THE ART OF SCALI             NG PEOPLEProfessionelles Wachstum für Entwicklerteams            Dominik Hamann, Lead Architect
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EIN SENKRECHTSTART IN ZAHLENTrademob, Dezember 2011      9 Monate später...                                             (B...
PERSONALWACHSTUM ALS  HERAUSFORDERUNG:    Ein Problem mit Komplexitätsklasse O(n^2).
STARTUPS: OPTIMALE EFFEKTIVITÄTAlle ziehen an einem Strang, kaum Kommunikationsverluste.
WACHSTUM MACHT INEFFEKTIVMenschen können maximal 5-7 Verbindungen aufrechterhalten.
HIERARCHIE ALS “LÖSUNG”Es funktioniert doch auch in großen Unternehmen...
DAS PROBLEM MIT DER               HIERARCHIE• Mehr    Ebenen bedeuten weniger Verbindungen•   Aber: Jede weitere Hierarchi...
TL;DR: OFFEN BLEIBENKommunikation ist alles, keine Zäune abstecken.
KOMMUNIKATIONSIDEEN• Täglicher   Standup: Später für jedes Team einzeln• Alle   14 Tage All-Hands PPP: Erst alle, später v...
FLEXTEAMS• Startups   fangen an mit einer Handvoll Generalisten• Firmen   haben mehrere spezialisierte SCRUM-Teams• Aber  ...
PROZESS UND PROZESSE   “Process is an embedded reaction to prior stupidity.”                         Clay Shirky
EIN ZWEISCHNEIDIGES SCHWERT    Gute Gründe:           Große Gefahren:  Risikovermeidung        Kreativitätseinbußen Verläs...
ERFOLGSREZEPTE•   Prozesse möglichst demokratisch einführen (Buy-In),    tendenziell lieber zu wenig als zu viel•   Weiche...
RICHTIG EINSTELLEN “Hiring well is the most important thing in the universe.                 Nothing else comes close.    ...
DAS TEAM GEHT VOR• Die   Balance behalten - unterschiedliche Typen mischen• Bessere   Leute anstellen als man selbst• T-fö...
DOPPELT HÄLT BESSER• Sehr   gute Erfahrungen mit “doppelt” besetzten Positionen• Schnell   loslegen, später spezialisieren...
VERTRAUEN“Trust is the lubrication that makes it possible for organizations to work.”                                Warre...
IDENTIFIKATION &                  VERTRAUEN• Vertrauen    vergeben, Verantwortlichkeit einfordern• “No   fear at work” / “...
DIE NÄCHSTE GENERATION• Von Anfang    an Führungskräfte aufbauen• Die   große Vision weitergeben und regelmäßig abgleichen...
DER JOB ÄNDERT SICH• Mit   zunehmender Größe ändern sich die Anforderungen.• Weniger   technische Entscheidungen, mehr men...
DANKE FÜR IHR INTERESSE!                    achso, und...     (Ich habe den Sinn immer noch nicht verstanden...)
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How to grow a dev team from startup to company

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  1. 1. THE ART OF SCALI NG PEOPLEProfessionelles Wachstum für Entwicklerteams Dominik Hamann, Lead Architect
  2. 2. EINE IDEE HEBT AB "A few months ago nobody ever heard of Trademob, now it seems like you are everywhere." Google mobile Northern Europe manager
  3. 3. EIN SENKRECHTSTART IN ZAHLENTrademob, Dezember 2011 9 Monate später... (Berlin team) 1 Server 60 Server an 3 Standorten 1 Büro 6 Büros in 5 Ländern 10 req/s Tracking 500 req/s Tracking 10 Apps, 10 Netzwerke 150 Apps, 100 Netzwerke 8 Angestellte 60 Angestellte
  4. 4. PERSONALWACHSTUM ALS HERAUSFORDERUNG: Ein Problem mit Komplexitätsklasse O(n^2).
  5. 5. STARTUPS: OPTIMALE EFFEKTIVITÄTAlle ziehen an einem Strang, kaum Kommunikationsverluste.
  6. 6. WACHSTUM MACHT INEFFEKTIVMenschen können maximal 5-7 Verbindungen aufrechterhalten.
  7. 7. HIERARCHIE ALS “LÖSUNG”Es funktioniert doch auch in großen Unternehmen...
  8. 8. DAS PROBLEM MIT DER HIERARCHIE• Mehr Ebenen bedeuten weniger Verbindungen• Aber: Jede weitere Hierarchieebene reduziert Informationsfluß, Buy-In, Branchenwissen und die emotionale Bindung um 50%!• Logisch gesehen heißt die optimale Lösung: Flaches Hierarchiekonzept, Buschfunk fördern statt ersticken
  9. 9. TL;DR: OFFEN BLEIBENKommunikation ist alles, keine Zäune abstecken.
  10. 10. KOMMUNIKATIONSIDEEN• Täglicher Standup: Später für jedes Team einzeln• Alle 14 Tage All-Hands PPP: Erst alle, später von Teamleitern• Wöchentliche Themenstunde (gegenseitiges Lernen)• Mentoring & gezieltes, verbindliches Coaching• Tech Open Hour (für andere Abteilungen)
  11. 11. FLEXTEAMS• Startups fangen an mit einer Handvoll Generalisten• Firmen haben mehrere spezialisierte SCRUM-Teams• Aber wie kommt man von A nach B?• Flexteams: Klare Verantwortung, aber Teilzeitressourcen• Scrum Light/Kanban ohne Product Owner und Scrum Master
  12. 12. PROZESS UND PROZESSE “Process is an embedded reaction to prior stupidity.” Clay Shirky
  13. 13. EIN ZWEISCHNEIDIGES SCHWERT Gute Gründe: Große Gefahren: Risikovermeidung Kreativitätseinbußen Verlässliche Resultate Vertrauensverlust Transparenz Langeweile Verantwortlichkeit Frustration
  14. 14. ERFOLGSREZEPTE• Prozesse möglichst demokratisch einführen (Buy-In), tendenziell lieber zu wenig als zu viel• Weiche Prozesse (Checklisten, Konventionen) vor harten Prozessen (Arbeitsanweisungen, Rechteentzug)• Höheres Risiko => Mehr und striktere Prozesse• Zweimal nachdenken, bevor Prozesse eingeführt werden, aber wenn, dann verlässlich.
  15. 15. RICHTIG EINSTELLEN “Hiring well is the most important thing in the universe. Nothing else comes close. It’s more important than breathing.” From the Valve Handbook for New Employees
  16. 16. DAS TEAM GEHT VOR• Die Balance behalten - unterschiedliche Typen mischen• Bessere Leute anstellen als man selbst• T-förmige Angestellte: Generalisten mit Spezialisierung• Fähigkeiten statt Fertigkeiten, Team Fit als wichtigstes Kriterium• Arroganz hat bei uns keinen Platz. Offen und nett gewinnt!
  17. 17. DOPPELT HÄLT BESSER• Sehr gute Erfahrungen mit “doppelt” besetzten Positionen• Schnell loslegen, später spezialisieren• Die meisten wichtigen Entscheidungen werden früh getroffen• Guter Start für Berufs-, Quer- und Positionseinsteiger• Risiken: Schlechter Match, zu späte oder unklare Aufteilung der Verantwortlichkeiten
  18. 18. VERTRAUEN“Trust is the lubrication that makes it possible for organizations to work.” Warren Bemis
  19. 19. IDENTIFIKATION & VERTRAUEN• Vertrauen vergeben, Verantwortlichkeit einfordern• “No fear at work” / “Don’t shoot the messenger”• Fehler offen zugeben und eingestehen• Vertrauen lässt sich nicht kaufen• Dinge gemeinsam schaffen - “We did it!”
  20. 20. DIE NÄCHSTE GENERATION• Von Anfang an Führungskräfte aufbauen• Die große Vision weitergeben und regelmäßig abgleichen• Einen durchlässigen Karrierepfad für Talente vorsehen• DieQualität einer Führungskraft ist messbar an den Führungskräften, die unter ihr heranwachsen
  21. 21. DER JOB ÄNDERT SICH• Mit zunehmender Größe ändern sich die Anforderungen.• Weniger technische Entscheidungen, mehr menschliche.• Fragen kann helfen ;-)
  22. 22. DANKE FÜR IHR INTERESSE! achso, und... (Ich habe den Sinn immer noch nicht verstanden...)
  23. 23. THE ART OF SCALI NG PEOPLE Dominik Hamann, Lead Architect

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