articolo di corredo alla presentazione

1. Metodologie per l’individuazione di indicatori di misurazione
del valore della conoscenza in azienda
organizzazione: Epistema
autore: Paolo Petrucciani
categoria del paper: Km creabile
sottocategoria del paper: Performance Management - Gestione Performance
(Balanced Scorecard)
Sommario
Nel paper e’ illustrata una metodologia di lavoro adoperata in un caso aziendale, e
successivamente generalizzabile, per individuare un sistema di misurazione del valore del
knowledge management in azienda.
La necessita’ aziendale alla base dello studio-progetto era quella di misurare e valutare le
proprie capacita’ di: a) individuare le conoscenze critiche presenti in azienda, nel settore
specialistico di riferimento, b) rendere esplicite una serie di conoscenze tacite presenti nei
propri professionisti, e c) facilitare e ottimizzare lo scambio delle conoscenze su tematiche
tecnico-applicative tra i vari professionisti, prevalentemente a beneficio dei propri clienti, in
ottica di efficienza dei processi di governo del knowledge (asset) esistente, di
capitalizzazione delle esperienze acquisite e di ingegnerizzazione delle soluzioni.
1.1
Finalita’ del progetto e strumenti preliminari di indagine
L’obiettivo del progetto denominato “Indicatori di knowledge management” nasceva
presso il cliente “X” nell’estate del 2003 da alcune necessita’ aziendali di capire: a) quanto
i propri professionisti “sanno”, “sanno fare” e “quanto mettono in comune le loro
conoscenze e soluzioni” per agevolare fenomeni di efficienza interna produttiva e di
capitalizzazione delle esperienze acquisite sul campo e b) come impostare e orientare le
collaborazioni interne sui temi di scambio, alimentazione e diffusione del know-how
interno, sia tecnico che applicativo, a vantaggio della crescita interna e del servizio ai
clienti core.
Il cliente “X” e’ una societa’ privata di informatica che realizza applicazioni di tipo
gestionale prevalentemente basate su calcolatori mainframes e su clusters di PC e server,
con elaborazioni sia a livello centrale che territoriale-periferico, in funzione delle richieste
dei suoi clienti. L’azienda impiega circa 550 persone nelle varie funzioni, il personale
tecnico e’ di circa 350 risorse umane e quello coinvolto nel progetto e’ stato di circa 20-30
risorse.
Le attivita’ preliminari del progetto si sono rivolte ad un indagine interna per
identificare quali potevano essere considerati i fattori critici di successo (FCS) che
avevano impatto diretto sul servizio/prestazioni dell’azienda verso i propri clienti core,
avendo a mente, come “driver principale della ricerca”, sia il profilo della performance
aziendale che la circolazione del know-how interno/esterno.
1.2
L’individuazione del valore del
metodologia Balanced Scorecard
knowledge
management
secondo
la
La metodologia adoperata per l’individuazione di questi fattori, piu’ avanti trasformati in
indicatori di performance del knowledge management, e’ la Balanced Scorecard (BS).
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2. L’obiettivo di questa prima fase era quello di selezionare velocemente alcuni fattoriindicatori che fossero in grado di poter misurare “il valore della conoscenza” per l’azienda,
sia sotto il profilo economico che sotto quello professionale e specialistico.
A titolo esemplificativo e non esaustivo, alcuni dei principali fattori identificati come
critici (FC) nella prima fase di indagine (in tutto ne sono stati individuati circa 20), anche a
partire da alcuni indicatori del sistema qualita’ presente in azienda (certificazione ISO UNI
EN 9001:2000), e seguendo la logica delle 4 prospettive BS, sono stati i seguenti:
• prospettiva economico-finanziaria: generazione di valore aziendale derivato da
contratti innovativi con clienti esistenti e da contratti tradizionali/innovativi con nuovi
clienti;
• prospettiva cliente: efficacia applicazioni [difettosita’ delle applicazioni sw in
garanzia/non in garanzia]; tempo medio di intervento per manutenzione applicazioni sw
in esercizio; n.risoluzioni di casi/reclami del cliente su chiamate al call center di 1’
livello; platea utenza interna servita dal sistema di knowledge base aziendale;
• prospetti processi interni di business: time to market [velocita’ di rilascio dei
prodotti/applicazioni sw]; strumenti per la misura della qualita’ del sw;
• prospettiva apprendimento e crescita: quantita’ di documentazione tecnica prodotta
sulle applicazioni in esercizio; livello di partecipazione attiva complessiva ad un forum
specialistico interno (sotto intranet); investimento in corsi di formazione specialistici
legati all’incremento di conoscenze specialistiche e metodologiche.
Per ognuno e’ stato individuato un sistema e una periodicita’ di misurazione.
1.3 Dalla ricognizione dei fattori alla condivisione delle loro importanze relative e
dei criteri-chiave per la successiva misurazione nel tempo
Nella seconda fase del progetto si e’ individuato un sistema di validazione, valutazione e
graduazione dei fattori-indicatori selezionati attraverso meccanismi di condivisione,
seguendo la metodologia “paired comparison” che permette di votare le importanze
relative tra loro.
Individuati alcuni criteri-chiave che avrebbero permesso di facilitare il compito di
raccogliere e misurare nel tempo gli indicatori stessi, con analoga metodologia “paired
comparison” si e’ poi provveduto a valutarli e graduarli.
Sono riportati in basso, qui di seguito, i 2 template finali delle votazioni-graduazioni
effettuate da esperti interni del cliente.
RANKING FINALE FATTORI DI KM - COLLETTIVO - NON PESATO
DATA: 24 OTTOBRE 2003
E
S
P
E
R
T
O
INDICATORE 1: Time to market: velocita' di rilascio dei prodotti
INDICATORE 2: Strumenti per la misura della qualita' del sw
INDICATORE 3: Efficacia applicazioni
INDICATORE 4: Platea utenza servita dal sistema di knowledge base aziendale
INDICATORE 5: Quantita' di documentazione tecnica prodotta (incremento %)
INDICATORE 6: Livello di partecipazione attiva complessiva al Forum
INDICATORE 7: Incremento qualitativo (tematiche) e complessivo dell'investimento in
conoscenze specialistiche, metodologiche e/o manageriali
INDICATORE 8: Tasso di interesse ai contenuti tematici della intranet
E
S
P
E
R
T
O
E
S
P
E
R
T
O
E
S
P
E
R
T
O
1
2
3
4
5
11
10
4
12
8
11
9
4
8
8
11
8
14
7
11
3
8
11
4
9
1
5
11
4
4
4
5
2
4
2
10
5
5
8
8
5
6
5
9
6
56
FATTORI DI KM SELEZIONATI
E
S
P
E
R
T
O
56
56
56
56
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TOTALI
RANK
45
2
40
3
51
1
35
5
25
7
17
8
36
4
31
6
280
280
2

3. RANKING FINALE CRITERI DI SELEZIONE PER MISURAZIONE INDICATORI DI KM - COLLETTIVO - NON PESATO
DATA: 24 OTTOBRE 2003
E
S
P
E
R
T
O
Criteri
E
S
P
E
R
T
O
E
S
P
E
R
T
O
E
S
P
E
R
T
O
E
S
P
E
R
T
O
1
Criterio 2=Semplicita' di comprensione (chiarezza)
Criterio 3=Accettabilita' sociale (aziendale)
Criterio 4=Misurabilita' nel tempo (durata, permanenza utile e stabile)
Criterio 5=Strategicita' per l'azienda (valore aggiunto o creazione valore)
Criterio 6=Confrontabilita' (anche con altri indicatori diversi)
Criterio 7=Validita' generale (facilita' di valutazione miglioramenti/peggioramenti)
Criterio 8=Riusabilita' nel tempo (anche per costruzione nuovi indicatori)
Criterio 9=Facilita' di raccolta informazioni/dati
3
4
5
0
8
10
7
8
9
8
10
8
0
9
10
0
14
6
14
9
10
7
16
12
7
9
13
9
4
10
8
7
3
10
10
5
2
7
8
2
10
3
9
6
8
10
11
72
Criterio 1=Semplicita' di misurazione (complessita' di calcolo)
2
14
72
72
72
72
TOTALI
RANK
39
5
43
4
33
7
46
2
57
1
38
6
30
8
30
8
44
3
360
360
Parallelamente, come strumento ausiliario operativo, si e’ provveduto a costruire una
“collaboration matrix” che avrebbe permesso di tracciare, prima a livello cartaceo (es.
registrazione richieste via e-mail) poi con automazioni successive, gli Uffici tecnici
dell’azienda interessati ai processi di richiesta (cliente) e offerta (fornitore) di
consulenze/conoscenze specialistiche/supporti in base alle necessita’.
1.4 Dall’individuazione
dell’importanza
dei
attributi/caratteristiche legati al loro valore
fattori
alla
creazione
di
Per completare le fasi di ricognizione si e’ provveduto infine a costruire un format per
individuare piu’ precisamente le motivazioni della scelta di un indicatore rispetto ad altri ed
i principali benefici derivanti dalla sua misurazione; vedi esempio qui di seguito.
Questa attivita’ e stata completata per 6 fattori-indicatori considerati critici per il loro
valore e impatto aziendale.
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4. 1.5 Un sistema di performance management per il knowledge management
Completate le prime due fasi (ricognitiva e di impostazione), il progetto si e’
rapidamente indirizzato alla individuazione piu’ analitica di una serie di indicatori che,
opportunamente collegati ai processi aziendali produttivi, avrebbe permesso all’azienda di
misurare periodicamente sia lo scambio di esperienze e conoscenze, sia la progressiva
patrimonializzazione di know-how attraverso l’alimentazione di data base e sistemi interni
opportunamente predisposti.
In questa terza fase l’impostazione del progetto ha seguito maggiormente una
impostazione tipica dei progetti di Performance Management, orientata all’individuazione
di KPI (Key Performance Indicators).
L’azienda, con l’ausilio di una societa’ di consulenza specializzata nel settore, ha
costruito una serie di template di rappresentazione che hanno opportunamente
predisposto l’infrastruttura logica della fase finale del progetto.
Qui di seguito e’ presentata l’impostazione di massima del lavoro adottato.
Assunti di base
Il KM è determinante ai
fini del miglioramento
delle performance dei
servizi al cliente
(soddisfazione, qualità,
efficienza ed efficacia)
Il KM è determinante per
l’acquisizione e
l’accumulo di nuova
conoscenza in coerenza
con le priorità strategiche
dell’azienda
Il KM è tanto più efficiente
quanto più i suoi strumenti di
supporto sono pervasivi
rispetto all’organizzazione e
quanto maggiore è l’intensità
con cui sono utilizzati
Il successo delle diverse
“iniziative” di KM dipende
dalla usabilità degli
strumenti di supporto e dalla
motivazione delle persone
ad utilizzarli
Obiettivi iniziali del sistema di Performance Management per
il KM aziendale
Obiettivo 1
Obiettivo 2
Valutare:
Valutare:
• l’incidenza del KM sulle
performance dei processi
di business aziendali
• rispetto al margine operativo al
netto dei costi di struttura
• ……
Obiettivo 3
Valutare la capacità aziendale:
• generare ed accumulare
nuova conoscenza
• formalizzare la conoscenza
sviluppata
• la pervasività degli strumenti
(intranet, sistema di knowledge
base, formazione, etc.) di KM
aziendali
• l’intensità di utilizzazione degli
strumenti di KM da parte dei
dipendenti aziendali
Obiettivo 4
Valutare:
• la capacità di condividere
e riusare la conoscenza
formalizzata
• la KM User Satisfaction
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5. A partire dall’impostazione illustrata sono state completate, mappandole sui processi
di business aziendali: a) le tipologie delle conoscenze esistenti/necessarie per sostenere
lo specifico processo di business, b) gli strumenti esistenti/necessari per poter misurare
incrementi di conoscenze, c) i possibili obiettivi da misurare collegati ai processi di
business ed espressi sotto forma di indicatori di KM.
A fini esplicativi della metodologia usata e’ qui presentata una macro-matrice che
sintetizza i lavori di analisi realizzati.
Matrice Fasi del processo di KM-Processi di business aziendali
Fasi del processo di knowledge management
Processi di business
sviluppare KM
formalizzare KM
condividere KM
riusare KM
Consulenza tecnica, normativa
e organizzativa
Sviluppo e manutenzione
applicazioni
Conduzione sistemi e gestione
elaborazioni
Assistenza tecnica ed
applicativa
Formazione
Supporto tecnologico e
sistemistico
1.6
La mappatura delle conoscenze collegate ai processi di business aziendali: il
core knowledge aziendale
A seguire, sempre nella stessa fase, e’ stata effettuata una ricognizione completa
delle core competencies principali associate ai processi di business aziendali, partendo
dalle classificazioni delle conoscenze esistenti nello Skill Inventory aziendale.
Per l’occasione e’ stato predisposto un format specifico che permetteva, ad ogni
Responsabile degli Uffici tecnici (progettazione, realizzazione, gestione elaborazione,
sistemi e reti) di poter evidenziare quelle che reputava le conoscenze-chiave necessarie
per lo specifico processo, quindi associabili ai professionisti dello specifico Ufficio.
A titolo esemplificativo e’ presentato di seguito un format predisposto per il processo
“Conduzione sistemi e gestione elaborazioni” – segmento “Gestione elaborazioni centrali
e territoriali-periferiche”.
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6. Processo: Gestione
elaborazioni centrali e
territoriali-periferiche
Professionalita’ prevista:
Esercizio applicazioni territoriali-periferiche
(C o r e C o m p e te n c ie s )
K E Y B E N C H M AR K S
Livello richiesto di Core Competencies
Competenze selezionate
(da Skill Inventory)
1
2
3
4
Note
X
1 Processing Mainframe
X
2 Processing PC
3 Sistemi operativi di processore –
MVS/OS/390
X
4 Sistemi operativi di processore Windows XP
X
X
5 Metodi d’accesso – Vsam
X
6 DBMS relazionale – DB2
X
7 OLTP TSO/ISPF
X
8 OLTP CICS
X
9 Linguaggio JCL
10 Linguaggio SAS
X
11 Tool di supporto - Endevor
Tool di supporto al Datawarehouse
(W arehouse Manager)
12 Data Management
Non previsto nella scheda di
rilevazione competenze
X
X
Non previsto nella scheda di
rilevazione competenze
Note di compilazione: Indicare un max di 10-12 competenze per la professionalita’ evidenziata, selezionandole/estraendole
da alcuni segmenti dello Skill Inventory aziendale (“Conoscenze tecnologiche, Processi e metodi, Esperienze
professionali, Lingue straniere, Conoscenza dell’ambiente organizzativo/tecnologico del cliente, Conoscenze delle
tipologie delle applicazioni”), in funzione del proprio contesto organizzativo-professionale.
Il criterio della scelta/selezione delle competenze, ovviamente ridotte numericamente rispetto ad ipotetici requisiti ideali,
dovrebbe essere concentrato sulla individuazione delle competenze fondamentali e strategiche per svolgere
efficacemente le attivita’ associabili alla professionalita’ in esame, ovvero quelle che, se non presenti, determinano
una caduta di prestazione offerta, sotto il profilo del know-how/expertise
1.7 Indicatori di performance di primo e secondo livello per il knowledge
management
La quarta ed ultima fase del progetto ha visto la sistematizzazione complessiva dei
vari risultati ottenuti: a) individuazione finale degli obiettivi del sistema di Performance
Management per misurare il valore del knowledge management aziendale, b) costruzione
analitica degli indicatori di KPI per il KM, successivamente aggregati in indicatori di primo
livello (18) e di secondo livello (39), c) impostazione del modello dei dati, d) procedure per
la raccolta e l’elaborazione dei dati statistici relativi a ciascun indicatore, e) impostazione e
creazione degli algoritmi di calcolo per i singoli indicatori, e) creazione di un cruscotto
sintetico direzionale per la valutazione e il monitoraggio degli indicatori di KM nel tempo.
Qui di seguito sono presentati rispettivamente i punti a), il punto b) con un esempio
di indicatore di secondo livello, e, nell’ultima pagina, un estratto del punto e).
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7. Obiettivi finali del sistema di KPI per il KM aziendale
Obiettivo 1
“MIGLIORARE LA CAPACITA’ DI SODDISFARE I BISOGNI DEL CLIENTE”
§
§
§
attento presidio delle relazioni col cliente e della sua conoscenza
efficiente utilizzo delle risorse
supporto nelle scelte tecnologiche strategiche
Obiettivo 2
Obiettivo 3
“GESTIRE LA CONOSCENZA”
“RENDERE USABILE LA CONOSCENZA”
§
§
§
§
generare nuova conoscenza
accumulare conoscenza
formalizzare e standardizzare la
conoscenza acquisita e/o sviluppata
§
Verificare la KM User Satisfaction in
relazione alle soluzioni organizzative
preposte (formazione, sistemi di knowledge
base, Intranet, Internet)
Incentivare l’impiego degli strumenti di KM
Obiettivo 4
§
§
§
“VALUTARE IL FUNZIONAMENTO DELLE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE
PREPOSTE PER GESTIRE LA CONOSCENZA”
grado di diffusione per monitorare la pervasività delle soluzioni organizzative preposte
(formazione, sistemi di knowledge base, Intranet, Internet)
intensità di condivisione per monitorare la disponibilità a … mettere in comune
conoscenze
intensità di accesso e riuso per monitorare la volontà di … sapere cosa c è già e non è
necessario reinventare
Un indicatore di KM di secondo livello
KM KPI A LIVELLO DI AZIENDA
INDICATORE
OBIETTIVO KM DI RIFERIMENTO
Obiettivo 3 Rendere usabile la conoscenza
3.2.2 Grado di accessibilità al KM (1)
SPIEGAZIONE E ANALISI DELL’INDICATORE
Tale indicatore esprime la percentuale delle persone a cui è
riconosciuto l’accesso a tutti i “driver” di KM aziendali
(formazione, sistema di knowledge base, Internet, Intranet)
rispetto al totale dipendenti
Numerosità dell’intersezione tra:
insieme abilitati Internet/Intranet,
insieme abilitati al sistema di knowledge
base aziendale, insieme abilitati alla
formazione (almeno tre giorni)
X 100
Un aumento di questo indicatore esprime l’aumento di
accessibilità agli strumenti di KM tra i dipendenti.
Totale dipendenti azienda
DATI ELEMENTARI
NUMERATORE
matricole di dipendenti abilitati
a internet/Intranet, matricole
dipendenti abilitati al sistema di
knwledge base, matricole che
hanno fruito di almeno tre giorni
di formazione
DENOMINATORE
tot. dipendenti azienda
L’indicatore deve tendere al 100%
LIVELLO DI DETTAGLIO
UFFICIO
COMMESSA
FONTE DI
ALIMENTAZIONE
Elenco utenti Internet
Elenco utenti sistema KB
Rilevazione attività
TIMING DI
RILEVAZIONE
ANNUALE
Le attivita’ di misurazione degli indicatori di KM sono state avviate in azienda
nell’inverno 2004, successivamente, nella primavera del 2004, il gruppo di lavoro dedicato
al Knowledge Management ha predisposto un questionario percettivo sullo stato del KM in
azienda con la possibilita’, per i partecipanti, di evidenziare punti di miglioramento del
sistema stesso.
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8. Estratto del cruscotto sintetico direzionale degli indicatori di KM
OBIETTIVO
K M K .P .I. a live llo d i S T R U M E N T I E S IS T E M I
4 . V a lu ta re il fu n zio n a m e n to d e lle s o lu z io n i o rg a n iz z a tiv e p r e p o s te p e r g e s tire la
conoscenza
cod
K.P.I di sintesi
4
PESO %
4.1
25%
4.2
PESO %
V a l u ta r e i l f u n z i o n a m e n t o d e l le s o l u z i o n i o r g a n i z z a t iv e p r e p o s t e p e r g e s t ir e l a c o n o s c e n z a
cod
25%
cod
TARGET
D E L TA
45%
45%
0%
CONS.
TARGET
D E L TA
CONS.
TARGET
D E L TA
PESO %
cod
D E S C R IZ IO N E
Diffus ion e sistem a d i KB
38%
39%
-1%
25%
4.3
D iffusion e form az ione
75%
77%
-2%
Diffus ione sistem a In tran et
27%
24%
3%
25%
4.4
D iffusion e sistem i di KB
40%
40%
0%
D ES C R IZ IO N E
CONS.
TARGET
D E L TA
PESO %
cod
CONS.
TARGET
D E L TA
D ES C R IZ IO N E
3 0 % 4.1.3
Indice di crea zion e dei
sistem i di KB
Indice di pu bb licazion e nel
s is t e m a d i K B
Indice di utilizzo del sistem a
di K B
2 5 % 4.1.4
Indice di intens ità m ed ia di
utilizzo del sis tem a
pubb lica to di KB
10 %
10%
1 0 % 4.1.5
50%
60%
-1 0 %
5 5 % 4.2.1
Gra do di utilizzo Intran et
40 %
35%
5%
10 %
10%
D E S C R IZ IO N E
0%
Indice di va lorizzaz ion e
trasve rsale de lle co nosc en ze
0%
1 5 % 4.1.1
K.P.I. di dettaglio
CONS.
D ES C R IZ IO N E
2 0 % 4.1.2
4 5 % 4.2.2
G rado di intens ità di utilizzo
Intrane t
20%
30%
-1 0 %
4 0 % 4.3.1
75 %
75%
0%
6 0 % 4.3.2
40%
35%
5%
1 0 0 % 4.4.1
Ind ice di utilizz o form az ione
Ind ice di inten sità di utilizzo
form azione
76%
80%
75 %
75%
0%
Ind ice di utilizz o sis tem i di K B
40 %
40%
0%
-4%
1.8 Conclusioni
Le metodologie di lavoro presentate sono basate su sistemi di selezione e condivisione
dei criteri di individuazione di un sistema di indicatori di knowledge management, per la
loro successiva misurazione, valutazione e monitoraggio.
Gli strumenti e gli indicatori individuati possono permettere di misurare
periodicamente lo scambio di esperienze e conoscenze che avviene in azienda e
considerare anche il loro andamento nel tempo per intervenire prevalentemente con: 1)
azioni di formazione, 2) scambio delle conoscenze on the job tramite interventi diretti, 3)
creazione di gruppi di lavoro, anche semi-permanenti, basati sul knowledge-sharing.
Il progetto ha messo in evidenza che gli indicatori di knowledge management
individuati sono suscettibili di evoluzioni e adattamenti dinamici in funzione dello sviluppo
tecnologico e applicativo realizzato dall’azienda.
Riferimenti bibliografici
Paolo Petrucciani, Verso il duemila: incertezze e valori, Tempo economico-Rivista di
management, F.lli Pini Editori Srl, luglio-agosto 1990, Anno XXVII, n.299-300, pagg.54-62
Paolo Petrucciani,
impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni,
Informatica e Direzione aziendale, Cedis Editrice, giugno 1988, Anno 3, n.6, pagg.8-21
Paolo Petrucciani, Produttivita , management e Apprendimento- 3a parte: nuove frontiere
nell apprendimento, Impresa e Societa’, Cedis Editrice, 15 aprile 1986, Anno XVI, n.7,
pagg.6-19
Jack J. Phillips, Ron D. Stone, Patricia Pulliam Phillips, The Human Resources Scorecard,
Butterworth-Heinemann, Boston, USA, 2001
Karen L. Mcgraw, Karan Harbison-Briggs, Knowledge Acquisition: Principles and
Guidelines, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, USA, 1989
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9. Will Kaydos, Operational Performance Measurement, St. Lucie Press, New York, USA,
1999
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