1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
» metodología Kaplan y Norton
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de las
herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el
plan estratégico de la Compañía.
Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar
únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis
excesivo en la consecución de resultados a corto plazo.
Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados
en la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los
esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.
Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes
dificultades para definir su estrategia, sino para su implementación.
"No es posible gestionar lo que no se puede medir" (William Hewlett)
..si no se puede gestionar no se podrá mejorar.
¿En que consiste?

2. Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación y
aprendizaje » Estructura de mapa estratégico.
Para cada una de estas perspectivas se define qué es lo que se
quiere lograr y como se va a medir.
A continuación se definen las metas, que nos darán las claves que
determinen los cambios en la organización.
Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que
provocarán los cambios buscados.
Tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia
de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de
la consecución de los objetivos.
El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear
de forma coherente a las personas con el plan estratégico, y de
esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la
Organización.
Otras aplicaciones prácticas basadas en la metodología del BSC:
Gestión de Proyectos estratégicos (project management)
Capital intelectual y balanced scorecard.
Cuadro de mando integral y estrategias de negocio

3. Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite
establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o
unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,

4. mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los
resultados definidos en su plan estratégico.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business
Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de
Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento de
indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común
que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a
otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección
departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y
la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo
han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como
mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Tipos de Cuadros de Mando
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al
seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o
departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser
diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente
representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más
sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de
Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la
estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que
hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la

5. definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando
integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de
Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son que
utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos
estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna
y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la
creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más
relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy
posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y
unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan
este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los
precios de la empresa con los de la competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son
críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente
los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean
importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva
interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las
rúbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en
este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las
personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de
crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de
creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los
recursos.

6. Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias".
Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la
perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son
tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir
los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos
tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no
supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que
demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como
resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al
mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista
más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer
de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas
más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio.
El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y
dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores
facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también
de cómo alcanzarlo.
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.

7. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes
de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la
dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por
excepción.
Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta
descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones.
Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y
por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el
desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si
por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que
van más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y
David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The
Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced
Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

8. 1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben
ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información
precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será
una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar
otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué
debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no
está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es
un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los
procesos internos que la organización debe mejorar para lograr
sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los
accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos
sobresalir?".
4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización
seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos
como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional,
etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los
accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto
plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario.
Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las
oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre"
estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición
en el mercado.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería
"Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por
muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de
Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el
nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de
1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros
observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.-
Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.-
Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar
esas metas.

9. Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable
(objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto
(medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador
(meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas
mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas
inicitivas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un
cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas.
Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas
informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma
esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para
conocer el status de su avión.

10. El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue
desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y
David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores
financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la
visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite
ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del
sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su
misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son:
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del cliente.
Procesos Internos.
Aprendizaje y crecimiento.
En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando
Integral, es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta es una
característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX y
durante la revolución de la dirección científica, ingenieros en empresas
innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores
financieros y no financieros. Una definición tan limitada, merecía una opinión
desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la
dirección y administración de empresas.
A través de las aportaciones doctrinales de J.R. Suizer (1976), podemos afirmar que
esta herramienta tiene su origen a mediados de siglo según Suizer, es en Francia
donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aún cuando el concepto
propiamente dicho de Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U.
alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de
Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de
mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de
Mando alcanza una visión más práctica, una ideaacadémica, ya que las variaciones
del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la
tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de
riesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no

11. solo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten
controlar los diferentes procesos del negocio.
Las empresas deberán sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnológica, deben
utilizar sistemas de medición y de gestión relativos a sus estrategias y capacidades.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una filosofía práctica de gerenciamiento y
fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y
David Norton en l992.
Su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la empresa.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de
cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos,
estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes
internos y externos y hacia acciones comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica
proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los
indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica
precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
El Cuadro de Mando es integral (según Kaplan y Norton), expresa un equilibrio
entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio
entre el enfoque del control basado en otros indicadores, así como entre
indicadores financieros y no financieros.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño que son:
Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
Operación Interna Procesos
Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados
Desarrollo de los empleados (competencias)
El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplán y David Norton. Su
modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia
a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas
vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento). Ver
Figura No.1.
El CMI es un instrumento que permite ofrecer una visión completa de la
organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de
apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo.
Por lo que el Sistema de Control de Gestión debe tener la capacidad de generar
información de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto estratégico al que

12. se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y
competitivo.
Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo.
Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las
decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es
necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura
empresarial y del exterior de la misma.
Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los
factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa
es uno de los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este
enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de
negocios, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las
diferentes actividades y procesos de negocio que son necesarios acometer para su
consecución.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente
manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la empresa en el
largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva.
Perspectiva Financiera
La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo
de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las
ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos
y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los
productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen
bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar
de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas
utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado.
Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos
rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha
estarán presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de

13. tener unas restituciones de dineroseguros e inmediatas. Los indicadores
financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico
agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han
realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo los
rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el
pasado.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el
componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente
permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los
clientes(satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del
mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de
clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige
competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a
los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e
indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de clientes
Satisfacción del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir
los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.

14. Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de
los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la
identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando
nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos
mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes
y culminando con el servicioventa, ofreciendo servicios después de la venta, que se
añaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes
y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del
proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en
que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores
perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas
tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo
de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es
decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos
de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de información
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres
fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las
estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las
organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del
CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las

15. inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.
Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos
y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de
negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de
mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden
comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en los
inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las
acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel,
que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a
través de tres indicadores.
Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores de actuación
La vinculación con las finanzas
Proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un
nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los
resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de
motivación y evaluación. La estructura de indicadores del CMI debería ser
empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un
sistema de medición y un sistema de gestión es importante. El sistema de
indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más
importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a
implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que
hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más
importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. El CMI
proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza
temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de
este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las
iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de
liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y
ahorros en múltiples unidades de negocios.
El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:
Clasificación y actualización de la estrategia

16. Comunicar la estrategia a toda la organización
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales
Alinear las revisiones operativas y estratégicas
Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Lo anterior puede verse en la figura No.2.