Este documento discute el tema del cambio en las organizaciones y el papel de la consultoría en facilitar el cambio. Aborda conceptos como las etapas del cambio individual, las razones de la resistencia al cambio, la planificación del cambio, los enfoques participativos vs impuestos, y técnicas para superar la resistencia y lograr el apoyo para el cambio.

1. LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO Por: Gabriela FrancelyMascorro Valenzuela Karen Pérez Armendaríz Ma. Teresa Martínez Arellano Nayeli Gpe. Martínez Luna 22-JUNIO-2011

2. El cambio es el aspecto más importante de nuestra existencia porque es a través de él que llegamos a ser lo que somos en cada momento y lo que nos permite ir a más o por el contrario lo que nos conduce a venir a menos. CAMBIO EN LA EMPRESA El cambio es la razón de ser de la consultoría de empresas. El cambio de la organización es uno de los objetivos fundamentales y generales de la consultoría

3. CAMBIO DEL MEDIO AMBIENTE. Los procesos de cambio de hoy en día afectan a todos los aspectos de la vida humana y social, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Supervivencia de la empresas. Aquí es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un servicio sumamente valioso a sus clientes. La esfera más avanzada e importante de la consultoría de empresas en los últimos años del presente milenio consistirá en poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinámica de los cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en ayudarlos a reaccionar rápidamente y con eficacia.

5. Sociales

6. Culturales

7. Económicos

8. Tecnológicos

10. Valores

12. El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en que tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos: — la identificación, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas que les han presentado (por ejemplo, la dirección o un consultor); — la internalización, en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y principios generales del cambio en metas y normas personales

13. La re-congelación se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente propicio y favorable (por ejemplo, la aprobación del director responsable) y suelen ir acompañados por una elevación del amor propio como resultado de una sensación de plenitud derivada de la tarea realizada.

15. RESISTENCIA AL CAMBIO

16. La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc. Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas: RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO • Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas.

17. Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio tales como: -El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmática. _ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento. !No, No quiero hacerlo, no quiero cambiar!

18. Razones de la resistencia al cambio Falta de convicción de que el cambio es necesario. Si no se informa adecuadamente y no se explica el propósito del cambio, es posible que el personal piense que la situación presente es satisfactoria y que todo esfuerzo por modificarla es inútil y perturbador. Aversión al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado como un objeto pasivo. Cualquier persona resiente un cambio que se le impone y sobre el que no puede manifestar opinión alguna. Aversión a las sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al margen de cualquier cambio que se esté preparando; los cambios de una organización suelen ser mal acogidos si se presentan por sorpresa. Temor a lo desconocido. Básicamente, a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido e incierto. Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y directores, al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y la adopción de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que eso no se podrá hacer por tiempo indefinido.

19. Temor a la inadaptación y el fracaso. A muchas personas les preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en una nueva situación de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas técnicas y alcanzar nuevos niveles de rendimiento. Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones. Como resultado de un cambio en la organización, prácticas y hábitos de trabajo bien establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede provocar considerable frustración e insatisfacción. Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden despertar sospechas.

20. ¿En qué consiste la planificación del cambio? Entre las preguntas que se suelen formular al planificar el cambio y al elegir las estrategias del cambio de la organización figuran las siguientes: • ¿Qué cambios se están produciendo en el medio? ¿Cuáles serán sus consecuencias para nuestra organización? • ¿Qué cambios se deberían prever para alcanzar nuestros objetivos de desarrollo, mejorar nuestro rendimiento, aumentar nuestra participación en el mercado, etc.? • ¿Qué cambios no deseados se producirán en una organización, si no adoptamos a tiempo medidas para impedirlos?

21. • ¿Qué tipo y amplitud de cambio podemos controlar? • ¿Qué tipo y amplitud de cambio podrá absorber y soportar nuestro personal? ¿Cómo podemos ayudarle a que afronte el cambio? • ¿Deberíamos aplicar cambios por etapas? • ¿Qué relaciones existen entre los diversos cambios que tenemos la intención de hacer? ¿Cómo se coordinarán? • ¿Dónde y cómo debería iniciarse el proceso del cambio? • ¿Cómo deberíamos controlarlo? ¿Necesitaremos un consultor? ¿Qué función desempeñaría? • ¿En qué plazo máximo y con qué calendario debemos aplicar los cambios?

22. Cambios impuestos y participativos Existen diferentes niveles y formas de participación en el proceso, que dependen de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y motivación del grupo, y de la relación entre la dirección de la empresa y sus empleados En el primer nivel, el director o el consultor informa al personal acerca de la necesidad del cambio y explica las medidas concretas que se estánpreparando.

23. En el segundo nivel, se celebran consultas y debates durante el proceso del cambio, por ejemplo para determinar su necesidad, proponer los cambios concretos que hay que introducir y verificar si el personal reaccionaría de modo negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias y críticas, y, sobre esta base, la dirección puede reconsiderar su plan de cambios.

24. En el tercer nivel, la dirección trata de obtener la participación activa del personal en la planificación y puesta en práctica del cambio pidiéndole que participe en la definición de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en práctica de los cambios convenidos. Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos de trabajo, grupos encargados de tareas, comitésespeciales, reuniones del personal y otros métodos que se examinan másadelante en este capítulo

25. CONTROL EN EL PROCESO DE CAMBIO El cambio requiere una dirección y es bastante normal que ésta corresponda a los gerentes que asumen las responsabilidades principales en el funcionamiento de la organización. Esta dirección es necesaria incluso si se asigna un papel importante en el proceso de cambio a un consultor y si el método adoptado es altamente participativo.

26. EL PAPEL DE LOS INNOVADORES Y AGENTES DECAMBIO Las organizaciones que están afanosas por introducir cambios deben fomentar las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial. Para la empresa, esto significa no sólo tolerar ciertos desvíos de la rutina y la tradición, y admitir que esto no es posible sin ciertos riesgos, sino también recurrir deliberadamente a innovadores, darles oportunidades, observar su trabajo y remitirse a su ejemplo para demostrar lo que puede conseguir la organización. Los individuos o equipos innovadores y emprendedores desempeñan un papel destacado en las estrategias exitosas para el cambio de una organización. Son los principales agentes del cambio.

27. LA NECESIDAD DE OBTENER APOYO PARA EL CAMBIO Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no procede ni de la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo.

28. APOYO PARA PROPUESTAS CONCRETAS Al presentar información en apoyo de la elección de una propuesta determinada de preferencia a otras, suele ser necesario mencionar algunos aspectos negativos del plan propuesto, además de los aspectos más positivos. Análogamente, los aspectos positivos y negativos de los planes existentes u optativos deben también presentarse. La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitar la información de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden: 1) exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la propuesta B;

29. 2) mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuestaB; 3) exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A; 4) indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A.

30. Como afrontar los objetivos al cambio Una cualidad esencial para dirigir para facilitar el cambio consiste en la capacidad para suprimir objeciones los impugnadores se los puede clasificar en dos categorías: los «detallistas» y los «generalistas».

32. El consultor debe procurar recapitular y referirse a partes de la objeción original sobre las que ya se ha llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos. Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la información apropiada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendrá la información y se la transmitirá en una fecha posterior. El consultor no debe dejar de cumplir esa promesa.

33. Control de los Conflictos Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial. Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro.

35. 3) En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva. 4) En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que intervendrán numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo en pro del cambio (con inclusión quizás de empleados de diferentes dependencias de la organización), establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo en favor de la solución que se elija.

36. Muchas de las técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo

37. La experiencia de las empresas que han conseguido aplicar programas completos de cambio difíciles pone de manifiesto la conveniencia de combinar técnicas flexibles y duras. Las flexibles son de estímulo y facilitación del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con respecto al cambio y a lograr su participación activa)

38. Las técnicas «duras» (destinadas a lograr una identificación eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinación y la asignación de recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cuales hasta el esfuerzo en pro del cambio mejor intencionado y plenamente participativo puede acabar en una confusión total).

39. Dispositivos estructurales Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros métodos de gestión del cambio dentro de este marco más que en toda la organización. Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal. Podrá contar con algunos recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes.

40. Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificación y coordinación. El grupo debe tener también una duración concreta. Una posibilidad consiste en introducir el empleo del «calendario de la puesta de sol >, es decir, que en un momento predeterminado el grupo dejará de existir a menos que la dirección adopte la decisión de que continúe

41. Los grupos provisionales también se puede asignarse un «convocador. Este podría ser el consultor o alguien nombrado por la dirección, previa consulta con el consultor. El convocador no es el presidente del grupo, sino sólo la persona que lo ponen movimiento.

42. Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente. El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organización: cuando impera una dirección autocrática y el personal sabe que al final del día sus opiniones serán de algún modo ignoradas, una reunión para examinar el cambio probablemente aportará muy poco.

43. Experimentos. Los experimentos se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y/o durante un breve período, digamos varios meses. Por ejemplo, un horario flexible de trabajo o un nuevo plan de primas puede aplicarse a título experimental en determinados departamentos y talleres.

44. Proyectos piloto. Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema —que entrañe considerables (y costosos) cambios tecnológicos, orgánicos o sociales— es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala. De un proyecto piloto bien preparado y supervisado de manera apropiada se obtiene normalmente un gran caudal de experiencia, gracias a lo cual se reducen al mínimo los peligros que entraña un nuevo sistema importante.

45. Nuevas dependencias de la organización. Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio (por ejemplo, creación y puesta en marcha de la comercialización de un nuevo servicio) y decide que se deben asignar recursos y medios suficientes a esa medida desde el principio.

46. Técnicas de desarrollo de la organización La constitución de equipos. Este tipo de intervención se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos. El enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en que actúa.

47. Confrontación. Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos períodos normalmente no duran mucho. Influencias externas pueden imponer limitaciones y restricciones.

48. En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual: 1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización; 2) se preparara una lista de problemas importantes en su organización o sección; 3) se clasifican los problemas señalados en categorías; 4) se elaboran planes de acción para resolver los problemas; 5) se comparan las propuesta de medidas elaboradas, y 6) se planifica su puesta en práctica.

49. Información sobre los rendimientos. La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo. Instruccióny asesoramiento. El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza

50. Técnicas de diagnóstico y de solución de problemas de la organización Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja estriba en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas.

51. Elección de una técnica de intervención Hemos visto que sólo raras veces una técnica o método particular permiten una aplicación positiva de todas las etapas de un proceso de cambio. Un consultor competente es flexible en la elección de la intervención y de las técnicas que facilitan el cambio y combina en la forma oportuna diversas intervenciones, pasando a una nueva técnica si la elegida resulta ineficaz.

52. Los dos criterios más importantes a este respecto son los siguientes: 1) El dispositivo estructural o la técnica de intervención elegidos deben ser compatibles con la cultura de la organización y, de no serlo se utilizará; es igualmente posible que deban introducirse adaptaciones en la técnica durante su empleo.

53. 2) El consultor y los directores encargados de programa de cambio deben aplicar con facilidad la técnica y usarla con eficacia. Lo que diferencia al consultor de un teórico académico son los conocimientos teóricos y prácticos al elegir el método adecuado y al utilizarlo en una situación real. Las técnicas se pueden adquirir en parte estudiando las conclusiones de las investigaciones y publicaciones, pero sólo se dominarán y afinarán con la experiencia.

54. GRACIASSSSSSSSSSSS