gegeven om door te gaan
wanneer ik in dit zeer boeiende onderwerp dreigde vast te lopen.
Rest mij nog te melden dat ik enorm veel heb geleerd van dit onderzoek en er
met veel enthousiasme aan gewerkt heb. Ik hoop dan ook dat u dit verslag met
interesse leest.
Ewout Boogaard
het spel van de verandering 1

Samenvatting
De tegenstander in je hoofd is sterker dan die aan de andere kant van het veld.
In de sport en binnen organisaties komen prestaties veelal in teamverband tot
stand. Om tot een optimale prestatie te kunnen komen moeten de individuele
deelnemers van de teams beschikken over de noodzakelijke vaardigheden.
Ze moeten ook in staat en bereid zijn om met elkaar deze prestatie te leveren.
Het individu zal zich daarbij ondergeschikt moeten willen maken aan het team.
Het teambelang gaat voor het eigen belang.
Het team is echter per definitie een verzameling individuen, waarbij de
prestatie die elk teamlid afzonderlijk levert bepalend is voor de prestatie van
het team. Om de prestatie van de spelers te vergroten is training vereist om het
aanwezige talent en vaardigheden te versterken. In de (top)sport richtte deze
training zich aanvankelijk vooral op de fysieke, technische en tactische
vaardigheden van de spelers. Recent is er in de sport meer aandacht voor de
mentale training van de spelers. Hoewel er grote verschillen zijn tussen teams
die werken binnen organisaties en teams in de sport, zijn er ook duidelijke
overeenkomsten. Het is de moeite waard om na te gaan of en in hoeverre het in
de sportcoaching ontwikkelde instrumentarium in de mentale coaching van
betekenis kan zijn voor de ontwikkeling van teams binnen organisaties.
De vraag die in dit onderzoek centraal staat is:
Welke werkwijzen die door de teamsportcoach gebruikt worden bij de mentale
beïnvloeding binnen teams hebben een toegevoegde waarde voor de werkwijzen
van de organisatieadviseurs van AMI ?
Om deze vraag te beantwoorden is de vraag opgedeeld in een viertal
deelvragen. Deze deelvragen zijn zo geformuleerd dat er eerst gezocht is naar
overeenkomsten tussen sportteams en projectteams. Met die informatie ben ik
op zoek gegaan naar leerpunten voor de organisatieadviseur. Nadat de
leerpunten geformuleerd zijn kon ik op zoek gaan worden naar werkwijzen die
de sport hanteert aangaande die leerpunten. De laatste deelvraag had ten doel
deze werkwijzen te vergelijken met de huidige werkwijzen van AMI en te
komen tot aanbevelingen.
De leerpunten voor een organisatieadviseur aangaande de overeenkomsten
tussen sportteams en projectteams zijn als volgt samen te vatten:“Een juiste
organisatie en ontwikkeling van een team conform het mentaal
beïnvloedingsproces vergroot de kans op een topprestatie. Het mentaal
beïnvloedingsproces doorloopt drie fases en heeft concentratie als doelstelling.
Deze drie fases zijn de analysefase, de trainingsfase en de coachingsfase.”
Een team in concentratie is een team waarin ieder individu optimaal kan
presteren onder druk en waar de relaties tussen de teamleden bestaan uit
vertrouwensrelaties. Dit resulteert er in dat het geheel meer is dan de som der
delen. Gebruik maken van het teamontwikkelingsmodel kan een richtlijn zijn
om dit te bereiken.
Aanbevelingen
In paragraaf 5.2 van het rapport doe ik de volgende aanbevelingen:
1. PAS HET TEAMONTWIKKELINGSMODEL UIT DE TOPSPORT TOE BIJ DE ADVISERING IN EEN
MANAGEMENTOMGEVING
2. VOEG EEN AANTAL TOOLS UIT DE TOPSPORTCOACHING TOE AAN DE GEREEDSCHAPSKIST
VAN DE AMI-ADVISEUR
- EEN GEDEELD TEAMFOCUS CREËREN VOOR COMMITMENT
- DE PERSOONLIJKHEDEN VAN DE TEAMLEDEN IN KAART BRENGEN EN
DEZE KENNIS EFFECTIEF GEBRUIKEN BIJ DE MENTALE TRAINING VAN TEAMS
- DE MACHT DER VERBEELDING EN GEDACHTETRAINING INZETTEN OM HET
ZELFVERTROUWEN EN DE DAADKRACHT BINNEN PROJECTTEAMS TE VERGROTEN
- TOPSPORT-DENKEN INZETTEN ALS EFFECTIEF COACHINGSINSTRUMENT BIJ DE
BEGELEIDING VAN PROJECTTEAMS
- TOEPASSEN VAN EEN TRAINING STRESSHANTERING OM AFLEIDERS WEG TE HALEN
- DE STRUCTUUR VAN DE MENTALE ROUTINE BIJ CONCENTRATIE PROBLEMEN IN EEN
TEAM GEBRUIKEN ALS DIAGNOSE-INSTRUMENT
- CREËER VERTROUWENSRELATIES BINNEN HET TEAM
het spel van de verandering2

Inhoudsopgave
1 Introductie
1.1 Aanleiding 5
1.2 Vraagstelling 5
1.3 Onderzoeksmethode 5
1.4 Leeswijzer 6
2 Theoretische achtergronden sportpsychologie
2.1 Inleiding 7
2.2 Concentratie 7
2.3 Aandacht 8
2.4 Vertrouwen 9
2.5 Teamdoel 9
2.6 Mentale training 10
3 Teams
3.1 Inleiding 11
3.2 Overeenkomsten management- en sportteams 13
4 Leerpunten organisatieadviseur
4.1 Inleiding 15
4.2 Teamontwikkeling 15
4.2.1 Organisatie 16
4.2.2 Prestaties 16
4.2.3 Omgeving 19
4.3 Teamontwikkelingsmodel 19
4.4 Analysefase 20
4.4.1 Formele organisatie 20
4.4.2 Functionele organisatie 21
4.4.3 Culturele organisatie 23
4.4.4 Resultaat analysefase 25
4.5 Trainingsfase 26
4.5.4 Resultaat trainingsfase 30
4.6 Coachingsfase 30
4.6.4 Resultaat coachingsfase 35
5 Aanbevelingen AMI
5.1 Inleiding 37
5.2 Aanbevelingen 38
Bijlagen
I Interviews met adviseurs AMI 41
II Interviews Teamsporttrainers/coaches 49
III New Logic 64
IV Literatuurlijst 65

1 Introductie
1.1 Aanleiding
Het onderzoek waarvan het verslag nu voor u ligt is een onderdeel van mijn
afstudeertraject aan de Johan Cruyff University, onderdeel van de Hogeschool
van Amsterdam. Het onderwerp van dit onderzoek, de mentale beïnvloeding
van teamprestaties binnen sportteams en organisaties, sluit tevens goed aan op
mijn ambitie om mijzelf verder te ontwikkelen tot een capabele, coachende
sportconsultant. Mijn persoonlijke doelstelling is het ontwikkelen van een
instrument waarmee een leidinggevende van een team - in het bedrijfsleven of
in de sportwereld - een analyse van het functioneren van zijn of haar team kan
maken. Ik realiseer me dat het geen haalbare kaart is om al in deze studie aan
deze doelstelling te voldoen. Daarvoor is de opgave te complex en ontbreekt
me de noodzakelijke eigen ervaring in het coachen van teams.Wel wil ik met
deze studie een goede start maken.
Ik heb dit onderzoek kunnen doen in het kader van mijn stage bij Advanced
Management Implementation (AMI) in Maastricht. AMI richt zich in haar dienst-
verlening onder meer op het implementeren van veranderingen binnen
organisaties, met als doel de prestaties van deze organisaties te verbeteren.
Daartoe maken de organisatieadviseurs van AMI gebruik van methoden en
technieken die het functioneren van teams beïnvloeden, zowel direct als
indirect. AMI heeft mij gevraagd na te gaan wat haar organisatieadviseurs
kunnen leren van de manier waarop bij coaching van team(top)sport wordt
gewerkt aan het verbeteren van de prestaties van teams.
1.2 Vraagstelling
Dit onderzoek is gestart vanuit de vraag“Wat kan AMI leren van een team-
sporttrainer/coach?”Een vraag die zo breed gesteld wordt is echter niet
specifiek genoeg, en daarom niet interessant voor een afstudeerproject.
In de eerste fase van mijn onderzoek heb ik de onderzoeksvraag daarom pre-
ciezer geformuleerd. De onderzoeksvraag is daarbij, ook op verzoek van AMI,
gericht op de aanpak van de sportcoach bij de mentale training van teams.
Onderzoeksvraag:
Welke werkwijzen die door de teamsportcoach gebruikt worden bij de mentale
beïnvloeding binnen teams hebben een toegevoegde waarde voor de werkwijzen
van de organisatieadviseurs van AMI?
Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag heb ik in het
onderzoek vier deelvragen gesteld.
1 Waar bestaan overeenkomsten tussen projectteams en sportteams?
2 Wat zijn binnen die overeenkomsten leerpunten voor de organisatie-
adviseur?
3 Welke werkwijzen hanteert de sportwereld om deze leerpunten te
verwezenlijken?
4 Welke van deze werkwijzen zijn van aanvullende waarde op de huidige
werkwijzen van AMI?
Om deze vragen te kunnen beantwoorden heb ik in mijn onderzoek overeen-
komsten en verschillen tussen projectteams en sportteams in kaart gebracht.
Ook heb ik gesprekken gevoerd met een aantal medewerkers van AMI en een
aantal topsportcoaches om hun aanpak van de mentale coaching binnen teams
te kunnen beschrijven.
1.3 Onderzoeksmethode
Het onderzoek bestond uit drie fasen:
1 Formulering vraagstelling
Hoofdstuk 1
2 Algemeen onderzoek
Hoofdstuk 2, 3 en 4
3 Beantwoording specifieke vraagstelling
Hoofdstuk 5

Formulering vraagstelling
In het begin van mijn onderzoek heb ik enkele gesprekken met verschillende
organisatieadviseurs van AMI gevoerd. Met de hierbij verzamelde informatie
werd het mogelijk een vraagstelling met bijbehorende deelvragen en doelstel-
lingen te formuleren. Een korte literatuurstudie naar teamvorming en het
leveren van teamprestaties heeft als voorbereiding op deze gesprekken
plaatsgevonden.
Algemeen onderzoek
In de tweede fase van mijn onderzoek heb ik kennis genomen van enige
literatuur op dit onderwerp. Ook heb ik een aantal gesprekken gevoerd.
Deze fase bestond uit:
- een training New Logic organisatie-,sportcoach A
Het volgen van deze training had ten doel theoretische kennis over mentale
training en coaching in teamverband te verzamelen.
- zes interviews met verschillende teamsporttrainer/coaches
Deze gesprekken hadden als doel de praktische kant van mentale training
en coaching in teamverband in kaart te brengen.
- enkele informele gesprekken met verschillende teamsporttrainer/coaches,
organisatieadviseurs en managers
Deze gesprekken hadden als doel de overeenkomsten tussen projectteams
en sportteams in kaart te brengen.
Beantwoording specifieke vraagstelling
In de derde fase van mijn onderzoek heb ik wederom gesprekken gevoerd met
enkele organisatieadviseurs van AMI. Met de hieruit verzamelde informatie
werd het mij mogelijk de onderzoeksdoelstelling te verwezenlijken en een
antwoord te geven op de door mij gestelde vragen.
1.4 Leeswijzer
Nadat in hoofdstuk 2 ingegaan wordt op de voor dit onderzoek relevante
theoretische achtergronden in de sportpsychologie, worden in hoofdstuk 3
overeenkomsten tussen sportteams en projectteams geschetst.
In hoofdstuk 4 worden enkele leerpunten op het gebied van mentale training
en coaching bij teamontwikkeling geformuleerd en in een model uitgewerkt.
Tenslotte wordt in hoofdstuk 5 een vertaalslag gemaakt naar de door AMI
toegepaste methodes bij ontwikkelingstrajecten binnen organisatie- of
projectteams.
Waar in het verslag hij en hem geschreven wordt is natuurlijk ook zij en haar
denkbaar. Om overbodigheden te voorkomen wordt in het verslag voor de
mannelijke vorm gekozen.

2 Sportpsychologie: theoretische achtergronden
Think with your heart and feel with your head
2.1 Inleiding
Je moet schieten,anders kun je niet scoren
In de topsport moeten door een team op het beslissende moment, wanneer de
druk op het team het hoogst is, prestaties kunnen worden neergezet. Op die
momenten zijn niet alleen de techniek, de kracht en de conditie van de spelers
maar vooral ook de mentale factoren doorslaggevend. Mentale vaardigheden
stellen de sporter in staat om ook onder grote druk, juist op het moment dat
het er werkelijk op aan komt, een optimale prestatie te leveren. Het trainen van
deze mentale factoren is het domein van de sportpsychologie.
Bij het trainen van de mentale factoren wordt uitgegaan van de persoonlijke
vaardigheden van de sporter.Vanuit deze basis ontwikkelt de sporter de
zelfkennis, bewustwording en het inzicht in zijn handelen dat nodig is om een
topprestatie te kunnen leveren. Er kunnen nieuwe mentale vaardigheden
worden geleerd, met als doel het verwerven van een zo groot mogelijke zelf-
controle door de sporter.Wanneer de topsporter over voldoende zelfcontrole
beschikt kan hij zichzelf tijdens het spel in concentratie brengen en is hij in
staat deze concentratie te behouden. Het vermogen van de topsporter om
zichzelf in concentratie te brengen en deze concentratie tijdens een wedstrijd
te kunnen behouden is het uiteindelijke doel van mentale training en coaching,
zowel op individueel als op teamniveau.
2.2 Concentratie
De essentie van doen is niet denken
Concentratie, als mentale vaardigheid van een individuele sporter, is nood-
zakelijk om op het moment dat het nodig is op een juiste wijze te kunnen
handelen. Concentratie is nodig op het moment van de handeling zelf. Mentale
training richt zich dan ook niet zozeer op het creëren van de (organisatorische)
condities waaronder de sportprestatie moet worden geleverd, maar op het
benutten van kansen om binnen deze condities een sportieve (top)prestatie te
kunnen neerzetten. Om een individu of team in concentratie te krijgen wordt in
deze scriptie aangesloten op de preformance-psychologie New Logic van CIC
Coaching Center. In dit verslag wordt regelmatig gebruik gemaakt van de in
deze preformance-psychologie gehanteerde begrippen en methodieken.
Het doel voor mentale training in de New Logic benadering is concentratie.
Concentratie kan alleen ontstaan in de zogenoemde waarneemstand. In de
waarneemstand kan een sporter waarnemen en handelen in een vorm van
direct bewustzijn.Tussen waarneming en actie ontbreekt het denken.
Er is tussen waarneming en handelen geen sprake van analyse, afweging,
of keuze. De waarneming stuurt de handeling direct, als een reflex.Wanneer
de sporter in de waarneemstand is volgt de handeling oordeelloos uit de
waarneming.Wanneer dit niet het geval is dan is de sporter in de denkstand.
In concentratie zijn en handelen vanuit de waarneemstand is een bijzondere
situatie. Mensen zijn in het dagelijks leven immers gewend om als het ware
door hun handelingen heen te denken. Het gaat niet zozeer om de handeling
zelf, maar om het resultaat dat met die handeling wordt beoogd.
Alleen wanneer een sporter in concentratie is kan hij presteren onder druk.
Wanneer een mens in concentratie komt is hij in de ideale prestatiestand.
Enkele kenmerken van concentratie als ideale prestatiestand zijn:
- concentratie is een vorm van direct bewustzijn waarin waarnemen en
handelen één zijn.
- concentratie is absoluut. Je bent in concentratie of niet.
- concentratie is individueel bepaald. Er bestaan grote verschillen in de wijze
van handelen van mensen wanneer zij in concentratie zijn. Iedereen heeft
zijn eigen stijl waarin hij optimaal functioneert.
- concentratie wordt passief beleefd. Het overkomt je, het gaat vanzelf.
In de bijlagen is een korte inleiding over New Logic opgenomen.

Definities
1. Een sporter kan onder druk presteren wanneer alle afleiders zijn wegge-
haald. Hij voert alleen die handelingen uit die nodig zijn om zijn persoonlijke
doel te verwezenlijken. Alle aandacht is dan gefocust op de waarneming die
dit handelen in het hier en nu het meest nauwkeurig aanstuurt. De sporter
heeft vertrouwen in eigen kunnen. De sporter kan zich volledig en zonder
voorbehoud op zijn taak storten. De sporter is in concentratie.
2. Een sportteam kan onder druk presteren wanneer alle individuele afleiders
zijn weggehaald. Alle sporters voeren alleen die handelingen uit die nodig
zijn om het teamdoel te verwezenlijken. Alle aandacht van iedere individuele
sporter is dan gefocust op de waarneming die dit handelen in het hier en nu
het meest nauwkeurig aanstuurt. Er bestaat een gezamenlijke werkwijze met
erkenning van en respect voor individuele belangen. Er heerst vertrouwen in
elkaar en in eigen kunnen. Iedere individuele sporter kan zich volledig en
zonder voorbehoud op de aan hem toegewezen taak binnen het team
storten. Het team is in concentratie.
De kernbegrippen in bovenstaande definities worden in de volgende
paragrafen uitgewerkt.
2.3 Aandacht
Je kunt van je zelf alleen eisen je uiterste best te doen
Wanneer een mens geboren wordt beschikt hij over voldoende natuurlijke
energie. Hij is in staat optimaal te reageren op externe omstandigheden binnen
zijn mogelijkheden. Dit houdt in dat de mens bij de geboorte zowel fysiek als
mentaal sterk en passend is (fit). De natuurlijke energie is op te splitsen in
fysieke en psychische energie. Psychische energie vertaalt zich in aandacht.
De mens beleeft psychische energie als aandacht.
Alle energie beweegt. Net zo als de fysieke energie beweegt tijdens lopen,
ademhalen of zelfs in rust, beweegt de psychische energie van mensen. Deze
psychische energie (aandacht) kan verspringen, getrokken worden, uit elkaar
vallen of blokkeren. Het is de kunst voor een individu de psychische energie zo
te focussen dat het mogelijk is optimaal te functioneren binnen de individuele
fysieke en psychische mogelijkheden. Met andere woorden: aandacht is de
hoeveelheid psychische energie die een individu kan focussen.
Aandacht stelt een mens in staat om in de context van zijn handelen alle
informatie op te nemen, en op basis van deze informatie direct te handelen.
Zintuiglijke informatie is alle informatie die een individu waarneemt op het
moment dat hij presteert. Aandacht stelt het individu in staat zijn zintuiglijke
waarnemingen direct te verwerken en op basis daarvan zijn acties bij te sturen.
Dit proces verloopt door middel van een interne dialoog, het cognitief
emotioneel systeem en de verbeelding. De interne dialoog staat voor
zelfspraak, het cognitief emotioneel systeem voor denken en voelen en de
verbeelding voor het oproepen van beelden. Ieder individu beleeft dezelfde
zintuiglijke informatie op een andere manier. Alle waarneming is subjectief.
Concentratie is een roes van totale doelgerichtheid, waarin helder waarnemen
regeert. Hierbij blijft waarnemen beperkt tot datgene dat van belang is voor de
vereiste handeling.
Een hardloper zei:”Ik ben diep in mezelf en toch dringt alles van de buiten-
wereld scherp tot me door… Niet langer raak ik de grond aan. Ik verplaats me
zwevend door de lucht. De helling is geen heuvel, hooguit lucht die wat dikker
is. Ik kan moeiteloos diep ademhalen en tegelijk voel ik me ontspannen,
gelukkig bijna. Dit alles samen met de steeds terugkerende loopbewegingen
die als een soort mantra fungeren, geeft het mij een higher gevoel dan met
wettelijke toegestane middelen bereikbaar is”.
Een directeur zei:”Ik was laatst achteloos een rapport aan het lezen van één
van mijn financiële medewerkers, toen mij langzaam iets opviel. Ik merkte dat
de desbetreffende medewerker in zijn rapport eigenbelang verstrengelde met
het belang van de onderneming. Nadat ik het rapport helemaal had door-
genomen, pakte ik een viltstift en begon het rapport opnieuw te lezen.
Nu echter met hele andere ogen. Elke passage waar eigenbelang voorging
streepte ik aan . Ik had een focuspunt gevonden en raakte volledig in concen-
tratie. Een uur later werd ik ‘wakker’en was me veel duidelijk geworden.”

De manier waarop een individu waarneemt en deze waarnemingen verwerkt, is
bepalend voor de aandachtstijl van een individu. De manier waarop een mens
zintuiglijke informatie verwerkt bepaalt in hoge mate zijn gedrag.
De aandacht van een individu voor zijn zintuiglijke waarneming en het
vervolgens verwerken van zintuiglijke informatie kan worden gestoord door
zelfspraak (hardop in jezelf praten), denken of voelen en verbeelding.
Een individu kan bijvoorbeeld op basis van eerdere ervaringen zich onzeker
voelen of een verkeerd beeld bij zichzelf oproepen bij het ruiken van een geur.
Het verstoren van zijn aandacht, ook al is het maar een fractie van een seconde,
kan het leveren van een topprestatie onmogelijk maken. Het is ook mogelijk
dat de verstoring van de aandacht zo groot is dat er geen sprake meer is van
een waarneming. De sporter is dan niet in staat om zijn actie te maken, of doet
dat slechts bij toeval.
2.4 Vertrouwen
Men zegt dat je altijd je beste speler moet inzetten maar ik heb ontdekt
dat je wint met de spelers die het beste samenwerken
Vertrouwen in eigen kunnen staat voor zelfvertrouwen. Er kan een onderscheid
worden gemaakt tussen taakgebonden zelfvertrouwen en persoonsgebonden
zelfvertrouwen.
Taakgebonden zelfvertrouwen houdt in dat het individu ervan overtuigd is dat
hij de vaardigheid heeft om zijn taken en rol te vervullen.Taakgebonden
zelfvertrouwen wordt in de trainingen opgebouwd door een serie achtereen-
volgende succesbelevingen te creëren. Om dit te realiseren moet de lat, met
kleine stapjes, steeds iets hoger worden gelegd. Belangrijk hierbij is dat het
succes te allen tijde gehaald wordt. Bijna altijd vinden er dan spill-overs plaats
naar andere levensgebieden zodat het zelfvertrouwen meer
persoonsgebonden wordt.
Persoonsgebonden zelfvertrouwen wordt gekarakteriseerd door de overtuiging
van een individu dat hij in orde is en dat hij alles kan leren wat hij maar wil als
hij er zich maar toe zet. Persoonsgebonden zelfvertrouwen wordt opgebouwd
door een positief zelfbeeld.
Vertrouwen in elkaar hebben heeft twee componenten, een inhoudelijke en
een structurele. Deze componenten hebben duidelijke overeenkomsten met
het taakgebonden en het persoonsgebonden zelfvertrouwen. De inhoudelijke
component bestaat weer uit de kennis en kunde van ieder individu en uit de
intentie waarmee een individu handelt. Het belangrijkste structurele aspect van
vertrouwen is eerlijkheid. Om het vertrouwen van een sporter in zijn coach te
vergroten is het nodig dat deze eenduidig, consequent en objectief is.
2.5 Teamdoel
Om te kunnen scoren moet je steeds weten waar het doel is
Een gezamenlijk teamdoel - in de zin van wat een team gezamenlijk wil
bereiken - kan worden omschreven als een gedeeld teamfocus. Een gedeeld
teamfocus is een direct focus, datgene waarop de aandacht van het team
tijdens de handeling is gericht. Een gedeeld teamfocus is essentieel voor het
kunnen neerzetten van een teamprestatie. Een gedeeld teamfocus kan goed
samengaan met een individueel focus van de verschillende teamleden. Een
individueel focus is indirect: het is datgene wat een individu uiteindelijk wil
bereiken. Het is een deel van zijn motivatie voor het deelnemen aan de
handeling en de actie.
De aandacht van het team moet gericht zijn op het gedeeld teamfocus.
Het behalen van het gedeeld teamfocus zal de individuele teamleden een
stap dichter brengen bij het behalen van hun eigen indirect focus.
Het gedeeld teamfocus moet bereikt worden om ook de onderliggende
individuele focussen te kunnen bereiken.
Commitment binnen een team ontstaat aan de hand van het indirect focus
van de individuen. Alleen wanneer het behalen van het gedeeld teamfocus
ook bijdraagt aan het behalen van het achterliggend individueel focus zullen
de verschillende teamleden echt bij de teamprestatie betrokken zijn.

Direct focus: datgene waar de aandacht op gericht is tijdens de
handeling/actie, is het gedeeld teamfocus en daarmee het teamdoel.
Indirect focus: datgene wat ik uiteindelijk wil bereiken en op basis waarvan ik
mijn aandacht richt tijdens de handeling/actie, is het individueel achterliggend
focus en daarmee mijn uiteindelijke doel.
2.6 Mentale training
Concentratie is een pure vorm van zijn
De ontwikkeling van de mentale vaardigheden bij een individu of van een team
verloopt in de door New Logic ontwikkelde methodiek via analyse en training
naar coaching.Wanneer deze reeks is doorlopen kan een individu of kunnen de
leden van een team beschikken over zodanige mentale vaardigheden dat zij in
concentratie zijn. Schematisch kan het New Logic proces van mentale
beïnvloeding als volgt worden weergegeven.
analyse training coaching
individu
of team in
concentratie
individu
of
groep
figuur 1: New Logic proces van mentale beïnvloeding

3 Teams
Overeenkomsten tussen teams in de sport en management
3.1 Inleiding
Om een team te laten presteren moet je het spel spelen in de juiste omgeving
Een van de kernvragen in deze afstudeerscriptie is of de in de sportwereld
gehanteerde methoden bij de ontwikkeling van mentale vaardigheden van de
spelers in sportteams ook door een organisatieadviseur toegepast kunnen
worden bij de begeleiding van projectteams. Om hierop een antwoord
te kunnen geven is nagegaan welke overeenkomsten er zijn tussen teams
binnen organisaties en in de sport.
De positie van de organisatieadviseur ten opzichte van het team is in zekere
zin vergelijkbaar met de positie van de coach ten opzichte van het sportteam.
Beiden staan meestal buiten het team op het moment waarop dat team zijn
prestatie moet neerzetten.Voor de organisatieadviseur en voor de sportcoach
is er geen plek op het speelveld. Zij kunnen in feite alleen vanaf de zijlijn op
het door het team vertoonde spel reageren en het team alleen vanaf de zijlijn
coachen. Zij hebben beiden een vrij grote en directe invloed op de inrichting
van de organisatie en de omstandigheden waarbinnen het team opereert,
maar zij hebben geen directe invloed op de prestatie zelf. Beiden worden bij
tegenvallende resultaten daarop afgerekend. Beiden zullen door training en
coaching proberen het maximale uit het team en de individuele teamspelers
te halen.
In de sport en binnen organisaties wordt er om verschillende redenen in teams
gewerkt. Binnen organisaties wordt met teams gewerkt omdat de opgave soms
te complex is om alleen te kunnen uitvoeren; er is kennis en kunde nodig die
niet meer door één man of vrouw zijn te bevatten. Ook kan het zijn dat er
meerdere belangen in het spel zijn, die door verschillende deelnemers in het
team moeten worden ingebracht. In de sportwereld is het eenvoudiger. Hier
worden teams samengesteld omdat de spelregels bepalen dat de wedstrijden
tussen teams worden gespeeld.Wanneer een team wordt geformeerd - binnen
organisaties of in de sport - is het noodzakelijk dat de deelnemers aan het team
in staat zijn of leren samen te werken. Om als team te kunnen presteren
moeten de individuele spelers kunnen samenwerken om de talenten, kennis
en kunde van de teamleden te kunnen benutten.
Een team kan gezien worden als een systeem. Een systeem is een verzameling
van elementen (entiteiten) en de verzameling van relaties die tussen deze
entiteiten bestaan. Een entiteit is een basiselement waaraan een verzameling
eigenschappen wordt toegekend. De elementen van het systeem, het team,
zijn de individuen en hun eigenschappen. Deze theorie komt uit de biologie
en is door Bertalanffy (Hongarije, 1928) ontworpen. Bertalanffy vergelijkt
organisatorische stromingen met het organisme. Denk hierbij aan begrippen
als groei, evenwicht, aanpassing, overleving, etc. Het systeem is open. Bij een
open systeem beïnvloedt een verzameling entiteiten die niet tot het systeem
behoren de toestand van het systeem. Als context waarbinnen de prestatie
moet worden geleverd is de omgeving essentieel. De omgeving waarbinnen
een team opereert is het derde schaalniveau dat relevant is voor het functio-
neren van teams. De drie schaalniveau’s kunnen als volgt worden omschreven:
niveau projectteam sportteam
micro individueel teamlid sporter
meso projectteam sportteam
macro projectomgeving de wereld buiten het speelveld
De positie van de trainer/coach in dit systeem, in combinatie met de verschil-
lende niveaus waarop een team moet functioneren kan, is in figuur 2 visueel
weergegeven:
Team: Een kleine groep mensen met een duidelijke identiteit, die op een ge-
coördineerde manier samenwerkt en elkaar daarbij wederzijds ondersteunt.
Ze zijn elkaar verantwoording schuldig en bedienen zich van complementaire
vaardigheden om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Men werkt op een
manier samen waardoor er meer tot stand gebracht wordt dan de som van de
werkzaamheden van de individuen.

Projectteams Topsportteams
leiding is manager van het team is de trainer van het team
is verantwoordelijk voor het presteren van het team wordt afgerekend op de resultaten van het team
is verantwoordelijk voor het resultaat stelt het team samen
directe invloed op prestatie indirecte invloed op prestatie
geen leiders in het team leiders in het team
voortdurend mogelijkheid tot het geven van feedback tijdens time-out en rust mogelijkheid tot geven van feedback
opdracht eenmalig (eindresultaat telt) repeterend (elke wedstrijd telt)
middellange termijn korte termijn
resultaat: succesvol afronden project resultaat: winnen
resultaat: flexibel resultaat: vast gegeven
succes of falen moeilijk meetbaar succes of falen makkelijk meetbaar
complexe projectomgeving eenvoudige omgeving: speelveld
commerciële en politieke belangen commerciële en sportieve belangen
samenstelling deelname op basis van kennis deelname op basis van prestatie
beperkte invloed op samenstelling team grote invloed op samenstelling team
teams hebben vaste samenstelling wisselende samenstelling teams
breed spectrum mensen (mannen én vrouwen, leeftijd) smal spectrum mensen (mannen of vrouwen, leeftijd)
geen reserves wel reserves
prestatie gericht op een succesvolle afronding project winnen, kampioen worden, goud of zilver
aan einde van de rit afrekenen ook tussentijdse prestaties bepalend
keuzes, besluitvorming actie, talent
moeilijk meetbaar: prijs - kwaliteit goed meetbaar: score, tijd
deelnemers zijn "fitting" (passend) deelnemers zijn fit
vertrouwen in elkaar hebben vertrouwen op elkaar, maar ook op jezelf
waarden en normen impliciet (procedures, werkwijze) waarden en normen expliciet (spelregels)
alleen collectieve prestatie zichtbaar ook individuele prestaties zichtbaar
zijn uiteindelijk afhankelijk van derden (besluitvorming) kunnen eigen prestatie neerzetten
beloning salaris vast gegeven salaris met winstpremies
carrière perspectief transferwaarde speler
CAO-regels sponsor contracten
omgeving wie heeft of krijgt er gelijk wie presteert het beste of heeft het meeste geluk
speelveld niet gedefinieerd duidelijk speelveld
geen duidelijke spelregels duidelijke spelregels
tegenstanders competitie
belangen buiten het team spelen altijd een rol heeft binnen het speelveld een beperkte rol

figuur 2: Analyseniveau’s van het functioneren van teams
het geheel is meer dan de som der delen
In de tabel op pagina 12 worden, zonder overigens daarbij de pretentie te
hebben daarin uitputtend te zijn, een aantal typerende overeenkomsten en
verschillen tussen projectteams en sportteams benoemd. Uit de vergelijking
kan geconcludeerd worden dat er overeenkomsten maar ook verschillen
bestaan tussen sport- en projectteams.
In mijn afstudeeronderzoek beperk ik mij verder tot een analyse op basis van
de overeenkomsten tussen deze teams.
3.2 Overeenkomsten management- en sportteams
It takes two to tango
Op de verschillende analyseniveau’s kunnen de volgende relevante
overeenkomsten worden benoemd:
Micro-niveau
• Coachen als kwaliteit van de leidinggevende: zowel de leidinggevende van
een projectteam als die van een sportteam wil een vooraf bepaalde prestatie
met (door) het team (laten) neerzetten. Om dit te realiseren zullen beiden de
individuen apart coachen met als doel ieder individu optimaal te laten
presteren, om zo de maximale prestatie neer te zetten.
• Vertrouwen is de basis voor het neerzetten van een prestatie.Vertrouwen in
eigen kunnen is de basis voor het neerzetten van een prestatie. In beide
teams is het voor de coach of organisatieadviseur een uitdaging het
zelfvertrouwen te ontwikkelen bij de individuen.
• Een team kan alleen ‘fit’zijn wanneer alle individuen voldoende fysieke en
psychische energie bezitten om hun taken uit te voeren. Dit kan alleen het
geval zijn wanneer de individuele vaardigheden aanwezig zijn voor het
uitvoeren van individuele taken.
Meso-niveau
• Het teamdoel en daarmee de teamprestatie staat boven ieders individueel
belang maar kan niet bestaan zonder de erkenning van individuele
belangen. Het is de taak van de coach een teamdoel inclusief de werkwijzen
te (laten) formuleren waarvoor draagvlak bestaat binnen het team.
• Coachen als kwaliteit van de leidinggevende: zowel de leidinggevende van
een projectteam als van een sportteam wil een vooraf bepaalde prestatie
met (door) het team (laten) neerzetten. Om dit te realiseren zullen beiden
het team proberen te coachen met als doel teamgeest en commitment te
ontwikkelen.
• Vertrouwen is de basis voor een team. De meest belangrijke relatie (het
fundament) in een team is de vertrouwensrelatie.Vertrouwen bestaat uit
twee componenten, een inhoudelijke en een structurele. Door het proces te
sturen aan de hand van deze componenten kan de coach trachten deze
vertrouwensrelaties te creëren.
coach
i
i
i
i
i
macro
meso
micro

• Beide teams moeten effectief inspelen op factoren die voortkomen uit
de externe omgeving. Dit houdt in dat het team te allen tijde inspeelt op
externe ontwikkelingen die invloed uitoefenen op de teamprestatie.
Macro-niveau
• Teams werken altijd in een omgeving. Beide teams moeten leren omgaan
met deze omgeving. Deze omgeving daagt uit tot het neerzetten van de
prestatie. De prestatie ontleent hieraan zijn maatschappelijke relevantie.

4 Leerpunten Organisatieadviseur
Willen winnen is iets anders dan niet willen verliezen
4.1 Inleiding
Bij teambuilding moet ook het spel worden gedefinieerd
In dit hoofdstuk wil ik een antwoord geven op de vraag wat een organisatie-
adviseur kan leren van topsportcoaching op het gebied van de mentale
training van individuele teamleden en teams. Daarbij richt ik me met name op
de in hoofdstuk 3 beschreven overeenkomsten tussen beide werelden.
Ik richt me op de volgende punten:
Individu
1. vertrouwen geven en ontvangen
2. een teamspeler in concentratie coachen
3. het belang van team boven eigen belang te stellen
4. bijdragen aan het team
5. in kaart brengen van de individuele competenties
6. in kaart brengen van individuele belangen
Team
1. vertrouwen creëren binnen het team
2. een optimale organisatie van het team
3. een gedeeld teamfocus creëren
4. een teamfilosofie creëren
5. een team ontwikkelen langs de teamontwikkelingsfasen
6. effectief inspelen op de omgeving, voor zover deze van invloed is
op de teamprestatie
7. samen successen vieren
8. positief evalueren en coachen
Een goede organisatie van een team en een intensieve mentale coaching
waarbij bovenstaande punten worden betrokken, zijn nodig om de kans op
het leveren van een topprestatie door sportteams én door projectteams te
vergroten.
4.2 Teamontwikkeling
Het behoort tot de wetten van het voetbal dat er op succes
vaak een grote teleurstelling volgt
Doel van mentale training en coaching is in de sport het in concentratie zijn.
Wanneer een teamspeler in concentratie is, neemt hij alleen die informatie op
die hij nodig heeft voor het uitvoeren van zijn taken. Hij wordt niet afgeleid.
Een optimale teamprestatie kan alleen worden behaald wanneer elk teamlid
precies weet en ook doet wat er van hem wordt verwacht, en dan ook nog op
de manier zoals dat is afgesproken. Een optimale teamprestatie is alleen
mogelijk wanneer de individuele kwaliteiten van de spelers optimaal zijn
ontwikkeld en optimaal worden ingezet. Kortom: de organisatie binnen het
team moet deugen én het team moet in concentratie zijn. Het is de taak van
een trainer/coach een team zo te organiseren dat hieraan kan worden voldaan.
Een optimale organisatie van een team ontstaat uit een ontwikkeling volgens
een voor een ieder herkenbare structuur, waarbij steeds rekening wordt
gehouden met externe factoren (omgeving) voor zover deze invloed hebben
op de teamprestatie. Daartoe kan gebruik gemaakt worden van het in dit
hoofdstuk beschreven teamontwikkelingsmodel. Dit model bestaat in
hoofdzaak uit twee elementen: de organisatie en de prestatie van het team.
Organisatie
• formele organisatie
• functionele organisatie
• culturele organisatie
Prestatie
• analyse (forming)
• training (norming en storming)
• coaching (performing)
Zowel in de organisatie van het team als bij de prestatie moet door de
trainer/coach, maar ook door de individuele spelers, steeds adequaat worden
gereageerd op de kansen en bedreigingen die de omgeving waarin de
prestatie moet worden neergezet het team biedt.

4.2.1 Organisatie
In de organisatie van een team worden drie invalshoeken onderscheiden: de
formele organisatie, de functionele organisatie en de culturele organisatie.
In elk van deze dimensies is teambuilding nodig, waarbij steeds het versterken
van de organisatie vanuit dat perspectief centraal staat. De organisatie van een
team wint aan sterkte wanneer er tussen de drie dimensies een voortdurende
synergie plaatsvindt.
Formele organisatie
In deze dimensie worden de formele structuren binnen het team en tussen het
team en zijn omgeving ontwikkeld. Het doel is te komen tot een voor iedereen
duidelijke en eenduidige rol- en taakomschrijvingen, inclusief heldere werk-
afspraken bij de verschillende functies. De formele organisatie van het team
moet ook de structuur bieden die het mogelijk maakt de verschillende
teamleden aan te spreken op hun verantwoordelijkheden.Vanuit de formele
structuur is de leidinggevende bevoegd om wanneer dit nodig is wijzigingen
aan te brengen in de samenstelling van het team of in de aan de teamleden
opgedragen taken.
Tot de formele organisatie worden gerekend:
- organigram
het schema van de organisatie van het team
de plaatsbepaling en omschrijving van de verschillende functies
- communicatieplan
afspraken over de interne en externe communicatie van het team
- faciliteiten
de middelen die noodzakelijk zijn voor de ontwikkeling van het
team en het realiseren van de (team)prestaties
Functionele organisatie
In deze dimensie worden de juiste mensen op de juiste plaatsen in het team
gezet. De kwaliteiten en talenten van de afzonderlijke teamleden worden
gekoppeld aan de taakomschrijvingen in de formele structuur. Het doel is te
komen tot een zodanige bezetting van het team dat de beschreven rollen en
taken binnen het team zijn bezet.
Tot de functionele organisatie behoren:
- personele bezetting
welke personen bezetten de functies
- persoonlijke filosofieën en ambities
op welke wijze wil iemand zijn doelen behalen
- aanwezige competenties
over welke competenties beschikken de medewerkers
Culturele organisatie
Binnen deze dimensie worden de waarden en normen van het team
ontwikkeld. Het gaat om het beantwoorden van vragen als:
- welk doel willen we (dit jaar) bereiken ?
- hoe willen we samenwerken ?
In de culturele organisatie van het team wordt het draagvlak gecreëerd voor
een gezamenlijk teamdoel.Vanuit dit gemeenschappelijke teamdoel kan,
wanneer dit nodig is, een gedeeld teamfocus worden gegenereerd.
Ook legt het geformuleerde teamdoel de basis onder de daarbij passende
inspanningen en werkwijze.
De culturele organisatie bestaat uit:
- teamdoelstelling
welke prestaties willen we neerzetten,
wat willen we bereiken
- teamfilosofie
hoe samenwerken om de gewenste prestaties te leveren
4.2.2 Prestaties
Prestaties komen nooit vanzelf. Een team zal zich moeten (willen) inspannen
om de gestelde teamdoelen te kunnen bereiken. Een team moet groeien.
De verschillende teamleden moeten mét elkaar kunnen samenwerken om
een topprestatie te kunnen neerzetten. Er zijn veel verschillende methoden en
technieken beschreven voor het ontwikkelen van prestaties. Gemeenschap-
pelijk aan deze benaderingen is dat het steeds gaat om cyclische processen.

De ontwikkeling van een team is natuurlijk nooit af. Elke prestatie van een team
biedt aanknopingspunten voor een verdere ontwikkeling van de prestaties van
dat team. Ik zie de ontwikkeling van de teamprestaties als een combinatie van
de door B.W.Tuckmann (in:Teamwork, Ian Fleming) gekozen indeling in vijf
ontwikkelingsfasen en de door New Logic gehanteerde drieslag.
Tuckmann onderscheidt vier stappen bij de ontwikkeling van een team:
- forming
het team wordt samengesteld of gewijzigd
individuele vaardigheden, ambities en belangen worden besproken
bepalen van het teamdoel
- storming
binnen het team wordt de interne hiërarchie bepaald
wie zijn de (natuurlijke) leiders binnen het team
de verschillende rollen worden verdeeld
functies in het team worden toebedeeld op basis van de individuele
vaardigheden
- norming
de binnen het team gehanteerde normen en waarden worden bepaald
op welke wijze worden de zaken met elkaar aangepakt
- performing
het team gaat presteren
Wanneer een team uit elkaar gaat noemt Tuckmann dit adjourning.
Ook daaraan moet een coach voldoende aangacht geven.
In de methodiek van New Logic vindt de ontwikkeling van de mentale
vaardigheden binnen een team plaats in drie stappen:
- analyse
wat gaat er goed, wat kan beter, waarom gaat het niet zoals het moet
levert de input voor de mentale trainingsfase
- training
het aanleren van de benodigde mentale vaardigheden
- coaching
het team voorbereiden op de te leveren prestatie, het team in staat stellen
en uitdagen om te presteren en het team in concentratie (focus) brengen
De combinatie van Tuckmann en New Logic sluit goed aan op de structuur
van de mentale routine, zoals beschreven door Bakker, Groenendijk en
Huijbrechts (Amsterdam, 1992).
Zij onderscheiden de volgende stappen in het proces van het ontwikkelen van
concentratie in een team:
- beginnergeest
De eerste stap is het vrijmaken van de aandacht. Alle aandacht moet ter
beschikking gesteld worden om geconcentreerd te kunnen presteren.
Dit betekent dat geen enkel individu iets anders aan zijn hoofd mag hebben
dan de prestatie, er ontstaat beginnergeest.
- taakacceptatie
De tweede stap is het verzamelen (bundelen) van de aandacht rond de taak.
(zo ga ik het aanpakken) dit leidt tot taakacceptatie. De gebundelde aan-
dacht moet ook gehandhaafd blijven onder druk, anders zal hij uiteenvallen,
en worden opgeëist door datgene wat zich aanbiedt op dat moment.
- heldere waarneming
Bij de derde stap wordt de verzamelde aandacht gericht en wel op het
focuspunt dat ieder individu gekozen heeft (vandaag let ik vooral op).
Wanneer de aandacht exclusief uitgaat naar de voor het uitvoeren van de
activiteit relevante zaken, ontstaat heldere waarneming.
- concentratie
Met dat focuspunt begint het individu aan de prestatie, dit is als ware het
een aanloopje op het echte werk: het vastzetten van de aandacht tijdens de
wedstrijd zelf.Wanneer dit lukt komt het individu in concentratie.

De hierboven beschreven ontwikkelingsfasen van een team kunnen in het
volgende schema worden samengevoegd:
mentale team mentale
ontwikkeling ontwikkeling routine
New Logic Tuckmann Bakker e.a.
fase een analyse storming beginnergeest
fase twee training norming taakacceptatie
forming waarneming
fase drie coaching performing concentratie
Elk van deze drie of vier fasen in de ontwikkeling van een team is goed
herkenbaar in het gedrag van de verschillende deelnemers van het team.
In de verschillende teamontwikkelingsfasen is een voor die fase kenmerkend
gedrag herkenbaar:
fase een
- beleefd zijn
- op hun hoede zijn in woord en gedrag
- veel praten en anderen die juist weinig vragen
- elkaar uitproberen
fase twee
- meningen ventileren over personen en werkwijzen
- de grenzen van de rollen aftasten
- uitdagen en misleiden om hun eigen positie te verbeteren
- er een eigen agenda op na houden
- onder hun taak uit willen, zich daarin“gevangen”voelen
- tekenen van een gebrek aan motivatie vertonen
- normen die beginnen te ontstaan en die invloed op het gedrag van
teamleden kunnen hebben; is het gedrag acceptabel of juist niet, welk
taalgebruik bezigt men, hoe open of gesloten gaat men met elkaar om?
fase drie
- problemen worden opgelost en het werk wordt verricht
- teamleden die elkaar daadwerkelijk ondersteunen en vertrouwen
- informatie en ideeën worden gedeeld
- er is meer tolerantie en flexibiliteit
- humor, energie en openheid floreren
- niets is te veel moeite, geen uitdaging onoverkomelijk
Het (bege)leiden van een team door de achtereenvolgende fasen van team-
ontwikkeling vraagt tijd en inspanning. De tijd die nodig is om dit ontwikke-
lingsproces te doorlopen hangt af van vele factoren.
Het gaat bijvoorbeeld om:
- de manier waarop de individuen binnen de groep met elkaar over weg
kunnen, iets wat zowel door interne als externe gebeurtenissen wordt
bepaald
- de waarden en normen binnen het team, de onderliggende drijfveren
die de houding en het gedrag beïnvloeden
- de hoeveelheid training en begeleiding die de groep bij het doorlopen
van de verschillende fasen heeft ontvangen; het aantal uren dat een team
bij elkaar is.
De overgang naar een volgende teamontwikkelingsfase gaat niet vanzelf.
Niet altijd zijn de verschillende teamleden tegelijk in staat om de volgende stap
in de ontwikkeling van een team te maken.Veelal is er naast de aanpak die op
het team is gericht ook een op de verschillende teamleden gerichte (maatwerk)
benadering nodig. De deskundigheid van de trainer/coach om te herkennen
wat er binnen het team gebeurt en daar steeds adequaat en creatief op te
reageren is van groot belang voor een succesvolle ontwikkeling van een team.
Wanneer alle leden van het team het bovenstaande proces hebben doorlopen
kan het team in concentratie presteren. Het team dat nieuw is gevormd, of
waarin grote personele wijzigingen zijn aangebracht, zal de tijd moeten krijgen
om zich te ontwikkelen tot een werkelijk team.Tijdgebrek kan de reden zijn
waardoor een team in ontwikkeling niet de tijd krijgt om in de luwte de

verschillende teamontwikkelingsfasen te doorlopen. Dit kan binnen het team
tot stress leiden omdat de spanning tussen de gestelde doelen en de behaalde
resultaten te groot is. Een team moet daarom“rustig”worden gebracht.
Tegelijkertijd moet steeds worden beseft dat teamontwikkeling een cyclisch
proces is. Fouten maken is vervelend, maar is essentieel om te leren en te
ontwikkelen.
4.2.3 Omgeving
Last but not least, aandacht voor de omgeving waarbinnen teamprestaties tot
stand worden gebracht. Deze omgeving is van groot belang voor de door het
team te leveren prestatie. Het voert in het kader van deze scriptie te ver om op
dit punt heel ver in te gaan, maar enkele opmerkingen zijn hier toch op zijn
plaats.
Eerder ben ik ingegaan op de overeenkomsten tussen projectteams en
sportteams.Waar het gaat om de omgeving waarin deze teams moeten
presteren zijn de verschillen groot en wezenlijk. De omgeving van een sport-
team is veel duidelijker gedefinieerd en ook veel duidelijker aanwezig dan de
omgeving waarin een projectteam opereert. In de sport is duidelijk wat de
grenzen zijn van het speelveld; spelregels bepalen binnen welke grenzen het
spel gespeeld moet worden en er is een scheidsrechter die daarop toeziet.
De tegenstanders zijn in het speelveld duidelijk aanwezig en je kan zien wat ze
doen. Of je wint of verliest is eenvoudig vast te stellen. Je weet als speler ook
waar het doel staat waarin je moet scoren. Door goed waar te nemen zie je
welke fouten je tegenstander maakt en kan je gebruik maken van de kansen
die je worden geboden. Sportteams worden zolang het nog goed gaat door het
rond het speelveld aanwezige publiek geprezen, en uitgefloten wanneer het
allemaal net wat minder is.
Voor zowel sportteams als projectteams geldt dat zij zich bewust moeten zijn
van (relevante) ontwikkelingen in de omgeving van het team, zeker wanneer
die direct of indirect van invloed zijn op de te leveren prestatie of op de
formele, functionele of de culturele organisatie van het team.
Voor de door het team te leveren prestatie is het van belang snel en effectief in
te spelen op kansen of bedreigingen die vanuit de omgeving van invloed zijn
op de organisatie of de prestatie van het team.
Hoewel ik me zeker bewust ben van de voortdurende interactie die plaatsvindt
tussen een team en de omgeving waarin dat team zijn prestatie moet neer-
zetten, en het belang daarvan voor deze prestatie, werk ik dit punt in mijn
onderzoek niet verder uit.
4.3 Teamontwikkelingsmodel
Je leert teams pas echt kennen wanneer je ze probeert te veranderen
Het teamontwikkelingsmodel is een matrix waarbij op de x-as de drie onder-
scheiden dimensies van de teamorganisatie (formele, functionele en culturele
organisatie) worden aangegeven en langs de y-as de drie fasen in de vorming
van een team (analyse, training en coaching) staan vermeld.
formele
organisatie
functionele
organisatie
culturele
organisatie
analyse
fase
trainings
fase
coachings
fase
team in concentratie
figuur 3: teamontwikkelingsmodel

De verschillende onderdelen van het teamontwikkelingsmodel worden achter-
eenvolgens in de paragrafen 4.4, 4.5 en 4.6 behandeld. In het schema zijn in
de cellen de paragrafen vermeld waarin op het betreffende onderdeel van de
matrix wordt ingegaan.
4.4 Analysefase
Alles heeft zijn oorsprong in de verbeelding
Wat wij om ons heen zien zijn de gestolde dromen van het brein
In de analysefase wordt, bij voorkeur met en door het team zelf, de bestaande
situatie geanalyseerd. In dit deel van het proces staat het team centraal.
De trainer/coach geeft weliswaar leiding aan dit proces, maar is daarin niet de
alles bepalende factor.
De trainer/coach voert een gesprek met de individuele teamleden.
Deze gesprekken stellen de trainer/coach in staat om:
- een beeld van de functionele organisatiestructuur te vormen.
- een start te maken aan de opbouw van vertrouwensrelaties
- draagvlak te creëren voor de door hem beoogde werkwijze.
De tweede stap van de analysefase zijn de groepsgesprekken. In de gesprekken
wordt de formele en culturele organisatiestructuur besproken aan de hand van
het resultaat van de gevoerde individuele gesprekken en een actuele analyse
van de omgeving waarin het team opereert. De analysefase genereert input
voor de trainingsfase.
Aandachtspunten in de analysefase zijn:
- mission-statement (macht der verbeelding)
- personele bezetting
- organigram
- aandachtstijlen individuen
- gedeeld (team)focus
- competenties individuen
- individuele doelstellingen
In de volgende paragrafen wordt nader ingegaan op de inhoud van de analyse
binnen de drie dimensies van de teamorganisatie.
4.4.1 Formele organisatie
Mission-statement
Het menselijk handelen kan plaatsvinden nadat vanuit de hersenen beelden
aan het centrale zenuwstelsel zijn doorgegeven. Deze beelden zijn als het
ware de opdrachtgevers aan het centrale zenuwstelsel. Het lichaam stelt zich
bijna als vanzelf op de door deze beelden opgeroepen situatie in en voert alle
handelingen uit die nodig zijn om het gestelde doel te bereiken. Ook negatieve
beelden of gedachten kunnen het handelen bepalen. Het zenuwstelsel reageert
op deze beelden precies hetzelfde als op ieder ander beeld. De menselijke
verbeelding heeft een enorme kracht. Immers, een beeld dat niet eenduidig is
of niet is gericht op het werkelijk beoogde resultaat, wordt door het lichaam
net zo goed opgevolgd als een opdracht die het resultaat is van een wel een-
duidig beeld. Negatieve beelden, dat wil zeggen beelden die de niet gewenste
situatie oproepen, dubbele beelden of beelden die geen eenduidige opdrach-
formele
organisatie
analyse 4.4.1 4.4.2 4.4.3
training 4.5.1 4.5.2 4.5.3
coaching 4.6.1 4.6.2 4.6.3
resultaat analysefase
resultaat trainingsfase
resultaat coachingsfase
functionele
organisatie
culturele
organisatie
figuur 4: overzicht paragrafen teamontwikkelingsmodel

ten geven (proberen, moeten, als dan, niet) veroorzaken verwarring in het
lichaam en leiden tot aarzelingen in het handelen. Alleen optimale, positieve
beelden kunnen leiden tot de beoogde resultaten. Deze beelden zijn duidelijk
en krachtig, geven de gewenste situatie weer en leiden tot een doelmatige en
eenduidige taakopdracht.
In het verlengde van deze uitleg over de macht der verbeelding, wordt het
oude lineaire denken (de stap voor stap methode) verlaten. Indien men in staat
is het uiteindelijke doel te visualiseren, kan met tevens het pad zien dat leidt
vanaf dit droomdoel terug naar de huidige situatie. Denken vanuit het resultaat
leidt tot extra motivatie en wilskracht op het moment waarop - in het hier en
nu - de handeling moet worden uitgevoerd. Een team dat in staat is een een-
duidig mission-statement te visualiseren heeft een hogere kans van slagen.
Organigram
In het organigram wordt de formele structuur van de organisatie aangegeven.
Het gaat nog niet zozeer om de invulling van de verschillende plekken binnen
het team, maar om de formele taakomschrijving. Duidelijk moet worden
gemaakt welke vaardigheden vereist zijn, op elke afzonderlijke plek binnen de
organisatie van het team, om de door het team geformuleerde doelen te
kunnen realiseren. Het organigram biedt informatie over het gewenste profiel
van de in het team op die plek op te nemen spelers.
4.4.2 Functionele organisatie
Personele bezetting
In deze dimensie van de teamorganisatie gaat het om de (selectie van) de
personen die de verschillende functies binnen de teamorganisatie bezetten.
Bij een optimale personele bezetting van de plaatsen in een team sluiten de
competenties van de teamleden naadloos aan op de taakomschrijving van die
plek binnen het team. Maar meer dan dat: de aan een teamspeler toegedeelde
taken moeten hem ook uitdagen tot een verbreding van zijn competenties.
Immers, wanneer er geen uitdaging is slaat verveling onherroepelijk toe.
Een teveel aan uitdaging is echter niet functioneel. Dan kan het teamlid
gefrustreerd raken. Het is een van de taken van de trainer/coach om te allen
tijde de juiste balans te vinden tussen de individuele vaardigheden en de
uitdagingen waarvoor hij vanuit zijn plaats binnen het team wordt gesteld.
Voor een trainer is het van groot belang in de analysefase goed in kaart te
brengen welke personen welke functies bezetten, welke taken bij deze functies
behoren en in hoeverre de kwaliteiten en vaardigheden van deze persoon
aansluiten bij het functionele profiel van de betreffende functie. Dit is nodig
om te kunnen bepalen of de teamleden over de juiste (mentale) vaardigheden
beschikken om hun taken optimaal te vervullen. Ook kan worden nagegaan of
de de functies optimaal zijn toebedeeld aan de individuele leden van het team.
Het maken van deze analyse is belangrijk, het kan niet uitgesproken individuele
ontevredenheden snel bloot leggen en bespreekbaar maken.
Aandachtstijlen
Voor de door de trainer/coach uitgevoerde analyse is belangrijk dat hij de
aandachtstijl van het individu kan bepalen. Dit is nodig omdat de aandachtstijl
informatie geeft over de manier waarop teamspelers in concentratie kunnen
komen en de voorkeur die zij bewust of onbewust aan verschillende functies en
vaardigheid
uitdaging
in
concentratie
onbewust-bekwaam
verveling
frustratie
figuur 5: concentratie grafiek

taken geven. Het team in concentratie brengen is het beoogde doel van menta-
le training/coaching. Concentratie houdt in dat een individu zijn aandacht richt
op de zintuiglijke waarneming die de door hem op dat moment uit te voeren
handeling het meest nauwkeurig aanstuurt. Nideffer (cursusmateriaal van CiC
Coaching) onderscheidt vier aandachtstijlen:
- smal-intern
- smal-extern
- breed-intern
- breed-extern
Bij een smalle aandachtstijl wordt de nadruk gelegd op het waarnemen van
specifieke details. De aandacht is dan gericht op specifieke delen van de totale
waarneming. Bij een brede aandachtstijl is de aandacht meer gericht op het
waarnemen van het geheel en minder op de specifieke details. Bij een interne
aandachtstijl is er vooral sprake van bedachtzame en bewuste reacties.
De aandacht is meer naar binnen gericht. Is de aandachtstijl extern, dan is er
sprake van een meer impulsieve, intuïtieve reactie zonder veel zelfspraak.
De aandacht is vooral naar buiten gericht.
Bij het coachen is het herkennen van de aandachtstijl de basis voor de manier
waarop het individu mentaal gecoacht moet worden.Wanneer de persoonlijke
aandachtstijl is vastgesteld, is bekend waar de grootste mentale krachten van
het individu liggen en zijn de optimale focuspunten van dat individu bepaald.
Dit geeft de invalshoeken waarlangs de trainer/coach een teamspeler in de
derde fase van de mentale training kan helpen om in concentratie te komen.
Competenties
Bij mentale training wordt uitgegaan van positieve krachten. De mentale
training is er in de trainingsfase van het teamontwikkelingsmodel op gericht bij
de speler de sterke vaardigheden aan te spreken, te gebruiken en verder te
ontwikkelen. In New Logic is dit de grootste mentale kracht van het individu.
Meer daarover in paragraaf 4.5.2. Hier beperk ik me tot het beschrijven van
twee manieren waarop in de analysefase de individuele competenties in kaart
gebracht kunnen worden. Dit is nodig om de grootste mentale krachten van de
individuen te kunnen bepalen, en het biedt de trainer/coach belangrijke
aanknopingspunten voor de trainingsfase.
Om de individuele competenties in kaart te brengen kan gebruik worden
gemaakt van de Piramide der Logica (Boot, 2002). De basis van de Piramide der
Logica wordt gevormd door de psychische en fysieke condities van de spelers.
Als deze basis voldoende sterk is, vormt de techniek van de spelers de tweede
trap van de piramide. De derde en vierde treden van de piramide zijn
respectievelijk tactiek en strategie.
De fysieke conditie in de basis van de piramide bestaat voor Boot uit kracht,
uithoudingsvermogen, snelheid, lenigheid en coördinatie. De psychische
conditie bestaat uit hart, concentratie, intrinsieke motivatie, bewustzijn,
bescheidenheid, positivisme, agressiviteit, discipline en het vermogen om te
gaan met winst en verlies. Deze psychische attributen zijn nodig om vertrou-
wensrelaties tussen de spelers te creëren en om in teamverband een top-
prestatie neer te kunnen zetten. Het zijn aspecten die gerelateerd zijn aan de
intentie van de sporter.
De Piramide der Logica is zeker niet zonder meer te gebruiken in de wereld
strategisch
tactische competenties
technische competenties
psychische en fysieke conditie
individuele
competentie
figuur 6: Piramide der Logica

van de organisatieadviseur, maar de door Boot gevolgde gedachtegang kan
een organisatieadviseur helpen een eigen invulling aan dit model te geven.
Om in de analysefase een beter inzicht te krijgen in de ‘grootste mentale kracht’
van een individu kan ook gebruik gemaakt worden van de methode van de
kernkwadranten. Een mens is immers geneigd in zijn gedrag zijn zwakten (te)
sterk te compenseren. Door deze compensatie toont hij juist zijn zwakte.
De methode gaat als volgt:
- Uitgaande van een kwaliteit is vaak vast te stellen dat een valkuil in
gedrag vaak de doorgeslagen variant van de kwaliteit is
- Om deze kwaliteit goed tot uiting te kunnen laten komen en dus niet in
de valkuil te vallen kan men kijken naar het omgekeerd positieve aspect
van de valkuil. Dit omgekeerde positieve aspect van de valkuil wordt de
uitdaging genoemd.
- Om de kwaliteit goed toe te kunnen passen zullen bepaalde aspecten van
de uitdaging moeten worden toegevoegd. Men is echter niet snel geneigd
om dit te doen. Dit omdat wanneer men doorslaat in het toevoegen van
aspecten van de uitdaging, dit vaak negatieve associaties oproept. Deze
negatieve associaties noemt men ‘allergie’
Voorbeelden van kwaliteiten of grootste mentale krachten zijn: besluitvaar-
digheid, grenzen durven verleggen, analytisch vermogen, drukbestendigheid,
doelgerichtheid, constantheid, verbeeldingskracht, onverstoorbaarheid,
enthousiasme, empathie, herstelvermogen, nauwkeurigheid, makkelijk kunnen
loslaten, daadkracht, flexibiliteit, evenwichtigheid, professionaliteit, vertrouwen
en doorzettingsvermogen.
4.4.3 Culturele organisatie
Gedeeld teamfocus
Zonder een gedeeld teamfocus is het bijna niet mogelijk om een prestatie neer
te zetten die door een team moet worden uitgevoerd. Het begrip focus is te
vertalen als de achterliggende doelstelling waarop een individu (bewust of
onbewust) let of is gericht. Een gedeeld focus wordt gecreëerd door een
gezamenlijke doelstelling waarin ieder individu zich kan vinden.
In een team houdt dit in dat:
- iedereen richt zijn aandacht op hetzelfde doel (focus)
- terwijl iedereen daarvoor zijn andere (eigen) redenen kan hebben
- iedereen op een andere manier zijn aandacht kan richten om toch
als team een gemeenschappelijk doel te kunnen bereiken
Direct focus (of gedeeld focus) is datgene waarop mensen hun aandacht richten
tijdens de handeling. Indirect focus (of achterliggend focus) is datgene wat
iemand uiteindelijk wil bereiken en de reden waarom hij zijn aandacht richt
tijdens de handeling.
Het is voor het bereiken van doelen, of het optimaal presteren van een team
niet nodig dat het individuele achterliggende focus ondergeschikt is aan het
teambelang. De individuele achterliggende focussen (doelen) van de verschil-
lende teamspelers kunnen goed samengaan met één gedeeld teamfocus.
De coach moet aan de hand van de verschillende eigen individuele indirecte
focus voor het team één gedeeld direct focus creëren. Een team moet immers
willen presteren.
Het heeft de voorkeur het gedeeld teamfocus door het team zelf te laten
formuleren. Het team moet dan met elkaar bepalen welke prestatie het team
positief
tegenovergestelde
positief
tegenovergestelde
teveel
van het goede
kernkwaliteit valkuil
uitdagingallergie
teveel
van het goede
figuur 7: Methode van de kernkwadranten

(en het individu) wil leveren. Het direct focus van het team sluit dan aan en is
gebaseerd op de individuele doelstellingen van de teamleden. Dit draagt bij
aan de ontwikkeling van het team. Immers, een team kan slechts bestaan bij
erkenning van individuele belangen van de afzonderlijke leden van het team.
Lingsma (2001) geeft in haar boek“Aan de slag met teamcoaching”aan dat er
drie niveaus van invloed zijn op het leren: doen, denken en willen.
Zij verklaart aan de hand van het model van transformationeel leren de drie
verschillende niveaus en de invloed op elkaar. Echt leren en presteren is willen
leren en willen presteren.Werkelijk willen leren is de essentie van het gedeeld
teamfocus, ongeacht de onderliggende persoonlijke redenen.
De drie verschillende niveaus in het model van transformationeel leren zijn
feedback-loops.Het zijn mentale terugkoppelingen over wat er zich op een
hoger niveau afspeelt. De verschillende loops staan met elkaar in verbinding,
waarbij steeds een onderliggende loop het bovenliggende niveau beïnvloedt.
Het eerste, zichtbare niveau is de single loop.Deze single loop betreft het
handelen, het gedrag en het (direct) zichtbare daarvan.We geven feedback op
gedrag naar aanleiding van het effect dat we tijdens en direct na de handeling
ervaren.Wanneer er veranderingen worden aangebracht op het single-loop
niveau, vindt er een proces van constante verbetering plaats. Deze verande-
ringen zijn gericht op het gedeeld focus.
De tweede slag is de double loop. Het gaat nu om het denken, de opvattingen
die van invloed zijn op het gedrag. De double loop geeft feedback op de
manier waarop individuen denken.Topsport-denken is de methode om het
gedrag positief te beïnvloeden. Denken aan en over wat wèl gedaan moet
worden en niet over wat er wellicht fout kan gaan herkadert de keuzes die
individuen maken.
De derde en laatste slag is de triple loop. Het gaat nu om onze wil en de invloed
die onze keuzes hebben op onze manier van denken.Veranderingen op dit
triple loop niveau grijpen diep in. Feedback op dit niveau transformeert wat een
individu echt wil. Daarmee verandert iemands achterliggend focus aan de hand
waarvan hij zijn aandacht richt op het gedeeld focus.
Wat iemand doet wordt beïnvloed door wat iemand denkt.Wat iemand denkt
wordt beïnvloed door wat iemand wil. Maar omgekeerd wordt ook wat iemand
wil beïnvloed door wat iemand denkt en wat hij doet. Het model van trans-
formationeel leren is met name interessant (en bruikbaar) op het moment dat
er een stagnatie in de interactie is, of wanneer feedback op gedragsniveau niet
het gewenste effect heeft. Kijken naar het double- of triple loop-niveau is
effectief wanneer er een patroon is waarbij mensen herhaaldelijk gecorrigeerd
moeten worden of wanneer ze disfunctioneel gedrag laten zien.
Individuele doelstellingen
Een van de belangrijkste mentale vaardigheden is goalsetting. Een team kan
slechts bestaan bij erkenning van individuele doelstellingen. Bovendien is er
een gedeeld teamfocus nodig voor het kunnen neerzetten van een team-
prestatie. Het is daarom van belang dat de individuen die een team vormen
leren juiste individuele doelen te stellen.
Bij het aanleren van het stellen van de juiste doelen, gaat het er in eerste
instantie om de doelstellingen die daadwerkelijk bijdragen aan het bereiken
van een gewenste situatie, te onderscheiden van doelstellingen die hieraan
niet bijdragen (non-doelen).Vervolgens is het goed een onderscheid te leren
maken tussen termijndoelen en directe doelen (werkdoelen).Termijndoelen
beschrijven een (middel)lange termijn situatie en directe doelen liggen in het
heden of de directe toekomst.
single loop
double loop
triple loop
continu verbeteren
herkaderen
transformeren
willen denken doen resultaat
achterliggend
indirect focus
topsport-
denken
gedeeld
direct focus
figuur 8: model van transformationeel leren

De volgende typen doelen worden onderscheiden:
- leerdoelen: de eigen vooruitgang staat voorop.
- competitiedoelen: beter te zijn dan een ander.
- streefdoelen: het behalen van een gewenst resultaat.
- vermijd-doelen: een situatie willen vermijden (bijvoorbeeld verlies)
In de mentale training wordt altijd gewerkt met het formuleren van streef-
doelen. Dit type doelen sluit goed aan bij de positieve benadering in de
mentale training.
De doelstellingen moeten echter wel voldoen aan een aantal eisen:
- Inspirerend
De gestelde doelen moeten inspireren, ze moeten het individu een
uitdaging bieden. Het doel moet inspiratie genereren.
- Haalbaar
De doelen moeten haalbaar zijn. Een termijndoel moet behaald kunnen
worden, uitgaande van een normale progressie van het individu. Een direct
doel moet bereikt kunnen worden met de nu beschikbare technieken of
vaardigheden.
- Verifieerbaar
De geformuleerde doelen moeten verifieerbaar (of meetbaar) zijn.
Dit betekent dat de vraag of het doel is bereikt met ja of nee beantwoord
kan worden.
- Controleerbaar
De gestelde doelen moeten controleerbaar zijn. Bij termijndoelen betekent
dit dat het doel binnen het handelingsbereik moet liggen. Er moeten zo min
mogelijk externe factoren op het al dan niet behalen van het beoogde
resultaat van invloed zijn.Voor directe doelen betekent dit dat het doel in
het hier en nu van de waarneming moet liggen.
4.4.4 Resultaat analysefase
Bij de afronding van de analysefase moet vaststaan wat de formele organisatie
van het team is (organigram en missie). Ook moet zijn bepaald in hoeverre de
personele invulling van het team (competenties) aansluit op de aan deze
mensen toebedeelde taken en verantwoordelijkheden. Duidelijk moet zijn op
welke individuele vaardigheden kunnen en moeten worden verbeterd.
De trainer/coach moet de individuele aandachtstijlen van de teamleden heb-
ben geïdentificeerd. Op basis van ieders individuele doelstellingen moet er
met en vanuit het team een gedeeld teamfocus zijn geformuleerd, dat het team
inspireert, dat voor het team haalbaar is, verifieerbaar is en door het team
controleerbaar is. Het resultaat van de analysefase is input voor de trainingsfase
in de teamontwikkeling.
formele
organisatie
functionele
organisatie
culturele
organisatie
analyse
fase
mission statement
personele bezetting gedeeld focus
organigram
aandachtstijlen
competenties
individuele
doelstellingen
input voor de trainingsfase
figuur 9: resultaat analysefase

4.5 Trainingsfase
Ik hou van werken zolang het werk is waarvan ik hou
De trainingsfase van het teamontwikkelingsmodel start op basis van het
resultaat van de analysefase. De trainingen worden bij voorkeur in groeps-
verband gegeven (game-like trainen).Trainingen zijn gebaseerd op de principes
van de handelingstheorie. De handelingstheorie houdt in dat er geprobeerd
wordt de teamleden zo vaak mogelijk in een voor hen herkenbare situatie te
brengen. Door in een dergelijke omgeving te trainen, durven en kunnen zij
zonder voorbehoud in de activiteit duiken op het moment dat er door het team
gepresteerd moet worden. Het is voor de ontwikkeling van het vertrouwen
binnen het team van belang dat ieder teamlid dat de trainingen bijwoont dat
doet vanuit de juiste intentie: hij doet mee en wil ook mee doen.
Vanaf de trainingsfase is het van belang dat de trainer/coach in staat is om
vertrouwensrelaties tussen de teamleden te creëren. Eerder werd het begrip
vertrouwen al kort (theoretisch) toegelicht. Alleen wanneer er binnen een
team vanuit het principe van vertrouwen wordt gewerkt, kan er onderling
vertrouwen ontstaan en zijn. Om als coach te kunnen bijdragen aan de
vertrouwensrelatie in en met het team moet hij eerlijk, eenduidig, consequent
en objectief zijn.
Bij een verstoring van het teamvertrouwen moet door de trainer/coach snel en
effectief worden ingegrepen. De cultuur binnen het team moet daartoe zo zijn
dat er door iedereen gezegd wordt wat er te zeggen is. Immers, zolang een
probleem niet wordt benoemd of gezien, kan het niet worden opgelost.
Een probleem dat te lang sluimerend aanwezig is beschadigt het vertrouwen
tussen de teamleden onderling en tussen de teamleden en de coach.
Wanneer een probleem wordt (h)erkend, is de aanpak daarvan afhankelijk van
de ontwikkelingsfase van dat probleem. Een probleem start veelal als een klein,
nog niet manifest probleem. Er is ergernis of irritatie binnen het team.Wanneer
deze niet worden uitgesproken, begint een probleem de teamontwikkeling te
verstoren. In de eerste fase gaat het nog om een klein, relatief eenvoudig aan te
pakken en op te lossen probleem.Wanneer het probleem onderkend wordt kan
er meestal direct en eenvoudig iets aan worden gedaan. Kleine problemen die
niet worden aangepakt groeien in de tweede fase uit tot middelgrote
problemen. Ook in deze fase is een probleem nog oplosbaar en is het effect van
dit probleem op het team nog omkeerbaar.
Het wordt echter steeds lastiger om het probleem zonder in te grijpen in het
team werkelijk op te lossen. Nadat daarbij een point of no return is gepasseerd
heeft een probleem de derde fase bereikt. Een probleem dat pas in deze fase
wordt onderkend kan alleen met drastische middelen worden opgelost. Dit
heeft altijd een impact op het vertrouwen binnen het team en op het weder-
zijdse vertrouwen tussen coach en team. Een oplossing van het probleem kan
dan bijvoorbeeld het vervangen van een speler vereisen.
Bij het aanpakken en oplossen van problemen zijn vijf fasen te onderscheiden:
1. herkennen
2. beschrijven
3. analyseren
4. oplossen
5. evaluatie
1
2
3
4 5
concentratie
(flow)
probleemerkenning
training
figuur 10
ontwikkelingsgrafiek bewust onbewust
onbekwaambekwaam

Figuur 10 geeft aan dat een team met een probleem niet langer optimaal kan
presteren.Van optimaal presteren is sprake wanneer de individuen binnen het
team onbewust en bekwaam handelingen kunnen uitvoeren. Alleen dan is het
team in concentratie. Met het herkennen (1) en beschrijven (2) van het pro-
bleem start het herstel van de concentratie. De analyse van het probleem (3)
voorziet het team van trainingsstof (4) waarmee zij dat probleem bij de
trainingen van het team kunnen verhelpen. Daarbij is het mogelijk het oplossen
van het probleem onbewust en bekwaam (5) te laten plaatsvinden.
Aandachtspunten tijdens de trainingsfase zijn:
- focus op grootste mentale kracht
- gedachtetraining
- ontdekken van de individuele waardehiërarchie
- stresshantering
- individuele levensfilosofie
- teamfilosofie
Op deze punten zal in de komende paragrafen worden ingegaan.
Facilitaire componenten
De formele organisatie is in de analysefase reeds goed in kaart gebracht.
In de trainingsfase worden de individuen functioneel getraind zodat zij over de
juiste vaardigheden beschikken voor de in de formele organisatie beschreven
taken. De aandacht voor de ontwikkeling van de formele organisatie blijft
daardoor in de trainingsfase beperkt tot het realiseren van de optimale
condities waaronder het team prestaties kan leveren.
De facilitaire componenten in de teamontwikkeling zijn bedoeld om het team
tijdens de trainingen en de wedstrijden te voorzien van de meest optimale
werksituatie en werkplaats. Eventuele bronnen van stress in de omgeving van
het team worden zo mogelijk weggehaald. In deze optimale werkomgeving kan
de speler al zijn aandacht richten op de door hem uit te voeren taken en wordt
hij niet uit concentratie gebracht door irritaties of andere afleiders.
Focus op grootste mentale kracht
Bij mentale training wordt uitgegaan van de grootste mentale krachten, de
kwaliteiten, van een individuele speler. Iemand positief aanspreken op zijn
grootste mentale kracht versterkt zijn zelfvertrouwen. Door iemand te
bekritiseren of steeds op fouten of zwakke punten aan te spreken verliest hij
aan zelfvertrouwen. Het door de trainer/coach aanspreken van een speler op
zijn of haar grootste mentale kracht draagt bij aan de ontwikkeling van de
persoonlijkheid, het zelfbeeld en het zelfvertrouwen van de speler.
In de analysefase zijn de individuele vaardigheden en kwaliteiten van de
individuen reeds door de trainer/coach in kaart gebracht. In de trainingsfase
wordt ieder individu aangesproken op zijn grootste mentale kracht en leert hij
zich hierop te focussen.
Individuele waarden
De basis voor een goede samenwerking in het team zit in kennis van elkaar en
respect voor elkaar. Door van ieder individu de belangrijkste vijf waarden in
kaart te brengen en deze binnen de groep te bespreken kan er veel onderlinge
irritatie voorkomen worden. Alleen wanneer de teamleden van elkaar weten
waaraan zij veel waarde hechten en hoe zij iets beleven kan hier binnen het
team met respect mee worden omgegaan.
Gedachtetraining
In gedachtetraining wordt gebruik gemaakt van de macht der verbeelding.
Een beweging of handeling wordt in gedachten (met succes) uitgevoerd door
een individu. Hij ziet zichzelf in gedachten deze beweging maken, stelt zich
voor hoe het voelt om deze beweging uit te voeren.
De beweging of handeling wordt daarmee virtueel uitgevoerd en beleefd op
alle niveaus van zintuiglijke waarneming. De bewegingsvoorstelling komt
overeen met de perceptuele en sensorische ervaring. Het is een bewust
uitgevoerd proces, zonder de feitelijke uitvoering van de voorgestelde actie.
Om bewegingen of handeling mentaal te kunnen voorstellen zijn visuele,
kinetische en haptische zintuigen van belang.

Er zijn individuele verschillen wat betreft helderheid, controleerbaarheid en
perspectief. Een speler kan een beweging in gedachten voorstellen vanuit het
eigen perspectief, waarbij men verbeeldt hoe het is om de beweging zelf uit te
voeren. Ook kan een beweging in gedachten vanuit een extern perspectief
bekeken worden. De speler ziet zichzelf bewegen vanuit het gezichtspunt van
een ander. De verbeeldingsinstructies die een coach of trainer aan een sporter
geeft moeten persoonsgebonden zijn. De verbeeldingsinstructies moeten
passen bij de aandachtstijl en leerstijl van de individuele speler en de coach
moet ieder individu aanspreken op zijn grootste mentale kracht.
De effecten van mentale voorstellingen en dus de macht der verbeelding om
het bewegingsgedrag of handelingsgedrag te veranderen zijn van belang bij:
- het aanleren van een nieuwe vaardigheid
- het perfectioneren van bewegingen of handelingen
- concentratie voor een wedstrijd of de prestatie
Stresshantering
De training voor het hanteren van stress heeft de volgende vijf onderdelen:
1. Profiteren van stress
Om in concentratie te komen is spanning noodzakelijk. Zonder spanning is
het niet mogelijk om optimaal te presteren. Het is immers de adrenaline
die vrijkomt bij stress die het lichaam in de presteerstand zet. Iemand in de
presteerstand kan zich beter concentreren op de te volbrengen taak.
2. Splitsen in aandachtsgebieden
Het kiezen van één focuspunt is noodzakelijk om in concentratie te komen.
Dit is alleen mogelijk wanneer een taak in onderdelen wordt gesplitst en
deze onderdelen worden gestructureerd.Vanuit een vooraf opgesteld plan
van aanpak leert het individu zich steeds te focussen op iedere volgende
stap in het proces waarmee de taak wordt uitgevoerd. Per onderdeel en voor
iedere stap heeft een individu dan in het hier en nu één specifiek focus. Hij
heeft dan meer overzicht, rust en is in staat meer systematisch te handelen.
3. Cognitieve herstructurering
Cognitieve herstructurering werkt op het eerste en tweede niveau van de
verwerking van zintuiglijke waarnemingen: zelfspraak en denken.
Vaak wordt in de zelfspraak en het denken de focus op negatieve gedachten
gericht, bijvoorbeeld door negatieve ervaringen in het (recente) verleden.
De zelfspraak en het denken moet indien mogelijk alleen gericht zijn op de
taken die nu moeten worden uitgevoerd om het gestelde doel te verwezen-
lijken. Een goed focus is gericht op datgene wat moet gebeuren en niet op
datgene wat er fout kan gaan.
In New Logic termen wordt cognitieve herstructurering topsport-denken
genoemd.Topsport-denken houdt in dat er in het team vooral gesproken
wordt over de dingen die goed gaan, en niet over wat fout gaat. Dit kan men
bereiken door ook de teamleden te leren focussen op wat goed gaat, of wat
iemand goed kan. Indien een probleem ontstaat wordt dit probleem direct
geanalyseerd.Vervolgens kan er getraind worden met als doel het probleem
te verhelpen. De taal die tijdens deze trainingen wordt gebruikt om
informatie over de teamprestaties te geven is positief of constructief
(misschien kunnen jullie het op die manier aanpakken) en niet negatief
(jullie doen dit fout).
In topsport-denken levert het constateren dat iets niet goed gaat, niets op.
leerstijl
mimetisch
cognitief
proprioceptief
uitvoering
nadoen
zelf proberen
begrijpen
voelen
coachings- en trainingsstijl
eerst zelf laten proberen om de taak uit te voeren
pas daarna vertellen hoe het moet
eerst uitleggen hoe het moet, wanneer
het individu het begrijp voert hij de taak zelf uit
de coach doet de handeling of beweging samen met
het individu, zodat deze het juiste gevoel krijgt
figuur 11: Leerstijlen New Logic

Wat wel iets oplevert is het genereren van een positief gevoel door
bijvoorbeeld elke dag op te staan met de gedachte: hoe word ik beter.
Wanneer iemand dit doet, kan hij topsport-denken. Woorden als ‘ja maar…’
en andere vormen van negatief denken zijn in topsport-denken taboe.
Topsport-denken is onbegrensd en leidt tot (slaag)moed en daadkracht.
Een trainer/coach doet er in de filosofie van het topsport-denken verstandig
aan in de besprekingen met het team geen gebruik te maken van woorden
als: “moeten”, “niet”, “als dan” of “als er maar niet”. De trainer/coach voor-
komt dan dat een speler focuspunten krijgt die gericht zijn op non-doelen of
afleiders.
4. Lichamelijke stresshantering
Onder lichamelijke stresshantering worden allerlei ontspanningstechnieken
verstaan. Deze dragen er aan bij het lichaam stressbestendig te houden.
In dit afstudeeronderzoek ontbreekt de tijd om verder in te gaan op deze
technieken.Wel wil ik hier nog aangeven dat de kern hiervoor ligt in het
vinden van de voor een speler juiste balans tussen spanning en
ontspanning.
5. Elimineren van stress-bronnen in de omgeving
Een optimale werksituatie voorkomt irritatie onder de teamleden en daar-
mee verlies van aandacht. Op het belang van het weghalen van afleiders en
andere stress-bronnen is al ingegaan bij de formele organisatie in de
trainingsfase.
Individuele levensfilosofie
Onder persoonlijke levensfilosofie wordt kort gezegd het droomdoel van een
individu verstaan. Centraal in de persoonlijke levensfilosofieën staan vragen als:
wat iemand wil bereiken, waarom hij dat wil bereiken hoe hij dat wil bereiken
en wat hij er voor over heeft om dat te bereiken.
Een hulpinstrument bij het expliciet maken van individuele levensfilosofieën
kan het beantwoorden van de onderstaande vragen zijn.
- Voor alles wil ik ...
- Ik ben trots op ...
- Ik ontwikkel mijzelf op ...
- Ik hecht grote waarde aan ...
- Ik stimuleer ...
- Ik praat openlijk over ...
- Ik beschouw mijzelf als ...
- Ik behandel anderen ...
- Ik streef naar ...
- Ik heb vertrouwen in mijn ...
4.5.3 Culturele organisatie
Teamfilosofie
Aan de basis van een teamfilosofie liggen de verschillende individuele levens-
filosofieën. Het bijeenbrengen daarvan levert de bouwstenen voor het op-
bouwen van een teamfilosofie. Door gebruik te maken van de macht der
verbeelding kan het team van de individuele levensfilosofieën een team-
filosofie maken. Hiermee wordt ook de kennis van de teamleden onderling
gestimuleerd en wordt de onderlinge communicatie versterkt.
Het verdient de voorkeur deze, indien mogelijk, door het team zelf te laten
formuleren. Het team moet dan nadenken over welke prestaties het team wil
leveren en over de manier waarop ze dat willen doen. Het principe van ‘kennis
van elkaar staat aan de basis van begrip voor elkaar en een betere
samenwerking’is ook hierop van toepassing.
Topsport-denken
In topsport-denken wordt uitgegaan van het goede, het positieve.
Het denken is gericht op de taken die moeten worden uitgevoerd en niet op
de fouten die moeten worden voorkomen.Topsport-denken creëert binnen het
team een cultuur van positieve feedback. Deze is essentieel voor de
ontwikkeling van een team.Wanneer alle individuen topsport-denken
ontwikkelen zal dit in positieve zin bijdragen aan de ontwikkeling van het team
en van de prestaties van de individuen binnen dat team.

4.5.4 Resultaat trainingsfase
Na de trainingsfase moet ieder teamlid weten wat er van hem wordt verwacht,
wat het (gemeenschappelijke) teamdoel is en hoe het team dat wil bereiken.
De taken van de spelers sluiten aan op de in de organisatie van het team
beschreven functies. De juiste speler staat op de juiste plaats (fit).
Het resultaat van de trainingsfase is een team dat in de meest optimale conditie
is voor het daadwerkelijk leveren van een teamprestatie, in de meest optimale
personele bezetting, in een bij de cultuur passende werkwijze en kennis bij de
individuen over de manieren waarop zij in concentratie kunnen komen.
Er is effectief ingespeeld op externe factoren. De condities zijn optimaal.
Daarmee worden ergernissen voorkomen en wordt een verlies van aandacht
tegengegaan. Zowel het team als de individuen weten hoe ze zich op de te
leveren prestatie voor moeten bereiden.
formele
organisatie
functionele
organisatie
culturele
organisatie
analyse
fase
trainings
fase
mission statement
personele bezetting gedeeld focus
organigram
aandachtstijlen
competenties
individuele
doelstellingen
doelmatig
organigram
heldere en effectieve
doelstellingen
bij teamcultuur
passende werkwijze
optimale condities
voor presteren
input voor de coachingsfase
optimale
personele bezetting
effectief inzetten
competenties
figuur 12: resultaat trainingsfase

4.6 Coachingsfase
Coachen is het spel van de coach
Om vanuit de trainingssituatie de kans op een topprestatie zo groot mogelijk
te maken moet de trainer/coach de teamleden coachen, zowel als groep en als
individu vlak voor en ook tijdens het presteren. Dit heeft als doel ieder individu
en daarmee het gehele team in concentratie te laten komen en te houden.
Kernwoorden voor het coachen zijn: duidelijk zijn, eenduidig zijn, eenvoudige
taal gebruiken, gericht zijn op eigen krachten, uitgaan van het positieve en
alleen spreken over zaken die hier en nu moeten gebeuren.
Op individueel niveau kan dit door:
- te spreken over duidelijk gestelde individuele rollen en taken binnen het
team (max 3 taken)
- te focussen op individuele mentale grootste krachten
- het op de juiste wijze aanwenden van de preferente aandachtstijlen
Op groepsniveau kan dit door:
- te spreken over het teamdoel
- te spreken over de manier waarop dit doel dient te worden behaald.
- niet meer te spreken over de externe omgeving
Aandachtspunten tijdens de coachingsfase zijn:
- focus op grootste mentale kracht
- juiste verdeling van de functies en taken
- teamfocus en teamfilosofie
- juiste wijze aanwenden van preferente aandachtstijlen
- mentale vaardigheden
- topsport-denken
Hieronder wordt op deze punten ingegaan.
Juiste verdeling van functies en taken
De analysefase en trainingsfase hebben een duidelijke rol- en taakverdeling per
individu opgeleverd. De individuen zijn zo getraind dat zij de juiste vaardig-
heden hebben opgedaan om hun individuele rollen en taken te vervullen.
Of te wel er is een juiste verdeling van functies en taken. Gedurende de
coachingsfase kan de coach ieder individu focussen op zijn individuele rol- en
taakverdeling om het gedeeld teamdoel te behalen. Een team kan alleen
presteren wanneer iedereen weet waarom hij is opgesteld. Ook nu geldt dat
duidelijkheid, eenvoud en eenduidigheid essentieel zijn.
Focus op de grootste mentale kracht van het individu
Tijdens de prestatie is het belangrijk dat de trainer/coach de teamleden aan-
spreekt op de grootste mentale kracht van het individu. De trainer/coach zorgt
er daarmee voor dat elk individu een focus krijgt dat past bij zijn persoonlijke
aandachtstijl en gebruik maakt van zijn grootste mentale kracht.
Aanwenden van preferente aandachtstijlen (aandachtscontrole)
Al eerder werd de structuur van de mentale routine besproken in teamverband.
Deze structuur geldt ook op individueel niveau. Concentratietraining is het
leren omgaan met de structuur van de mentale routine. De bijdrage van de
trainer/coach in dit proces is zeer belangrijk. Zowel het coachen van een team
als de coaching van het individu vindt plaats in elke fase van de mentale
routine. Coaching is afhankelijk van de persoonlijke aandachtstijl en de per-
soonlijke grootste mentale kracht van ieder individu.Teamcoaching is daarom
eigenlijk een op het individu gericht proces. Een coach moet weten dat een
individu zijn aandacht slechts kan richten op één direct focus en dat de beste
resultaten worden behaald door gebruik te maken van verbeeldingscoaching.
Natuurlijk blijft coaching te allen tijden mensenwerk. Een individu is nooit 100
procent stuurbaar. Het met het gehele team doorlopen van de analysefase en
trainingsfase kan de kans op succes van dat team echter aanzienlijk vergroten.

Alvorens verder te gaan met de principes van coaching volgens de structuur
van de mentale routine, is het belangrijk even in te gaan op het geven van een
juist focus. Een juist focus is afhankelijk van de persoonlijkheidsstijl van een
individu en kan slechts zijn gericht op één waarneming. De persoonlijkheidsstijl
van een individu bestaat uit zijn aandachtstijl en zijn grootste mentale kracht.
Er zijn vier typen aandachtstijl: intern-smal, intern-breed, extern-smal en extern-
breed. New Logic heeft met onderzoek aangetoond dat een individu voor het
beste resultaat een kruislings focus nodig heeft. Een intern-smal persoon heeft
bijvoorbeeld een extern-breed focus waarmee hij wordt aangesproken op zijn
grootste mentale kracht nodig om in concentratie te komen.
Het op de juiste wijze vastzetten van alle aandacht op het direct focus, is de
belangrijkste mentale vaardigheid voor het leveren van een topprestatie.
Alle mentale problemen kunnen uiteindelijk herleid worden tot problemen met
het vasthouden van de aandacht. (Faal)angst, motivatieverlies, stress, twijfel,
onzekerheid, gebrek aan zelfvertrouwen: het zijn allemaal afleiders van aan-
dacht. In al deze gevallen kan de aandacht niet worden vastgezet op datgene
wat de gewenste handeling optimaal aanstuurt. De aandacht van een mens
wordt vaak gedeeltelijk getrokken door andere zaken - de afleiders - dan het
leveren van de prestatie waarop de aandacht eigenlijk moet zijn gericht.
De structuur van de mentale routine kan worden gebruikt als diagnose-
instrument voor mentale problemen. Elke stap in de routine wordt dan
beschouwd als een categorie waaronder een groep van mentale problemen
kan worden gerangschikt.Voor de trainer/coach is het van belang te weten
onder welke categorie de problemen van de leden van zijn team vallen, omdat
elke categorie een andere aanpak vereist.
Hieronder worden per categorie de meest karakteristieke problemen
beschreven en wordt een voorzet gegeven met betrekking tot de coaching.
Vrijmaken van aandacht, beginnergeest
1. Mentale problemen rond het vrijmaken van aandacht
Wanneer aandacht volledig is vrijgemaakt voor een wedstrijd ontstaat
beginnergeest. Er is dan sprake van gretigheid en motivatie. Met beginner-
geest is elke wedstrijd of prestatie een nieuwe kans en een nieuwe uit-
daging. Om met enthousiasme en inspiratie en zonder terughoudendheid
of gekunsteld gedrag zijn taken te kunnen vervullen, moet een speler zijn
aandacht kunnen vrijmaken. Hij moet niks anders aan zijn hoofd hebben
dan de te vervullen taken. Alleen wanneer het individu alles aan de kant kan
zetten voor de wedstrijd of prestatie, is het voor hem mogelijk om echt
geconcentreerd te raken.
Bekende afleiders zijn: twijfel aan vorm, gebrek aan wedstrijdritme, de
routine die een sleur is geworden en wedstrijden die niet meer inspireren.
Maar er kunnen ook afleiders zijn die voortkomen uit het werk, de studie,
een partner of familie. Ook oud zeer is een belangrijke afleider.Tot oud zeer
worden alle (pijnlijke) ervaringen gerekend die een individu nog niet heeft
kunnen loslaten. Een conflict met een teamgenoot bijvoorbeeld of slechte
resultaten uit het verleden. Dit kan de reden zijn dat een deel van de
aandacht min of meer permanent wordt opgeëist, en dus niet kan worden
vrijgemaakt.
De volgende signalen kunnen duiden op het niet hebben kunnen vrijmaken
van de aandacht en het missen van de beginnergeest:
- weifelend gedrag
- lusteloze lichaamstaal
- gekunstelde motoriek
- moeizame loop
- militaristisch gedrag
- overdreven strakke gebaren
- overdreven losse, laconieke gebaren
2. Coachen op beginnergeest
Talent is kunnen, motivatie is willen en discipline is doen. Kunnen, willen en
doen vormden oorspronkelijk een drie-eenheid. Het is het plezier van het
straatvoetballertje dat een pak slaag riskeert dan op tijd komen voor het
eten: hij voetbalt liever nog even door. Hij doet immers niets liever.
Wanneer dit pure plezier wordt aangetast, ontstaat motivatieverlies gevolgd
door een teruglopende discipline.Wat aanvankelijk uit liefde en plezier werd
gedaan, wordt meer en meer een moeizame inspanning.
Het belang van het bewaren van de beginnergeest kan nauwelijks worden
onderschat, omdat juist beginnergeest de energie levert voor de lange weg

naar de top. Fluctuaties in motivatie treden altijd op, maar als de beginner-
geest is aangetast, komt alles in het gedrang. Het individu is het kostbaarste
kwijt dat hij bezat. Zonder beginnergeest haakt iedereen af. Motivatie en
discipline kunnen niet los worden gezien van talent, liefde voor het vak en
plezier. Een geïnspireerd persoon is onbevangen en flexibel en kan door zijn
beginnergeest eventuele tegenslagen verwerken.
Een coach dient er zorg voor te dragen dat hij zelf nooit zijn beginnergeest
verliest.Wanneer dat toch gebeurt kan de coach het individu onmogelijk
helpen om zijn beginnergeest te hervinden. Een coach hoort kinderlijk
enthousiasme en pure levenslust uit te stralen, waardoor de individuen
geïnspireerd raken. Individuen met motivatieproblemen moeten niet steeds
met de ernst des levens worden geconfronteerd. Het coachen op beginner-
geest heeft als doel de individuen opnieuw te inspireren.
Het verzamelen van aandacht, taakacceptatie
1. Mentale problemen rond het verzamelen van aandacht
Wanneer de aandacht is vrijgemaakt en verzameld leidt dit tot taak-
acceptatie. Elke taak wordt uitgevoerd in een bepaalde situatie en brengt
zijn eigen spanning met zich mee. De situatie en de spanning moeten door
de speler worden geaccepteerd. Zonder spanning is presteren onmogelijk.
Taakacceptatie houdt in dat de situatie en de spanning geaccepteerd
worden ondanks de druk.Taakacceptatie bestaat uit het accepteren van:
- concrete taken, voor en na de activiteit
- de omstandigheden waaronder moet worden gepresteerd
- de spanning waaronder de taak moet worden uitgevoerd
- de druk die wordt ervaren
Vrijmaken en verzamelen van aandacht liggen in elkaars verlengde.
Het vrijmaken van aandacht gebeurt door het dagelijks leven (even) los te
laten. Het verzamelen van aandacht vindt plaats door zich op de te leveren
prestatie voor te bereiden. Om aan te kunnen geven waar zich een mogelijk
probleem bevindt, is het voor een coach van belang de verschillen tussen
deze twee fases te erkennen en herkennen. Iedere fase vergt namelijk een
andere aanpak van de coach.
De volgende signalen kunnen duiden op het niet hebben kunnen
verzamelen van de aandacht en het missen van taakacceptatie:
- ongewone fouten bij het uitvoeren van de activiteit
- stress signalen
- angst uitstralen
- geen“impopulaire”beslissingen durven nemen
- verbetenheid
- controle verlies over de eigen emoties
- als het“erom gaat”slechter presteren
2. Coachen op taakacceptatie
Om te coachen op taakacceptatie is het belangrijk veel te werken met de
macht der verbeelding. Kernwoord bij coachen op taakacceptatie is vast-
beradenheid: het individu is in balans. Bij het concept van taakacceptatie
hoort het beeld van de duikelaar. Het zwaartepunt van de duikelaar ligt laag
en hoe er ook tegen geduwd wordt, hij komt terug in zijn beginpositie.
Ook het beeld van de rots in de branding past.Wat er ook gebeurt, het
individu staat er wanneer het moet èn hij kan tegen een stootje.
Het richten van aandacht, heldere waarneming
1. Mentale problemen rond het richten van aandacht
Alle aandacht die vrij en verzameld is, kan worden gericht op het waar-
nemen van de zintuiglijke informatie uit de omgeving. Zelfvertrouwen is
nodig om te durven vertrouwen op de eigen waarnemingen, waardoor een
individu zich zonder voorbehoud in zijn taak durft te storten. Het is belang-
rijk te werken met korte termijn doelstellingen, waarbij de haalbaarheid van
elke doelstelling voorop staat. Zo creëert de coach voor zijn spelers kleine
succesbelevingen, waardoor het zelfvertrouwen toeneemt. Het geheim van
succes zit vaak in het nemen van kleine stappen.
Het meest voorkomende probleem is zelfgerichtheid in plaats van taak-
gerichtheid. De aandacht is dan naar binnen gericht en omvat ook de eigen
gedachten en gevoelens. De volgende signalen kunnen duiden op het niet
hebben kunnen richten van de aandacht en het missen van heldere waar-
neming:

Het spel van de verandering 2

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Het spel van de verandering 2

Ähnlich wie Het spel van de verandering 2 (20)

Het spel van de verandering 2