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Fazit PIT - Produzieren im Takt
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Integration eEvolution® ERP – 3Liter-PPS®
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 eEvolution

8.1 Datenstruktur

 Datenaustausch

 Datentransfer

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Stammdaten / Systemdaten eEvolution
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Arbeitsgänge

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Maschinen

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Maschinengruppen (entspricht Plantopfreihen)

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Integration eEvolution –

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• Stücklisten, Arbeitsgänge und Fertigungszeiten
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Prozesse eEvolution 

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incl. vorgelagerte Arbeitsgänge (z.B. Konstruktion)...
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Planungsstatus aus 3Liter-PPS®
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Taktorientierte Planung mit 3Liter-PPS® - eEvolution

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Mit 3Liter-PPS® Liefertermine, Durchlaufzeiten und
Bestände in den Griff bekommen
von Stefan Strauss, SOPRA EDV-Informationssysteme GmbH und
Ulrich Färber, LF CONSULT GmbH

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Taktorientierte Planung mit 3Liter-PPS® - eEvolution

  1. 1. Taktorientierte Planung – „Lieber grob richtig, als genau falsch!“ Mit 3Liter-PPS® Liefertermine, Durchlaufzeiten und Bestände in den Griff bekommen Stefan Strauss, SOPRA EDV-Informationssysteme GmbH Ulrich Färber, LF CONSULT GmbH
  2. 2. Partnerschaft SOPRA – LF CONSULT Ausgangssituation  Planungsmöglichkeiten in eEvolution für Werkstatt- und Auftragsfertiger müssen/sollen umfangreich erweitert werden. Vorteile der Integration von 3Liter-PPS ® in eEvolution  Planungsprozess Know-how in Software umgesetzt  Kernkompetenz grafische Darstellung und Planungsalgorithmen  Komplexe und umfangreiche Planungsszenarien abbildbar  Planungsprozess Optimierung ist integrativer Bestandteil der Softwareeinführung 2
  3. 3. Partnerschaft SOPRA – LF CONSULT  Planungsprozesse an Unternehmen anpassbar  Prozesse stehen im Vordergrund Planungsprozessworkshop als Basis der Einführung  Prozessintegration eEvolution hochgradig variabel und projektspezifisch gestaltbar  Manuelle Planung und verschiedenste Zielplanungen  vielfältige und belastbare Referenzen, System etabliert  Planungsprozess, Know-how und Optimierungsansatz sind wesentliche vertriebliche Aspekte 3
  4. 4. LF CONSULT GmbH • Gründung 2002 mit Sitz in Stuttgart • Spin-off der Fraunhofer Gesellschaft - Institut für Produktionstechnik und Automatisierung • Erfinder eines neuen ganzheitlichen Ansatzes zur taktorientierten Kapazitätsplanung • Auszeichnung mit dem Innovationspreis der Fraunhofer Gesellschaft • Mitarbeiter haben über 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen     Unternehmensorganisation Produktionslogistik Lean Production ERP, PPS, IT 4
  5. 5. Produktionssystem PIT® - Produzieren im Takt • Produktionssystem für Werkstattfertiger • Baukasten von Methoden zur Auftragsabwicklung und Produktion • Flussorientierung als einheitliche Gestaltungsphilosophie • Verschmelzung von »Lean-Prinzipien« und Elementen der »PPS« • Taktorientierte Planung mit dem 3Liter-PPS® 5
  6. 6. Ziele der Produktionsoptimierung… Hohe Termintreue durch ... Realistische Planung mit … Stahllieferant 6 Wochen Vorschau Fax wöchentlich Produktionssteuerung 90/60/30 Tage Vorschau 6.400 "R"/mon Behä.=20 Stück wöchentliche Planung 2 Schichten Di+ Do Kurzen Durchlaufzeiten führen zu … Kunde 12.400 "L"/mon Aufträge täglich MRP täglicher Lieferplan Stanzen Schweißen 1 Schweißen 2 Montage 1 1x tgl. Montage 2 Versand 200t =1 =1 =1 =1 Te=1 s Te=38 s Te=45 s Te=61 s Te=39 s Tr=1 h V=85% Tr=10 min V=100% Tr=10 min V=80% Tr=0 V=100% Tr=0 V=100% EPE=2 Wo 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten Geringen Beständen und … zu hohen Deckungsbeiträgen verkaufter Fertigungsprodukte. 6
  7. 7. …tägliche Herausforderung Motivationskiller PPS  geringe Akzeptanz der Planung Aktionismus mit hohem Aufwand  zu hohe Bestände  Schattensysteme  das Falsche produziert  Schuldzuweisungen  schlechte Termintreue  zu geringer Handlungsspielraum auf operativer Ebene  Turnschuhmanagement Überforderung durch Fülle an Funktionen und Parametern  keine klaren Verantwortlichkeiten  schlechter Informationsfluss  ineffiziente Prozesse  Software - Alter Wein in neuen Schläuchen  Planung in die leere Fabrik ohne Berücksichtigung von Kapazitäten  Lieferterminermittlung auf Basis starrer Durchlaufzeiten  Batch-Läufe Die Schere klafft immer weiter auseinander ! 7
  8. 8. Mythen Produktionsplanung und -steuerung Je höher die Produktionsleistung einer Werkstatt sein soll, desto mehr Aufträge muss man hineingeben. Wenn zwei Schnellschüsse gut gelingen, schaden ein paar mehr auch nicht. Dummerweise ist es aber um so schwieriger, die richtigen Teile zur richtigen Zeit heraus zu bekommen, je voller die Fabrik ist. Die Feuerwehr ist nur dann wirklich schneller, wenn alle Platz machen. Sind viele Überholer gleichzeitig unterwegs, behindern sie sich gegenseitig. Um wichtige Aufträge termingerecht fertig zu stellen, muss man sie so früh wie möglich beginnen. Je mehr lokale Reihenfolgeoptimierungen, desto höher der Gesamtdurchsatz! Leider erhöht die frühere Auftragsfreigabe aber den Werkstattbestand und macht es daher schwieriger, bestimmte Aufträge termingerecht zu liefern. Reicht die Plan-Durchlaufzeit nicht aus, erhöhe sie! Die Differenz zwischen Plan- und Ist-Durchlaufzeit verschwindet nicht einfach durch Anpassung der Planwerte. Man muss vielmehr zusätzliche Kapazität bereitstellen und den Arbeitsüberhang (Rückstand) abarbeiten, der die Verspätung verursacht. Dummerweise behindern individuell unterschiedliche Reihenfolgeregeln an den jeweiligen Arbeitsplätzen den Gesamtfluss des Auftrags. Diese wirken nur bei höheren Beständen am Arbeitsplatz. Der Preis sind längere mittlere Durchlaufzeiten der Aufträge sowie eine stärkere Durchlaufzeitstreuung. Je früher der Produktionsplan fixiert wird, desto zuverlässiger ist die Termineinhaltung! Kurzfristige Kundenaufträge und auftretende Prozessstörungen erfordern regelmäßige Aktualisierungen. Doch fixierte Kapazitätsbelegungen und Materialreservierungen verhindern dies und erfordern manuelle Eingriffe. 8
  9. 9. Warum taktorientierte Planung? Herkömmliches ERP – Planung, die keine ist  Durchlaufterminierung mit fixen Übergangszeiten      Terminierung in die Vergangenheit Planung in „leere Fabrik“ Schattensysteme Terminjäger keine Akzeptanz heute Gehäusefertigung  3 Aufträge  9 Termine  minutengenau Montage Versand APS/ Leitstand – die Zukunft vorhersagen !??  Stauchen der Übergangszeiten  Glättung der Kapazitäten  Black-Box „Optimierung“  zu genaue Terminvorgabe  auch kleine Störungen erfordern Umplanung  kein Handlungsspielraum  keine Akzeptanz heute Gehäusefertigung  3 Aufträge  9 Termine  minutengenau Montage Versand Taktorientierte Planung – lieber grob richtig, als genau falsch !  Planung in Zeitrastern  mögl. grobe Abbildung der Ressourcen u. Arbeitspläne  übergeordnete Grobplanung  dezentrale Feinplanung       Handlungsspielraum Transparenz Fluss geringerer Aufwand hohe Akzeptanz realisierbarer Produktionsplan heute Gehäusefertigung Montage Versand  3 Aufträge  3 Termine  rastergenau 9
  10. 10. Der »TAKT« schafft Flussorientierung Sicht auf das Individuum (Geschwindigkeit)  jeder fährt mit individueller Geschwindigkeit  ständig Stop and Go  hohe Unfallgefahr  Gesamtdurchsatz gering  Fahrzeit hoch, häufig Stillstand  Ankunftszeit nicht vorhersehbar  Push: „mit Vollgas in den Stau“ Sicht auf das Gesamtsystem (Fluss)  jeder fährt mit ähnlicher Geschwindigkeit  fließender Verkehr  konstanter Fluss, kontinuierlicher Durchsatz  sicher und zuverlässig  Gesamtdurchsatz hoch  Ankunftszeit exakt planbar  Pull: „mit angepasster Geschwindigkeit fließen“ 10
  11. 11. Positionierung mit Produktionskennlinien 1 - Bestand zu hoch - Auslastung stagniert (wegen der vielen Schnellschüsse, usw.) Auslastung Durchlaufzeit 2 - Bestand zu niedrig - System läuft leer - Unterlast Termintreue 3 PIT 2 3 1 - guter Betriebsbereich - Wichtig: es ist ein Bereich, man kann sich herantasten - auf dieses Niveau werden die Raster eingestellt Bestand WIP 11
  12. 12. Planungsstrategie der Taktorientierten Planung Philosophie: So grob wie möglich - nur so fein wie nötig!  mögl. grobe Abbildung der Ressourcen (Werke, Maschinengruppen, Teams…)  möglichst grobe Arbeitspläne  übergeordnete Grobplanung  dezentrale Feinplanung Grobplanung  3Liter-PPS simuliert und plant Kapazitäten und Bedarfe  Flexibilität abbildbar durch Ampelmodell Feinplanung  eigenverantwortlich innerhalb der Teams  Abstimmung und Koordination zwischen den Teams nur bei Störungen
  13. 13. Flexibles Kapazitätsmodell ROT Kapazitätsangebot Einplanung nur durch Verschiebung anderer Aufträge möglich GELB Einplanung unter Ausnutzung der vorhandenen Flexibilität möglich spätestmögliches Ende frühestmöglicher Start Handlungsspielraum zur Feinplanung GRÜN Einplanung immer möglich 13
  14. 14. Workflow der Einplanung Online Planung von Kapazität und Material • Durchführung von Terminanfragen • Anzeige von Lieferterminvorschlägen • Simulation von Eilaufträgen und deren Konsequenzen Engpassvisualisierung • Anzeige von Engpässen bereits vor der Einplanung • Workflow für Kapazitätsanpassung 14
  15. 15. Transparenz für Alle in einer Darstellung Plantopfreihe (z.B. Maschinengruppe) Auftragsdurchlauf Visualisierung der Kapazitätsauslastung und des Abarbeitungsfortschritts Warnfunktion für Rückstände Plantopfansicht • Auftragsliste eines Plantopfes • Anzeige des Auftragsstatus • Kapazitätseinstellungen des Plantopfes • Visualisierung von Engpässen öffnen mit Doppelklick 15
  16. 16. Transparenz über Auftragsdurchlauf Baugruppe (Dauer, Stand) Materialfluss Abarbeitungsstand Stückliste und Arbeitsplan mit allen Infos 16
  17. 17. Drag & Drop Umplanung Umplanen per Maus • Einzelner Arbeitsgang • Prozessketten • ganze Aufträge • mit Ampelanzeige im Vorfeld • Modi für Eilaufträge bei • • • • Rückständen Maschinenstörungen Problemfällen Kapazitätsglättung 17
  18. 18. Dezentrale Feinplanung Auftragsvorrat und dezentrale Feinplanung • Auftragsvorratsliste für die Feinplanung je Raster • Anzeige des Auftragsstatus mit Farb-Code • Anzeige Auftragstyp • Vorgänger- und Nachfolger-Beziehungen • integrierte Feinplanung auf die Ressource innerhalb des Taktes 18
  19. 19. Fazit PIT - Produzieren im Takt  Der Takt hilft durch Vereinfachung Verschwendung zu vermeiden  Varianz in Bearbeitungszeit, Arbeitsplan und Bedarfsmenge kann durch das Konzept der „Takte“ beherrscht werden Kapazitätsflexibilität und Visualisierung  Visual Management, Einfachheit und Begreifbarkeit erhöhen Akzeptanz Konsistenz von Planung und Ausführung  Feinplanung dezentral, Synchronisierung der Termine zentral Das Konzept des Taktes schafft Übersicht Werkstattstrukturen mit Lean Production 19
  20. 20. Integration eEvolution® ERP – 3Liter-PPS® 3L Funktionsbausteine Validierung/Anzeige eEvolution® ERP / PPS Appserver 3L SQL 3L Integration 3L Planung Visualisierung 20
  21. 21. Techn. Integration eEvolution 3Liter-PPS®  eEvolution 8.1 Datenstruktur  Datenaustausch  Datentransfer über Appserver über SQL Server Austausch Datenbank  Daten und Prozessmodifikation in Appserver und in der Austausch Datenbank möglich  Transaktionsprotokollierung in der Austauschdatenbank  Integration der 3Liter-PPS® Funktionen über ext. Funktionsbibliothek 21
  22. 22. Stammdaten / Systemdaten eEvolution  Arbeitsgänge  Maschinen  Maschinengruppen (entspricht Plantopfreihen)  Stammstücklisten  Auftragsstücklisten  Auftragsinformationen (Produktionskopf und Vertriebsauftrag)  Datenvalidierung und erweitertes Stücklistenhandling 22
  23. 23. Integration eEvolution – ® 3Liter-PPS Erstellung der Arbeitspläne • Stücklisten, Arbeitsgänge und Fertigungszeiten • Festlegung planungsrelevanter Arbeitsgänge eEvolution Kapazitätsgeprüfte Online-Planung • Ca. 80% automatisch auf eine grüne Ampel eingeplant • Ca. 20% auf gelbe Ampel gesetzt (flexibler Bereich) • Sofortige Rückmeldung bzgl. Machbarkeit in Hinblick auf Kapazität und Material möglich • Belastbare Lieferterminermittlung Auftragsbestätigung an den Kunden • Mit realistischen Terminaussagen Bei gelber Ampel • Rücksprache mit dem Chefplaner • Automatisches Anpassen der Kapazitätsgrenzen Automatische Planung GRÜN Öffnen Planungsclient GELB|ROT Batchliste Manuelle Planung Termin 3Liter-PPS® Bei roter Ampel • Alternativer Liefertermin • Priorisierte Einplanung mit Simulation der Konsequenzen 23
  24. 24. Prozesse eEvolution  ® 3Liter-PPS  Grobplanung (Stammstücklisten) incl. vorgelagerte Arbeitsgänge (z.B. Konstruktion)  Feinplanung (dispositive Auftragsstücklisten)  Terminvorgaben Liefertermin, Pufferzeiten  Differenzplanung (Feinplanung)  Arbeitsgangreihenfolge parallel / sequentiell  Materialbeschaffung (Eingang / Ausgang) Liefertermine  Zeitbuchungen auf Arbeitsgänge Fertigmeldungen der Arbeitsgänge 24
  25. 25. Prozesse ® 3Liter-PPS  eEvolution  Planungsstatus aus 3Liter-PPS® inkl. Ampeldarstellung (grün, gelb, rot)  Detaillierte Rückmeldungsinformationen der Berechnung und der entsprechenden Umplanungen  Plantermine auf Produktionskopf  Plantermine auf Arbeitsgangebene  Reportingmöglichkeiten der Termine in eEvolution 25
  26. 26. Aktuelle Projekte Projekt 1 • • • • • Führender Systemanbieter Tiefzieh-, Spritzguss- & Blastechnologie > 200 Mitarbeiter eEvolution seit 10 Jahren im Einsatz Unternehmenswachstum erfordert Reorganisation und Neuausrichtung der Planungsprozesse Testphase der Implementierung läuft Projekt 2 • Technologieführer bei Portionierung von Fleisch • > 50 Mitarbeiter • eEvolution seit 5 Jahren im Einsatz • Rasantes Unternehmenswachstum und Internationalisierung erfordern die Einführung von optimierten Planungsprozessen • Projektstart erfolgt, Prozessworkshops und Prozessanalyse werden derzeit umgesetzt 26
  27. 27. Aktuelle Projekte Projekt 3 • Führender Systemanbieter bei Schüttguttechnologie • > 150 Mitarbeiter • eEvolution seit 10 Jahren im Einsatz • Unternehmenszukäufe erfordern Neuausrichtung des ERP-Systems • Projektphase 1 – Update auf eEvolution 8.1 und Implementierung div. Erweiterungen inkl. Implementierung/Anbindung eines vollautomatischen Hochregallagers (Neubau) wird derzeit umgesetzt • Projektphase 2 – Optimierung der ERP / PPS Prozesse inkl. Implementierung eines neuen Planungssystems 27
  28. 28. Projektabwicklung / Durchlauf 28

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