The Innovator‘s DilemmaWarum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende     Innovationen verlieren      Dr. St...
WIE LAUTET DIE                      AUSGANGSFRAGE?    WARUM VERLIERENUNTERNEHMEN DEN WETTLAUF    UM INNOVATIONEN?
WIE LAUTET DIE                                         AUSGANGSFRAGE?          WARUM VERLIEREN FÜHRENDE, FÜR IHRE         ...
›   WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT?    Zur Logik der Disruption›   NEUES WIRKSAM MANAGEN    Orientierungspunkte und Wege a...
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THOMAS W. LAWSON      IST DAS EINE     INNOVATION?
THOMAS W. LAWSON        ANTEIL  ANTRIEBSKONZEPTE         Anteil      Antriebskonzepte
THOMAS W. LAWSON  WAS GENAU IST PASSIERT?             Anteil       Antriebskonzepte                                       ...
URSACHENFORSCHUNG – WAS GENAU HAT SICH ZUGETRAGEN?  RELATIVERKUNDENNUTZEN                                                 ...
VOM BEISPIEL ZUM STABILEN MUSTER…                                                              HYDRAULIK-  RELATIVER      ...
DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER                              1                                   TECHNOLOGISCHE  PRODUKT-     ...
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STUFEN DER DISRUPTION    TECHNOLOGIE-                   MARKT-                       MARKT-    FÜHRERSCHAFT               ...
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FÜHRE DIR DIE UNTERSCHIEDLICHEN               HERAUSFORDERUNGEN VONLEKTION 1   EVOLUTIONÄREN UND DISRUPTIVEN              ...
WIE SEAGATE DEN WETTLAUF UM DIE 3,5 ZOLL LW VERLIERT  EINE CHRONOLOGIE                    › Während der 1980er Jahre ist S...
MACHE DIR BEWUSST, DASS ES             ZEITEN GIBT, IN DENEN ES BESSERLEKTION 2   IST, GERADE NICHT AUF KUNDEN ZU         ...
KONSTRUIERE                                 (GEMEINSAM MIT ANDEREN)LEKTION 3                    EIN PASSENDES BILD DER ZUK...
AKZEPTIERE, DASS                 FÜHRUNGSKRÄFTE DASLEKTION 4   TECHNOLOGISCHE WELTBILD, AUF            DEM DER ERFOLG IHRE...
SCHAFFE DORT, WO NEUES                  BESTEHENDE MÄRKTELEKTION 5   KANNIBALISIERT, EIGENE EINHEITEN             – UND ZW...
DISRUPTIVE INNOVATIONEN UND IHRE STEUERUNGSLOGIK…              DAS                               DIE          EVOLUTIONÄRE...
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CLAYTON                     STEPHAN FRIEDRICH                 KURT                          CHRISTENSEN                 VO...
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The Innovators Dilemma - Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren

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Die Präsentation "The Innovators Dilemma" wurde auf der eEvolution Konferenz 2012 von Dr. Stephan Friedrich von den Eichen
(Innovative Management Partner [IMP] GmbH) gehalten.

Mehr Informationen zur eEvolution Konferenz finden Sie auf http://www.erp-konferenz.de.

Genaue Produktdetails für das Warenwirtschaftssystem eEvolution sind unter http://www.eEvolution.de zu finden.

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The Innovators Dilemma - Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren

  1. 1. The Innovator‘s DilemmaWarum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren Dr. Stephan Friedrich von den Eichen
  2. 2. WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE? WARUM VERLIERENUNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM INNOVATIONEN?
  3. 3. WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE? WARUM VERLIEREN FÜHRENDE, FÜR IHRE INNOVATIONSKRAFT BEWUNDERTE UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN GEGEN NEUEINSTEIGER?+++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++
  4. 4. › WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption› NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
  5. 5. THOMAS W. LAWSON „… DIE SIEBEN MASTEN NUTZTEN DEN PLATZ ÜBER DECK MIT SEGELN SOWIE DEN WINDFLUSS ZUR GÄNZE AUS…“
  6. 6. THOMAS W. LAWSON IST DAS EINE INNOVATION?
  7. 7. THOMAS W. LAWSON ANTEIL ANTRIEBSKONZEPTE Anteil Antriebskonzepte
  8. 8. THOMAS W. LAWSON WAS GENAU IST PASSIERT? Anteil Antriebskonzepte WARUM BAUT MAN ZU DIESEM ZEITPUNKT NOCH EIN SEGELSCHIFF? KANN EINE SEGELWERFT KEIN DAMPFSCHIFF BAUEN – UND WARUM NICHT?
  9. 9. URSACHENFORSCHUNG – WAS GENAU HAT SICH ZUGETRAGEN? RELATIVERKUNDENNUTZEN VORTEILE IN DER NISCHE ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG HOFFEN AUF DEN 7. MAST ERKENNTNIS- BINNEN- TRANSFER SCHIFFFAHRT t
  10. 10. VOM BEISPIEL ZUM STABILEN MUSTER… HYDRAULIK- RELATIVER BAGGERKUNDENNUTZEN 51/4 ZOLL LW MP3- PLAYER ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG DIGITAL- KAMERA QUARZUHR 3,5 ZOLL LW LAPTOP-MARKT ELEKTRO- 3,5 ZOLL LW STAHLWERK t
  11. 11. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 1 TECHNOLOGISCHE PRODUKT- MÖGLICHKEITEN LEISTUNG ENTWICKELN SICH SCHNELLER ALS KUNDENBEDÜRFNISSE 1 Leistungs- anforderung der Kunden t
  12. 12. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 2 ES KOMMT ZUM PRODUKT- „OVER ENGINEERING“ – LEISTUNG TECHNOLOGISCHE MÖGLICHKEITEN, FÜR DIE 2 DER KUNDE NICHT ZU BEZAHLEN BEREIT IST Leistungs- anforderung der Kunden t
  13. 13. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 3 „OVER ENGINEERING“ PRODUKT- SCHAFFT EIN SELBST- LEISTUNG VERSCHULDETES VAKUUM FÜR EINFACHE LÖSUNGEN Leistungs- anforderung der Kunden 3 t
  14. 14. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 4 FINDET SICH EINE PRODUKT- NISCHE UND IST MAN ZU LEISTUNG EINEM „TRIAL & ERROR“ BEREIT, LASSEN SICH LEISTUNGSSTEIGERUNGEN REALISIEREN 4 Leistungs- anforderung der Kunden t
  15. 15. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 5 VERDRÄNGUNG DER PRODUKT- ETABLIERTEN LEISTUNG TECHNOLOGIE DURCH DISRUPTION – WAS AUCH DIE ABLÖSUNG DER FÜHRENDEN WETTBE- WERBER MIT SICH BRINGT 5 5 Leistungs- anforderung 5 der Kunden t
  16. 16. STUFEN DER DISRUPTION TECHNOLOGIE- MARKT- MARKT- FÜHRERSCHAFT FÜHRERSCHAFT ERSCHLIESSUNG› Neue Technik schlägt › Marktführer (größter › Kumulierte Ausbring auf Basis alte Technik (auch) im relativer Marktanteil) neuer Technologie ist größer zentralen Leistungs- setzt auf neue als Ausbringung auf Basis merkmal Technologie alter Technologie
  17. 17. › WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption› NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
  18. 18. FÜHRE DIR DIE UNTERSCHIEDLICHEN HERAUSFORDERUNGEN VONLEKTION 1 EVOLUTIONÄREN UND DISRUPTIVEN INNOVATIONEN VOR AUGEN
  19. 19. WIE SEAGATE DEN WETTLAUF UM DIE 3,5 ZOLL LW VERLIERT EINE CHRONOLOGIE › Während der 1980er Jahre ist Seagate Marktführer bei 5 ¼ Zoll Laufwerken › Früh stellen die Entwickler von Seagate einen Prototypen für ein 3,5 Zoll LW vor › Das neue Laufwerk ist klein, robust, leichter, verbraucht weniger Energie, weist aber (noch) wenig Speicherkapazität auf KUNDEN- › Das Marketing legt den Prototypen beim Kunden vor. Doch der Kunde will etwas ORIENTIERUNG anderes! › Eine mögliche Nische sind Laptops: Hier zählen Gewicht, Robustheit und EnergieverbrauchMARKTANALYSEN › Der Markt ist aber (a) klein und (b) sind die Prognosen pessimistisch › Der Prototyp wird auf Eis gelegt FOKUSSIERUNG › Managemententscheidung: Alle Kräfte auf 5 ¼ Zoll Laufwerke bündeln und die AUF WACHSTUM Kundenwünsche erfüllen/ übertreffen › Entwickler gründen sich aus, stossen in die Laptop-Nische und entwickeln das 3,5 Zoll Laufwerk gezielt weiter › Die Speicherkapazität wächst, bei zugleich kleineren Abmessungen, extremer Robustheit und niedrigem Energieverbauch; es kommt zur Disruption › Seagate versucht mit dem einstigen Prototyp zu kontern. Dafür ist es aber viel zu spät KERNAPEKTERICHTIGEN & GUTEN › Der 3,5 Zoll-Markt ist tot. Seagate kann auch im 3,5 Zoll-Markt keine Rolle mehr MANAGEMENTS spielen und muss sich auf eine Nische (externe Speicher) zurückziehen
  20. 20. MACHE DIR BEWUSST, DASS ES ZEITEN GIBT, IN DENEN ES BESSERLEKTION 2 IST, GERADE NICHT AUF KUNDEN ZU HÖREN, NICHT AUF PRODUKTE VON HOHER QUALITÄT UND HOHEN MARGEN ZU SETZEN UND NICHT IN GROSSE, SONDERN IN KLEINE MÄRKTE ZU STOSSEN
  21. 21. KONSTRUIERE (GEMEINSAM MIT ANDEREN)LEKTION 3 EIN PASSENDES BILD DER ZUKUNFT – UND GEHE DABEI NICHT NUR VON DEN BEDÜRFNISSEN DES KERNMARKTES AUS DAS BEISPIEL LEICA
  22. 22. AKZEPTIERE, DASS FÜHRUNGSKRÄFTE DASLEKTION 4 TECHNOLOGISCHE WELTBILD, AUF DEM DER ERFOLG IHRER EINHEIT, IHR PERSÖNLICHER WERDEGANG BERUHT, NICHT VON SELBST IN FRAGE STELLEN
  23. 23. SCHAFFE DORT, WO NEUES BESTEHENDE MÄRKTELEKTION 5 KANNIBALISIERT, EIGENE EINHEITEN – UND ZWAR IN EINER „GRÖSSE“, DASS AUCH KLEINE ERFOLGE FÜR BEGEISTERUNG SORGEN SCHAFFE ZUDEM EINE EIGENE STEUERUNGSLOGIK, DIE DEN ANFORDERUNGEN DER DISRUPTION GERECHT WIRD
  24. 24. DISRUPTIVE INNOVATIONEN UND IHRE STEUERUNGSLOGIK… DAS DIE EVOLUTIONÄRE DISRUPTION MANAGEN MANAGEN KLAR ORGANISIERTE PROZESSE „ORGANISIERTES CHAOS“ INTENSIVE VERNETZUNG ÜBER ALLE WENIGER VERNETZUNG NACH INNEN BETRIEBLICHEN FUNKTIONEN („BITTE NICHT STÖREN“) SCHUTZ DER AKTUELLEN PRODUKTE KANNIBALISIERUNG ERLAUBT UND MÄRKTE ZIELE KLAR DEFINIERT, FESTLEGUNG DER ZIELE ALS TEIL DES ABBRUCHKRITERIEN, MEILENSTEINE PROZESSES („TRIAL & ERROR“) F&E ALS TEIL DER ORGANISATION, HOHES MASS AN AUTONOMIE GERINGE AUTONOMIE „HARTER“ GESCHÄFTSPLAN, ZIELE, „WEICHER“ ANSATZ FÜR PLANUNG, MEILENSTEINE WELPENSCHUTZ BZGL. ERGEBNISBEITRAG „SCHUSTER BLEIB BEI DEINEN AUF DER SUCHE NACH NEUEN LEISTEN“ GRENZEN
  25. 25. BEWERTE EVOLUTIONÄRE UND DISRUPTIVE INNOVATIONEN NICHTLEKTION 6 ALS „ENTWEDER-ODER“: DIE KUNST LIEGT IN DER STIMMIGKEIT ZWISCHEN INNOVATIONSTYP UND INNOVATIONSMANAGEMENT GEPAART MIT DER FÄHIGKEIT, DIESE KOMPLEXITÄT ZU MEISTERN
  26. 26. CLAYTON STEPHAN FRIEDRICH KURT CHRISTENSEN VON DEN EICHEN MATZLER › Harvard Business School › Innovative Management Partner › Universität Innsbruck › European Business School › Innovative Management Partner › Die besten Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie (a) sehr genau und gewissenhaft die Kundenwünsche analysierten (b) aggressiv in jene Technologien investierten, die erforderlich waren, um die Anforderungen an die nächste Produktgeneration zu befriedigen› Das Paradoxe daran ist aber, dass genau diese Faktoren auch das Scheitern der führenden Unternehmen verursacht: Die Gescheiterten analysierten sehr gewissenhaft die Wünsche ihrer Kunden und investierten aggressiv in die Technologien, die notwendig sind, um die Bedürfnisse der Kunden an die nächste Generation von Produkten zu befriedigen. UNBEDINGTE KUNDENORIENTIERUNG KANN SICH ALS FATALER FEHLER ERWEISEN
  27. 27. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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