Gestión de la Estrategia. Del Plan a la Acción. Symnetics.

Taller 9na Conferencia Endeavor

Gestión Estratégica:
del Plan a la Acción

23 de Mayo de 2007
Jose A. Mostany
Director General – Symnetics Argentina

La organización mundial de consultoría líder en Gestión de la Estrategia.

• Alianza conducida por los Dres. Kaplan & Norton, creadores del Balanced Scorecard.
• Proyectos de éxito implementados en todo el mundo. Más de 200 en Latinoamérica.
• Miles de ejecutivos capacitados en los principios de las Organizaciones Enfocadas en la
Estrategia.
©2007 Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc.
2

El Desafío: ejecutar la Estrategia

“Menos del 10% de las
estrategias efectivamente
“En la mayoría de los casos -
formuladas son efectivamente
estimamos que en el 70 % - el
ejecutadas.”
problema real no es una mala
– Fortune
estrategia … Es una mala
ejecución.”
– Fortune

¿POR QUÉ?
No pueden No pueden
No han hecho de
DESCRIBIR sus GESTIONAR sus
la gestión de la
estrategias estrategias
estrategia una
COMPETENCIA
Las organizaciones que ejecutan con éxito CENTRAL
su estrategia crean una ventaja competitiva
que es difícil de imitar rápidamente

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

¿Qué tienen en común estas organizaciones?


El Balanced Scorecard fue evolucionando con el tiempo

Libros
de HBS

Artículos
De HBR

‘90 ‘92 ‘94 ‘96 ‘98 ‘00 ‘02 ‘04 ‘06

Sistema de
Sistema de Competencia
medición Gestión de Central
(Balanced
Desempeño (Strategy Execution)
Scorecard)
(Strategy-Focused
Organizations)


Para ejecutar la estrategia hay que sortear 5 barreras.
Resultados de Negocios

• Cuenta con la información para
tomar buenas decisiones?
• Su IT soporta la estrategia?
Información

• Su estrategia tienen
financiamiento?
• Sus Operaciones soportan la
Operaciones
• Sus planes se adaptan al
estrategia?
cambio?
• Sus procesos clave entregan valor
Recursos a los clientes?

Gente
• Está su organización alineada
a la estrategia?
Foco
• Se está midiendo el éxito de • Sus empleados comprenden la
la estrategia? estrategia?
• Cuentas con las competencias
para implementar la estrategia?

6

Traducir la estrategia a términos operacionales

MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
En qué creemos
VISION
Qué queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego

BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS PERSONALES
Qué debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas


Mapas Estratégicos:
Describen cómo la Organización genera Valor
La Estrategia

Perspectiva Financiera

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos
verán nuestros accionistas?”
Resultados
Financieros
Perspectiva del Cliente

“Para lograr nuestra visión,
¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”
Beneficios
al Cliente Perspectiva de Procesos
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿en qué procesos de
negocios debemos ser
excelentes?”
Procesos
Eficientes Perspectiva de Aprendizaje
Crecimiento
“Para lograr nuestra visión,
¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra
organización?”
Conocimientos,Habilidades yySistemas
Conocimiento, Habilidades Sistemas
Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor.

8


Mapa Estratégico
Financiera
Maximizar
Rentabilidad
Indicadores Metas Iniciativas
Clientes
• Customer
Incrementar • Crecimiento • 23 %
Facturación
Relationship
de las ventas
Management
Fidelizar • Retención de
Desarrollar
clientes • 90% (CRM)
clientes
nuevos clientes
actuales
Procesos
Mejorar
Programas de
procesos Cómo será El nivel de
comerciales
acción clave
medido el desempeño o
requeridos para
éxito en el tasa de
Aprendizaje
alcanzar los
cumplimiento mejora
Mejorar objetivos
Reforzar de la necesaria
sistemas de
habilidades
estrategia
información
críticas

9

Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el
valor de la lectura
NIÑOS
AGENTES
PATROCINADORES Lograr más niños mejor
alfabetizados con acceso
Expandir en el país y en el Lograr vínculos a largo plazo
a libros
exterior la base de patrocinadores
RESULTADOS

con un creciente número de
y fuentes de ingresos con alianzas agentes efectivos
•Libros nuevos
a largo plazo
•Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo •Programas con sello de calidad FL
•Oportunidad de disfrutar de la lectura.
•Profesionalidad •Excelencia en el trato y en los servicios de
•Oportunidades de alfabetización
•Accountability apoyo
Temprana.
•Visibilidad e Imagen •Confianza
•Flexibilidad •Pertenencia a una comunidad.
•Cobertura geográfica nacional •Profesionalización.
•Óptimo retorno sobre la inversión social

Gestión de Relaciones
Gestión de Fondos Gestión de Programas Comunidad
Aumentar el
número de Implementar Identificar y
Asegurar un
Gestionar los voluntarios y Fidelizar a los con capturar
portafolio de
recursos para desarrollar una agentes de excelencia líderes
programas
garantizar la relación de largo Fundación Leer programas y locales como
innovador
continuidad
PROCESOS INTERNOS

plazo productos voceros,
de la
educativos referentes y
operación
agentes
Ofrecer
Lograr que el board
excelentes
y el consejo asesor
servicios de
se conviertan en
Desarrollar capacitación y
voceros de FL Eficientizar los Generar
un proceso asistencia
flujos de relaciones
eficiente de técnica
materiales, efectivas con
obtención de Comunicar con
Eficientizar libros e organismos y
fondos solvencia los
procesos de información ONGs locales
mensajes de la Mejorar el
gestión de los o nacionales
Fundación reporte
patrocinadores
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Contar con sistemas de Fortalecer el
Alinear la
información e infraestructura equipo
organización a la
tecnológica que apalanquen profesional
estrategia
la estrategia

10


OBJETIVO
Crecer por encima del
mercado

Los objetivos articulan los
componentes de nuestra estrategia

INICIATIVA
INDICADOR / META
ESTRATÉGICA
7,5%
Indicador
Market Share
Plan de Expansión
6,5% Territorial
brecha

Meta
7,5% de Market
Share
Actual
Meta

11

El Balanced Scorecard vincula el largo plazo con la gestión
de corto plazo

Vista a más largo plazo (3-5 años) Vista a más corto plazo (Anual)

Visión Estrategia y mapa
Miisión Objetivos Iniciativas Hitos Responsable
Metas
Mediciones Presupuesto

Financiero
• % utilidades de
• Servicio de alto • ‘04 xx%
F1
los servicios de
margen de • ‘05 xx%
Que sea el hospital elegido por la comunidad
Proporcionar la mejor salubridad a nuestra

alto margen
crecimiento
• ‘06 xx%
F2

• Calificación del
• Proporcionar • Estudio esbozado • Equipo Mkg. • $ xxxx
• Desarrollar
Cliente

• ‘04 xx%
estudio de
cuidado hacia 6/04
estudios en toda
C1 • ‘05 xx%
satisfacción del
personalizado la organización
comunidad

cliente • ‘06 xx%

• Mantener • Terminado hacia • Jefes de Depto. • $ xxxx
• Calificación del • Proyecto de
• ‘04 xx%
informado a los 2004
punto de nivel de notas
P1
Interno

pacientes servicio electrónicas
• ‘05 xx% • Todos los
P2
pacientes
• ‘06 xx%
registrados
Aprendizaje

• % nueva
• Entregar • ‘04 xx% • Proyecto de • Deadline met • Comité de • $ xxxx
tecnología
tecnología y evaluación del HR
• ‘05 xx%
usada por el
recursos aprendizaje
L4 • ‘06 xx%
personal

Estrategia Tácticas
“Liderazgo” “Gestión”


Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Visión

o
t
ien
m

Ej
ea

ec
Comunicación

lin

uc
yA Alineación de

ió
n
Objetivos Personales
n

yF
ció

Incentivos Alineados

ee
ica

db
un

a
ck
m
Co

Personas Focalizadas en la Estrategia


Comunicación de la Estrategia
Un Programa de comunicación efectivo lleva el mensaje del Balanced Scorecard hacia
toda la organización.
Objetivos / Estrategias Audiencia

Mensaje
Feedback

Medio
Resultados
Operativos

Objetivos de la comunicación y
Recepción
la educación:
• La comunicación debe ser vista Aplicación
como un factor de alineación.
Comprensión
• La comunicación provee del
conocimiento necesario de los
objetivos estratégicos e
indicadores.


La gestión estratégica es hoy una fuente de Ventaja Competitiva

I. LIDERAZGO EJECUTIVO PARA
II. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
MOVILIZAR EL CAMBIO
ACCIONES OPERATIVAS
1.1 Compromiso de los líderes generado
2.1 Mapa estratégico desarrollado
1.2 Justificación para el cambio articulado
2.2 Balanced Scorecard definido
1.3 Visión y estrategia clarificada
2.3 Metas definidas y consensuadas
1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido
2.4 Iniciativas priorizadas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica establecida
2.5 Responsabilidades Asignadas

III. ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN
V. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN
A LA ESTRATEGIA
UN PROCESO CONTÍNUO
3.1 Rol Corporativo definido A. GESTIÓN DE RECURSOS
3.2 UN´s Corporativas alineados 5.1 El presupuesto está vinculado a la estrategia
3.3 BU – Áreas de soporte alineadas 5.2 Planificación de RRHH / IT vinculada a estrategia
3.4 BU – Partners externos alineados 5.3 Portfolio de iniciativas estratégicas alineado
3.5 BU – Directorio alineado B. GESTIÓN DE PROCESOS CLAVE
5.4 Procesos alineados a la estrategia
IV. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA 5.5 Intercambio de prácticas establecido
EN UNA TAREA DE TODOS C. APRENDIZAJE Y CONTROL
4.1 Responsabilidad estratégica generada 5.6 Revisión periódica de la estrategia
4.2 Objetivos personales alineados 5.7 Datos e información guían la
4.3 Incentivos personales alineados estrategia
4.4 Desarrollo de competencias alineado


Contacto:

Symnetics Argentina
Av libertador 6570 8 Piso
Capital
Tel: 011 4706 1100
www.symnetics.com.ar

j.mostany@symnetics.com.ar

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