1. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESCarrera profesional - ADMINISTRACION<br /> SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)CON BALANCE SCORCARD PARA MEJORARLA GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.<br /> <br />54991048895379349060325<br />Custodio Chapoñan, Anny. Ballena chaname, Yasuri.<br />3596640147320729615147320<br /> <br />Ramirez Patazca, Julio Carmona Saavedra Humberto<br />4264660180848ASESOR: <br /> DR.CHAVEZ MONZON CARLOS ALBERTO<br /> <br /> <br />237744042418FOTO DE LA EMPRESA:<br />103505358140<br />AREA DE RECURSOS HUMANOS:<br />1311910333375MAQUINAS:<br />AGRADECIMIENTO:<br />El presente trabajo se lo dedico a Dios por darme la vida, la salud y por regalarme una maravillosa familia quienes con su apoyo incondicional, el sacrifico y esfuerzo me han enseñado el amor al estudio. A mi profesor Ing. Carlos Chávez Monzón quien con su profesionalismo nos guía en el desarrollo del presente trabajo. <br /> RAMIREZ PATAZCA JULIO<br />CUSTODIO CHAPOÑAN ANNY<br />BALLENA CHANAME YASURI<br /> CARMONA SAAVEDRA HUMBERTO<br />RESUMEN<br />El presente trabajo tiene como propósito desarrollar la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en EL área de Recursos humanos de la empresa textil OH BABY S.A la cual lograra medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de aplicación para administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor como son: las relaciones estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento empresarial. Aumentando así la capacidad de respuesta e innovación dentro de la empresa textil OH BABY S.A para una toma de decisiones gerencial aplicadas mediante la web.<br />La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es autor el Dr. (cc.) Chavez Monzón es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.<br />INTRODUCCION<br />El presente trabajo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la importancia que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el conocimiento de una empresa textil OH BABY S.A que quiera posicionarse y mantenerse fuertemente en el mercado. La empresa actualmente es evaluada no únicamente por la calidad de sus productos o servicios que brindan, sino también por el grado o nivel en el que comparten información con sus proveedores, clientes, empleados etc. afirmando, sin temor a equivocarme, que la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos, pero muy pobre en la manera o forma que procesan la información que necesitan para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena gestión empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence bajo la Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la información y conocimiento que se necesita y que le dará a la empresa textil OH BABY S.A una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí donde interviene la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) que plantea cinco fases o pasos para poder llegar a implementar el Business Intelligence (BI). MIPE es una nueva alternativa metodológica que maneja varios conceptos tales como la Gestión del Conocimiento, Datawarehouse, Datamining, RUP, Balanced Scorecard con tecnologías emergentes aplicadas según sea el caso, con o sin el uso de las tecnologías Web. MIPE puede ser utilizada como una metodología útil para el desarrollo e implementación de Sistemas de Información ya sea a nivel transaccional, táctico y/o estratégico. Mientras mas integrada sea la empresa textil OH BABY S.A, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier trabajador se encuentra más habilitado para tomar una mejor decisión.<br />INDICE<br />INTRODUCCION<br />CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACION<br />RALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….<br />OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..<br />1.2.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..<br />1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………<br />1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL<br />1.2.2.2OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL TACTICO<br />1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….<br />1.4. DEFINICION DE VARIABLES………………………………………………….<br />1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE<br />1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE<br />1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………<br />1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….<br />1.7. HIPOTESIS<br />1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..<br />1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….<br />1.8.2. JUSTIFICACION TECNOLOGICA………………………………..<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL……………………………<br />1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA……………………………………..<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………………<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br />1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />1.12. ANALISIS DE ENTREVISTAS<br />CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL<br />CAPITULO 3: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN<br />3.1. FASE I DE LA MIPE<br />3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL<br />3.1.1.1 Modelo Organizacional OM1: Problemas, Oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1 PROCESOS<br />3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL <br />3.1.1.1.2 PROBLEMAS A NIVELTACTICO<br />3.1.1.1.3 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO<br />3.1.1.1.5 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA<br />3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA<br />3.1.1.1.8 FODA AREA DE RECURSOS HUMANOS<br />3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS ANIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />3.1.1.1.10 SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL TACTICO<br />3.1.2. MODELO DE TAREAS<br />3.1.2.1 MODELO DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL<br />3.1.2.2 MODELO DE TAREAS A NIVEL TACTICO<br />3.1.2.3 MODELO DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO<br />3.1.3. MODELO DE AGENTES<br />3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN<br />3.1.4.1 MODELO DE COMUNICACIÓN OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.5.1 MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL<br />3.1.5 .2 MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL TACTICO<br />3.1.5.3 MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO<br />3.1.5.4 MODELO DEL CONOCIMIENTO PARA EVALUAR CADA PROCESO A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />3.2. FASE II DE LA MIPE<br />3.2.1 OBJETIVOS<br />3.3. FASE III DE LA MIPE<br />3.3.1 OBJETIVOS<br />3.4. FASE IV DE LA MIPE<br />3.4.1 EVALUADOR DE SOFTWARE<br />3.5. FASE V DE LA MIPE<br />3.5.1 BALANCED SCORCARD<br />CAPITULO 4: ANALISIS DE RESULTADOS<br />4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL<br />4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO<br />4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES<br />CAPITULO 6: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA<br />CAPITULO I:<br />PROYECTO DE INVESTIGACION<br />REALIDAD PROBLEMATICA<br />En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades de una empresa o negocio. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.<br />Todas las empresas tratan de ser altamente competitivas, y la empresa textil OH BABY S.A no es ajena a este concepto, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones en el área de Recursos Humanos .<br />A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY S.A de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.<br />El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY S.A les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.<br />1.2 OBJETIVOS<br />1.2.1OBJETIVO GENERAL<br />Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestión del conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones presentes en el área, aplicación de N’TIC al área de la empresa y finalmente la importancia del BALANCE SCORECARD de dicha área.<br />Crear un valor agregado utilizando los procesos en basada en la integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.<br />1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS<br />1.2.2.1OBJETIVO A NIVEL OPERACIONAL <br />Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Recursos Humanos en la empresa textil OH BABY S.A. entre ellos podemos destacar:<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Implementar un nuevo método de reclutamiento, selección, formación del personal en el área Recursos Humanos En La Empresa Textil OH BABY S.A.<br />Implementar un sistema en el departamento de RRHH donde se presente de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable).<br />Mejorar el sistema en el departamento de RRHH para el análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea respecto al área.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Implementar un sistema el cual determine un método de selección de acuerdo al área.<br />Mejorar los programas de inducción enfocándolos a las actividades que desarrolla la empresa de forma general.<br />Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal en relación a las actividades que realiza la empresa.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Mejorar el sistema de capacitación considerando las restricciones que presenta el proceso en el cual el personal se está capacitando de acuerdo al área.<br />Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.<br />Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.<br />Implementar sistema de seguimiento a las actividades que realiza el personal que no cumpla con los objetivos que busca la empresa.<br />Implementar un software donde se registre la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Implementar un sistema de registro y control de los datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br />Implementar un sistema en área de RR.HH. el cual contenga propuestas y políticas remunerativas. <br />Implementar un sistema en el área de RR.HH. donde toma en cuenta el tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.<br />Implementar un sistema en el cual la les brinda a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Mejorar el modelo de movimiento de rotación, o reubicación del personal que posee la empresa.<br />Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el merito de los trabajadores.<br />VII. OTROS PROCESOS<br />Implementar un sistema donde se conceda becas a los trabajadores.<br />1.2.2.2 OBJETIVO A NIVEL TÁCTICO<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Crear datos históricos en las convocaciones realizadas al personal.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.<br />Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal <br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br />Crear datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.<br />1.2.2.3 OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal.<br />Aplicar benchmarking.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.<br />Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía web.<br />Implementar un sistema con estrategias en los programas de inducción al personal. <br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.<br />Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones que posee la empresa.<br />Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas remunerativas. <br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br /> Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION<br />¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales y el balanced scorcared plantea soluciones viables sistémicamente al área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY?<br />1.4 VARIABLE DE LA INVESTIGACION<br />1.4.1VARIABLE INDEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable independiente a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) y el BALANCE SCORCARED.<br />1.4.2VARIABLE DEPENDIENTE: En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable dependiente la gestión del área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY.<br />1.5 ANTECEDENTES<br />a) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.<br />Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.<br />Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.<br />Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España<br />Año: 1998<br />Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.<br />Objetivos Específicos: Son los siguientes:<br />La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario.<br />La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.<br />La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.<br />La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.<br />La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones.<br />La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.<br />Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.<br />b) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de<br />Chiclayo.<br />Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz<br />Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.<br />Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú<br />Año: 2005.<br />Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.<br />Objetivos Específicos:<br />Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.<br />En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.<br />En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma<br />de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.<br />En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.<br />En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.<br />Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.<br />TIPO DE INVESTIGACION<br />En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada cuyo autor es el Dr. Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará uso para el análisis del área de RR.HH. de la empresa textil OH BABY S.A.<br />HIPOTESIS<br />Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información para el área de RR.HH. de la empresa textil OH BABY S.A.<br />Sub-hipótesis Nro. 1 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se Procesa los Reportes Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico”.<br />Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico, originados en el área de RR.HH. de la empresa”.<br />Sub-hipótesis Nro. 3 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se identifican los Factores Internos y Externos que afectan al área de RR.HH. de la empresa positiva o negativamente”<br />Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se identifica indicadores de Cultura Organizacional en el área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 6 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se aumenta el grado de satisfacción del jefe del área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 7 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se elabora mapa estratégico con objetivos estratégicos en el área de RR.HH. de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 8 “Aplicando MIPE y Balanced Scorcard se elabora indicadores de Balanced Scorecard en el área de RR.HH. de la empresa”<br />1.8JUSTIFICACION DEL PROBLEMA<br />1.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA<br />Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan dentro del área de Recursos Humanos en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.<br />En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.<br />1.8.2 JUSTIFICACION TECNOLOGICA<br />Se justifica porque la MIPE en la fase I aplica la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área de Recursos Humanos. <br />1.8.3 JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL<br />Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.<br />1.8.4 JUSTIFICACION SISTEMICA<br />Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno.<br />1.8.5 JUSTIFICACION ECONOMICA<br />Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.<br />1.9 POBLACION Y MUESTRA<br />POBLACIÓN:<br />El número de trabajadores del área de la empresa textil OH BABY S.A en donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar son 150.<br />Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron: Experiencia, Capacidad, Antigüedad, Predisposición para ser encuestado y Uniformidad en el número de encuestados, el número de tres trabajadores fue un denominador común para los jefes de áreas que indicaron que era representativo tomando en cuenta que algunas empresas solo tenían a tres trabajadores en el área de aplicación de la metodología.<br />MUESTRA<br />Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de información. Hemos decidido que se analizara al personal del área de recursos humanos de los cuales cuenta con 100 trabajadores incluidos los jefes de personal para que puedan rendir un mejor desempeño.<br />1.10 DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)<br />YY”X<br />Post - testPre - testMetodología integradora de procesos empresariales<br />1.11 INDICADORES POR NIVEL<br />NIVELPROBLEMASINDICADORDESCRIPCIONINSTRUMENTOTIPOSEMÁFOROOPERAC IONALNo se detalla el perfil del trabajadorNúmero de veces en las que no se detalla el perfilPermitirá saber que tan seguido el perfil es el correctoEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=45<ambar<8Rojo>=9Preparación a destiempo del análisis y descripción del puestoNúmero de veces en las que se ha preparado a destiempo la descripción del puestoPermitirá dar a conocer la continuidad de los errores en la preparación de descripciónEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=23<ambar<5Rojo>=6No se determina el método de selecciónNúmero de veces en que no se ha determinado el método de selecciónPermitirá darnos a conocer el grado de errores que se cometen en el modo de selecciónEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=34<ambar<6Rojo>=7Preguntas erradas en la entrevistaNúmero de veces en que la entrevista es inadecuadaSe conocerá los errores comunes que se producen en la entrevistaEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=23<ambar<5Rojo>=6Información errada del puesto a desempeñarNúmero de veces en que la información es erradaPermitirá conocer los posibles errores en la informaciónEncuestas y Base de datosCualitativoVerde<=35<ambar<7Rojo>=8Verificación del CURRICULUM VITAE de forma rápida e imprecisaNúmero de veces en que los CURRICULUM no han sido revisados correctamentePermitirá conocer el grado de confianza que se posee en la elección del personal en base a currículosEncuestas al asistente de RR.HH. y base de datos actualizadoscualitativoVerde<=35<ambar<7Rojo>=8Entrevista final no genera conclusiones precisas para la toma de decisión del personalVeces en que se ha hecho uso de la entrevista y esta no ha dado ningún resultado confiablePermitirá conocer el porcentaje de errores que se han tenido en la evaluación final.Encuestas a la evaluadora de personal y base de datos actualizadocualitativaVerde<=35<ambar<7Rojo>=8Programas de inducción deficientesVeces en que los trabajadores han sentido que los programas de inducción son deficientes.Permitirá dar a conocer el número de trabajadores que han sentido deficiente el programa de inducciónEncuestas para 50 trabajadorescualitativaVerde<=815<ambar<7Rojo>=16<br />Faltas por parte del trabajadorNúmero de veces en que el trabajador no ha llegado a laborarSe dará conocimiento de las inasistencias del trabajador, uso de estas en futuras evaluacionesTabla de asistencias, dadas por el escáner.cuantitativaVerde<=12<ambar<4Rojo>=5Capacitaciones dadas a los trabajadoresNumero de capacitaciones brindadas durante tres mesesSe presentará el numero y tema de cada capacitación brindada así como su duraciónSe contará con un registro en Excel el cual presentará los datos mencionadosCuantitativaVerde>=42<ambar<3Rojo<=1Capacitaciones puestas en práctica por el trabadorVeces en que el trabajador ha hecho uso de lo aprendido en las capacitacionesSe conocerá el grado de asimilación y puesta en práctica que posee cada trabajador.Hoja de datos, estos actualizados cada 7 días con nuevos seguimientos.CuantitativaVerde>=105<ambar<9Rojo<=4Permisos para no laborar solicitados por el trabajador durante tres meses.Número de veces en que el trabajador ha solicitado permiso para no asistir a laborar por cualquier índole.Se conocerá el número de permisos solicitados por cada trabajador durante dos meses.Registro de permisos controlados por el asistente de RR.HH.cuantitativaVerde<=12<ambar<4Rojo>=5Rotaciones de puestos de trabajoVeces en las que se ha rotado a cada trabajadorSe conocerá las veces en las que se ha rotado al trabajador de acuerdo a tiempo de servicio y con ello analizar su rendimiento laboralRegistros presentes de los últimos 12 mesescuantitativaVerde>=31<ambar<2Rojo<=0Presencia de negativos en los inventarios mensualesPorcentaje de confiabilidad que presenta el análisis mensualSe conocerá porcentualmente el grado de confianza que se tiene de los inventarios presentes.Registro del sistema y base de datoscuantitativaVerde>=90%70%<ambar<89%Rojo<=65%Perdidas de ventas debido a la falta de estrategias innovadoras por parte del área de marketing.Porcentaje de ventas perdidas en el último mes Se dará a conocer en qué porcentaje respecto a los meses anteriores las ventas han disminuidos Registros presentes en el área de marketingcuantitativaVerde<=2%3%<ambar<5%Rojo>=6%<br />OPERAC IONALLos ingresos obtenidos por los servicios prestados no presentan crecimiento.Tasa de crecimiento por los servicios prestadosSe analizara el nivel de crecimiento contrastándolo con meses anteriores Se hará uso de formulas para el análisis de la tasa de crecimientocuantitativa Verde>=17%10%<ambar<16%Rojo<=10%Malestar de los trabajadores porque su sueldo no alcanza a cubrir en su totalidad sus necesidadesMargen de utilidad netaSe realizara un seguimiento de los ingresos y egresos realizados por los trabajadores.Se hará uso de formulas para el análisis de margen de utilidad neta.cuantitativa Verde>=65%60%<ambar<65%Rojo<=60% La demanda del producto se encuentra inclinada solo hacia una parte del mercado objetivo Nivel de variación de clientes por segmento socioeconómicoSe analizara la demanda del producto por cada nivel socioeconómicoResultados de análisis de campocuantitativaVerde>=45%%40<ambar<45%Rojo<=40% Capacitación reducida al personal del área de ventas.Numero de Atenciones realizadas mensualmenteSe dará a conocer el número de atenciones realizadas por el personal de ventas.Registro obtenido por un análisis de campocuantitativaVerde =100%70%<ambar<100%Rojo<=70% Las respuestas de pedidos del área de producción a almacén se dan con retrasoNivel de respuesta en atención a requerimientosSe dará a conocer el porcentaje se los requerimientos que se dan a destiempo. base de datos que registre los requerimientos internos que se realizan a almacena si como el tiempo que demoran en ser atendidoscuantitativaVerde<=5%10%<ambar<5%Rojo>=10% No se realizan exámenes de conocimientos previos a cada capacitación por parte de la empresaEvaluación de conocimientosSe darán a conocer las evaluaciones que realicen al personal. Exámenes de conocimiento previo.cualitativaVerde>=148<ambar<14Rojo<=8 Las horas de capacitación brindadas no son suficientes para lograr eficientemente el aprendizaje de todo el personalHoras de capacitación por trabajadorSe dará a conocer el nivel de eficiencia logrado por cada capacitación realizada a todo el personal.Evaluación posterior a las capacitaciones cualitativaAprobado Desaprobado Reducidos planes de evaluación por áreas hacia el trabajador Rendimiento del trabajadorSe dará a conocer los resultados de la evaluación de rendimiento realizada al personalBase de datoscualitativaAprobado Desaprobado <br />CAPITULOII:<br />MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL<br />El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):<br />Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)<br />2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br />2.2. Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />2.3 ¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br /> Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br /> Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]<br />• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,<br />“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br />• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br />2.4. Gestión del Conocimiento:<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar, Almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva<br />En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como<br />quot;
aprendizaje corporativoquot;
.<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.<br />Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br />2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.<br />2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.<br />3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br />2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />• Facilitar la creación del nuevo conocimiento. <br />• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />• Crear un depósito de conocimiento.<br />• Mejorar el acceso al conocimiento.<br />• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />• Administrar el conocimiento como un activo.<br />2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento<br />Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. <br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I<br />P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.<br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:<br />2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS [9]<br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:<br />- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.<br />2.9. Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br /> Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br /> Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br /> Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.<br />Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.<br /> Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br /> Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br /> Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Modelos definidos por commonKADS<br />El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br /> Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br /> Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.<br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br /> Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.<br />Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. <br />El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento<br />2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]:<br />2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br /> OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />51054054610<br />CAPITULOIII:<br />DESARROLLO DE LA INVESTIGACION:<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES-MIPE<br />3.1 FASE I: DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A<br />3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL<br />3.1.1.1 Modelo Organizacional OM1: Problemas, Oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1 PROCESOS<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />1-El departamento de RRHH determina el tipo de trabajador a necesitar (temporario o estable)<br />2.El departamento de RRHH realiza la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto. <br />3.Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador. <br />4.Determinar el método de selección. <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />1.Determinar las técnicas de selección a utilizar. <br />2.Preparar preguntas / situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />3.Asignar una secuencia a los obstáculos o pruebas particulares que se presentaran en la selección.<br />4.Presentar una descripción realista del puesto. <br />5.El evaluador examina la solicitud y el CURRICULUM VITAE del postulante.<br />6.El evaluador realiza una entrevista preliminar. <br />7.El evaluador verifica las referencias presentes en el CURRICULUM de cada postulante.<br />8.El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea necesario).<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />1.Realizar programas de inducción al personal.<br />2.Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas<br />3.Elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras, legales, de disponibilidad, etc.)<br />4.Ejecutar las acciones de capacitación al personal monitoreando la calidad de la capacitación recibida<br />5.Evaluar los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />1.Realizar seguimiento a las actividades que realiza el personal.<br />2.Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />3.Programar un registro y control teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR<br />1.Proponer y ejecutar la política remunerativa<br />2.Evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />3.Evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />4.Brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado. <br />5.Mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />1.Ejecutar promociones o ascensos de acuerdo al merito de los trabajadores <br />2.Conceder becas según el merito y capacidades del trabajador<br />3.Compensación por tiempo de servicios.<br />4.Movimiento de rotación, o reubicación <br />VII. OTROS PROCESOS<br />1.Capacitaciones para el personal de logística.<br />2.Comunicación entre los tres niveles organizacionales.<br />3.Entradas de los trabajadores del área de producción.<br />4.Estrategias de ventas dadas por el área de marketing.<br />5.Análisis de inventarios en el área de almacén.<br />3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />En algunos casos el departamento de RRHH no presenta de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />En algunos casos el departamento de RRHH prepara a destiempo el análisis, descripción y especificación del puesto. <br />En algunos casos no se asigna el grado de importancia a cada aspecto de la tarea. <br />En algunos casos no se determinar el método de selección. <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />No se determinan a tiempo las técnicas de selección a utilizar.<br />Las preguntas/situaciones presentes en las pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias no son las adecuadas.<br />En algunos casos asignar una secuencia de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección no son las adecuadas.<br />A veces se les brinda una información errada a los postulantes referentes al puesto a desempeñar.<br />En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br /> En algunos casos la entrevista preliminar no arroja los indicadores deseados por el entrevistador.<br />En algunos casos las referencias presentes en el curriculum de los postulantes son falsas.<br />En algunos casos en la entrevista final no se obtiene al empleado con el perfil requerido.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al personal las verdaderas actividades que desarrolla la empresa.<br /> En algunos casos evaluación de competencia individual del personal no guarda relación con las actividades que realiza la empresa.<br />A veces en la elaboración del Plan de capacitación no se consideran las restricciones que presenta el proceso de capacitación.<br />En algunos casos no se monitorea la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal.<br />En algunos casos no se evalúa al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />En algunos casos los seguimientos que se hacen a las actividades que realiza el personal no cumplen con los objetivos que busca la empresa.<br />En algunos casos los registros que se realizan de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal no son los apropiados.<br />En algunos casos no existe un programa de registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR<br />En ocasiones el área de RR.HH.no tiene propuestas ni políticas remunerativas. <br />En ocasiones el área de RR.HH. no toma en cuenta el tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.<br />En algunos casos la empresa no les brinda a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.<br />En algunos casos no se brinda bienestar ocupacional a los trabajadores ni se les otorga un seguro de carácter social o privado.<br />En ocasiones no se mantiene un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />En algunos casos el área de RR.HH. no ejecuta promociones o ascensos ni tiene en cuenta el merito de los trabajadores.<br />En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.<br />En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de servicios.<br />En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL OPERACIONAL<br />Capacitaciones para el personal de logística son reducidas.<br />No existe una comunicación abierta entre los tres niveles organizacionales.<br />Se generan muchas tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />No se generan estrategias innovadoras por parte del personal de marketing.<br />Presencia de negativos en los inventarios debido a la desmotivación del personal de almacén.<br />3.1.1.1.2 PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas. <br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL TACTICO<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las capacitaciones brindadas al personal de logística.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las nuevas estrategias de venta lanzadas por el personal de marketing.<br />No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al grado de desmotivación presente en el personal de almacén.<br />3.1.1.1.3 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Faltan estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />Faltan estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Faltan estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />Faltan estrategias para determinar el método de selección.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Faltan estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.<br />Faltan estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />Faltan estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Faltan estrategias para presentar una descripción realista del puesto.<br />Faltan estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />Faltan estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.<br />Faltan estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />Faltan estrategias en la realización de una entrevista final.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Faltan estrategias en los programas de inducción al personal.<br />Faltan estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas<br />Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones.<br />Faltan estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.<br />Faltan estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Faltan estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.<br />Faltan estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Faltan estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />Faltan estrategias al evaluar las políticas remunerativas. <br />Estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />Faltan estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />Faltan estrategias para que la empresa brinde bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.<br />Faltan estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Faltan estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />Faltan estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />Faltan estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />Faltan estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />Faltan estrategias al evaluar las capacitaciones brindadas al personal de logística.<br />Faltan estrategias al evaluar la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales.<br />Faltan estrategias al evaluar las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />Faltan estrategias al evaluar las nuevas opciones de venta lanzadas por el personal de marketing.<br />Faltan estrategias al evaluar el grado de desmotivación presente en el personal de almacén.<br />3.1.1.1.5 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS.<br />MISION: Confeccionar y abastecer de prendas bordadas diferenciadas de excelente calidad y novedosos diseños, a las Instituciones Educativas y Empresas de la Región Norte del Perú principalmente, utilizando equipos y maquinaria de última tecnología, superando siempre las expectativas de los clientes y colaborando con la presentación e imagen de dichas Entidades. <br />VISION: Seguir expandiendo nuestro mercado a través de sucursales de OH! BABY en varios puntos del Perú y del extranjero, consolidando nuestro posicionamiento y abastecimiento de prendas bordadas en el más breve plazo, a nuestros consumidores finales de los diferentes departamentos del Norte del Perú principalmente, y del Mundo.<br />OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN<br />Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas.<br />Incrementar sustantivamente la producción de telas y prendas de vestir de calidad.<br />Diversificar los mercados destino para las exportaciones de los productos a<br /> fin de aumentar la participación en el mercado.<br />Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las más modernas técnicas de<br /> gestión empresarial y de la informática.<br />Celebrar contratos de cooperación inter organizacional para la reducción de los<br /> costos<br />Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologías de la información y comunicación<br />3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A. Y DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS<br />FORTALEZASDEBILIDADESTEXTIL OH BABY se especializa cada vez más en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado latinoamericanoInnovación tecnológica que hace más eficiente a la organización.Se enfoca en actividades de atención al cliente, tejidos, teñido, confecciones y exportaciones.Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores.Aplicación de herramientas de productividad y calidad como: Reingeniería de procesos, mejora continua, aprendizaje organizacional, mantenimiento productivo total (TPM), etc. Buenas relaciones con el sistema financiero.Capacidad, preparación y experiencia de los recursos humanos de TEXTIL OH BABYFalta de una política adecuada de apoyo a las PYME, exportadoras.La gran dispersión geográfica de los productores de algodón y la predominancia de unidades productivas muy pequeñas que dificulta mucho la organización de la producción.<br />OPORTUNIDADESAMENAZASEl establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando s e haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia.Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.El ambiente favorable para firmar el TLC que abrirá el mercado norteamericano de aproximadamente 800 millones de consumidores con plazo indefinido.Los diferentes acuerdos comerciales así como tratados bilaterales con diferentes países que el gobierno peruano está llevando a cabo, tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC-Perú Chile, etc.Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición textil y de confecciones.Incremento constante mundial, como consecuencia de la globalización y de la apertura de los mercadosLa velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente adaptación y renovación de la maquinaria y equipo así como del know how técnico.el aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad , mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos.riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones, sequias, inundaciones, etc. Que pueden afectar el abastecimiento y el transporte.Existencia de una solo facultad que forma ingenieros textiles en el Perú.<br />FODA AREA DE RECURSOS HUMANOS<br />FORTALEZASDEBILIDADESEl personal de la gerencia de recursos humanos está especializado en normativa, sistemas de gestión y metodologías aplicadas al área.Existen programas de incentivo al personal.Ámbito de capacitación conjunto del personal de recursos humanos y el sindicato en temas de gestión.Existen beneficios sociales para el personalExisten capacitaciones permanentes de acuerdo al área en que se encuentra laborando el trabajador.Falta personal desde el punto de vista cuantitativo, con la calificación adecuada.Carencias de un sistema informático, que contenga todos los subsistemas para la gestión de los recursos humanos de forma integrada.Recursos acotados que obligan una administración selectiva.Percepción negativa de los trabajadores sobre la gestión de recursos humanos.Falta de comunicación horizontal entre el área con todos los operarios (gran presencia de jerarquías).OPORTUNIDADESAMENAZASFirma de convenios de capacitación y transferencia metodológica con otras entidades públicas y privadas.Oportunidad de renovar la plantilla en un porcentaje similar al de los retiros incentivados.Nuevas leyes dadas, alineadas hacia la reforma del estado en su conjunto.Mercado laboral cambiante, con bajas tasas de desocupación en puestos de alta especialización.Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores ofertas.Incertidumbre de personal ante las nuevas políticas.<br /> 3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS ANIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO<br />REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Se requiere mejorar la descripción del tipo de perfil del trabajador a necesitar. <br />Se requiere mejorar la realización del análisis, descripción y especificación del puesto. <br />Se requiere mejorar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea. <br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Se requiere mejorar el tiempo en que se determinan las técnicas de selección a utilizar.<br />Se requiere mejorar las preguntas/situaciones presentes en las pruebas (escritas y prácticas), entrevistas y verificación de referencias.<br />Se requiere mejorar la asignación de la secuencia de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Se requiere mejorar el método de información brindada a los postulantes referentes al puesto a desempeñar.<br />Se requiere mejorar el método de evaluación de la solicitud y curriculum vitae del postulante.<br />Se requiere mejorar la entrevista preliminar que realiza el entrevistador.<br />Se requiere mejorar el modelo de análisis de referencias de los postulantes. <br />Se requiere mejorar el método de la entrevista final.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Se requiere mejorar los programas de inducción para el personal.<br />Se requiere mejorar el modelo referente a evaluación de competencias individuales del personal.<br />Se requiere mejorar el Plan de capacitación en función a las restricciones que se presentan.<br />Se requiere mejorar el monitoreo de la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal.<br />Se requiere enfatizar la evaluación hecha al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Se requiere mejorar los seguimientos realizados al personal relacionándolos con los objetivos que posee la empresa.<br />Se requiere mejorar el método de registros que se realizan del personal en relación a la educación, formación, habilidades y experiencias obtenidas.<br />Se requiere implementar un programa de registro y control que tenga en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR<br />Se requiere implementar propuestas referentes a políticas remunerativas. <br />Se requiere implementar un modelo de liquidación en el cual este presente las cts.<br />Se requiere mejorar los beneficios sociales de los trabajadores de acuerdo al cargo que ocupan.<br />Se requiere mejorar el bienestar ocupacional a los trabajadores (seguro).<br />Se requiere mejorar el modelo presenta del registro de horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Se requiere implementar de mejor forma promociones o ascensos que puedan merecer los trabajadores.<br />En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.<br />En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de servicios.<br />En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL OPERACIONAL<br />Se requiere implementar diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística.<br />Se requiere generar en la empresa una filosofía de trabajo en equipo promoviendo con ello la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales de forma horizontal.<br />Se requiere analizar de forma concreta las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />Se requiere implementar capacitaciones de mente creativa al personal de marketing.<br />Se requiere implementar programas de premiaciones e incentivos para contrarrestar el grado de desmotivación presente en el personal de almacén.<br />REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas. <br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS NIVEL TACTICO<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referentes a las diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la estrategia a usar como promoción de comunicación horizontal entre niveles.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al análisis a realizar de las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al número de capacitaciones implementadas y dirigidas al personal de marketing.<br />Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las premiaciones e incentivos destinados a los trabajadores del área de almacén.<br />REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH<br />I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL<br />Se requieren implementar estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)<br />Se requiere implementar estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.<br />Se requieren implementar estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.<br />Se requieren implementar estrategias para determinar el método de selección.<br />II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRA<br />Se requieren implementar estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.<br />Se requieren implementar estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.<br /> Se requieren implementar estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.<br />Se requieren implementar estrategias para presentar una descripción realista del puesto.<br />Se requieren implementar estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.<br />Se requieren implementar estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.<br />Se requieren implementar estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.<br />Se requieren implementar estrategias en la realización de una entrevista final.<br />III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN<br />Se requieren implementar estrategias en los programas de inducción al personal.<br />Se requieren implementar estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas<br />Se requieren implementar estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones.<br />Se requieren implementar estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.<br />Se requieren implementar estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.<br />IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO<br />Se requieren implementar estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.<br />Se requieren implementar estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.<br />Se requieren implementar estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.<br />V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las políticas remunerativas. <br />Se requieren implementar estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.<br />Se requieren implementar estrategias para que la empresa brinde bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.<br />Se requieren implementar estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.<br />VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.<br />Se requieren implementar estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del personal.<br />VII. OTROS PROCESOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />Se requiere implementar estrategias en base a las diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística las cuales vallan de la mano con la filosofía del benchmarking.<br />Se requiere implementar estrategias que generen mejor comunicación entre los niveles presentes en la organización y creen con ello una filosofía de trabajo en equipo y confianza.<br />Se requiere implementar estrategias referente al análisis a realizar de las tardanzas en la marcación de entradas por parte de los trabajadores del área de producción.<br />Se requiere implementar estrategias referente al núm