Organização e métodos - Aula 05

ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E
SISTEMAS – 02/2012

AULA 05

Professor Euller Barros

Cumbuca!

• O Sorteado deverá apresentar, de forma resumida, o conteúdo
ministrado na aula anterior;

• Caso o sorteado não esteja presente, será realizado novo
sorteio até que algum aluno presente seja sorteado;

• Caso o aluno sorteado se recuse a realizar a cumbuca ou
realize de maneira não satisfatória, não será realizado um
novo sorteio.

REVISÃO – AULA 04

• Representações Gráficas
• Organograma
• Funcionograma

• Departamentalização
• Tipos de Estrutura

Organograma
Conceito:
• “Representação gráfica e abreviada da estrutura da organização”
(CURY, 2012)

O organograma visa representar:
• os órgãos componentes da empresa;
• as relações de interdependência entre os órgãos;
• os níveis administrativos que compões a organização ;
• a via hierárquica.

Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012

Organograma
Tipos de Organograma:

• Clássico ou Tradicional
• Circular
• Em Barras
• Radial


Funcionograma

Conceito:
• “Gráfico de Organização tendo como finalidade principal o
detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função,
da qual se originou um órgão no organograma.” (CURY, 2012)


TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Por função
Estruturada em função dos trabalhos especializados a
serem executados.

Divisional
Estruturada em função dos resultados finais a serem
obtidos, tais como: produto, mercado a servir, geografia,
classe de cliente, tipo de projeto.

Especial
Estruturas matriciais, estruturas em rede e estrutura celular.

ESTRUTURA POR DIVISIONAL
Estruturada em função dos resultados finais a serem obtidos, tais como:
produto, mercado a servir, geografia, classe de cliente, tipo de projeto.

Principais Tipos:
Geográfica:
É aquela que leva em conta as condições econômicas, sociais e políticas
diferentes, em cada uma das áreas operadas pela organização.

Por Produto:
É aquela em que agrupamento da organização é feito de acordo com as
atividades relativas a cada um dos produtos e serviços da mesma.

Por Cliente:
É aquela em que a estrutura da organização é definida e orientada em
função das características e necessidades de cada grupo de clientes
(segmentos).

AGENDA – AULA 05

• Configurações Organizacionais - Mintzberg
• Partes da Organização
• Mecanismos de Coordenação
• Modelos Organizacionais

Henry Mintzberg
• (1939) é um renomado acadêmico e
autor na área de administração.
• Ph.D. pela MIT Sloan School of
Management.
• Professor na McGill University -
Quebec, Canadá
• Mestre em Gerência no MIT.
• Obras sobre estratégia de Gerência e
de Negócios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu
nome.

Cerâmicas S.A.
• A senhora Marisa fabricava cerâmica no porão de sua casa. Isso envolvia
um certo número de tarefas distintas, como: amontoar a argila; dar-lhe
forma de vaso; modelar com uma ferramenta enquanto úmida; preparar
e depois aplicar o esmalte e; por fim, cozer os vasos no forno. A
coordenação de todas essas tarefas não apresentava problemas, pois ela
própria as executava.
• O problema era ser ambiciosa e fazer vasos lindos cujos pedidos
excediam sua capacidade de produção. Por essa razão, ela contratou a
senhorita Bisque, interessada em aprender como fazer vasos. Isto exigia
que dona Marisa fizesse a divisão do seu trabalho. Nesse ínterim, as lojas
de artesanato continuavam pedindo as cerâmicas, motivo pelo qual dona
Marisa decidiu que a senhorita Bisque deveria amontoar a argila e
preparar o esmalte, enquanto ela faria o restante. Foi, então, necessária
a coordenação das tarefas, na verdade, um pequeno problema na micro
empresa de duas pessoas, onde elas simplesmente comunicavam-se
informalmente.
Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).

Cerâmicas S.A.

• A comunicação funcionou bem, tanto assim que logo dona Marisa
ficou novamente afogada em pedidos. Novos empregados foram
necessários, ocasião que, prevendo o dia no qual eles mesmos
deveriam modelar os vasos, dona Marisa decidiu admiti-los
diretamente da escola de cerâmica do lugar. Isso porque considerou
o tempo que foi preciso para treinar a senhorita Bisque, enquanto
os três novos empregados já de início sabiam exatamente o que
fazer e misturar corretamente.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.

Cerâmicas S.A.
• Mesmo com cinco pessoas a coordenação não apresentava problemas.
Entretanto, quando mais dois novos empregados foram contratados os
problemas de coordenação surgiram. Um dia a senhorita Bisque tropeçou
em um balde de esmalte, quebrando cinco vasos e, em outro, dona
Marisa, abrindo o forno, descobriu que os suportes para plantas tinham
sido esmaltados na cor fúcsia por engano. Neste ponto, ela compreendeu
que sete pessoas em uma pequena fábrica de cerâmica não coordenam
suas tarefas por meio do mecanismo simples de comunicação informal. O
que tornou as coisas ainda piores foi o fato de dona Marisa, chamando
para si própria de presidente de Cerâmicas Ltda., ser forçada a gastar mais
e mais tempo com os clientes. Na verdade, nesses dias ela estava mais
para ser vista com vestido chique do que usando jeans. Por isso, ela
nomeou a senhorita Bisque gerente de oficina, com o tempo ocupado
integralmente para supervisionar e coordenar o trabalho dos cinco
operários da cerâmica.


Cerâmicas S.A.
• A empresa continuou crescendo, e maiores mudanças tiveram lugar
quando foi contratado um analista de tempos e movimentos. Ele
recomendou mudanças, segundo as quais cada pessoa executava
uma só tarefa dentro de uma das linhas de produtos (de vasos,
cinzeiros, suportes para plantas e animais de cerâmica). Dessa
maneira, a primeira fazia um bloco, a segunda lhe dava forma, a
terceira modelava e assim por diante. Com isso, a produção
compunha quatro linhas de montagem, nas quais cada indivíduo
obedecia a um conjunto de instruções padronizadas previamente
preparadas para assegurar a coordenação de todos trabalhos. É
claro que a Cerâmicas Ltda. não mais vendeu para compradores de
artesanatos, e dona Marisa passou a aceitar pedidos somente por
atacado, muitos dos quais vinham de cadeias de lojas de
departamentos.

Cerâmicas S.A.
• A ambição de dona Marisa não tinha limites e, por isso, quando
apareceu a oportunidade de diversificar, ela não a deixou escapar.
No começo foram telhas de barro, depois acessório para banheiros
e finalmente tijolos prensados. Subsequentemente, a empresa foi
separada em três divisões: produtos de consumo; produtos de
construção; e produtos industriais. Do seu escritório no
quinquagésimo quinto andar da Torre da Cerâmica ela coordenava
as atividades das divisões pelo acompanhamento de seus
desempenhos em cada trimestre do ano, e pessoalmente atuava
quando os números dos lucros e taxas de crescimento caíam abaixo
do que tinha sido previsto. Foi quando em um dia, sentada em sua
mesa examinando esses orçamentos, que dona Marisa, fitando os
arranha-céus dos arredores, decidiu mudar o nome de sua empresa
para “Cerâmicas S.A”.

AGENDA – AULA 05

• Configurações Organizacionais - Mintzberg
• Mecanismos de Coordenação
• Partes da Organização
• Modelos Organizacionais

Os 5 Mecanismos de Coordenação
• Cinco mecanismos de coordenação podem abranger
as maneiras fundamentais pelas quais as
organizações coordenam suas tarefas:

• Ajustamento Mútuo
• Supervisão Direta
• Padronização:
• Padronização dos Processos de Trabalho
• Padronização das Saídas
• Padronização das Habilidades


A Organização em 5 Partes

Cúpula
Estratégica

Linha
Intermediária

Núcleo
Operacional


Núcleo Operacional
Núcleo Operacional

• Envolve operadores que executam o trabalho básico
diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à
prestação dos serviços.

• Função: Execução (Atividade Fim)

• Exemplos: Operadores de Máquinas, Montadores, Vendedores


Cúpula
Estratégica

Cúpula Estratégica

• Assegura que a organização cumpra sua missão de modo
eficaz e também que atenda às necessidades dos que a
controlam.

• Função: Estratégia (Objetivos, Missão/Visão, Planos)

• Exemplos: Presidente, Conselho de Administração, Diretoria


A Organização em 5 Partes Linha

Linha Intermediária Inter
mediá
ria

• Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela
cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade
formal.

• Função: Coordenação

• Exemplos: Gerentes de Fábrica, Coordenadores de áres etc.


Tecnoestrutura

• Na Tecnoestrutura encontramos os analistas que prestam
serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros.
Estes analistas estão fora do fluxo de trabalho operacional e da
linha de autoridade formal.
• Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas
de padronização da organização.

• Função: Padronização

• Exemplos: Qualidade, Programação da Produção, Apoio Técnico


Assessoria de Apoio

• Unidades especializadas com o fim de dar apoio para a
organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

• Função: Suporte

• Exemplos: Assessoria Jurídica, Relações Públicas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Folha de Pagamento.


Analistas que exercem
atividades de
assessoria, Cargos com
responsáveis por Cúpula responsabilidade total pela
delinear, planejar e Estratégica organização, encarregados
treinar os indivíduos de assegurar que a
na execução do organização cumpra sua
trabalho missão de maneira eficaz.

Unidades de
assessoria, que
provêm serviços
indiretos à
Linha organização.
Intermediária

Núcleo
Operacional

Hierarquia de autoridade
Pessoas que executam o
formal, situada entre o
trabalho básico de fabricar
núcleo operacional e a
produtos ou prestar
cúpula estratégica
serviços.

Modelos Organizacionais de
Mintzberg
Considerando os diferentes estágios das empresas, suas
características internas e a força que cada uma exerce,
Mintzberg propõe a existência de cinco configurações
estruturais:
• Estrutura Simples
• Burocracia Mecanizada
• Burocracia Profissional
• Forma Divisionalizada
• Adhocracia


Estrutura Simples
• Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma
nas unidades de assessoria e insignificante na linha
intermediária


Estrutura Simples
Características:
• possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura,
• poucos assessores de apoio,
• reduzida divisão do trabalho,
• diferenciação mínima entre suas unidades,
• pequena hierarquia administrativa,
• pouco do seu comportamento é formalizado,
• mínimo uso de planejamento, treinamento e instrumentos de
interligação

Estrutura Simples
• Principal mecanismo de coordenação: Supervisão direta

• Parte chave da organização: Cúpula estratégica

• Principais parâmetros para delinear: Centralização

• Fatores situacionais:
• Pequena e jovem
• Sistema técnico pouco elaborado
• Ambiente simples e dinâmico
• Cúpula da organização briga pelo poder


Burocracia Mecanizada
• Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e
as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para
refletir a hierarquia de autoridade vertical


Características:
• Altamente Especializada
• Tarefas Operacionais Rotinizadas
• Proliferação de normas, regulamentos e comunicações através
da organização
• Unidades ao nível operacional com grandes dimensões
• Confiança na base funcional para agrupar tarefas
• Poder relativamente centralizado para a tomada de decisão
• Administração elaborada com uma nítida distinção entre linha
e assessoria


• Principal mecanismo de coordenação: Padronização dos processos
de trabalho
• Parte chave da organização: Tecnoestrutura
• Principais parâmetros do Design:
• Grandes unidades operacionais,
• Centralização
• Descentralização vertical e horizontal
• planejamento das ações
• Fatores Situacionais:
• Organização madura
• Sistema técnico regulado, normatizado
• Ambiente estável
• Controle sobre as tarefas

Burocracia Profissional
• Estrutura achatada, linha intermediária estreita e
uma assessoria de apoio plenamente elaborada


Burocracia Profissional
• Principal mecanismo de coordenação: Padronização das
habilidades

• Parte chave da organização: Núcleo operacional

• Principais parâmetros de Design: Descentralização vertical e
horizontal

• Fatores Situacionais:
• Ambiente estável e complexo;
• sistema técnico não regulado e não sofisticado;


Forma Divisionalizada
• Uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos
dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda,
envolvida no design e na operação do sistema de controle de
desempenho, um grupo maior de assessores de apoio à
direita.
• Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central
representadas como Burocracias Mecanizadas


Forma Divisionalizada
• Principal Mecanismo de Coordenação: Padronização dos
resultados
• Parte chave da Organização: Linha intermediária

• Principais parâmetros de Design:
• Agrupamento baseado no mercado,
• sistema de controle do desempenho,
• descentralização vertical

• Mercados diversificados;
• empresa antiga e de grande porte;
• Poder nos gerentes intermediários;

Adhocracia
• Uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a
ambientes com mudanças aceleradas,
• Apresenta uma estrutura orgânica, que tem participação nas
tarefas multidisciplinares, um papel de ligação e integração
com complexidade baixa e moderada, com pouca formalização
na tomada de decisão.


Adhocracia
• Principal mecanismo de Coordenação: Ajustamento mútuo
• Parte-chave da Organização: Assessoria de apoio
• Principais parâmetros de Design:
• Instrumentos de interligação,
• estrutura orgânica,
• especialização do profissional,
• agrupamentos funcionais
• Ambiente complexo e dinâmico;
• Jovem e Flexivel;
• Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado


Modelos Organizacionais de
Mintzberg - Resumo


Próxima Aula
• Departamentalização e Descentralização
• Autoridade x Responsabilidade
• Linha x Assessoria
• Amplitude de Comando

• Revisão para a Prova

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