Altkanzler Gerhard Schröder (SPD) ist tot: 09.04.2021
Newsletter victor Kongress 2014
1. Newsletter
victor Kongress
25. 09. 2014 Baden bei Wien Bewegung
victor bewegt
Veranstalter:
www.emotion-banking.com www.victorgala.com www.bankdesjahres.com
3. victor Kongress 2014
Neues Format - viele Vorteile.
Mit einem vollkommen neuen Format lud der diesjährige victor Kongress.
So konnten die fast 300 Gäste mit einem köstlichen Brunch in den Tag
starten. Danach folgte ein kurzes Kennenlernen in Form des Speed Net-workings.
Vollkommen neu war die Durchführung eines World Cafés. Hier
konnten die Gäste 3 Wunschvorträge auswählen.
Fotos: 1. Mag. Christian Petz – VB Niederöster-reich-
Süd eG 2. Dir. Thomas Bucher, Dir. Jür-gen
Ritter, Dir. Markus Ott – VB Überlingen 3.
Thomas Huber – VB Offenburg im Austausch
mit Univ. Prof. DDr. Bernadette Kamleitner –
WU Wien 4. Dagmar Strunz – Intimus Inter-national
GmbH 5. Mag. (FH) Astrid Weinhandl
– Enrich your Life 6. Dir. Josef Hainz – RK Brun-eck
7. Dir. Johann Moser – RB Region Ried i.
Innkreis 8. Daniel Hensel – Evangelische Bank
eG 9. Dir. Hubert Daniel – RB Mühlviertler Alm
10. Dr. Barbara Aigner und Dr. Christian Rau-scher
– GF emotion banking 11. Vst. Leonhard
Zintl – VB Mittweida eG 12. Univ.-Prof. (i.R.) Dr.
Reiner Springer – WU Wien 13. Herbert Zitzler
– sOm Objektmangement GmbH und Norbert
Sasse – Studiengesellschaft für Vertriebs-
Innovationen
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victor Kongress 4
4. victor World Café
Fotos: 1. World Café Referenten Manuela Sala – AEK BANK 1826 2.
Dr. Markus Bun – GF Volksbank Akademie 3. Thomas Huber – VB
Offenburg 4. Dipl.-Kaufmann Axel Gürntke, MBA – Akademie Deut-scher
Genossenschaften (ADG) 5. Dir. Mag. Martin Heilinger – VB
Niederösterreich-Süd eG 6. Mag. Andreas Philippitsch – Amrop Je-newein
mit seinem Tischmoderator Prof. Dr. Roland van Gisteren
– Berliner Institut für Bankunternehmensführung 7. Mag. Christoph
Mammerler – CRIF AG 8. Ewald Wandas, Msc. – ESBC 9. Mag. Gott-fried
J. Prinz, MBA, Msc. – Sanistra GmbH 10. ORF Moderator Ro-man
Rafreider mit Peter Thomayer – CPB SOFTWARE AG 11. Mag.
Matthias Breiteneder – GL Raiffeisen Campus 12. Der Tisch von
Dir. Mag. Martin Heilinger – VB Niederösterreich-Süd eG 13. Holger
Trautmann – blueoceanstrategy partners 1
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victor Kongress 6
6. Interne und externe Bewegung im Bankenmarkt
Dr. Christian Rauscher
GF emotion banking
victor zeigt Wege zur Exzellenz.
In den vergangenen Jahren haben wir
erlebt, dass die Dynamik im Umfeld
noch einmal deutlich zugelegt hat. Aus
der Studienzeit habe ich das Zitat von
Jack Welch, dem CEO des damals größ-ten
Unternehmens der Welt im Ohr. Er
meinte „Wenn die externe Dynamik hö-her
ist als jene im Unternehmen, ist das
Ende nahe.“ Oder anders ausgedrückt,
wenn sich Banken bei der aktuellen Dy-namik
extern nicht auch intern verän-dern,
verlieren sie möglicherweise die
Grundlagen für ökonomischen Erfolg.
Wenn wir das Zitat ernst nehmen, for-dert
es zu Denken auf!
Bewegen oder bewegt werden?
Deshalb haben wir den victor Kongress
2014 dem Thema Bewegung gewidmet.
Denn ein weiteres Grundgesetz lautet:
„Entweder du bewegst etwas oder du
wirst bewegt!“ Und wenn man in die
passive Rolle des „Bewegten“ rutscht,
geht es meist nicht in die gewünsch-te
Richtung, denn es sind andere, die
Gestalten und ihre Ziele verwirklichen.
Der victor Kongress ist ein Aufruf: „Ge-stalten
wir und nehmen das Ruder in
die Hand! Sind wir diejenigen, die aktiv
bewegen.“ Doch wenn man sich in der
Bankenbranche umsieht, gewinnt man
derzeit einen anderen Eindruck!
PEST Analyse zeigt Vielzahl an
Herausforderungen auf
An der Wirtschaftsuniversität hat uns
Prof. Springer stets gemahnt, dass vor
der strategischen Arbeit, die Analyse
steht und man sich mit dem Umfeld zu
beschäftigen hat. Im internationalen
Marketing hat sich die PEST-Analyse
etabliert, die Analyse des Political-,
Economical-, Social- und Technical-
Environments. Hier analysiert man das
Umfeld in eben diesen Dimensionen, in-dem
man folgende Fragen beantwortet:
„Was tut sich im politischen Umfeld?
Was im wirtschaftlichen Umfeld? Wie
sehen die Rahmenbedingungen im ge-sellschaftlichen
Umfeld aus? Und wel-che
technischen Themen herrschen
gerade vor oder beeinflussen die Bran-che?
Aus den Analysen heraus, kann
man sich dann an die strategische Ar-beit
herantasten.
Wenn wir uns einige der Faktoren der
PEST-Analyse ansehen, dann erleben
wir im Bankenumfeld derzeit Entwick-lungen,
die uns nicht unbedingt Jubeln
lassen. Wir erleben politische Rah-menbedingungen,
die sich permanent
verändern. Ich hätte mir nie gedacht,
dass ich einmal bei einem Kongress
den Begriff „Rechtssicherheit in Ös-terreich“
anführen würde. Doch vor
dem Hintergrund des Umgangs mit
der Landeshaftung bei den nachrangi-gen
Anleihen der Hypo Alpe Adria oder
auch bei der zeitlichen Umsetzungsan-forderung
mancher Gesetze, ist dieses
Thema mittlerweile ein Einflussfaktor
für das Betreiben eines rechtssiche-ren
Bankgeschäftes oder eben für die
erforderliche Mindestgröße einer selb-ständigen
Bank. Natürlich sind auch
die Regularien und die nachgeschärf-te
Aufsicht, sehr belastend. Ein wei-teres
Thema sind die Bankensteuern,
die das Wachstum und den Eigenkapi-talaufbau
belasten.
Im ökonomischen Umfeld ist die volks-wirtschaftliche
Stagnation wenig er-baulich.
2014 mussten die Prognosen
erneut gedrosselt werden. Es herrscht
Investitionsstau bei den Unternehmen
und somit stotternde Nachfrage bei Fi-nanzierungen.
Im gesellschaftlichen Umfeld orten viele
einen Wertewandel, den ich persönlich
auch beobachte. Trotzdem bleibe ich bei
all den Diskussionen stets auch kritisch,
denn die Beobachtung derartiger Um-brüche
wirft stets auch die Frage nach
dem eigenen Altern auf. Schon Sokrates
hat über den Sittenverfall geschimpft
und viele Aussagen, die heute der Ge-neration
Y zugeschrieben werden, kann
man in den späten 60igern über die
Beatles und Hippiegeneration ebenso
finden. Trotzdem, das Ausmaß in dem
aktuell über gesellschaftliche Verwer-fungen
diskutiert wird, sollte zur Acht-samkeit
gemahnen. In Zeiten, in denen
der alte „Brot und Spiele“ Motor stottert,
fangen Menschen an Fragen aufzuwer-fen.
Beispielsweise, ob materieller Be-sitz
tatsächlich zum persönlichen Glück
beiträgt und in welchem Ausmaß er er-forderlich
ist, für ein zufriedenes Leben.
Opaschowski hat über diesen Wandel in
einem Interview gesagt: „Gut leben statt
viel haben.“
„Wachstum und Ertrag ist das
Ergebnis vieler Faktoren.“
Dr. Christian Rauscher, GF emotion banking
victor Kongress 10
Extern: Im Umfeld herrscht jede Menge Bewegung
Quelle: emotion banking
7. Dieser Wertwandel fördert Entwicklun-gen
in Richtung Tauschgesellschaft.
Das führt natürlich auch dazu, dass die
Nachfrage nachlässt. Zudem führt es
zu einer Veränderung im Vorsorge- und
Sparverhalten der Menschen.
Und zuletzt das technische Umfeld.
Stichwort Mobilität und Apps. Hier
entwickelt sich das Thema Zahlungs-verkehr
zu einem Wettstreit, denn das
Konto ist für praktisch alle Banken noch
immer das wichtigste Ankerprodukt und
die Hauptschlagader der Kundenbe-ziehung.
Doch wenn Apple in seinem
brandneuen iphone 6 eine neue Zah-lungsfunktion
eingebaut hat, so greift
hier ein Anbieter mit internationalem
Format und einer entsprechenden Kun-denreichweite
das Thema „Zahlungs-verkehr“
der Banken an.
Zahlreiche Fragen werden
aufgeworfen
Durch die veränderten Rahmenbedin-gungen,
treten neue Fragen auf: Woher
werden künftig Erträge lukriert? Wel-che
Strategien sind hierfür erforder-lich?
Welche Art von Führung erfüllt die
Erwartungen der Mitarbeiter und der
Bank? Wie kann das Engagement der
Mitarbeiter gestärkt werden? Wie soll
Kundenorientierung gelebt werden?
Welche Erlebnisse, welchen Nutzen
bieten Banken? Und welche Unterneh-menskultur
fördert nachhaltigen Er-folg?
Durch die externe Dynamik entsteht ein
vollkommen neues Set an Fragen. Eini-ge
Aspekte bzw. Antworten zeigen wir
durch die Referenten des victor Kon-gresses
auf und einige Fragen können
mithilfe des Analyse-Tools victor beant-wortet
werden. Auf diese möchte ich
nun eingehen. Welche Handlungsfel-der
zeigt nun die Globalanalyse victor
2014?
Banken sind auf etwas
schwächerem Leistungsniveau
als 2013
Sind Banken im vergangenen Jahr ei-nen
Schritt in Richtung Exzellenz voran-gekommen?
Nein. Wir haben nach wie
vor die Situation, dass die Mehrzahl der
Institute wirklich gute Ergebnisse errei-chen.
In Punkten ausgedrückt: Von den
2.500 möglichen Punkten erreicht der
spucken und sehen wir wie wir den Wa-gen
wieder flott machen!“.
Wachstum und Ertrag ist das
Ergebnis vieler Faktoren
Vermutlich werden Sie zwei strategische
Hauptthemen verfolgen; sie wollen auf
der einen Seite Gewinn erwirtschaften
und auf der anderen Seite Wachstum
erzielen (müssen), da andernfalls die
steigenden Kosten nicht abzufedern
sind. Die Wachstumserwartung wird
vielleicht gedrosselt sein, aber das Ziel
noch aufrecht… Was wird nun für diese
beiden Ziele benötigt?
Gewinn setzt Umsatz voraus und ist so-mit
eine Preis mal Menge Formel. Und
natürlich sind hiervon Kosten, neben
den Personal- aktuell wohl auch solche
für Risiken, abzuziehen. Für attraktive
Preise sind zufriedene Kunden eine Vo-raussetzung,
denn zufriedene Kunden
sind auch bereit mehr zu zahlen. Wenn
man an der Variable Menge drehen
möchte, muss man danach trachten,
dass Produkte verkauft werden. Hier
kann man bei Bestandskunden anset-zen
oder neue Kunden gewinnen und
natürlich gilt es, keine Kunden zu verlie-ren,
denn das wäre das Gegenteil einer
Mengenstrategie.
Wenn man Wachstum anstrebt, weiß
man, dass hierfür vier Handlungsfel-der
zur Option stehen: mit bestehen-den
Kunden, über neue Produkte, über
neue Märkte und über neue Kunden.
Über neue Kunden wachsen, bedeutet
den Net-Promoter-Score in die Höhe zu
bringen. Mit den bestehenden Kunden
Schnitt 1760 Punkte. Das ist eine wirk-lich
gute und solide Leistung, aber es
ist leider auch so, dass fast alle Banken
sehr nahe dem Durchschnittswert lie-gen.
Also existiert eine hohe Dichte an
Banken, die zwischen 1650 und 1790
liegen. Dann wird die Luft sehr rasch
dünn, denn es kommen ganz wenige
Institute über die 1900er oder sogar
die 2000er Grenze heran. Insgesamt
hat sich der Durchschnittswert um 23
Punkte reduziert. Der Grund hierfür
sind die Säulen Mitarbeiter und Füh-rung
die heuer schwächer ausfallen als
im vergangenen Jahr. Aber ich möchte
noch einmal betonen: Auch Mittelmaß
bedeutet extrem harte und konsequen-te
Arbeit.
Net-Promoter-Score (NPS) der
Mitarbeiter und Kunden erneut
Richtung Süden unterwegs
2014 erzielt victor den geringsten NPS
Wert der Kunden seit dem Start 2005.
Und auch der NPS der Mitarbeiter hat
sich erneut bei der Nulllinie einge-pendelt,
ist also leicht abgekühlt. Das
war auch zu erwarten, denn sämtliche
Mitarbeiterwerte (Zufriedenheit, En-gagement,
etc.) sind im Gleichklang
schwächer geworden. Gegen den Trend
gestemmt haben sich hingegen die
Führungskräfte; hier zeigt der NPS steil
nach oben. Für mich ist die These ent-standen,
dass die Führungskräfte sich
mit der Situation des „new normal“ an-gefreundet
haben und nunmehr zurück
an der konstruktiven Arbeit sind. Frei
nach dem Motto „Ja, das allgemeine
Image der Banken war schon einmal
besser, aber lasst und in die Hände
ciortv Kegnorss 11 ciortv Kegnorss 12
Die Dynamik im Umfeld wirft zahlreiche Fragen in den Banken auf
Quelle: emotion banking
wachsen heißt mehr Produkte zu ver-kaufen.
Das heißt im Wesentlichen haben wir
drei wirkungsvolle Hebel für unter-nehmerischen
Erfolg im victor. Auf der
einen Seite brauchen wir Produktsät-tigung
und Absatz, wir brauchen Kun-denzufriedenheit
und wir brauchen
eine Weiterempfehlungsquote, um die
beiden strategischen Ziele, Ertrag und
Wachstum zu erreichen. Und diese drei
Hebel wollen wir näher betrachten.
Produktabsatz ist primär von
der Häufigkeit von Beratungs-gesprächen
abhängig
Die victor Ergebnisse der letzten Jahre
zeigen stets dasselbe Bild: Beratungs-häufigkeit
verbunden mit Beratungs-qualität
sind die wichtigsten Hebel für
den Vertrieb von Bankdienstleistungen.
Hinzu kommt die Attraktivität der Pro-dukte.
Erst danach folgen Preis und
Kaufkraft des Kunden. Das bedeutet,
wenn sich die Beratungsintensität ver-ringert,
verringert sich auch der Pro-duktabsatz.
Und genau dieser Effekt
spiegelt sich aktuell in den victor Er-gebnisse
wider. Gleichzeitig muss man
aber festhalten, dass aus kostenseiti-gen
Überlegungen, dieser Rückgang
durchaus ökonomische Vernunft dar-stellen
kann. Einfacher formuliert, was
nutzt mir der Absatz eines Produktes,
für das man 10€ Provision eines Pro-duktlieferanten
erhält, wenn die Pro-duktion
(also das Beratungsgespräch
inkl. Vor- und Nachbereitung) 100€
verschlungen hat? Natürlich muss man
da noch über variable und fixe Kosten
sprechen…
Wichtig ist aber auch anzumerken, dass
häufiges Beraten, Banken nicht vor un-liebsamen
Wettbewerb schützt. Denn
jene Kunden, die in der Bankberatung
erscheinen gehen ebenso fleißig zu Ver-sicherungsberatern
und Direktbanken.
Kundenzufriedenheit kann
man sich erarbeiten oder er-kaufen
Auch hier sind die Treiber über Jahre
hinweg konstant. Qualität der Bera-tung,
Preise und Konditionen sowie die
Zufriedenheit mit den Mitarbeitern der
Bank sind die wichtigsten Treiber für
Zufriedenheit und Unzufriedenheit der
Kunden. Resümee: Man kann sich die
Zufriedenheit der Kunden hart erar-beiten
oder teuer erkaufen, wobei der
zweite Weg beim angestrebten Gewinn
zu Schmerzen führt!
Während die Zufriedenheitswerte ins-gesamt
weitgehend stabil geblieben
sind, hat sich die Bereitschaft zur Wei-terempfehlung
der Bank sukzessive
abgekühlt. 2014 kommt eine weitere
interessante Beobachtung hinzu. Im
heurigen Jahr hat die Beratungsfre-quenz
der Banken nachgelassen und
gleichzeitig ist die Bedeutung der Leis-tungsfaktoren
„attraktive Produkte“,
„guter Service“, „ansprechende Home-page“,
„bequeme Abwicklung von
Bankgeschäften“ deutlich gestiegen.
Das kann daran liegen, dass weniger
Kunden in die Beratung gekommen
sind oder aber dass eine zunehmen-de
Zahl „mündiger SB Kunden“ auch
Aspekte des Produktsortiments und
Serviceangebotes stärker fokussie-ren.
Dies führt zu dem Ergebnis, das
zu den Hauptreibern der Zufriedenheit
2014 auch die „Leistungsfähigkeit der
Bank“ zählt. Wir dürfen nicht glauben,
dass nur Beratung zum Erfolg führt,
sondern wir brauchen auch nach wie
vor gute Produktqualität, verlässlichen
Service- und attraktives Internetan-gebot
gepaart mit einem fairen Preis-
Leistungsverhältnis.
Mitarbeiterzufriedenheit wirkt
auf Kundenzufriedenheit und
retour
Im vergangenen Jahr konnten wir über
Regressionsanalysen den Zusammen-hang
von interner und externer Zufrie-denheit
nachweisen und haben den
victor Exzellenzkreislauf präsentiert. In
kurzen Worten: Zufriedenheit der Mit-arbeiter
wirkt positiv gegen Fluktuation
und damit auch auf die Qualität der
Beratung; Qualität der Beratung ist der
wichtigste Treiber von Kundenzufrie-denheit;
Kundenzufriedenheit wirkt auf
positive Mundpropaganda; und positi-ve
Mundpropaganda erzeugt ein gutes
Image der Bank; und das Image der
Bank ist der wichtigste Treiber der Mitar-beiterzufriedenheit.
Das heißt die Mitarbeiter wollen stolz
auf ihre Bank sein, somit muss man
positive Resonanz im Umfeld der Bank
erzeugen. Diese Spirale wirkt in beide
Richtungen; positives wird ebenso ver-stärkt
wie kritisches.
Mitarbeiterzufriedenheit ist we-sentlich
für den Erfolg
Die wichtigsten Treiber der Mitarbeiter-zufriedenheit
sind Entlohnung, Image
und Führung. Achten Sie deswegen auf
das Image der Bank, denn es ist nach
wie vor das wichtigste Kriterium damit
sich Arbeitnehmer wohl fühlen. Kein
Wunder also, dass Google, BMW und
Red Bull als attraktivste Arbeitgeber da
stehen, weil sie eben ein gutes Image
haben. Wer bei Red Bull arbeitet, den
umgibt der Nimbus eines herausragen-den
Menschen, egal welche Kompeten-zen
er im Job real aufweist. Und genau
dieses Image, das Flair „dann hat man
es geschafft“ ist in den Banken abhan-den
gegangen. Daher lade ich alle Bank-
Der Exzellenzkreislauf
Gesamtzufriedenheit
der Mitarbeiter
Gesamtzufriedenheit und
Weiterempfehlungsbereitschaft
der Kunden
Mitarbeiter Kunde
Qualität der Beratung Image der Bank
Quelle: emotion banking
8. häuser ein am Image und der Reputa-tion
zu arbeiten, denn nur dann zieht
man leistungsfähige Köpfe an.
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist
in den letzten drei Jahren weitgehend
konstant geblieben. Jedoch ist der Zu-kunftsoptimismus
verloren gegangen,
somit die Überzeugung, dass dem ei-genen
Arbeitgeber eine erfolgreiche Zu-kunft
beschieden ist. In der Konsequenz
führt das dazu, dass die Mitarbeiter
ihre Bank nicht mehr weiterempfehlen.
Auch nicht den Kunden gegenüber!
Neues Thema:
Arbeitsbelastung
Eine Veränderung möchte ich noch auf-zeigen.
Im heurigen Jahr hat auch das
Thema Arbeitsbelastung und Arbeits-verteilung
signifikanten Einfluss auf die
Gesamtzufriedenheit. Das bedeutet es
ist normal geworden, dass der einzelne
Mitarbeiter härter und mehr arbeiten
muss. Interessant auch, dass bei den
über 40-Jährigen die Arbeitsbelastung
und Reputation viel wichtiger sind.
Auch haben wir untersucht ob es Unter-schiede
zwischen Männern und Frauen
gibt. Die Ergebnisse zeigen, dass Frau-en
mehr an Arbeitsbelastung und Füh-rungsverhalten
denken, während Män-ner
sich an die Karriere heften. Dafür
ist bei den Mitarbeitern im Betrieb die
Entlohnung als Treiber der Gesamtzu-friedenheit
an die letzte Stelle gerückt.
Alle anderen Themen scheinen heute
wichtiger zu sein, insbesondere die Ar-beitsplatzsicherheit.
Für das unternehmerische Wachstum
ist eine positive Mundpropaganda hilf-reich.
Auch hier sind die Treiber Marke,
ein gutes Image und Vertrauen. Dieses
Vertrauen und das Image kommen vom
Optimismus intern, das heißt von der
Belegschaft und von der überzeugen-den
Leistung. Ich brauche den Blick in
die Zukunft, eine überzeugende Wachs-tumsstory,
eine klare strategische Aus-richtung
und selbstverständlich die Lo-yalität
der Mitarbeiter.
Es ist eine unglaubliche Vielzahl an
Schrauben, die wir betätigen müssen
um wirklich erfolgreich zu sein. Alle rele-vanten
Themen hat victor – mit seinen
Benchmarks in den Bereichen Strate-gie,
Führung, Mitarbeiter, Kunde und
Unternehmenskultur - im Überblick.
Und abschließend: Exzellenz und Erfolg
beginnt bei jedem Einzelnen. Deshalb
laden wir Sie ein Entdecken Sie Ihre Ex-zellenz.
Halten Sie inne und fragen Sie
sich: Was möchte ich Spannendes erle-ben
und erreichen? Was bin ich bereit
zu tun?
Erkenntnis: Es gibt nicht die
eine „silver bullet“ sondern viel
zu tun!
Externe Dynamik mahnt uns zu interner
Bewegung mit dem Ziel Gewinn und
Wachstum zu erreichen. Hierfür sind
drei Treiber relevant:
• Abschlüsse,
• Zufriedenheit und
• Mundpropaganda.
Um an Abschlüsse zu kommen, brau-chen
wir vorrangig Beratung in einer ho-hen
Frequenz und guten Qualität. Dafür
wiederum sind überzeugte Mitarbeiter
erforderlich, die sich vom Image, dem
Gehalt und der Qualität der Führung lei-ten
lassen.
Zusätzlich muss eine überzeugende
Leistungsfähigkeit, das heißt gute, at-traktive
Produkte und ein entsprechen-der
Service geboten werden. Damit
gelingt es, eine überzeugende Preis-
Leistungsrelation zu offerieren.
Unter www.victorgala.com/kongress/kongress-2014 finden Sie die Kongressunterlagen,
sowie das Video zum Vortrag von Dr. Christian Rauscher
victor Kongress 13
Das gesamte Bild
Quelle: emotion banking
9. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
ab und behindern das Verstehen. In
der Wissenschaft werden diese unter-schiedlichen
Verarbeitungsformen und
Darstellungspräferenzen auch als visu-alizer
und verbalizer bezeichnet. Wich-tig,
so Bernadette Kamleitner, wäre,
dass Kunden sowohl in punkto Darstel-lung
als auch in punkto Wissen dort
„abgeholt“ werden wo sie sind.
Die Frage was denn passieren würde,
wenn der Kunde nicht erfolgreich ab-geholt
wird, beantwortete sie mit dem
Vergleich der Gebrauchsanleitung.
Wenn der Kunde nicht versteht was er
vor sich hat, ist er überfordert und fühlt
sich „dumm“. Die logische Konsequenz
ist alles, was mit Finanzen zu tun hat,
zu vermeiden. Eine weitere mögliche
Konsequenz ist sich von vornherein
gegen ein unverständliches Produkt zu
entscheiden – de fakto die Unterschrift
zu verweigern. Die letzte mögliche Kon-sequenz
ist trotz Unverständnis „zu
tun“, sprich etwas falsch zu nutzen. Im
schlimmsten Fall können die daraus
entstehenden Missverständnisse und
Fehler sogar rechtliche Schritte nach
sich ziehen.
Das Commitment durch entsprechen-de
Prozesse sicher zu stellen, dass der
individuelle Kunde versteht worum es
geht, bietet langfristige Vorteile. Der
Kunde bekommt das Gefühl wertge-schätzt
und informiert zu sein und das
individuell bestgeeignete Anlagepro-
Unter dem Motto „der Kunde im Zen-trum
der Anlageberatung“ führte
ZIB-Sprecher Roman Rafreider ein
Gespräch mit Professor Dr. Dr. Ber-nadette
Kamleitner von der WU Wien.
Ausgangspunkt des Gesprächs war
die Beobachtung eines branchenüber-greifenden
Trends: Vom Auto bis zum
Müsli werden Produkte und Dienstleis-tungen
individualisiert angeboten. Das
Resultat: Kunden sind mehr und mehr
daran gewohnt, dass Dienstleistungen
und Produkte spezifisch auf ihre Person
abgestimmt werden. Diese Erfahrung
nimmt der Kunde zum Beratungsge-spräch
vielfach mit.
Dort kommt es aber zu ganz besonde-ren
Herausforderungen. Im Rahmen
der Anlageberatung in Banken besteht
in den meisten Fällen ein deutlicher
Wissensunterschied zwischen Kunde
und Berater.
Das lässt Raum für Missverständnisse
und Fehlinterpretationen. Problema-tisch
ist dieser Wissensunterschied vor
allem weil es sich um ein sehr abstrak-tes
und gleichzeitig Konsequenz rei-ches
Thema handelt. Individualisierte
Müslibestandteile oder Autofarben sind
konkret für den Kunden greifbar und
verständlich, Blue Chip Aktien, Deriva-te
und Risikoprofile können mit deut-lich
weniger „Griffigkeit“ aufwarten. Ein
klassisches Beispiel ist der Begriff „ho-hes
Risiko“. Der Eine versteht darunter
die Möglichkeit mehr zu verlieren als
investiert wurde, für den Anderen reicht
schon die Möglichkeit eines 10prozen-tigen
Verlustes um von „hohem Risiko“
zu sprechen.
Der erste Ansatzpunkt im Beratungsge-spräch,
so die promovierte Psychologin
und Entscheidungsforscherin, sollte
daher sein sicher zu stellen, dass der
Kunde auch versteht worum es geht.
Das beginnt bei der Art der Darstellung.
Während ein Großteil der Bevölkerung
bildliche Informationen leichter verar-beitet,
lenken Bilder manche Menschen
dukt zu finden. Wenn das gelingt, ge-winnt
die Bank einen zufriedenen, loy-alen
und empfehlungsbereiten Kunden.
Auf die Frage, wie man sich denn nun
die konkrete Umsetzung vorstellen
könnte--Risiko ist ja nun nicht unbedingt
leicht in ein Bild zu fassen--verwies Pro-fessor
Kamleitner auf ein Kooperati-onsprojekt
mit der CPB Software AG, in
dem es ihre Rolle war, wissenschaftlich
fundierte Lösungen für die Kommunika-tion
mit unterschiedlichen Personen zu
konzipieren. Charts sind hier nur eine
von 3 möglichen Darstellungsformen.
Denn, so die Psychologin, Charts sind
zwar informativ, zeigen aber immer nur
einen konkreten Verlauf und nicht das
Spektrum möglicher und wahrscheinli-cher
Ergebnisse. Um dieses Spektrum
zu vermitteln wurde auf Wissen aus
der Medizin zurückgegriffen und ein
interaktives Populationsdiagramm zur
Darstellung des Verhältnisses von Ge-winnchancen
und Verlustrisiken über
bestimmte Investitionszeiträume entwi-ckelt.
Zeit variiert und damit wird das
mögliche Risiko verständlich gemacht.
Erste Studien, die verschiedene Dar-stellungsweisen
gegenüberstellten zei-gen,
dass es tatsächlich nicht nur dar-um
geht was und wie viel dem Kunden
geboten wird, sondern auch darum, ob
die Angebote verständlich vermittelt
werden.
„Individuelle Angebote sind nicht
genug. Es geht auch darum sicherzu-stellen,
dass Angebote individuell
verstanden werden. “
Univ. Prof. DDr. Bernadette Kamleitner, WU Wien
Der Kunde im Zentrum der Anlageberatung -
Innovation trifft Wissenschaft
Anlageberatung - Konkrete Anlageziele
Quelle: CPB SOFTWARE AG
Univ. Prof. DDr. Bernadette Kamleitner
Wirtschaftsuniversität Wien
victor Kongress 15
10. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
Volksbank Bühl Reloaded - Mit Werten und
Innovationen zur Bank 2.0.
unterschiedlichen Bereichen verwen-det.
So wurde beispielsweise das Ide-enmanagement
der Bank über die
Plattform umgesetzt. Jeder kann Ideen
beisteuern und diese Ideen können
nicht nur von allen Kolleginnen und
Kollegen weiterentwickelt werden, son-dern
darüber hinaus auch priorisiert
werden. Dadurch, dass jeder alle Ideen
sehen und weiterentwickeln kann, wer-den
die Ideen noch im Entstehungspro-zess
verbessert und gefeilt. Neben dem
Ideenmanagement werden Projekte
transparent über die Plattform gesteu-ert,
ein großer Teil des Informationsma-nagements
abgebildet, mit Videos im
Rahmen von Rundschreiben gearbei-tet,
Umfragen durchgeführt und vieles
mehr. Auch der Vorstandsvorsitzen-de,
Claus Preiss, betreibt mit „Preis(s)
fragen“ seinen eigenen Mikroblog auf
Volksbank Bühl Connect und postet re-gelmäßig
Beiträge auf die alle Kollegin-nen
und Kollegen antworten können.
Ein weiteres Projekt der Innovations-
Werkstatt war die Einführung der
Crowdfunding-Plattform viele-schaffen-mehr.
de. Eine Crowdfunding Plattform
zur Finanzierung von regionalen, ge-meinnützigen
Projekten. Die Plattform
wurde gemeinsam mit der VR-Networld
GmbH und der führenden deutschen
Crowdfunding Plattform – startnext.
de – entwickelt. Durch die Plattform
soll der genossenschaftliche Gedanke
„Was Einer nicht vermag, vermögen
Viele“ ins Netzt gebracht werden. Mitt-lerweile
wurden bereits 19 gemeinnüt-zige
Projekte finanziert und fast 50.000
EUR gefundet. Das Projekte wurde im
Rahmen des victor-Nachhatligkeitsprei-ses
als eines der 5 besten Projekte no-miniert.
Neben diesen Projekten wurden zahl-reiche
kleinere und größere Projekte
Vor vielen Jahren begann die digitale
Erkundungsreise mit den ersten zag-haften
Schritten im Web 2.0. Schnell
waren die Accounts bei allen großen
sozialen Netzwerken eingerichtet.
Was dann begann, war damals weder
abzusehen, noch geplant. Der Start im
Web 2.0 war der Grundstein für eine
digitale Entwicklungsreise.
Auf Basis der Erfahrungen mit Face-book,
twitter & Co. kam man schnell
zu der Erkenntnis für künftige, größere
Projekte, ein Team zu benötigen. Und
so wurde die InnovationsWerkstatt ge-gründet.
Ein interdisziplinäres Team
aus mittlerweile elf Kolleginnen und
Kollegen unterschiedlichster Fachberei-che,
die auf gemeinnütziger Basis (also
außerhalb der üblichen Arbeitszeit)
Trends aufspüren und neue Ideen für
die Bank entwickeln. Regelmäßig wird
über neue Trends in der Finanzdienst-leistungsbranche
unter http://blog.
volksbank-buehl.de berichtet. Neue
Technologien werden getestet und Inno-vationsprojekte
in der Bank umgesetzt.
Als Gegenleistung für das Engagement
auch über die üblichen Arbeitszeiten
hinaus, erhalten die Teammitglieder
Seminare, Fachliteratur und die richti-ge
technische Ausstattung, um effizient
zusammen arbeiten zu können. Mittler-weile
hat sich die InnovationsWerkstatt
etabliert und berät sogar andere Ban-ken
in allen Themenbereichen der digi-talen
Transformation.
Mit diesem Team im Rücken konnten
einige Innovationsprojekte realisiert
werden. So wurde beispielsweise die
Social Business Plattform „Volksbank
Bühl Connect“ eingeführt. Eine Art
internes Facebook mit Wikis, Blogs,
Chats und Mikroblogs. Die Plattform
wird inzwischen für einen Großteil der
Unternehmenskommunikation in ganz
victor Kongress 17
umgesetzt. So wurden E-Commerce
Berater im Firmenkundenbereich eta-bliert,
die die Firmenkunden der Bank
in Sachen Digitalisierung beraten, eine
E-Learning Plattform eingeführt und mit
dem Finanzmanager im Online- und
Mobile Banking ein Personal Finance
Management Tool realisiert (welches
mittlerweile schon von über 10 % der
Online-Kunden genutzt wird).
Im jüngsten Projekt der Bank wurde im
Rahmen eines Hackathons das Pro-jekt
„Aus Liebe zur Region umgesetzt“.
Durch dieses Projekt können die Kun-den
der Volksbank Bühl entscheiden,
wie ihr Geld in der Region wirken soll.
Investiert werden kann in die Berei-che
„Umwelt & Energie“, „Arbeitsplät-ze
& Innovationen“ sowie „Regionale
Produkte“. Die Bank fördert mit den
Einlagen spezifische Projekte in den
jeweiligen Bereichen. Über das Inter-net
ist einzusehen, wie viel Geld in den
einzelnen Bereichen für die speziellen
Darlehen zur Verfügung steht. Mit dem
Projekt „Aus Liebe zur Region“ wurden
die traditionellen Werte der Volksbank
Bühl mit innovativen Methoden neu in-terpretiert
und weiterentwickelt.
Und hier schließt sich der Kreis: Von
den ersten zaghaften Schritten im Web
2.0 zu den jüngsten Geschäftsmodel-linnovationen
mit modernen Produkti-onsmethoden.
Wenn Sie mehr über die
Aktivitäten der Volksbank Bühl und der
Innovationswerkstatt erfahren wollen,
werfen Sie doch einen Blick auf unse-ren
Blog (http://blog.volksbank-buehl.
de). Wir freuen uns auf Sie.
„Was Einer nicht vermag,
vermögen Viele.“
Franz Sebastian Welter, Bereichsdirektor
Strategie und Unternehmensentwicklung,
VB Bühl eG
Franz Sebastian Welter
Volksbank Bühl eG
11. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
victor Kongress 19
Transparent, ethisch, regional - das WERTsparbuch
der Volksbanken mit Fokus Nachhaltigkeit
Umfassendes Nachhaltigkeits-management
als Voraussetzung
Ein umfassendes Nachhaltigkeitsma-nagement
war für sämtliche Pilotban-ken
wesentlich, um auch gegenüber
Kunden die Bemühungen der Regional-bank
um das Thema transparent offen-legen
zu können. Die Volksbank Nieder-österreich
Süd führte danach in einem
zweiten Schritt auch eine nachhaltige
Produktpalette ein, an deren Spitze das
WERTsparbuch steht. Internes umfas-sendes
Nachhaltigkeitsmanagement
ist also Voraussetzung, um das Thema
auch kommunizieren und in Produkte
verpacken zu können und nicht in den
Verdacht des ‚Greenwashing‘ zu kom-men.
Nachhaltig Sparen – das
„Missing Link“
Das WERTsparbuch ist die Befriedigung
des Kundenbedarfes neben nachhalti-gen
Wertpapieren auch im Sparbereich
Geld für ethische Veranlagungen wid-men
zu können. Durch die Einführung
eines eigenen Verrechnungskreises
ist es möglich, die mittels WERTspar-einlagen
herein genommenen Gelder
auch den entsprechenden WERTkre-diten
zuordnen zu können. WERTkre-dite
können unter Beachtung von Aus-schlusskriterien
nur in genau definierte
In einer abwechslungsreichen Präsen-tation
über WERTsparen, Nachhaltig-keitsmanagement
und Best Practice
am Beispiel der Volksbank Niederös-terreich
Süd spannt Mag. Heilinger ei-nen
Bogen von der Finanzkrise über
die volkswirtschaftliche Verantwortung
einer Bank sowie der Bedeutung von
Regionalbanken für den Mittelstand
und das Gewerbe. Er dokumentiert
mittels Beispielen, warum sein Institut
mit einem umfassendem Nachhaltig-keitsmanagement
erfolgreicher ist als
Mitbewerber und trotz andauernder
Wirtschaftskrise Wachstum und ausrei-chenden
Ertrag aufweisen kann.
Nachhaltigkeit in der „genossen-schaftlichen
Muttermilch“
Seit 160 Jahren wird in Genossen-schaftsbanken
nach dem Motto der
Selbsthilfe und Selbstverantwortung ge-wirtschaftet.
Das in den letzten Jahren
populär gewordene Wort Nachhaltigkeit
wurde in Wahrheit von Regionalbanken
immer schon gelebt. Die Notwendigkeit
sich in einer bankenfeindlichen Um-welt
noch konsequenter und mit mehr
Transparenz für die Kunden dem The-ma
Nachhaltigkeit zu widmen lag auf
der Hand.
Finanzkrise und das Bekennen zur
Fehlentwicklung
Die Österreichische Volksbanken AG als
Spitzeninstitut eines genossenschaft-lichen
Verbundes wurde sich nach
Notverstaatlichung und Finanzkrise
ihrer Verantwortung gegenüber Men-schen,
den Regionen und der Umwelt
wieder bewusst. Schon bald wurde ein
CR-Team aus fast allen Bereichen des
Unternehmens gegründet. Neben den
Projekten im eigenen Haus unterstützte
das CR-Team rund um Mag. Ernst mit
dem Jahr 2011 beginnend zunächst
die Volksbank Krems-Zwettl und an-schließend
die Volksbanken Graz-Bruck
sowie Niederösterreich Süd.
Finanzierungsfelder fließen. Sollte das
Volumen der WERTspareinlagen nicht
durch WERTkredite gedeckt sein, wird
der überschießende Teil in nachhalti-ge
Wertpapiere oder Investmentfonds
veranlagt. Jeder Sparer erhält einmal
jährlich einen Transparenzbericht. Auch
die Kreditstruktur wird an Hand der Fi-nanzierungsfelder
dargelegt.
Interne und externe Effekte der
Nachhaltigkeit
Die Präsentation des WERTsparbuches
und des umfassenden Nachhaltigkeits-management
lösten bei Kunden und
Journalisten überaus positive Reaktio-nen
aus. Trotz intensiver Bemühungen
der Bank, blieb das WERTsparbuch ein
Nischenprodukt. Bei einem geschätz-ten
derzeitigen Marktpotential von 5%
der Bevölkerung mit Schwerpunkt in ur-banen
Regionen ist das auch nicht ver-wunderlich.
Der viel wesentlichere und
unterschätzte Effekt des Themas war
die starke Identifikation der Mitarbei-terschaft
damit. Viele Projektinitiativen
und ein positives Thema im Kunden-kreis
stärken die Mitarbeiter in ihrem
Auftreten in einer aktuell bankenfeindli-chen
Umwelt. Mittlerweile ist die Volks-bank
Niederösterreich Süd eine der am
stärksten wachsenden aber auch er-tragreichsten
Regionalbanken.
„Nachhaltiges Sparen ist das
MISSING LINK!“
Dir. Mag. Martin Heilinger, VB NÖ-Süd eG
Dir. Mag. Martin Heilinger
Volksbank Niederösterreich Süd eG
World Café Beitrag
WERTsparbuch
Nachhaltig Sparen
WERTsparbuch
Transparent & Fair
Mit Ihrer Einlage auf dem WERTsparbuch
finanzieren Sie ausgesuchte nachhaltige
Projekte und Unternehmen aus Ihrer Region.
Wissen, wo es herkommt.
www.wertsparbuch.volksbank.at Wissen, wo es hingeht.
Quelle: Österreichische Volksbank-AG
12. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
victor Kongress 21
Veränderung als Chance
Umsetzung des BVR Projektes „Beratungsqualität“ in der VB Offenburg
über die aktuelle finanzielle Situation
des Kunden und die bisherigen Schritte
zur Zielerreichung. Erst jetzt beginnt die
Beratung in den einzelnen vom Kunden
priorisierten Bedarfsfeldern. Am Bei-spiel
eines Anlagewunsches konnte der
konkrete Ablauf einer Beratung mit der
Erstellung des Lösungsvorschlages in
einem Bedarfsfeld dargestellt werden.
Wichtig dabei für den Berater - die Er-stellung
des Protokolls nach WpHG ist
im Prozess automatisch integriert.
Es wurde deutlich dass das Haus damit
sicherstellt, dass immer erst über die
individuelle Kundensituation gespro-chen
wird und dann erst über Lösungen
und Produkte. So orientiert sich die Be-ratung
immer an den konkreten Zielen
und Wünschen der Kunden. Erfolgsfak-tor
bleibt auch künftig der Berater – der
aber immer mehr zum Moderator des
Beratungsprozesses wird. Klar wurde
auch, dass die Berater auf dem Weg
zum neuen Beratungsprozess intensiv
begleitet und geschult werden müssen.
Großes Interesse der Zuhörer fand auch
die Steuerung des Produktportfolio der
Bank im Toll „Hausmeinung“. Hier wer-den
alle im Vertrieb befindlichen Bank-und
Verbundprodukte verwaltet und
gesteuert. Damit stellt die Bank sicher
dass dem Berater im Beratungsprozess
immer nur die Produkte als Lösungs-vorschlag
angezeigt werden, die die
Bank für die jeweiligen Bedarfsfelder
zugeordnet hat und die der Berater 1.
Beraten und Verkaufen darf, die 2. der
Risikoneigung des Kunden entsprichen
und die 3. dem Laufzeithorizont des
Kunden entsprechen.
Den Zuhörern wurde klar welche Di-mension
das Projekt hat. Es geht hier
nicht nur um einen Releaswechsel des
Rechenzentrums – es geht um einen
grundsätzlichen kulturellen Wandel in
der Bank. Dieser Wandel muss durch
einen Veränderungsprozess gesteuert
werden muss. Die Projektarbeit umfass-te
also nicht nur die Konzeption des Be-ratungsprozess
und die Schulung und
das Training der Berater. Entscheidend
war auch die Vorbereitung der Füh-rungskräfte
im Vertrieb auf die neue
In diesem Vortrag wurde aufgezeigt,
wie die VB Offenburg den neuen BVR
Beratungsprozess eingeführt hat und
wie die Bank den dazu notwendigen
Veränderungsprozess gesteuert und
gemanagt hat.
Ziel der Bank war es einen einheitlichen
Qualitätsstandard in der Privatkunden-beratung
zu implementieren und damit
sicherzustellen, dass egal in welcher
Filiale oder bei welchem Berater – je-der
Kunde immer in einer von der Bank
definierten Qualität beraten wird. Da-bei
muss gewährleistet sein, dass sich
die Lösungsvorschläge und Produkt-angebote
immer an der individuellen
Kundensituation orientieren. Ziel war
aber auch, dass nach Zeiten von großer
Verunsicherung den Beratern mit dem
Beratungsprozess wieder Sicherheit für
ihre tägliche Arbeit zu geben wird um
den Anforderungen des Gesetzgebers
und des Verbraucherschutzes gerecht
zu werden.
Klare Vorgabe des Vorstandes war,
dass das Projekt auf alle 3 Strategi-schen
Kernziele der Bank einzahlen
musste. Also nicht nur auf das Ziel der
„Nr. 1 in der Kunden und Mitglieder-zufriedenheit“
. Es war wichtig dass
das Projekt auch das Ziel der „Nr. 1
in der Mitarbeiteridentifikation- und
Qualität“ im Auge haben muss. Und
selbstverständlich geht es dabei auch
das strategische Ziel „Sicherstellung
nachhaltiger Wirtschaftlichkeit im Kun-dengeschäft“.
Im Vortrag wurde eine konkrete Be-ratungssituation
simuliert. Zu Beginn
jedes Kundengespräches positioniert
der Berater zuerst sich – dann die Bank
– und dann die genossenschaftliche Fi-nanzgruppe
und stellt dem Kunden vor
in welcher Logik die Beratung erfolgt.
Der Kunde weiß also immer was ihn im
Gespräch erwartet. Herzstück des Be-ratungsprozesses
ist das Kundenbezie-hungsmanagement
in dem der Berater
im Dialog mit dem Kunden die persön-lichen
Ziele und Wünsche erarbeitet.
Diese werden dann im Kundencockpit
erfasst und mit dem Kunden priorisiert.
Nun gibt der Berater einen Überblick
Aufgabe. So konnte der Veränderungs-prozesse
für jeden Berater individuell
begleitet werden. In der VB Offenburg
wurden zusätzlich sowohl die Aktivitä-tensteuerung
der Berater als auch die
Vertriebssteuerung angepasst. Auch
auf die Zielsysteme hat dieses Projekt
Auswirkung. Ziel ist es künftig noch viel
stärker Qualitative Ziele ins Zielsystem
der Bank zu integrieren.
Entscheidend für den Erfolg in der Um-setzung
mehrere Faktoren. Zuerst die
Definition eines klares Zielbildes – wo
will die Bank hin? Als dies feststand
galt es ein gemeinsames Kommittent
aller Führungskräfte auf dieses Zielbild
zu schaffen. Auf Basis des Zielbildes
erfolgte dann die Kommunikation in
der Bank. Der Vorstand hat hier klar
aufgezeigt wohin die Bank will. Dabei
wurde immer der Nutzen und der Mehr-wert
für die Bank – für den Berater und
vor allem für die Kunden aufgezeigt.
Unser Ziel war es eine echte Aufbruch-stimmung
in der Bank zu erzeugen.
Die Einbindung von Beratern im Projekt
war ebenfalls ein wesentlicher Erfolgs-treiber.
Ein Ziebild zu erarbeiten ist das eine –
die Umsetzung das andere. Neben der
klaren Orientierung am Zielbild gab es
3 wesentliche Erfolgsfaktoren. Erfolgs-treiber
Nr. 1 ist mit Sicherheit die die
Konsequenz in der Umsetzung. Kon-sequenz
vom ersten Tag an. Erfolgs-treiber
Nr. 2 die Schaffung von Verbind-lichkeit
in der Umsetzung – auch durch
unser neues Mitarbeiterhandbuch
Vertrieb. Erfolgsfaktor Nr. 3 und der
wichtigste Erfolgsfaktor sind aber die
Führungskräfte. Sie sind es die den Ver-änderungsprozess
begleiten und einfor-dern
müssen. Sie sind es im Rahmen
unserer Qualitätsstrategie im Wesent-lichen
die Nachhaltigkeit sicherstellen.
Daher war und ist die Qualifikation und
Begleitung der Führungskräfte ein zen-traler
Baustein des Erfolges. Die These
zum Abschluss: „ Die Veränderung auf
Ebene der Führungskräfte war bei der
VB Offenburg noch größer als die Verän-derung
auf Ebene der Berater.“
„Beratung darf den Beratern wieder
Spaß machen.“
Thomas Huber, Bereichsdirektor PK VB Offenburg
Thomas Huber
Volksbank Offenburg
World Café Beitrag
13. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
Blue Ocean Strategy: Machen Sie Ihre Bank durch
Geschäftsinnovationen zukunftsfähig
Zielerreichung, Arbeitsweise und Rol-lenverständnis,
für das gemeinsame
Programm verständigten. In diesen
Erfolgsprinzipien wurde u.a. die eindeu-tige
Umsetzungsorientierung der Ideen
als Ziel und als das einzig akzeptable
Ergebnis festgelegt. „Hieran wurde von
Beginn an alles ausgerichtet“, so Axel
Gürntke. Um dieses Ziel zu erreichen,
beschlossen die Beteiligten eine enge
und offene Zusammenarbeit, in die sie
all ihr Wissen und ihre Erfahrung ein-brachten.
Darüber hinaus wurde von
Seiten der ADG klar formuliert: „Wir ent-wickeln
mit Ihnen ganz konkrete, inno-vative
Blue Ocean Lösungen in einem
Projekt und nicht in einem Seminar, in
der Arbeitsweise ging es um Machen
und nicht nur um Wissen“. Durch die
Kombination der profunden Markt-kenntnisse
auf Seiten der Teilnehmer
und der breiten ADG-Methodenkom-petenz
wurde von Beginn an deutlich,
wer in welcher Rolle und für welchen
Teil der Lösungserarbeitung in den rele-vanten
Geschäftsfeldern verantwortlich
war.
„Diese vier Prinzipien sind für den Er-folg
des Programms von entscheiden-der
Bedeutung“, betonte Axel Gürntke.
„Sie bilden die Voraussetzung für eine
„Wie können Sie Ihre Bank weiterentwi-ckeln?
Wie können Sie zusätzliche Er-träge
erwirtschaften? Wie können Sie
kreativ auf unterschiedlichen Ebenen
und aus unterschiedlichen Perspek-tiven
an der Zukunft Ihrer Bank arbei-ten?
Wie machen Sie Ihre Bank durch
Geschäftsinnovationen zukunftsfähig?“
Antworten auf diese Fragen lieferte Axel
Gürntke, Leiter des Geschäftsfelds Ge-nossenschaftliche
FinanzGruppe der
Akademie Deutscher Genossenschaf-ten
ADG, in seinem Vortrag.
Alle Banken geraten aufgrund des ak-tuellen
Zinsniveaus, des herrschenden
Kostendrucks und nicht zuletzt der
permanent steigenden regulatorischen
Anforderungen zunehmend in einen
„tief-roten Ozean“, der von einem enor-men
Wettbewerb und immer geringeren
Margen gekennzeichnet ist. Ziel müsse
es daher sein, nicht immer „mehr vom
Gleichen“, sondern neue Geschäfts-modelle
zu entwickeln. Es gelte, Inno-vationen
zu schaffen und neue Märkte
zu kreieren, in denen keine oder nur
geringe Konkurrenz existiere. Darüber
hinaus müsse der Fokus stärker als
bisher auf Nichtkunden statt auf die
„üblichen“ Zielgruppen gerichtet wer-den.
Nur wer diese Ziele konsequent
verfolge, dem gelinge es aus „roten
Ozeanen“ auszubrechen und sich neue
„blaue Ozeane“ zu erschließen, in de-nen
neue, profitable Märkte locken, die
nicht nur die Wettbewerbs-, sondern vor
allem auch die dauerhafte Zukunftsfä-higkeit
der Genossenschaftsbanken
sicherstellen.
Um die Besonderheit der praxiserprob-ten
Innovationsmethode „Blue Oce-an
Strategy“ den Zuhörern näher zu
bringen, gab Gürntke einen Einblick in
das Anfang 2014 gestartete ADG-Blue
Ocean-Programm. Hieran nahmen acht
Genossenschaftsbanken aus dem ge-samten
Bundesgebiet teil, die sich im
Vorfeld auf insgesamt vier Erfolgsprin-zipien,
nämlich klare Zielformulierung,
gute und vor allem vertrauensvolle Zu-sammenarbeit
und damit für die Quali-tät
der Ergebnisse in den sich anschlie-ßenden
Phasen der Ideenfindung, der
Konzeptentwicklung und der Umset-zung
konkreter Innovationen“. Holger
Trautmann, Geschäftsführer von Blue
Ocean Strategy Partners, gab anschlie-ßend
noch einige konkrete Einblicke in
die „Blue Ocean Strategy Werkstatt“
und verdeutlichte den Weg von der Ide-engenerierung
bis zur Umsetzung. Mit
dem „VR Privatsekretär“ hatte er ein
konkretes Umsetzungsbeispiel aus der
ersten Programmgruppe dabei, an dem
er sehr anschaulich erklärte, wie sich
Genossenschaftsbanken über neue
Nutzenkombinationen neue Marktpo-tenziale
erschließen können. „Und das
ohne regulatorische Auflagen“, wie
Holger Trautmann am Ende seines Vor-trags
schmunzelnd hinzufügte.
Gürntke ist davon überzeugt, dass das
ADG-Blue Ocean Strategy- Programm
Genossenschaftsbanken aller Größen-klassen
im hart umkämpften Banken-markt
zahlreiche Möglichkeiten eröff-net,
sich zusätzliche Ertragsquellen zu
erschließen und hierüber die Eigen-ständigkeit
der Häuser nachhaltig zu
sichern.
Blue Ocean Strategy der ADG
Quelle: Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG)
victor Kongress 23
„Nur agile und entwicklungsfähige
Banken werden auch zukünftig
erfolgreich sein.“
Dipl-Kaufmann Axel Gürntke, MBA, Bereichsleiter, ADG
Dipl.-Kaufmann Axel Gürntke, MBA
Akademie Deutscher Genossenschaft
World Café Beitrag
14. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
Die Nachhaltigkeit - verankert in der Philosophie
der AEK BANK 1826
Manuela Sala die Finanziellen Mittel
für die Nachhaltigkeit und deren unter-schiedliche
Verwendungszwecke vor.
«Jährlich werden über 400 verschiede-ne
Vereine, Projekte und Anlässe in den
Bereichen Sozial-, Jugend-, Kultur- und
Sportförderung unterstützt. Die AEK
BANK 1826 ist die grösste Förderin der
Region und betreibt ein breites Sponso-ring.
Das heisst, es werden viele Projek-te
mit kleineren Beträgen, anstelle von
wenigen Projekten mit grossen Beträ-gen
unterstützt. So können auch kleine-re
Organisationen profitieren, die ohne
unsere Unterstützung kaum eine Über-lebenschance
hätten.» Die AEK Bank
vergibt jährlich EUR 584‘000.00 in den
Bereichen Vergabungen und Spenden
Im Vortrag von Manuela Sala ging es
um die Nachhaltigkeit, die in der Phi-losophie
bei der AEK BANK 1826 tief
verwurzelt ist. Die Artikel 2 und 32 der
Statuten besagen, dass die AEK Bank
einen gemeinnützigen Zweck verfolgt
und ein Teil des Bilanzgewinnes zu ge-meinnützigen
Zwecken verwendet wer-den
kann. Schon die Gründungsväter
der Bank wollten eine einfache Spar-kasse
für das Volk und das Gewerbe
auf die Beine stellen. Die AEK Bank war
von Beginn an nicht profitorientiert und
ist es bis heute nicht. Manuela Sala ver-blüfft
mit einigen Fakten: «Die AEK Bank
ist eine Genossenschaft ohne Gewinn-beteiligte.
Sie gehört sich selbst und
ist weder Aktionären noch Genossen-schaftern
Profit verpflichtet. Somit kann
der Gewinn komplett in die Gesundheit
der Bank reinvestiert werden. Unsere
Kundenberater haben keine Produkt-oder
Zahlenziele und können somit
dem Kunden genau diese Dienstleis-tungen
anbieten, die er wirklich braucht
- ohne im Hinterkopf zu haben, dass ein
bestimmtes Produkt bis Ende Jahr zur
Zielerreichung unbedingt noch gepusht
werden muss.» Auch mit Zahlenfakten
überrascht Frau Sala die Zuhörer und
regt zu diversen Fragen an: «Mit einem
Kosten-/Ertragsverhältnis von 38.1 %
ist die AEK Bank eine der kostenbe-wusstesten
Banken der Schweiz. Der
schweizerische Bankendurchschnitt
liegt nämlich bei 50 % bis 60 %. Die Bi-lanzsumme
beträgt 2.7 Mia. Euro und
die AEK BANK 1826 beschäftigt 130
Mitarbeiter. Jedoch gibt es nur 101.5
Vollzeitstellen, weil alle Mitarbeiter die
Möglichkeit einer Teilzeitbeschäftigung
haben. Auch Kundenberater mit einem
betreuten Kundenstamm.»
Im Zweiten Teil Ihres Referats stellt
victor Kongress 25
„Die AEK Bank ist in ihrer Region
die grösste Förderin in den Bereichen
Sozial, Jugend, Sport und Kultur.»
Manuela Sala, Marketingleiterin, AEK BANK 1826
Manuela Sala
AEK BANK 1826
World Café Beitrag
an gemeinnützige Institutionen, Spon-soring
für Jugend, Sport und Kultur
sowie Eventsponsoring. Sie hat auch ei-nen
Hilfsfonds für notleidende Schuld-ner.
Kommt ein Kunde unverhofft und
nicht selbstverschuldet in Not, kann auf
diesen Fonds zurückgegriffen werden.
Kulturförderungsbeiträge vom Kanton
wurden in den letzten Jahren aufgrund
Sparmassnahmen mehrfach gestri-chen,
somit ist eine Unterstützungsleis-tung
der AEK BANK 1826 oftmals die
letzte Chance für einen Verein oder eine
Organisation.
Die Imagekampagne der AEK Bank lässt Träume wahr werden.
Quelle: AEK BANK 1826
15. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
Bankenaufsicht, Regulierung & Haftungsverbund:
Wer will in Zukunft noch FK in einer Bank sein?
Was also können Führungskräfte tun,
um in dieser Situation wieder Vertrau-en,
Motivation und Kundenorientierung
zu finden? Aus der Erfahrung vieler
„Transformationsprozesse“ hier ein
paar Beobachtungen:
• Jede Veränderung braucht Zeit und
hat ihre eigene Geschwindigkeit.
Online-Banking gibt es seit 1983,
angekommen bei Bankmitarbei-tern
und Kunden ist es deutlich
später. Entscheidend ist, die Ver-änderung
für sich zu akzeptieren!
• Nicht nur Banken sind im Umbruch.
Denken wir an den Einzelhandel
oder die Versicherungsbranche,
auch dort zwingt die Digitalisierung
zum Überdenken der traditionellen
Geschäftsmodelle. Entscheidend
ist, das Lernen von anderen zuzu-lassen!
• Frei nach Paul Watzlawick: Was
muss ich tun, um die Situation zu
verschlechtern? Daraus kann die
Erkenntnis wachsen, was auf kei-nen
Fall getan werden darf. Ent-scheidend
ist, die richtigen Priori-täten
für sich zu definieren!
• Ohne Kunden und Mitarbeiter
verliert jede Organisation ihre Da-seinsberechtigung.
Nachdem neue
Regulierungen ein Faktum sind,
Dass sich der gesamte Bankensektor in
einem fundamentalen Veränderungs-prozess
befindet, braucht an dieser
Stelle nicht mehr erwähnt werden. Auch
auf Rücksicht gegenüber den vielen
Führungskräften und Mitarbeitern, die
mit Sicherheit schon bessere Zeiten er-lebt
haben.
Die dramatische Zunahme an Regulie-rungsmaßnahmen
überfordern viele
Banken. Wenn auch vielleicht „gut ge-meint“
von den Aufsichtsbehörden, so
stellt sich derzeit eher das Gegenteil
dar. Zumindest wenn man Führungs-kräften
in einer Bank aufmerksam
zuhört. „82% unserer IT-Investments
fließen derzeit in die 3 Themen Risk
Management, Compliance und die Er-füllung
der Regulierungsvorschriften!“
– so ein führender Banken-CEO. Ände-rungen
sind vorerst nicht in Sicht. Denn
die Anforderungen der neuen Banken-regeln
zu erfüllen, ist erst der Anfang.
Die vielen Bestimmungen müssen aber
auch extern und intern überprüft wer-den,
was zu weiterem Ressourcenein-satz
führt. Wo bleibt da der Kunde?
Folgende 5 Hypothesen für die nächs-ten
10 Jahre mit Auswirkungen auf Auf-sichtsrat,
Vorstand und Führungskräfte
einer Bank sind zulässig:
1. 50% der heutigen Aufsichtsräte
müssen mit einer deutlich höheren
Qualifizierung ersetzt werden!
2. Aufsichtsrat einer Bank zu sein
wird viel stärker ein „full time Job“,
wo Loyalität zur „Regionalität“ we-niger
Thema sein wird!
3. 1/3 der Vorstandspositionen wird
durch Übernahmen und Zusam-menschlüsse
überflüssig!
4. Kundenähe von (Lokal-)Banken
wird eine der zentralen Herausfor-derungen,
um die steigende Bank-wechselbereitschaft
zu reduzieren!
5. 1/3 der heutigen Bankmitarbeiter
wird andere Aufgaben in der Bank
haben, 1/3 wird nicht mehr in der-selben
Bank tätig sein!
gilt der Handlungsfokus als Füh-rungskraft
auf „sowohl – als auch“
zu legen. Entscheidend ist, die An-zahl
der positiven Leistungserleb-nisse
der Bankkunden zu erhöhen!
• Zeiten des Umbruchs sind Zeiten
des Wachstums. Es gilt für jeden
von uns, aus der Komfortzone über
die Panikzone in die Wachstum-sphase
zu gelangen. Dort findet
persönliche wie berufliche Entwick-lung
statt. Entscheidend ist, mir
meiner Vorbildfunktion als „Lea-der“
bewusst zu sein!
Viele von uns nützen diese Phase ihres
Lebens dafür, eine kritische Standort-bestimmung
durchzuführen. „Was will
ich beruflich in meinem Leben noch
erreichen oder bewegen?“, ist z.B. eine
gern gestellte Frage. Beispiele für ehe-malige
Bankmanager, die sich mehr
gesellschaftlich-sozialen Aufgaben
widmen, finden sich immer mehr. Was
ihnen allen gemein ist, ist eine hohe Fä-higkeit
der Selbstführung.
Alles beginnt mit einem ersten Schritt.
Manchmal reicht dazu ein einfacher
Perspektivenwechsel als Anstoß – sie-he
das untenstehende Foto.
Viel Erfolg auf Ihrem persönlichen
Veränderungspfad!
Perspektivenwechsel
Quelle: Amrop Jenewein
victor Kongress 27
„Nicht weil es schwer ist, wagen wir
es nicht, sondern weil wir es nicht
wagen, ist es schwer!“ (Seneca)
Mag. Andreas Philippitsch, Head of Leadership
Services, Amrop Jenewein
Mag. Andreas Philippitsch
Amrop Jenewein
World Café Beitrag
16. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
victor Kongress 29
Mobile Kundenbetreuung - zeitgemäß, umfassend,
intuitiv und interaktiv
zugehen. Viele Teilnehmer erkannten
in PROFOS die sinnvolle Ergänzung zu
bestehenden Systemen sowie Prozes-sen
und schätzten zudem praktische
Anwendungsmöglichkeiten, wie die Un-terlagen
am Ort des Kunden unterferti-gen
zu lassen oder jederzeit abrufbare
Gesprächs- und Transaktionsprotokol-le,
die man natürlich direkt am Tablet
erstellen und signieren lassen kann.
Selbstverständlich ist auch die Einbin-dung
einer Fotografie der Legitimati-onsdokumente
möglich.
Zukunfts- und Motivforscher sowie Wis-senschaftler
sind sich darüber einig:
das Konsumentenverhalten ist massiv
im Wandel. Die nächste Generation der
„digital natives“ wird ohnehin eine völ-lig
neue Erwartungshaltung an den Tag
legen. „Die mobile Beratungsmöglich-keit
für den Bankberater mittels Tablet
wird bald Standard in der Kundenbe-treuung
sein. Mit PROFOS ist der neue
Weg zum Kunden geebnet und bietet
mobile Betreuung - umfassend, zeitge-mäß,
aktuell, intuitiv und diskret.“, re-sümiert
Peter Thomayer, CEO der CPB
SOFTWARE AG.
Das österreichische Unternehmen CPB
SOFTWARE AG bildet eine Unterneh-mensgruppe
mit Tochtergesellschaf-
Im Rahmen des victor Kongresses prä-sentierte
die CPB SOFTWARE AG mit
der Produktinnovation PROFOS eine op-timale
Möglichkeit für Kundenbetreu-ung
mittels Tablet.
Mit PROFOS, der App für Banker, kön-nen
Kunden jederzeit und an jedem
Ort beraten und gemanagt werden.
Ob „On-Boarding“, Kunden-/Kontener-öffnungsprozesse
am Wohnort des
Kunden, Beratungsgespräche im Hotel
oder Portfolioanalysen am Arbeitsplatz
in der Bank, Berater können die vielfäl-tigen
Möglichkeiten, die diese Mobilität
verschafft, optimal nutzen.
‚Online‘ ist heute durch die umfas-sende
Vernetzung und Digitalisierung
nicht mehr wegzudenken. Kundenver-halten
wird analysiert und sucht neue
Vertriebswege. PROFOS unterstützt
nachhaltig die Beratung und die Wett-bewerbsfähigkeit
des Finanzdienstleis-ters.
Leistungen dort anzubieten, wo
der Kunde ist, lautet dabei der zugrun-deliegende
Gedanke.
Interessenten konnten sich von den
zahlreichen Vorteilen der App für Banker
direkt am Victor Kongress im Rahmen
des World Cafés persönlich überzeu-gen.
Mehr als 80 Besucher nutzten die
Gelegenheit und ließen sich die Produk-tinnovation
in Kleingruppen erläutern
und demonstrieren. Diese Präsentati-onsform
ermöglichte den Vortragenden
der CPB SOFTWARE AG, auf Fragestel-lungen
konkret einzugehen und im Ge-spräch
die Produkteigenschaften und
Anwendungsmöglichkeiten zu veran-schaulichen.
Besonders positiv wurden
die unterschiedlich wählbaren Darstel-lungsformen
von Informationen wie bei-spielsweise
des individuellen Risikos
empfunden. Anschaulichkeit, Klarheit,
Verständlichkeit und Nachvollziehbar-keit
für den Kunden sowie umfassende
Unterstützung des Beraters sind dabei
wesentliche Kriterien. Der Zugriff auf
alle Vertriebsunterlagen und Kunden-daten
gibt dem Berater die Freiheit, auf
alle Fragen und Anforderungen noch in
der jeweiligen Gesprächssituation ein-ten
in Österreich und Deutschland,
agiert von den Standorten Wien und
Miltenberg nahe Frankfurt aus und
bietet professionelle Softwarelösungen
sowie Dienstleistungen in den Berei-chen
IT Outsourcing und Back Office
Outsourcing für Banken und sonstige
Finanzdienstleister. Rund 130 Mitar-beiter
widmen sich der Wartung und
Weiterentwicklung qualitativ hochwer-tiger
Softwarelösungen für Banken,
dem technischen Betrieb eigener und
fremder Anwendungen im eigenen Re-chenzentren
sowie der Durchführung
von Geschäftsprozessen. 2013 wurde
die CPB SOFTWARE AG mit dem 1. Platz
des Dienstleistungsawards durch die
Wirtschaftsagentur Wien ausgezeich-net.
„Die Bank ist, wo ihr Kunde ist.“
Wolfgang Klaushofer, Senior Sales,
CPB SOFTWARE AG
Wolfgang Klaushofer
CPB SOFTWARE AG
World Café Beitrag
Bildet eine erfolgreiche Unternehmens-gruppe
PROFOS am victor Kongress 2014
Quelle: CPB SOFTWARE AG
mit Tochtergesellschaften in Ös-terreich
und Deutschland. Sie stellt nicht
nur Produkte zur Verfügung, sondern
bietet ihren Kunden mit ihrem Portfolio
maßgeschneiderte Gesamtlösungen.
17. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
Professionelle Risikoselektion schafft
Marktpotenziale
Wollte man bis dato online ein Konto
eröffnen oder einen Online-Kredit be-antragen,
war vor Abschluss zur Bele-gung
der eigenen Identität eine Kopie
eines Lichtbildausweises via Post an
den Finanzdienstleister zu übermitteln.
„Ein für den Konsumenten unbeque-mer
Zwischenschritt, der den Prozess
unnötig verlangsamt“, diagnostiziert
Jürgen Krenn. Mit dem am österreichi-schen
Markt völlig neuartigen ID-Verifi-cation-
Tool will CRIF damit jetzt Schluss
machen. Der IdentCheck ermöglicht es
Kunden in Zukunft, amtliche Lichtbild-ausweise
sicher und schnell online zu
übermitteln, um Anmeldungen zu ver-schiedenen
Dienstleistungen komplett
über das Internet abzuwickeln. Der
IdentCheck nutzt OCR, eine optische
Zeichenerkennung, um Informationen
von Reisepässen, ID-Cards oder Führer-scheinen
– wohlgemerkt nur die neuen
im Kartenformat – lesen zu können.
Diese Informationen, wie Vorname,
Nachname und Geburtsdatum, werden
dann serverseitig verarbeitet und wie
gewohnt mit den Daten von CRIF abge-
Innovationen im Risiko-management:
On-Boarding
Prozesse leicht gemacht
Es gibt zahlreiche On-Boarding Prozes-se,
bei denen zu einem bestimmten
Zeitpunkt ein Identitätsnachweis un-mittelbar
erforderlich ist. Den Ausweis
zu scannen, zu kopieren, hochzuladen
oder per Post zu übermitteln ist ein auf-wändiger
und umständlicher Vorgang,
der Konsumenten zum Kaufabbruch
verleiten kann. Auf der anderen Seite
erfordert die detaillierte Kontrolle von
eingehenden Dokumenten speziell trai-nierte
Teams innerhalb des Unterneh-mens.
Die Gegenprobe von Dokumen-ten
mit den übermittelten Antragsdaten
ist zudem zeitaufwändig und fehleran-fällig.
Dieses Szenario gilt nicht nur für
Online-Geschäfte, sondern ist auch für
die Finanzierungs-, Autoleasing- und
Versicherungsbranche im Rahmen des
Kundenmanagements am POS an-wendbar.
CRIF bietet nun eine neue Lösung, den
IdentCheck, mit dem die Kundenge-winnung
und -anlage durchgängig ge-staltet
und automatisiert werden kann.
Gleichzeitig hat diese Prozessoptimie-rung
auch eine Effizienzsteigerung des
Vertriebs zur Folge. Der IdentCheck ist
das Werkzeug für Identifizierung, Bo-nitätsbeurteilung
und Geldwäscheprü-fung
im DACH Raum. „CRIF hilft bei der
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
durch die automatische Verifizierung
von Personendaten und die Erstellung
von trennscharfen Scorings für die rich-tige
Entscheidung“, so DI Jürgen Krenn,
Teamleiter Financial Sales bei CRIF.
Noch schnellere Geschäfts-abschlüsse
mittels Online ID-Check
glichen, überprüft und ausgewertet.
Der IdentCheck kann den Konsumen-ten
online über eine Website oder als
mobile App angeboten werden. Nicht
nur neue Kunden können damit über-prüft,
sondern auch die Daten bereits
bestehender Kunden nochmals abge-glichen
werden.
„Momentan arbeiten wir bereits an ei-ner
Erweiterung des IdentCheck um
eine online Gesichtserkennung, damit
auch die biometrische Authentifizierung
mittels Foto möglich wird“, so Krenn ab-schließend.
CRIF am victor Kongress
victor Kongress 31
„Der IdentCheck ist das Werkzeug für
Identifizierung, Bonitätsberurteilung
und Geldwäscheprüfung im DACH
Raum.“
Jürgen Krenn, Key Account Manager, CRIF Austria
DI Jürgen Krenn
CRIF Austria
World Café Beitrag
Wir identifizieren Privatpersonen und
Unternehmen zuverlässig und liefern
trennscharfe: Informationen über deren
Bonität auf Basis der marktführenden
Datenlage.
www.crif.at
18. Mut. Macht. Erfolg.
Plädoyer für unternehmerische Verantwortung
victor Kongress 33
World Café Beitrag
EBIT- und Führungskräfteentwicklung, KMU Check, Banker und
Systemische Coaches – eine Zusammenfassung von 3 World Cafè
Beiträgen
halte der Entwicklungsmodule auf die
unternehmerische Ausrichtung (Vision)
der kommenden Jahre und der jewei-ligen
Unternehmensphase (Start-UP,
Wachstum, Reife,...) abgestimmt sein
(zB das Kompetenzprofil des nächsten
neuen Mitarbeiters entspricht den An-forderungen
des strategischen 3-Jah-resziels).
Speziell beim Transfer der In-halte
in das Tagesgeschäft kann durch
entsprechendes Coaching & Mentoring
ein Finetuning geschehen.
Im Vortrag „KMU Check –Transparenz
für Ihr Kredit-/Portfoliorisiko“ präsen-tierten
die Herren einen neuen ganz-heitlichen
Check für mittelständische
Unternehmen. In einer strukturier-ten
und systemischen Vorbefragung
(Online) und einem darauffolgenden
Workshop mit Eigentümer, Vorständen
und Geschäftsführung, entsteht ein
Gesamtblick auf das Unternehmen,
welches neben Rückblick und Gegen-wart
auch einen empfohlenen Maßnah-menkatalog
für den erfolgreichen Fort-bestand
bzw. Weiterentwicklung des
Unternehmens hervor bringt. Auch hier
werden Human und Business Needs
gleichermaßen evaluiert und beleuch-tet.
Dadurch bekommen Bank und In-haber
eine neutrale, externe Sichtweise
auf das Risiko- und Potentialprofil sowie
das Management ein Best Practice
Führungskräfte-Training. Bei der Ent-wicklung
dieses Tools sind vor allem
die Learnings aus den zahlreichen Un-ternehmenssanierungen
von SANISTRA
eingeflossen.
In der letzten Runde des World Cafès
ging es darum „Was Banker von Sys-temischen
Executive Coaches lernen
können“. Hier brachte Ewald Wandas,
der auch als Lehrcoach bei E.S.B.A tä-tig
ist, kurze Inputs aus der Welt des
Coachings sowie Beispiele aus seiner
Executive Coaching Praxis. „Wer fragt
der führt“ ist ja eines der Geheimnisse
von Coaches. Die wesentliche Frage ist
Die beiden Geschäftsführer, Gottfried
Prinz von SANISTRA und Ewald Wandas
von E.S.B.C, brachten in gleich drei ver-schiedenen
Vorträgen ihre Erfahrungen
aus dem Sanierungsgeschäft und aus
der Begleitung von Menschen und Or-ganisationen
ein. Beide Unternehmen
arbeiten seit vielen Jahren erfolgreich
in enger Kooperation sowohl in der
Akutbetreuung inkl. Interim Manage-ment
und Sanierung von Unternehmen,
als auch in der präventiven Begleitung
von gesunden Unternehmen mit einem
ganzheitlichen Begleitansatz zusam-men.
Im einzigartigen, ganzheitlichen
Begleitmodell wird auf die Human
Needs, also den Bedürfnissen der Men-schen
in den jeweiligen Unternehmen
im beruflichen Kontext, als auch auf die
Business Needs, allen erfolgsrelevan-ten
Faktoren auf der Strategie-, Struk-tur-,
Prozess- und Steuerungsebene
besonders hinsichtlich Nachhaltigkeit
der zentrale Fokus gelegt. Live auf zwei
Flipcharts stellten die beiden Herren
eindrucksvoll in den verschiedenen
Vorträgen die Zusammenhänge und
Wirkungsketten zwischen Mensch und
unternehmerischem Erfolg dar.
Im ersten World Cafè Beitrag „Was EBIT
Entwicklung und Führungskräfteent-wicklung
gemeinsam haben (sollten)...“
wurde anhand des Eisbergmodells
nach Freud herausgearbeitet, dass in
Bezug auf Soft & Hard Facts kein ent-weder
oder, sondern ein sowohl als
auch erfolgsentscheidend ist. Beide Be-reiche
müssen stimmig und durchgän-gig,
auch in der Führungskräfteentwick-lung,
berücksichtigt sein. Im Idealfall ist
in einem Führungskräfteentwicklungs-programm
die Unternehmensvision klar
erkennbar und einzelne Module des
Ausbildungsprogrammes so gestaltet,
dass die Rollen/Funktionen der Füh-rungskräfte
die Human Needs und Busi-ness
Needs berücksichtigt. Neben dem
bewährten Einsatz von systemischen
Methoden sollten insbesondere die In-jedoch
wie man welche Arten und Typen
von Fragen zu welchem Zeitpunkt ein-setzt.
Gottfried Prinz, der als Sanierer
selber auch über eine Coachingausbil-dung
verfügt, sprach in diesem Vortrag
über die Sichtweise und Bedeutung für
den Banker sowie in welchen Gesprä-chen
solche Coachingtechniken hilf-reich
eingesetzt werden können. Bei
beiden Herren war eindeutig zu hören,
dass sie die Menschen als das Kapital
ansehen, welches für nachhaltigen Er-folg
Selbstreflexion sowie Entfaltungs-und
Entwicklungsräume braucht. Eine
rechtzeitige Investition in Prävention
und in die Anwendung von systemi-schen
Fragestellungen stellen dabei ei-nen
enormen Erfolgshebel dar.
„Nicht entweder – oder, ich sage sowohl als auch.
Nachhaltiger Unternehmenserfolg muss Human
und Business Needs abdecken, nur so ist der Er-folg
auch langfristig.“
Ewald Wandas, MSc., GF ESBC
Mag. Gottfried J. Prinz, MBA, MSc und Ewald Wandas, MSc.
SANISTRA GmbH und ESBC - European Systemic Business Competences GmbH
„Die Vorgehensweise der 360° Unternehmens-sanierung
zeigt die Zukunft der modernen
Krisenprävention.“
Mag. Gottfried J. Prinz, MBA, MSc., GF Sanistra GmbH
E.S.B.A – European
Systemic Business
Academy GmbH
Coaching- & Führungs-kräfteausbildungen
in Österreich und
Deutschland
www.esba.eu
E.S.B.C – European
Systemic Business
Competences GmbH
EBIT-fokussierter
Begleitungsansatz für
nachhaltige Wertsteige-rung
sowie Gesundheit
im Unternehmen
www.esbc.eu
SANISTRA GmbH
Spezialisiert auf die
Sanierung, Restruktu-rierung
und stabilisie-rende
Begleitung von
KMUs in akuter wirt-schaftlicher
Schieflage
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