3. Introdução (I)
• Método de avaliação de resultados e gestão
• Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
– “The Balanced Scorecard: measures that drive
performance” (1992)
• Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico
• Experiência da implantação em outras
empresas aumentou o escopo para a gestão da
estratégia em si
– “Organização Orientada para a Estratégia” (2001)
4. Introdução (II)
• A necessidade de um novo sistema de medição de
desempenho se deu por conta da necessidade de
avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser
medidos contabilmente
– Nike
– Microsoft
• Intangíveis
– Capital humano
– Know-how
– Marca e Reputação corporativa
5. Introdução (III)
• Medidas tradicionais
– Tendência de controle
– Nascidas nos setores de contábil e financeiro
• Balanced Scorecard
– Ferramenta de gestão estratégica e planejamento
– Enfocando estratégia e resultado
– Sistema de gestão
– Sistema de medição
6. O Balanced Scorecard (I)
• Instrumento que propõe o acompanhamento dos
objetivos estratégicos da organização a partir
de indicadores de desempenho que espelhem
quatro perspectivas:
– Aprendizado e Crescimento
– Processos internos
– Finanças
– Clientes ou Mercado
8. O Balanced Scorecard (II)
• Busca traduzir a estratégia em termos de
ações e tarefas objetivas
• Alinha a organização à estratégia
• Mobiliza a mudança
• Informação mais rica e relevante acerca
das operações
• Enfoca a organização como um todo
9. O Balanced Scorecard (III)
• Pode ser utilizado como:
– Controle da gestão: fornecer um parâmetro
gestão
de avaliação para a performance da gestão
(métricas)
– Controle da estratégia: avalia a performance
estratégia
de um processo estratégico (ação
estratégica)
10. O Balanced Scorecard (IV)
• Causa e efeito: resultados financeiros são
conseqüência de um conjunto de atividades
– Mapas estratégicos
• Permite um acompanhamento contínuo dos
indicadores de resultados e tendências
• Permite que a estratégia permeie todos os
níveis organizacionais
– Indicadores específicos para cada nível
11. O Balanced Scorecard (V)
• Para empresas com unidades de negócio
distintas, é recomendável que sejam
feitos BSC’s diferenciados para cada
unidade de negócio
• “O todo é maior do que a soma das
partes” (Norton, 2003)
12. O Balanced Scorecard (VI)
• O Balanced Scorecard não é:
– Um novo sistema de indicadores financeiros
– Um sistema automático de informações
– Um sistema de gestão operacional
– Um formulador de estratégias
– Um projeto único e isolado dentro da
empresa
13. O Balanced Scorecard (VII)
• Fatores Críticos de Sucesso
– Desenvolver um bom sistema de indicadores
– A cultura organizacional: Usar indicadores de
performance requer uma mudança na forma
de pensar
– Os melhores sistemas de medição de
desempenho trarão poucos resultados se não
forem bem utilizados
14. Perspectiva Financeira
• Deve representar e expressar as
expectativas dos acionistas
• Avalia resultados financeiros diversos
– Lucro
– Valor das ações
– Receita
15. Perspectiva de Clientes
• Mede os objetivos estratégicos que
atendem ao modelo de valor e às
expectativas dos clientes
– Qualidade percebida
– Participação de Mercado
– Valor da Marca
– Satisfação de Clientes
16. Processos Internos
• Trata dos processos internos, ou seja,
atividades que, quando combinadas, devem ser
capazes de gerar o valor proposto aos clientes e
acionistas
• Aspectos internos da gestão e processos
– Variabilidade
– Velocidade
– Índice de não-conformidades
17. Aprendizado e Crescimento
• É a base de sustentação das demais
perspectivas
• Exprime os objetivos ligados às competências,
habilidades e informações necessárias para
eficácia dos processos organizacionais
• Avalia aspectos como:
– Treinamento
– Escolaridade
– Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)
– Aprendizagem Organizacional
18.
19. Montando o Balanced Scorecard
• Definir visão e missão
• Identificar objetivos estratégicos
• Relacionar objetivos
• Planejar ações para atingir os objetivos
• Determinar indicadores e metas
• Planejar ações para alcançar as metas
• Disseminação do BSC
• Implantação
20. Mapa Estratégico
Desempenho
Desempenho
Perspectiva
financeiro
financeiro
financeira
Perspectiva Melhoria do Gestão de
de clientes e Melhoria do Gestão de
atendimento
atendimento Relacionamento
Relacionamento
mercados
Perspectiva
de processos Melhoria de
Melhoria de Novas
Novas
internos processos
processos tecnologias
tecnologias
Perspectiva de
aprendizado e Treinamento
Treinamento
crescimento e capacitação
e capacitação
23. Exemplo de Mapa Estratégico
Estratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade
“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais “Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição com
clientes.” maior custo benefício.”
Perspectiva Financeira Gerar Valor
Ampliar Mix de Melhorar lucratividade
Faturamento operacional
Aumentar confiança do Aumentar satisfação do cliente
Perspectiva do através de melhores serviços pós-
Cliente cliente em nossos produtos
venda
Perspectiva de Compreender Desenvol Cross-venda da Mudar para o Prover Resposta
Minimizar
Processos Segmentos de ver Novos Linha de Produto Canal Apropriado Rápida
Problemas
Internos Clientes Produtos
Perspectiva de Aumentar
Crescimento e produtividade do
Aprendizado funcionário
Desenvolver Acesso à Alinhar
habilidades Informação objetivos
estratégicas Estratégica pessoais
Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”
24. O Balanced Scorecard
Perspectiva ____________________
Objetivo Métrica Situação Situação Meta Ações
(indicador) Inicial Atual
25.
26. Casos no Brasil
• Eletrosul
• Oxiteno
– EVA (indicadores financeiros) + BSC
• Parceiros Voluntários (ONG-RS)
• Petrobrás (2001)
• Siemens
• ESPM, RJ (2000)
27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - MODELO CONCEITUAL
Bibliografia
Análise do
Declaração
Ambiente
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e
da missão
Externo
Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Aplicações
KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em ação. 12 ed. Rio de o
Intenção ação Elaboraçã Janeiro,Fixação 1997
Campus,
Estratégica Mapas estratégicos - Balanced Scorecard:Da Linha ativos intangíveis
KAPLAN, R.S. Scorecard: convertendo Da
em resultados tangíveis. Rio de Janeiro. Elsevier, Estratégica
tangíveis 2004 Estratégia
KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organizaçãolise do para a estratégia. 8 ed. Rio de
Aná orientada estratégia
Explicitação
Janeiro, Campus, 2000 Ambiente
da visão das alianças estratégicas entre concorrentes no
SELOTI, S. L. et al. A influência Interno Implementação
desempenho estratégico das organizações. Trabalho de Graduação
organizações
Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U Ação)
(Plano de
niversidade Presbiteriana Mackenzie, 2003.
Controle
E
Monitoria
4
28. As Organizações e Seus Ambientes
Variáveis Variáveis
Sócio-culturais Tecnológicas
Fornecedores
Órgãos
Concorrentes Públicos
Ambiente
as Atividades de Produtos
ist Recursos Transformação e ou es
on nt
ci Interação Serviços
lie
A C
Feedback
Sindicatos Mercado de
Instituições Trabalho
Variáveis Financeiras Variáveis
Econômicas Político-Legais 5
29. Missão
A Missão ou Propósito Básico da organização nada
mais é do que sua razão de existir; o objetivo geral
que define a própria organização no mercado e na
sociedade.
A Missão é a Identidade da Empresa. Ela define
“quem sou”, “onde sou”, “para quem sou”, “como
pretendo ser visto”.
A Missão define, em linhas gerais:
Tipo de negócio (produtos e serviços).
Público Alvo (mercado e clientes).
Contribuição esperada.
Forma geral de atuação.
7
30. Visão
A Visão ou Perspectiva Básica da
organização nada mais é do que sua razão
ser e estar; a definição da forma que a
empresa vai se colocar no mercado e na
sociedade.
A Visão é a Personalidade da Empresa e dá
base para a definição dos valores e filosofias
gerenciais.
8
31. Valores
Sistema de princípios e crenças que influenciam as
atitudes, percepções e padrões de comportamento dos
indivíduos de uma organização, servindo de base para a
criação de significados compartilhados.
9
32. Objetivos e Metas
Determinar objetivos é determinar formas de atuação
dentro da empresa e do mercado a partir da
definição de ações desejadas e esperadas. Assim,
pode-se determinar, por exemplo, Em que mercados
pretendemos atuar, para que Público-alvo, o que
pretendemos como expansão do mercado, como
queremos participar do mercado, como queremos
ser vistos pelo público etc.
Os objetivos podem ser gerais e específicos (dando
competência para alcançar os gerais).
Determinar metas é determinar objetivos específicos
a longo prazo, levando-no necessariamente a
sempre passar por momentos de avaliação.
10
33. Análise de Potencial Mercadológico
Análise PESTA (ambiente Político,
Econômico, Sociológico, Tecnológico e
Ambiental)
A Análise de Potencial Mercadológico
também é conhecida como “Análise SWOT”
(Analysis of Strenghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats), ou “Análise
FFOA” (Pontos Fortes, Pontos Fracos,
Oportunidades e Ameaças)
11
34. Análise de Potencial Mercadológico
A Análise de Potencial Mercadológico
(SWOT / FFOA / FOFA) é dividida em dois
momentos:
1) Análise de Potencial de Produção => que observa o
microambiente, identificando pontos fortes e pontos
fracos da empresa.
2) Análise de Potencial de Mercado => que observa o
macroambiente, identificando oportunidades e
ameaças mercadológicas.
12
35. Análise de Potencial Mercadológico
A partir da Análise de Potencial de
Produção (FF) são definidas as
Competências Essenciais.
A partir da Análise de Potencial de Mercado
(AO) são definidos os Fatores Críticos de
Sucesso.
13
39. Objetivos Corporativos
Mercado
• Em que mercados
pretendemos atuar?
• Público-alvo?
• Expansão do mercado?
• Participação?
Produtos
•Com que produtos
atuaremos nos
mercados acima?
•Quais os resultados
esperados?
20
40. Objetivos Corporativos
Quais são as mudanças necessárias no Sistema Organizacional para
realizar a missão e atingir os objetivos de mercado e produtos,
considerando tanto a análise interna como a análise externa efetuada?
Estrutura e
Processos
Tecnologia
21
41. Objetivos Corporativos
Quais são as mudanças necessárias no Sistema Organizacional para
realizar a missão e atingir os objetivos de mercado e produtos,
considerando tanto a análise interna como a análise externa efetuada?
Pessoas
Estilo Gerencial
22
42. Avaliação Interna
Sistemas Pontos Fortes Pontos Fracos
Estrutura e
Processos
Tecnologia
Pessoas
Estilo
Gerencial
23
44. Avaliação Externa
Macro-Ambiente
V a r iá v e is T e n d ê n c ia s A m eaças O p o rtu n id a d e s
E c o n ô m ic a s
S ó c io -
C u lt u r a is
T e c n o ló g i-
C as
P o lít ic o -
L e g a is
25
45. Avaliação Externa
Mercado
V a r iá v e is T e n d ê n c ia s A m eaças O p o rtu n id a d e s
C lie n te s
F o r n e c e d o re s
C o n c o rre n te s
O u tro s
26
48. O Balanced Scorecard como uma estratégia para ação
Clarificar e Traduzir
Visão e a Estratégia
Clarificando a visão
Obtendo o consenso
Comunicação e Integrando Feedback da Estratégia e Aprendizagem
Comunicação e educação Balanced Compartilhando a Visão
Definindo Objetivos Provendo Informações sobre a estratégia
Integrando a premiação à Scorecard Facilitando o processo de revisão da
medidas de performance estratégia
Planejamento e Objetivos
Alinhando iniciativas
estratégicas
Alocando os recursos
Estabelecendo prazos
31
49.
50. Por quê o negócio precisa de um Balanced Scorecard ?
Por que não continuar usando só as medidas financeiras?
Um exemplo:
Larry Brady, Presidente da FMC:
“Como uma empresa altamente diversificada, … a medição do
retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para nós.
No final de cada ano nós premiávamos os diretores das unidades
que atingiam as metas financeiras.Nós fizemos isso nos últimos 20
anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para nós onde
crescer e como se preparar para o futuro. Nós tínhamos um alto
retorno do investimento mas pouco potencial para continuar
crescendo. E os nossos relatórios financeiros não eram claros sobre
os progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.”
33
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57. Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntas
chave Finanças
as
“Para ter
Med s
iativ
idas
o
etiv
as
sucesso
Met
Inic
financeiro, qual
Obj
a nossa imagem
para os nossos
acionistas?”
Clientes Processos de Negócio
as
“Para cumprir
as
“Para satisfazer
os
Visão
Med s
iativ
idas
idas
o
iativ
etiv
as
etiv
nossa visão, qual nossos acionistas
as
e
Met
Med
Inic
Met
Inic
Obj
a nossa imagem
Obj
e clientes,que
para os nossos Estratégia processos
clientes?” faremos
melhor?”
Crescimento e Aprendizagem
as
“Para cumprir os
iativ
idas
etiv
as
nossa visão,
Met
Inic
Med
Obj
quais as
competências
necessárias?”
48
