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eparo - Digitales Service Design in der Finanzwirtschaft (Vortrag Finanzdienstleister der nächsten Generation 2014 - Markus Wienen)

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Neue, digitale Kunden verändern die Finanzwirtschaft. Schon heute stehen Finanzdienstleister vor einer enormen Aufgabe. Digitale Kunden stellen neue Anforderungen und suchen und verlangen nach Lösungen, die zu ihnen passen. Mehr als je zuvor sind schon heute völlig neue Antworten und Angebote gefragt, um Kunden zu gewinnen und zu halten.
Der zentrale Treiber dieses Wandels ist dabei nicht die Digitalisierung allein, sondern vor allem auch eine neue Mentalität digitaler Kunden. Fast noch mehr als den technischen Herausforderung müssen Finanzanbieter diesem Einstellungswandel begegnen. Sie müssen ihre neuen Kunden verstehen und mit neuen Prozessen reagieren.

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eparo - Digitales Service Design in der Finanzwirtschaft (Vortrag Finanzdienstleister der nächsten Generation 2014 - Markus Wienen)

  1. 1. Seite © eparo GmbH, 2011© eparo GmbH, 2013 Finanzdienstleister  der  nächsten  Genera1on  2014 Dr.  Markus  Wienen  –  eparo  GmbH Digitales  Service  Design  in  der  Finanzwirtscha4       Ideenfindung,  Validierung  &  Implemen=erung  nutzerzentrierter,  digitaler  Innova=onen Neue, digitale Kunden verändern die Finanzwirtschaft und die Finanzdienstleister stehen schon heute vor einer enormen Aufgabe. Digitale Kunden stellen neue Anforderungen und suchen und verlangen nach Lösungen, die zu ihnen passen. Mehr als je zuvor sind schon heute völlig neue Antworten und Angebote gefragt, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Der zentrale Treiber dieses Wandels ist dabei nicht die Digitalisierung allein, sondern vor allem auch eine neue Mentalität digitaler Kunden. Fast noch mehr als den technischen Herausforderung müssen Finanzanbieter diesem Einstellungswandel begegnen. Sie müssen ihre neuen Kunden verstehen und mit neuen Prozessen reagieren.
  2. 2. Seite © eparo GmbH, 2011 Strategie  (36.  Stock) SB  (Seiteneingang) Wenn Sie heute über neue Produkte und Angebote nachdenken, dann sieht das Verhältnis von Bank zu Kunde vermutlich sehr häufig so aus, dass die definierte Strategie und die Realitäten und die wahren Anliegen der Kunden nicht selten ein gutes Stück weit auseinanderklaffen.
  3. 3. Seite © eparo GmbH, 2011 Finanzdienstleister  der   nächsten Genera1on. Frankfurt  School  (2013  &  2014) Wir  reden  heute  über… Wenn wir uns vor diesem Hintergrund einmal kurz eine Bestandsaufnahme erlauben und über den Tellerrand hinausblicken, dann reden wir angesichts dieser Situation schon heute (und auch bereits im letzten Jahr) hier, in der Frankfurt School, von den Finanzdienstleistern der nächsten Generation…
  4. 4. Seite © eparo GmbH, 2011 Wer  wird  die  digitale  Revolu1on überleben ? KPMG  (2013) Und  wir  fragen  uns  schon  heute…   … und nicht wenige, wie beispielsweise auch das Beratungshaus KPMG fragen, welcher der heutigen Finanzdienstleister die digitale Revolution eigentlich überleben wird? Wie auch immer man diese Fragen im Detail bewertet: Sicher ist, dass Banken und andere Finanzanbieter für die Zukunft einiges anders machen müssen, als heute, um mit dem Wandel Schritt zu halten.
  5. 5. Seite © eparo GmbH, 2011 Wie  entstehen zukunSsfähige digitale  Innova1onen ? Die Produkte und Angebote an die neuen, digitalen, zukünftige Kunden werden also kaum so aussehen können, wie sie heute aussehen. Entsprechend lautet die zentrale Frage, wie zukunftsfähige digitale Produkte und Services schon heute entstehen können?
  6. 6. Seite © eparo GmbH, 2011 eine  message Wir  haben  dazu  heute … Wir wollen Ihnen dazu heute nur eine message mitgeben:
  7. 7. Seite © eparo GmbH, 2011 Consultant IT  Geek Agentur  Guy OGo  Normal Wenn  Sie  entscheiden  müssen:   Auf  wen  setzen  Sie  für  die   Innova=on  Ihrer  Bank ? Wenn Sie entscheiden müssen: Auf wen setzen Sie für die Innovation und Zukunftsfähigkeit Ihrer Bank? Auf spezialisierte Berater, ausgefuchste IT’ler, hochkreative Agenturen oder auf Otto Normal?
  8. 8. Seite © eparo GmbH, 2011 Kunden Setzen  Sie  alles  auf !Ihre Setzen Sie alles auf Ihre Kunden! Warum? Weil der Mentalitätswechsel hin zu einer uneingeschränkten Kundenorientierung und Kundenzentrierung längst begonnen hat – und zwar sowohl auf Seiten der neuen Kunden, die das von Ihren Finanzhäuser schlicht und einfach erwarten, wie auch von Seiten neuer, innovativer Anbieter, die jenseits ausgetretener Wege direkt auf Kundenbedürfnisse reagieren.
  9. 9. Seite © eparo GmbH, 2011 Hört man neuen, digitalen Kunden zu, werden Ansätze für kundenspezifische Lösungen schnell erkennbar. Umgekehrt stellen sich alte, lieb gewonnene Glaubenssätze aus Kundensicht schnell ganz anders dar…
  10. 10. Seite © eparo GmbH, 2011 Die  wich1gste  Lek1on  auf  dem  Weg  zum  Kunden: Services Digitale  Kunden  kaufen ,  nicht  Produkte! Die wichtigste Lektion auf dem Weg zum Kunden lautet dabei: Digitale Kunden kaufen Services, und keine Produkte! – Wer diese Einsicht beherzigt, hat das Potential auf einen Platz ganz vorne.
  11. 11. Seite © eparo GmbH, 2011 Was  auch  immer  das  Ziel  ist: Kunden Arbeiten  Sie ,  nicht  gegen  sie! mit  Ihren Denn Erfolg hat im Kampf um den Kunden der Zukunft nur der, …der mit dem Kunden arbeitet. Die Gründe dafür sich psychologisch tief verankert.
  12. 12. Seite © eparo GmbH, 2011 ! Wahrnehmung  ist  primär  unbewusst User  folgen  Tasks Relevanz  steuert  Aufmerksamkeit Texte  werden  gescannt … Als Menschen (und damit auch als Nutzer) sind wir auf vielfache Weise „psychologisch programmiert“ und quasi jedes Programmstück Ihrer Kunden arbeitet gegen Sie als Bank und Anbieter. Beispiel Wahrnehmung: Die verläuft selektiv und primär unbewusst - und egal was Sie Ihren Kunden sagen wollen (und egal wie oft und wie laut Sie das tun) – ob Ihre message ankommt, entscheidet sich allein dadurch, ob Ihre Kunden darauf ausgerichtet sind, sie zu hören. Deshalb gilt: Kennen Sie die Programmierung Ihrer Kunden und nutzen Sie diese.
  13. 13. Seite © eparo GmbH, 2011 schnelle  &  dauerha4e für Cases  &  Ansatzpunkte Kundenorien1erung! Im Folgenden zeigen wir an verschiedenen Beispielen – und nicht nur aus der Finanz- und Versicherungswirtschaft –, wo und wie ein solches nutzerzentriertes Vorgehen ansetzen kann, und was sich dadurch bereits in kurzer Zeit dauerhaft gewinnen lässt.
  14. 14. Seite © eparo GmbH, 2011 klares  Bedürfnis,Ein eine klare  Idee #1  Case:  Nutzerzentriertes  Service  Konzept Kunde:  Immonet  GmbH Der 1. Case illustriert, wie wichtig für jedes digitale Projekt die Konzentration auf genau ein zentrales Nutzerbedürfnis und eine klare Idee ist.
  15. 15. Zweitbeste  iPad-­‐App  2012  (Apple  iTunes  Redak=on) Immonet  iPad  App Dieser Devise folgend, haben wir in 2012 gemeinsam mit der Immonet GmbH die zweitbeste iPad App konzipiert – gekürt von der Apple iTunes Redaktion.
  16. 16. Kernidee  in  schlankem,  interdisziplinärem  ProjekGeam Das Grundrezept für die Fokussierung auf eine Kernidee ist einfach: Ein schlankes, interdisziplinäres Team, 3 Tage hinter verschlossenen Türen und das Commitment, das eine für die Anwendung tragende Nutzerbedürfnis zu identifizieren und diesem eine Form zu geben. Ganz deutlich wird dabei auch: Der Anfang dieser Ideen- und Konzeptionsarbeit ist Denk- und Handarbeit. Digital wird’s erst, wenn die Idee steht und von allen Seiten abgeklopft ist…
  17. 17. Ausarbeitung  der  Idee  als  voll-­‐funk=onaler  Prototyp Ist eine Grundidee gefunden und in Form eines ausführlichen Papier Prototypen dokumentiert, wird das Konzept als voll-funktionaler, interaktiver, klickbarer und testfähiger Prototyp umgesetzt. Der interaktive Prototyp erzeugt auf allen Ebenen - vom Text bis zu den Interaktionen – eine maximal reale User Experience und kann auch bereits Design-Entwürfe integrieren.
  18. 18. User  Test  des  Konzepts  &  Op=mierung   In einem Test mit authentischen Probanden wird der Prototyp getestet, um die entwickelte Idee zu evaluieren und weiteres Optimierungspotential zu haben. Die Optimierungen werden direkt wieder in den Prototypen integriert, so dass der Prototyp als direkte Vorlage für die Programmierung funktionieren kann.
  19. 19. iTunes-­‐Redak=on:  „Intui=v  &  intelligent.  Zweitbeste  iPad  App.“ Im Falle der Immonet iPad App ist so in nur dreieinhalb Wochen eine App entstanden, die es binnen weniger Wochen auf Platz 2 der Downloads geschafft hat und am Ende quer durch die Branche mit absoluten Bestnoten ausgezeichnet wurde.
  20. 20. Seite © eparo GmbH, 2011 Wir  bewegen  uns  in  sensiblen  Branchen… Mit unseren Kunden arbeiten wir durchweg auf einer sehr vertraulichen Ebene. Für die folgenden Cases werden wir daher auf die Nennung von Kunde und Projekt verzichten und auch bis auf Ausnahmen auch keine Interface-Ansichten vorstellen. Wir zeigen statt dessen vor allem den Weg auf, der zur Lösung geführt hat.
  21. 21. Seite © eparo GmbH, 2011 Co-­‐krea1v neue  Nutzungskonzepte entwickeln  &  testen #2  Case:  User  Driven  Innova1on Kunde:  Rote  Bank Der 2. Case zeigt wie nutzergetriebene Innovationen auf Basis von co- kreativen Prozesse entstehen.
  22. 22. Design  Studio  in  cross-­‐funk=onalen  Teams Kern-Innovations-Instrument ist die Design-Studio-Methode, in der auf strukturierte Art und Weise in kürzester Zeit eine Großzahl möglicher Konzeptideen entstehen – angeleitet und ausgerichtet auf ein klares Nutzerbedürfnis. Wie im Immonet Fall arbeitet auch hier im Kern ein cross-funktionales Team, das alle am Projekt beteiligten Disziplinen bündelt und einbringt.
  23. 23. Itera=ve  Ausarbeitung  &  Verfeinerung  der  Idee Sukzessive und in mehreren Iterations- und Kritikrunden werden die Ideen dann verfeinert, verdichtet und weiter ausgearbeitet. Am Ende entsteht so innerhalb von einem bis eineinhalb Tagen ein kollaborativ entwickeltes und quer über alle Disziplinen validierte Interface-Konzept.
  24. 24. wieder hi fi & test High  Fidelity  Prototyping  &  User  Test Auch dieses Konzept geht ausbuchstabiert als interaktiver Prototyp zur Evaluation in den User Test mit authentischen Probanden.
  25. 25. User-­‐Bestnoten:  „Perfekte  App!  Wie  für  mich  gemacht!“ <y Logo Logo Logo Bestnoten der User im Test geben eine sicherer Orientierung für die Entwicklung…
  26. 26. Seite © eparo GmbH, 2011 itera1v Business-­‐Ideen  generieren undSchnell neue #3  Case:  Rapid  Business  Modelling Kunde:  Rotes  Da1ngportal Ein Level höher zeigt der 3. Case, wie schnell und iterativ nicht nur einzelne Konzeptideen, sondern ganze Business-Ideen entwickelt werden…
  27. 27. 1  Tag,  2  Teams  –  über  100  nutzergetriebene  Service  Ideen Methodisch angeleitet entstehen in nur einem Tag mit zwei Teams und wiederum ausgehend von einem konkreten Nutzerbedürfnis bis zu 100 Service- und Business-Ideen.
  28. 28. Evalua=on  &  Detaillierung  über  Business  Model  Canvas Die Ideen – definiert über Ansatz / Bedürfnis, Zielgruppe und Finanzierungsmodell – werden in mehrerer Kritikrunden auf Basis des Business Model Canvas evaluiert und weiter ausgearbeitet.
  29. 29. 5  businesstaugliche  Ideen  zur  weiteren  Ausarbeitung Am Ende entstehen so 5 businesstaugliche Ideen zur weiteren Ausarbeitung. Und auch hier (wieder und immer noch) ist die Ideenarbeit vor allem und primär Handwerk.
  30. 30. Seite © eparo GmbH, 2011 für  digitale  Konzepte  und  Businesses   Neue  Ansätze   und Trigger #4  Case:  User  Insights Kunde:  Blaue  Bank Die Belange der Nutzer in die Konzeption zu holen, heißt: Nutzer als Ideengeber für innovative digitale Anwendungen zu verstehen. Wie das geht, zeigt der 4. Case.
  31. 31. Bedürfnis-­‐  &  nutzungsgetriebene  Tiefeninterviews Damit ein Service oder eine Geschäftsidee Nutzer überzeugen kann, muss sie an bestehende Bedürfnisse und bestehende Nutzungsgewohnheiten anknüpfen. Ansätze hierfür finden sich durch sauber konstruierte Tiefeninterviews.
  32. 32. Blaue Bank Der Monatsbudget-Kunde Iden=fika=on  eines  bisher  unbeachteten  Kundensegments In unserem Case wurde so beispielsweise ein bis dato nicht bekanntes (oder genauer: nicht beachtetes) Kundensegment identifiziert, das sich vornehmlich durch eine bestimmte Nutzungsgewohnheit beschreiben ließ und für die in Rede stehenden Anwendung aber wesentlich ist.
  33. 33. Neukonzep=on,  Prototyping  &  Test Entsprechend wurde dieser neue Nutzer- und Kundentyp auch in der Neu- Konzeption berücksichtigt. Als zentrale Bewährungsprobe für das Konzept diente erneut der User-Test. Entsprechend wurden Testpersonen mit Profil passend zu dem neu erkannten Nutzertyp rekrutiert.
  34. 34. Akzeptanzgewinn  &  posi=vere  Markenwahrnehmung  im  Test Natürlich  bin  ich  zuerst  wieder  direkt  weg  von  der  Seite!   <Name  Kunde>  ist  ja  deutlich  teurer  als  die  Anderen.  Das   hab  ich  ja  beim  Vergleichen  ja  direkt  rausbekommen.   Dann  bin  ich  am  Ende  aber  wieder  hin.  Denn  die  bieten  mir   ja  auch  besondere  Vorteile,  meinen  Kredit  zu  stunden,  zum   Beispiel.  Und  dafür  bezahle  ich  dann  im  Zweifel  auch  mehr.   Der  Betrag  läuJ  ja  monatlich  sowieso  durch… “ TP03  -­‐  ungestützt Im Test konnte dann für diese neue Nutzer- respektive Kundengruppe eine deutlich höhere Akzeptanz der getesteten Seite und eine deutlich positivere Markenwahrnehmung des Anbieters festgestellt werden.
  35. 35. Seite © eparo GmbH, 2011 Methoden für  nutzerzentrierte  Innova1onen undProzesse #5  Case:  Digitale  Change  Prozesse Kunde:  Grünes  Internetportal Um nachhaltig und aus eigener Kraft nutzerzentriert denken und agieren zu können, müssen Unternehmen nicht nur die Services, die sie anbieten, auf den User und seine Bedürfnisse ausgerichtet sein. Auch sind intern Prozesse erforderlich, die nutzerzentrierte Innovationen erlauben und unterstützen. Der 5. Case stellt vor, wie ein Change-Prozess aussehen kann, der nutzerzentrierter Know How in das Unternehmen bringt.
  36. 36. Change  Management  eines  komplexen  Teams   Essentiell für ein erfolgreiches Change-Management in Richtung Nutzerzentrierung ist es, den Prozess von Beginn an auf das ganze Team auszulegen. Durch ein Open Space Format gelingt es dabei, die im Team vorhandene Komplexität der Kompetenzen – von der Fachabteilung über das Marketing, den Vertrieb und die Strategie bis zum Entwickler/IT’ler, Designer und noch weiteren Professionen – für den Change und Umbau- Prozess produktiv zu machen.
  37. 37. Ableitung  zentraler  Handlungspakete  &  Zuständigkeiten Gemeinsam werden durch intensive Arbeit außerhalb aller tagtäglichen Anforderungen und unterstützt durch fachlichen Input zu den treibenden digitalen Themen werden die zentralen Handlungspakete identifiziert und Zuständigkeiten festgelegt, wer diese Themen bis wann wie weiterbearbeitet.
  38. 38. 8  Arbeitsgruppen  auf  treibenden  Change-­‐Themen Im konkreten Fall resultierten daraus 8 feste Arbeitsgruppen, die treibende Themen für eine Entwicklung des Teams hin zu einem ernsthaft nutzerzentrierten Arbeiten aufnehmen und diese versehen mit festen Zeitplänen und externen Reviewterminen bearbeiten.
  39. 39. Seite © eparo GmbH, 2011 interne  Tools #6  Case:  Interne  Prozess-­‐Op1mierung Kunde:  Blaue  Privatversicherung Effizientere  und  leistungsstärkere Nicht nur Kunden sind Nutzer – auch interne digitale Systeme haben User. Der 6. Case zeigt auf, wie interne digitale Systeme optimiert werden können, um Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten und Nutzungsmotivation zu steigern. Denn oft liegen gerade bei internen Anwendungen die Vorstellungen von hauseigener Entwicklung oder Software-Dienstleister und internem Anwender sehr weit auseinander.
  40. 40. Ist  Stand-­‐  &  Bedarfs-­‐Analyse  eines  laufenden  Tools   Für laufende Tools gilt es im ersten Schritt, eine saubere Ist-Stands-Analyse mit den Anforderungen zu vergleichen, die das Tool aus Business-Sicht leisten soll. Im Beispiel handelt es sich um eine Vertriebsanwendung eines großen Versicherers.
  41. 41. Iden=fika=on  interner  Anforderungen  &  Nutzerbedarfe Der wesentliche zweite Schritt liegt dann allerdings wiederum darin, die tatsächlichen Bedürfnisse der User zu erheben - nur dass es sich bei internen Anwendungen eben um interne User handelt. Welche Funktionen braucht ein Vertriebsmitarbeiter wirklich? Wie arbeitet er? Wo kann man ihn (noch besser) unterstützen?
  42. 42. Neukonzep=on,  Test  &  Op=mierung Wie bei einem Projekt für Endkunden auch, werden die identifizierten Bedürfnisse der Nutzer zur Basis für die Neukonzeption und wiederum erfolgt die Evaluation des neuen Konzepts durch einen User-Test mit den eigentlichen Anwendern.
  43. 43. Implemen=erungsbegleitung  &  Qualitätssicherung Um dann die Umsetzung des Konzepts auf Kurz zu halten, ist es wichtig, die Implementierung und Konzepttreue durch laufende QS-Maßnahmen zu gewährleisten.
  44. 44. Effizienzgewinne  &  gesteigerte  Nutzungsmo=va=on 0 10 20 30 40 Zeit/Tarifierung  (min) 2,37 6,08 alt neu 0 10 20 30 40 Prozessschritte  (absolut) 8 21 alt neu 0 10 20 30 40 Klicks  (absolut) 19 39 alt neu Im Beispielfall hat die Neukonzeption zu einer massiven Verkürzung der Bearbeitungszeit, zu deutlich weniger Prozessschritten und ebenfalls deutlich weniger Klicks geführt und damit sehr ernstzunehmende Effizienzgewinne erzielt. Fast noch wichtiger allerdings war die spürbar und massiv gesteigerte Nutzungsmotivation der User.
  45. 45. Seite © eparo GmbH, 2011 Jetzt  –  ganz  kurz: ProzessmodellDas Darüber hinaus kann aber natürlich auch der gesamte Entwicklungsprozess einer Anwendung nutzerzentriert ausgerichtet werden. Dazu sei kurz das dahinterstehende Prozessmodell vorgestellt.
  46. 46. sprint planning Doku im Prototyp Story 1 ... Product Backlog sprint ready sprint ready Nutzervalidierter Prototyp Optimierung High Fidelity Prototyping User Testing Service Konzeption Brand & StrategieUser Research User Stories Detaillierung Prototyp Doku im Prototyp Story 2 Detaillierung Prototyp Service  DesignAgile  Entwicklung Brand  Experience Eine umfassend nutzerzentrierte Anwendungsentwicklung oder - optimierung erfolgt in zwei Stufen: Der erste Schritt ist das Design des Services. Der zweite Schritt die (agile) Entwicklung der Anwendung. Im ersten Schritt werden verdeckte und unbekannte Nutzerbedürfnisse erhoben (User Research) und die businessseitigen Anforderungen an den zu entwickelnden Service definiert (Brand & Strategie). Beide Momente werden in der Service Konzeption berücksichtigt und zu einem eindeutigen, fokussierten und bedürfnisorientierten Service an die fokussierten Nutzer verdichtet. Das so entwickelte Konzept wird als voll-funktionaler Prototyp umgesetzt, getestet und auf Basis des Tests in mehreren Schleifen optimiert. Das Ergebnis ist ein vollständig nutzervalidierter Prototyp, der als Vorlage für den zweiten Schritt, die (agile) Entwicklung, genutzt werden kann. Das Wesentliche an diesem zweiten Schritt liegt darin, dass sich die Entwicklung direkt am Prototypen orientieren kann. Somit ist sichergestellt, dass genau das Konzept umgesetzt wird, das im Nutzertest erfolgreich war. Jeder Schritt ebenso wie die Teilschritte kann auch separat durchgeführt werden und bringt auch so bereits ein Stück Nutzerzentrierung ein.
  47. 47. Seite © eparo GmbH, 2011 Kunden Setzen  Sie  alles  auf !Ihre Setzen Sie alles auf Ihre Kunden! Arbeit Sie mit Ihren Kunden, nicht gegen Sie. Bieten Sie Ihren Kunden Services, die sie wirklich voranbringen, weil sie ein echtes Problem lösen oder auf einen echten Bedarf reagieren. Denn: Ihre neuen, digitalen Kunden erwarten schlicht und einfach genau das von Ihnen – und keinen Deut weniger. Wie Sie Ihre Kunden in den Fokus rücken und nachhaltige, nutzergetriebene Innovationen schaffen, dazu haben ihnen die vorangehenden Fallbeispiele zahlreiche Ansätze und Anregungen gegeben.
  48. 48. „Hauptsache  noch irgendwas für’s  iPad  in  diesem  Jahr!“ bis  5€ ZahlungsbereitschaS  für  den nutzerzentriert  entwickelten   Prototypen Case:  Große,  rote  deutsche  Bank  (eparo  –  2013) Am Ende bringt eine konsequente Hinwendung zum Kunden nicht nur Ihre Kunden voran. Sondern jede ernsthaft nutzerzentrierte Ausrichtung Ihrer Services und Angebote zahlt doppelt ein: Direkte monetäre und weitergehende (Mehr-)Werte entstehen - wie im Beispiel: Irgendeine iPad- Anwendung zu bauen, um dieses Device auch zu bedienen, ist ein schwacher Anspruch. Mit dem Blick auf den Nutzer entsteht hingegen schnell eine Anwendung, die Wert schafft.
  49. 49. Case:  Blaue  deutsche  Online-­‐Bank  (eparo  –  2014) Conversionen  auf  einer  klas-­‐1,5% sischen  Produkt-­‐Landingpage 14% Kreditabschlüsse  durch  Wider-­‐ kehrer  aufgrund  von  posi1ver  Marken-­‐ wahrnehmung Teilweise ändern sich mit der Hinwendung zum Nutzer auch die Bewertungsmaßstäbe und Metriken: Die überholte Idee, digital Kaufabschlüsse zu generieren, indem man Kunden vom Banner über eine Landingpage hinein in eine Verkaufsstrecke und dort zum Abschluss führt ist genau das: Überholt. Sich davon zu verabschieden und das deutlich komplexere Kauf- und Entscheidungsverhalten zu akzeptieren, zeigt, wenn man hinschaut, plötzlich ganz andere Abschlusswege und -zahlen auf.
  50. 50. weniger  Produktwerbung  auf50% der  traffic-­‐stärksten  Login-­‐Page 520% mehr  Aufrufe  der  Produkt-­‐ seiten  insgesamt Case:  Große,  blaue  norwegische  Bank  (Gerry  McGovern  –  2012) Online ist ein aktives Medium: Der Entscheider, was wie relevant wird, sitzt aus Unternehmenssicht immer auf der anderen Seite des Bildschirms. Ihn für sich zu gewinnen, heißt: Ihn erst zu nehmen und ihm das zu geben, was er will – und vielleicht sogar noch ein wenig mehr. Die zentrale Einsicht dabei ist, dass die Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse nur scheinbar den eigenen Geschäftsinteressen widerspricht. Das Beispiel zeigt sehr eindeutig: Wenn wir dem Kunden anbieten, was er will, zahlt er ein. Vielleicht nicht direkt und unmittelbar, aber auf jeden Fall durch positive Experience, Commitment und Vertrauenszuwachs in die Marke. Es entsteht: Eine belastbare Basis für zukünftige Entscheidungen.
  51. 51. eparo GmbH Digitales Service Design, User Experience & Usability Stahltwiete 22 22761 Hamburg www.eparo.de Dr. Rolf Schulte Strathaus rolf.schulte@eparo.de Dr. Markus Wienen markus.wienen@eparo.de eparo-Blog zu aktuellen Service Design-Themen: www.53nord.de. Twitter: @eparoUX.

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