Wir denken an alles für Ihren Erfolg                  emotion banking Newsletter April 2013                               ...
2 | emotion banking Newsletter | April 2013Exzellenz muss sich rechnenDie Bankenbranche ist in UnruheDie Entwicklung der Z...
3 | emotion banking Newsletter | April 2013Effizienz: was bedeutet das überhauptund wie kann sie gemessen werden?Rein math...
4 | emotion banking Newsletter | April 2013Was bedeutet das anhand eines konkreten Beispiels? Ausgangssituation: 	 	      ...
5 | emotion banking Newsletter | April 201310 Filialen eines Instituts werden unter die Lupe genommen         Worin liegt ...
6 | emotion banking Newsletter | April 2013victor Modul EffizienzanalyseZiel der victor-Effizienzanalyse ist ein möglichst...
7 | emotion banking Newsletter | April 2013 •	   Markenwert (ein Index, der die Einschätzung des                   Bestehe...
8 | emotion banking Newsletter | April 2013Wie wird nun die Effizienz berechnet?                                          ...
9 | emotion banking Newsletter | April 2013Wie werden die Ergebnisse dargestellt?                                         ...
10 | emotion banking Newsletter | April 2013Was braucht man um los zu starten?                                Kann man die...
11 | emotion banking Newsletter | April 2013Gibt es noch weitere Ansatzpunkte zurSteigerung der Effizienz?Natürlich, denn ...
12 | emotion banking Newsletter | April 2013victor Modul:EffizienzanalyseImpulse zur Steigerung der Leistung der Filialen ...
Ressourcenkalkulation                                                                            13 | emotion banking News...
Prämierung der                                                         Bank des Jahres                                    ...
Für alle emotion banking Newsletter Empfänger und jene, die es noch werden möchten,                       bieten wir Spezi...
© iceteaimages - Fotolia.com                                                                                              ...
17 | emotion banking Newsletter | April 2013Veranstaltungstipps vomFinanz Colloquium Heidelberg!Knackpunkte CRD IV/CRR    ...
18 | emotion banking Newsletter | April 2013Risikotragfähigkeit-Tagung                    Taktiken für die Zwangsversteige...
19 | emotion banking Newsletter | April 2013                                                                              ...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Newsletter Effizienzanalyse

472 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
472
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
2
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
1
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Newsletter Effizienzanalyse

  1. 1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter April 2013 Ef fizienz Filialeffizienz steigern » Effizienz: was bedeutet das überhaupt und wie kann sie gemessen werden? » So funktioniert das victor Modul Effizienzanalyse » victor Factsheet Effizienzanalyse » victor Factsheet Ressourcenkalkulation Veranstaltungstipps ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒▒ Retail Banking Forum und Fachtagung - zum Spezialpreis! Veranstaltungstipps Finanz Colloquium Heidelberg ®emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.comTel.: +43/2252/25 48 45 www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 www.bankdesjahres.come-mail: office@emotion-banking.at http://twitter.com/emotionbanking www.victorgala.com
  2. 2. 2 | emotion banking Newsletter | April 2013Exzellenz muss sich rechnenDie Bankenbranche ist in UnruheDie Entwicklung der Zinslandschaft und damit die Prognosen Natürlich können wir Kundenzufriedenheit und Qualität auchfür die kommenden Monate (und voraussichtlich Jahre) sind als alleinstehendes Ziel und höchstes Gut betrachten. Wirwenig rosig. Der ganz natürliche Reflex - Kosteneinsparung können beseelt sein davon, unsere Banken stets weiter zuist das Gebot der Stunde. Das ist schon eine natürliche Fra- entwickeln, aber die meisten von uns tun dies nicht aus pu-ge des Überlebens: Mitarbeiterressourcen sind zu kürzen. rem Altruismus, sondern unter der Betrachtung, dass sichInvestitionen werden verzögert und jeder Cent zweimal ge- die Anstrengungen auch lohnen. In Form von Kundenwachs-wendet. Mancherorts wird vom „Kostensauger“ gesprochen, tum, steigenden Produktabsätzen und einer Rendite, dieder immer wieder zum Einsatz gebracht werden muss und über die gute Qualität erwirtschaftet werden kann. Wir müs-gegenwärtig unter Hochbetrieb läuft. Richtig ist: gerade in sen somit das Ziel klar bestimmen und dann Antwort auf dieZeiten der schwindenden Margen ist der maßvolle Einsatz Frage finden, wie wir dorthin kommen. Die eingesetzten undvon Ressourcen wichtig, aber in einem so wettbewerbsinten- zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen (Inputs) sol-siven Umfeld können zu große Einsparungen bei den einge- len am Ende des Tages ein gutes Ergebnis – ein Ziel, einensetzten Mittel zu deutlichen Verlusten bei der Erreichung der Output – erbringen.eigenen Ziele führen, die nur schwierig wieder aufzuholensind. Kosten sparen alleine macht keinen Erfolg, aber es ret- Wir haben uns in den vergangenen Jahren sehr intensiv mittet kurzfristig die Bilanz. der Effizienz von Banken und Sparkassen beschäftigt und Ansätze gesucht, die dabei unterstützen, die perfekte Input-Was ist zu tun? Ganz einfach: es ist exakt zu prüfen, wel- Output-Relation zu erzielen. Die gute Nachricht ist, dassche Wirkung die eingesetzten Mittel erzielen und ob diese zu wir eine exzellente Lösung gefunden haben. Mit der victorsinnvollen Ergebnissen führen. Und: ob das erzielte Ergebnis Effizienzanalyse können wir Ihnen heute ganz exakt aufzei-nicht auch mit geringerem Aufwand zu erreichen gewesen gen, wie effizient Ihre einzelnen Filialen agieren und welchewäre. Es ist also zwischen Effektivität (der grundsätzlichen Stellschrauben in welcher Art und Weise zu verändern sind,Eignung ein Ziel mit gewissen Mitteln zu erreichen) und Ef- um die Effizienz zu steigern. Und, wir können das von unsfizienz (dem Grad der Zielerreichung im Verhältnis zum Auf- entwickelte Modell gerne auf Ihre persönlichen Inputs undwand) zu unterscheiden. Am besten man vereint beides, rich- Outputs anwenden.tige Ziele und richtige Vorgehensweise. In diesem Newsletter verschreiben wir uns dem Thema Effi- zienz und der Effizienzanalyse. Und: wie Sie und Ihr Institut davon profitieren können. It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands Viel Freude beim Lesen … between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency Dr. Barbara Aigner what should not be done at all. Dr. Christian Rauscher Peter Drucker GF emotion banking
  3. 3. 3 | emotion banking Newsletter | April 2013Effizienz: was bedeutet das überhauptund wie kann sie gemessen werden?Rein mathematisch lässt sich eine Effizienz leicht ermitteln. Aussage zur Effizienz (und zu Ansatzpunkten zur SteigerungMan geht davon aus, dass ein bestimmter Input zur ebendieser) zu treffen. Grundlage hierfür ist die sogenannteProduktion eines bestimmten Outputs benötigt wird und DEA Analyse, ausgesprochen: Data Envelopment Analysis.dividiert dann ganz einfach die Größe des Outputs durch Sie wurde 1978 von Charnes, Cooper und Rhodes entwickeltdie Größe des Inputs. Je größer der Wert, umso effizienter und seitdem laufend verbessert. Sie besticht, indem sie diewird gewirtschaftet. In der betrieblichen Praxis haben sich Effizienz ähnlicher Produktionseinheiten (z.B. Filialen oderdemnach auch folgende Grundregeln etabliert: Geschäftsstellen) miteinander vergleichen kann.• Minimalprinzip: Das Prinzip der DEA-Analyse ist, dass sie nicht einem Erziele mit dem minimal möglichen Aufwand (Input) ein IDEAL nachhinkt, sondern auf Basis der vorliegenden angestrebtes Ergebnis (Output). Zahlen und Ergebnisse, jene Filiale heraussucht, die eine• Maximalprinzip: gegebene Aufgabe (wie beispielsweise das Erreichen einer Erziele mit gegebenem Input, so viel Ergebnis (Output) Kundenzufriedenheit oder den Verkauf eines Produktes) wie möglich. am effizientesten bewerkstelligt. Dabei wird jede Filiale mit• Extremprinzip: allen anderen verglichen. Mit Hilfe eines mathematischen Optimiere Aufwand und Ergebnis. Algorithmus wird ermittelt, welche der Filialen am effizientesten arbeitet. Diese werden als Benchmark für dieSo viel zur schönen Theorie. weniger effizienten Filialen herangezogen.Doch leider sind die Zusammenhänge deutlich komplexerund viele unterschiedliche Inputfaktoren beeinflussen das Aus dem Vergleich der weniger effizienten mit den effizientenErgebnis, das am Ende des Tages vorliegt. Genau diese Filialen ermittelt die DEA für jede Geschäftsstelle:Schwierigkeit kann man in der betrieblichen Praxis anhandaktueller Forschungsergebnisse ablesen. Da stehen auf 1. Effizienzwerte:der einen Seite die Aussagen der Effizienzforscher undUnternehmensberater, die im Schnitt auf eine Unproduktivität Ein Index, der für effiziente Filialen den Wert 1, für ineffizientevon rund 40 % der Arbeitszeit verweisen (wohlgemerkt: einen Wert kleiner 1 und größer als 0 annimmt. Dieser Wertunproduktiv bedeutet keinesfalls „faul“, sondern hat zu zeigt somit, um wie viel die Produktivität der Filiale gesteigertgrößeren Teilen die Ursache in fehlerhaften Strukturen werden kann (anhand eines realen Erfolgsbeispiels, nämlichund Abläufen, Kommunikationsfehlern oder mangelhafter der effizientesten Filiale!). Je näher der Wert an der 0 liegt,technischer Ausstattung). Und auf der anderen Seite umso größer ist das Potenzial (und im Umkehrschluss, destostehen Studien der Arbeitnehmervertreter mit Hinweisen geringer ist die Effizienz…).auf steigende Produktivität in den vergangenen Jahren, dienaturgemäß zu einer höheren Belastung der Arbeitnehmer 2. Verbesserungspotentiale:führen. Ein und dieselbe wirtschaftliche Realität, zweivollkommen konträre Aussagen. Verbessern kann man die Effizienz entweder beim Input (= beispielsweise durch eine Reduktion des Personals) oderWenn man somit die Produktivität steigern möchte, sollte beim Output (= beispielsweise, muss mit der gegebenenman an den richtigen Stellschrauben drehen. Nicht mehr vom Mitarbeiterausstattung eine höhere Kundenzufriedenheitselben (am besten Zeiteinsatz gemessen in Arbeitsstunden erreicht werden). Für jeden Input wird - in Prozent - diepro Tag), sondern eine höhere Wirkung (innerhalb der gleichen notwendige Veränderung errechnet, die erforderlich ist, damitZeiteinheiten) muss das Ziel von Effizienzsteigerungen sein. diese Filiale den Effizienzwert 1 erreicht. Somit gibt es stetsAndere Ansätze führen zu einem unternehmerischen Stretch, die Option, entweder weniger Aufwand (=Input) oder aberder langfristig nicht gesund ist (und möglicherweise zu einem mehr Ergebnis (= Output).Anstieg an Krankheiten und Burn Out führt). Die Effizienz istsomit intelligent zu steigern, wo sie Wirkung entfacht. Mit Hilfe dieser Werte können die Filialen in „effizient“ und „ineffizient“ eingeteilt und in eine Rangreihenfolge gebrachtDie gute Nachricht ist, dass wir einen Weg bzw. eine werden.Methode gefunden haben, die es heute ermöglicht, diekomplexen Zusammenhänge zwischen unterschiedlichenInputs und Outputs zu berücksichtigen und eine klare
  4. 4. 4 | emotion banking Newsletter | April 2013Was bedeutet das anhand eines konkreten Beispiels? Ausgangssituation: In- und Output der Effizienzberechnung einer Beispielbank Input Output Filiale Kunde pro Mitarbeiter DB1 pro Kunde Kundendynamikindex 1 662 1.509 € 0,14 2 693 1.229 € 0,34 3 833 1.083 € 0,37 4 481 1.622 € 0,18 5 554 1.381 € 0,23 6 429 1.510 € 0,36 7 596 1.068 € 0,15 8 689 840 € 0,29 9 903 1.082 € 0,32 10 536 843 € 0,40 Grafische Lösung: Darstellung der Effizienz der Filialen effizienter Rand Filiale 3 EW: 1 Filiale 2 Output 2 (Kundendynamikindex / EW: 0,92 Input (Mitarbeiter je Kunde) Filiale 9 Filiale 10 EW: 0,71 EW: 0,69 Filiale 8 EW: 0,79 Filiale 5 Filiale 6 EW: 0,79 EW: 0,69 Filiale 7 tial rungspoten EW: 0,69 Verbesse Filiale 4 Filiale 1 EW: 0,79 EW: 1 EK = Effizienzwert Output 1 (Deckungsbeitrag je Kunde) / Input (Mitarbeiter je Kunde) Verbesserungspotential: Effizienzwerte und Potentiale je Filiale Filiale Effizienzwert Verbesserungspotential Kunde je Mitarbeiter 1 1 0,0 % 0 3 1 0,0 % 0 2 0,92 7,8 % 54 5 0,79 20,8 % 115 4 0,79 21,3 % 103 9 0,71 29,0 % 175 10 0,69 30,5 % 164 6 0,69 31,0 % 133 8 0,66 34,1 % 235 7 0,64 36,1 % 211 Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
  5. 5. 5 | emotion banking Newsletter | April 201310 Filialen eines Instituts werden unter die Lupe genommen Worin liegt die Überlegenheit der DEAmit der Fragestellung: Wie gut gelingt es, mit dem eingesetztenPersonal als Input ein gutes wirtschaftliches Ergebnis Analyse?(Deckungsbeitrag je Kunde) und eine positive Entwicklung derKundenanzahl als Output zu erreichen? Die Stärke der Data Envelopment Analysis liegt in der gleichzeitigen Berücksichtigung von mehreren Inputs undBei der Kundenzahl wird ein Dynamikindex berechnet, der mehreren Outputs. Zusätzlich können diese In- und Outputsdas Verhältnis von gewonnen zu verlorenen Kunden in sogar von unterschiedlicher Art sein, es können z.B. auchRelation zu den vorhandenen Gesamtkunden setzt (es ist für immaterielle Werte - wie Kundenzufriedenheit - mit materielleneine Geschäftsstelle mit 5.000 Kunden deutlich einfacher Werten - wie betriebswirtschaftlichen Zahlen - verglichennetto 10 Kunden zu gewinnen, als für eine Filiale mit 500 werden. Da das reale Produktionsergebnis betrachtet wird,Kunden). Die folgende Tabelle zeigt die Ausgangssituation sind keine Annahmen über (normalerweise unbekannte)der Berechnung. Produktionszusammenhänge notwendig; man muss somit vor Beginn nicht wissen, wie exakt der Zusammenhang zwischen Input und Output besteht, oder umgangssprachlich, welcher Umwelt Aufwand exakt zu welchem Ergebnis führt. Ausgangssituation der Berechnung Aufgrund dieser Vorteile wird die DEA in Studien sehr oft Input Output dort eingesetzt, wo Dienstleistungen eine elementare Rolle einnehmen (wie z.B. bei Universitäten, Supermärkten, Krankenhäusern und Banken) und daher die Beurteilung der Effizienz schwerer ist als im Bereich der Industrie. DB 1 Kunden pro Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass sie anhand Mitarbeiter real existierender Filialen die effizienten und ineffizienten Kundengewinn Produktionseinheiten ermittelt. Effizient bedeutet, dass die Steigerung eines Outputs nur durch die Steigerung Quelle: Effizienzanalyse victor mindestens eines Inputs möglich ist bzw. die Reduktion eines Inputs zu Verlusten bei mindestens einem Output führt. Ineffizient hingegen bedeutet, dass die Steigerung einesDas Ziel der DEA besteht nun darin, die effizienteste Filiale Outputs ohne einen Mehraufwand bei den Inputs möglich istzu identifizieren. Das ist jene, die mit den gegebenen bzw. mindestens ein Input reduziert werden kann, ohne zuInputs/“Mitarbeiterausstattung in Relation zu Kunden“ die Verlusten bei den Outputs zu führen.besten Ergebnisse/“DB1“ und „Kundendynamik“ erzielt. Daes sich hierbei um ein vergleichsweise einfaches Beispiel Vor- und Nachteile auf einen Blick!handelt ist eine grafische Ermittlung der Effizienz möglich.(siehe Grafik oben). Zusammengefasst sind die größten Vorteile der Data Envelopment Analysis:Es ist zu erkennen, dass zwei Filialen (1 und 3) einen „gutenJob“ machen. Wenn man durch diese beiden Filialen einer • einfache Erweiterbarkeit mit zusätzlichen AnalysefaktorenGerade von der x und y Achse zieht, so kann man damit • sucht das Optimum, während andere Methoden, z.B.alle anderen Filialen „einfangen“ und einen sogenannten Regression, sich am Durchschnitt orientiereneffizienten Rand bilden. Das bedeutet, dass diese beiden • liefert konkrete Aussagen zur EffizienzFilialen am effizientesten arbeiten, also im Verhältnis zum • liefert konkrete Aussagen zu VerbesserungspotentialenAufwand die besten Ergebnisse erzielen. • vergleicht nur reale Produktionseinheiten, daher sind aufgezeigte Verbesserungspotentiale auch realisierbarDaher erreichen Filiale 1 und 3 den Effizienzwert 1. Je weiter • kann eigentlich miteinander nicht vergleichbare Faktoreneine Filiale vom effizienten Rand entfernt ist, desto weniger (z.B. immaterielle und materielle) als Input und Outputeffizient ist sie. So erzielt Filiale 7 beispielsweise einen verarbeitenähnlichen Wert bei der Kundendynamik wie Filiale 1, erreicht • Die Anwendung alternativer Modellvoraussetzungen (z.B.aber einen geringeren Deckungsbeitrag mit den eingesetzten variable Skalenerträge) ist möglichRessourcen. Jeder Mitarbeiter müsste eigentlich 211 Kundenmehr betreuen, um ähnlich effizient zu sein wie die Top Die Nachteile, auf die zu achten ist:Filialen. Filiale 10 wiederum ist in der Kundendynamik sehrgut, erzielt aber einen deutlich zu geringen Deckungsbeitrag. • große Sensitivität gegenüber MessfehlernWürde sie so effizient wie Filiale 3 arbeiten, würden die • vergleicht nur reale Produktionseinheiten: sind z.B. allegleichen Ergebnisse auch dann erreicht werden, wenn jeder berücksichtigten Filialen ähnlich ineffizient, werden alleMitarbeiter 164 Kunden mehr betreuen würde. gut beurteilt • der Zufall (und somit beispielsweise statistische Schwankungsbreiten) wird in DEA Modellen nicht berücksichtigt • ein Ergebnis kommt auch bei unsachgemäßer oder willkürlicher Auswahl der Faktoren zustande (deshalb ist es wichtig, ein solides Modell zu entwickeln )
  6. 6. 6 | emotion banking Newsletter | April 2013victor Modul EffizienzanalyseZiel der victor-Effizienzanalyse ist ein möglichst objektiver, Welche Werte werden berücksichtigt?verlässlicher und fairer Vergleich der Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen miteinander. Klar ist, dass jede Bank Zur Effizienzberechnung werden materielle und immaterielleeigene, spezifische Ziele verfolgt. Aus diesem Grund wird in Werte als Input- und Output Variablen herangezogen.der victor Effizienzanalyse – in mehreren Stufen – die Effizienzhinsichtlich verschiedener Ziele gemessen. So kann ein Die immateriellen Werte werden im Rahmen der victorZiel in einer hohen Kundenzufriedenheit oder einer starken Kundenbefragung erhoben und stellen die wichtigstenWeiterempfehlungsbereitschaft liegen. Meist wird jedoch am Kennzahlen in der Kundenbeziehung dar. Wir zählen hierzuEnde des Tages ein ökonomisches Ziel dominieren. In unserer folgende Variable:Effizienzanalyse ist dies der Deckungsbeitrag, den eine Filiale ► die Gesamtzufriedenheit des Kunden mit der Bankerwirtschaftet, wobei seitens der Bank festgelegt werden ► die Bindung des Kunden zur Bank, diese wird aus denkann auf welcher DB Stufe der Vergleich ansetzt (meist nach SubvariablenAbzug der Stück- und Risikokosten jedoch vor Gewinnbedarf, • Leistungswert (ein Index, der die EinschätzungVertriebsfixkosten und Umlagen, die nicht auf Filialebene der Kunden bezüglich der Leistungen der Bankausgesteuert oder beeinflusst werden können). wiedergibt; die Leistungen im Kundengeschäft umfassen Produktangebot, Service, Convenience,Somit werden immaterielle Werte wie die Gesamt- Preistransparenz und das (reale und virtuelle) Umfeld)zufriedenheit, die Kundenbindung und die Loyalität der • Beziehungswert (ein Index, der die Einschätzung derKunden berücksichtigt. Weitere Erfolgsfaktoren, die Kunden bezüglich der erlebten Beziehungsqualität derbetrachtet werden sind Kundenvolumen, Kundendynamik und Bank wiedergibt; hierzu zählt, dass sich der KundeProduktnutzung als wirtschaftlich relevante Erfolgskennzahlen wichtig fühlt, keinen Kaufdruck spürt, die Bank aktiv(und gewissermaßen Zwischenziele auf dem Weg zum informiert)Deckungsbeitrag). • Beratungswert (ein Index, der die vom Kunden empfundene Beratungsqualität mit der Beratungs- häufigkeit kombiniert) Umwelt Überblick der Ebenen der victor-Effizienzanalyse Quelle: Effizienzanalyse victor
  7. 7. 7 | emotion banking Newsletter | April 2013 • Markenwert (ein Index, der die Einschätzung des Bestehen Zusammenhänge zwischen den Kunden vom Image, der Integrität und der Identität der Bank vereint) berechnet. immateriellen Analyseergebnissen aus► die Loyalität des Kunden zur Bank, d.h. wie der Kunde victor und den materiellen Erfolgen einer emotional und ökonomisch der Bank gegenüber steht. Filiale?Bei den materiellen Werten handelt es sich um folgende Klare Antwort: Eindeutig JA! Beispielsweise zeigt Abb.3absolute Zahlen: einen deutlich negativen Zusammenhang zwischen der• die Anzahl der Mitarbeiter je Filiale Bindung und der Zufriedenheit der Kunden und der Anzahl• die Anzahl der Kunden je Filiale der Kunden je Mitarbeiter. Das bedeutet, je mehr Kunden• das durchschnittliche Kundenvolumen, d.h. die Summe von einem Mitarbeiter betreut werden, desto geringer ist die aus Einlagen und Ausleihungen je Kunde Kundenzufriedenheit und desto geringer ist die Bindung der• die Produktnutzung, d.h. wie viele Produkte im Kunden an die Bank. Durchschnitt je Kunde in einer Filiale genutzt werden• der Deckungsbeitrag, der in der Filiale erzielt wird. In der nächsten Stufe ist zu sehen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den immateriellen Werten und denWichtig ist nun, dass der Vergleich der Filialen nach fairen materiellen Ergebnissen (Kundenvolumen, KundendynamikPrinzipien erfolgt. Kleine Filialen dürfen nicht „Opfer“ einer und Produktnutzung) besteht. Dies bedeutet, dass sichübermäßigen Schalterdienstbelastung werden. Deshalb eine höhere Loyalität positiv auf die Kundendynamikmüssen die Werte der Filialen objektiviert werden und auswirkt. In der letzten Ebene kann man einen deutlichgrößenunabhängig in die Berechnung einfließen. An folgenden positiven Zusammenhang zwischen Kundenvolumen undStellen erfolgt eine Objektivierung im Modell: Produktnutzung und Deckungsbeitrag erkennen. Der Zugewinn• die Anzahl der Mitarbeiter je Kunde in einer Filiale (Input) an Kunden wirkt sich weniger stark positiv auf den erzielten• korrigiert durch die Öffnungszeiten: Bei Filialen die Deckungsbeitrag aus. weniger als 1,5 Mitarbeiterjahre haben, werden die geringeren Öffnungszeiten berücksichtigt Diese Zusammenhänge sind eine wichtige Vorausetzung für• das durchschnittliche Kundenvolumen, je Kunde (Input Durchführung einer DEA, da die gemeinsame Optimierung von und Output) Faktoren nur dann Sinn macht, wenn die Veränderung eines• die Kundendynamik, d.h. die Relation von Neukunden Faktors einen Einfluss auf die anderen Faktoren nimmt. zu verlorenen Kunden unter Berücksichtigung der Gesamtkunden) (Input und Output)• die Produktnutzung je Kunde (Input und Output)• der Deckungsbeitrag je Kunde (Output) Umwelt Zusammenhang zwischen materiellen und immateriellen Werten ** signifikant Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
  8. 8. 8 | emotion banking Newsletter | April 2013Wie wird nun die Effizienz berechnet? Umwelt 1. Ebene der victor-EffizienzanalyseDie Ermittlung der Effizienz erfolgt stufenweise. Zunächst wirddie Effizienz in drei Ebenen ermittelt:1. Ebene: Gesamt- Leistungswert zufriedenheitIn der ersten Ebene wird der Frage nachgegangen, wiegut es der einzelnen Filiale gelingt, mit den vorhandenen MitarbeiterPersonalressourcen positive Emotionen beim Kunden Beziehungs- werthervorzurufen. Untersucht wird die Effizienz zwischenKunde je Mitarbeiter und den immateriellen Werten Öffnungszeiten BindungGesamtzufriedenheit, Bindung (errechnet aus Leistungswert, BeratungswertBeziehungswert, Beratungswert und Markenwert) und KundeLoyalität. Markenwert Loyalität2. Ebene:In der zweiten Ebene wird der Frage nachgegangen, inwieweites den Filialen gelingt, aus der Kundenemotion auch einGeschäft zu machen. Dementsprechend wird die Frage immaterielle Werteuntersucht, wie effizient aus den immateriellen Werten,(Gesamtzufriedenheit, Bindung und Loyalität) materielle 2. Ebene der victor-EffizienzanalyseErgebnisse (Kundenvolumen, Kundendynamik und Produkt-nutzung) erzielt werden. Gesamt-3. Ebene: zufriedenheitSchließlich wird die Frage untersucht, ob all das CrossSelling, Kunden gewinnen und Geschäftsvolumen ausweiten Kunden-ökonomisch sinnvoll durchgeführt wird. Sprich, rechnen volumensich die Aktivitäten oder werden die Ergebnisse durch„verschenkte“ Margen erzielt. Es wird die Effizienz zwischenKundenvolumen, Kundendynamik, Produktnutzung und Kunden- BindungDeckungsbeitrag ermittelt. dynamik4. Netzwerkeffizienz: Produkt-Und natürlich bleibt am Ende die Frage: „Alles in allem nutzungbetrachtet, welche Filiale macht den besten/schlechtestenJob?“. Für die Beantwortung dieser Frage haben wir die DEA Loyalitätmit dem Ansatz einer Netzwerkanalyse kombiniert. Der Vorteilder Netzwerkanalyse besteht darin, dass Zusammenhängeim Produktionsprozess in einem sachlogischen Ablaufgebracht werden können (und somit die drei Stufen der DEABerechnung in einem Rechenschritt berücksichtigt werden 3. Ebene der victor-Effizienzanalysekönnen!).• Bei der Modellierung einer solchen Kette werden die einzelnen Prozessebenen in eine Abfolge gebracht, und für jeden dieser Ebenen Inputs und Outputs Kunden- festgelegt. Die Outputs einer Ebene sind dann die volumen Deckungsbeitrag Inputs der folgenden Ebene (ganz gleich einer Balanced Scorecard Logik). Das so entstandene Netzwerk und die Data Envelopment Analysis ergänzen sich zu einem umfassenden Analyseinstrument. Das Netzwerk zeigt mit Kunden- welchem Aufwand bzw. mit welchen Ressourcen welche dynamik Ziele erreicht werden sollen, legt Inputs und Outputs fest und ermöglicht so eine sinnvolle Durchführung der Data Envelopment Analysis. Produkt-• Auf der anderen Seite ergänzt die DEA das Netzwerk nutzung durch eine Evaluierung der Performance. Für jede einzelne dieser Ebenen kann die Effizienz ermittelt und Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden. Zusätzlich kann noch die Effizienz des Netzwerks – und somit das Quelle: Effizienzanalyse victor Gesamtergebnis - bestimmt werden.
  9. 9. 9 | emotion banking Newsletter | April 2013Wie werden die Ergebnisse dargestellt? Umwelt Effizienzwerte 1. Ebene einer victor-EffizienzanalyseDie Ergebnisse werden in einem eigenen Berichtsband 1,0aufbereitet. Dabei folgen wir der – beim Modul Filialindex - 0,9bestens etablierten Unterteilung in zwei Anwendergruppen. 0,8Ebenso wird bei der Effizienzanalyse als Benchmark (undsomit Orientierungswert) stets der Durchschnitt der eigenen 0,7Filialen herangezogen. Rasche Orientierung bieten die aus 0,6dem victor bekannten Ampelfarben. 0,5Der Hauptteil des Berichtes wendet sich an den 0,4Vertriebsvorstand und/oder Leiter Vertrieb. Darin sind dieErgebnisse aller Filialen übersichtlich zusammengestellt 0,3und die Potenziale zur Effizienzsteigerung werden Ebene für 0,2Ebene dargelegt. Somit ist jeder Rechenschritt transparentund nachvollziehbar. Zusätzlich werden Ergebnisse jeder 0,1einzelnen Filiale kompakt auf 4 Seiten zusammengestellt, 0,0sodass auch der Filialleiter erkennen kann, wo in seiner Filiale Filiale 1 Filiale 2 Filiale 3 Filiale 4 Filiale 5 Filiale 6 Filiale 7 Filiale 8 Filiale 9 Filiale 10Potenziale zu heben sind. Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victorIn der folgenden Abbildung sehen sie einen Auszug aus demBerichtsteil des Vertriebsvorstands, der übersichtlich zunächstdie Effizienzwerte von 10 Filialen einer Bank vergleicht. In Ähnliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten erreichtder dazugehörigen Tabelle finden sie die Effizienzwerte, die auch Filiale 9, allerdings werden dort deutlich weniger KundenAbweichungen von Durchschnitt der Gesamtbank und das je Mitarbeiter (130 Kunden je Mitarbeiter weniger als imVerbesserungspotential zur Erreichung jener Effizienz, die Gesamtbankschnitt) betreut. Filiale 10 erreicht mit einemdie beste Filiale schafft. Führend ist Filiale 1, Schlusslichter noch höheren Aufwand sogar noch schlechtere Ergebnisse.hingegen 9 und 10, wobei die letztgenannten Filialen knapp Die Analyse zeigt somit: Wenn es gelingt, dass in den40% Verbesserungspotenzial aufweisen. Doch wo liegt dieses Filialen 9 und 10 mit der gleichen Effizienz, wie in der FilialePotenzial? 1 gearbeitet wird, so können bei gleich bleibender Loyalität, Gesamtzufriedenheit und Bindung die Mitarbeiter um 41,8%Filiale 1 wird als effizienteste ermittelt, da in ihr deutlich mehr bzw. 46,8% mehr Kunden betreuen. Somit ergeben sichKunden je Mitarbeiter (223) betreut werden, und sie trotzdem folgende Handlungsoptionen: Filialen 9 und 10 müssen raschdurchschnittliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten Kunden gewinnen um eine höhere Auslastung je Mitarbeiter(Gesamtzufriedenheit, Loyalität und Bindung) erreicht. Filiale zu erreichen ODER die Mitarbeiterressourcen können2 ist bei den Ergebnissen sogar noch besser als Filiale 1, reduziert werden ODER die Ergebnisse beim Kunden (sprichjedoch sind die Mitarbeiter nicht ganz so stark mit Kunden die Zufriedenheit, Loyalität und Bindung) müssten gesteigert„eingedeckt“. werden. Umwelt Werte und Ergebnisse der 1. Ebene einer victor-Effizienzanalyse INPUT OUTPUT Kunde/ Gesamt- Loyalität Bindung Mitarbeiter zufriedenheit Bankdurchschnitt 610 2,28 2,12 64,7 % Verbesserungspotential Filiale Effizienzwert Abweichung von Bankdurchschnitt Kunde/Mitarbeiter 1 1 223 0,03 0,08 -0,3 % 0% 2 0,890 79 0,02 0,09 4,0 % 11,0 % ... 9 0,582 -130 0,01 0,13 -3,0 % 41,8 % 10 0,532 -181 -0,04 0,08 -0,6 % 46,8 % Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor
  10. 10. 10 | emotion banking Newsletter | April 2013Was braucht man um los zu starten? Kann man die DEA auch bei anderen Fragestellungen einsetzen?Zusammenfassend ist unsere victor-Effizienzanalyse einin ihrer Form einmaliges Analyseinstrument, das sowohl Ja. Sehr gerne. Die Data Envelopment Analysis istbetriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den sowohl bei großen und kleinen, komplexen und einfachenDeckungsbeitrag, als auch immaterielle Werte, die aus der Produktionseinheiten möglich. So können beispielsweisevictor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und auch Banken und Sparkassen miteinander verglichen,Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen aufzeigt. Sie Umfeldbedingungen in das Modell aufgenommen oder Wertewertet die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank und Parameter innerhalb des Modells verändert werden.in mehreren Berechnungsschritten des victor-Effizienzmodells Sehr gerne entwickeln wir für Ihre Anforderung die passendeaus und zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen Analyse.liegen und wo bei den anderen Filialen/Geschäftsstellensowohl materiell als auch immateriell anzusetzen sind. Sieliefert somit klare Fakten für Entscheidungsträger.Für die Effizienzanalyse benötigen wir somit – ergänzendzu den victor Erhebungen - lediglich Daten aus IhremVertriebscontrolling. Die Berechnung und Berichterstellungerfolgt in gewohnter zügiger Art und Weise, somit sind Siemit aktuellen Zahlen und Fakten in Ihrer Führungsarbeitunterwegs!
  11. 11. 11 | emotion banking Newsletter | April 2013Gibt es noch weitere Ansatzpunkte zurSteigerung der Effizienz?Natürlich, denn Effizienz ist ein relationaler Begriff, dersich auf alle Input-Output Verhältnisse anwenden lässt.So gesehen kann man die Effizienz auch als Überbegriff Weitere Infos zum Workshopfür Produktivitätsverbesserungen, zur Steigerung der beinhaltet das Datenblatt:Wirtschaftlichkeit und für Rentabilitätsoptimierungenheranziehen. Insbesondere bei der Produktivität bieten Ressourcenkalkulation bzw.wir durch den Workshop der Ressourcenkalkulation erfahren Sie gerne in einemund Optimierung ein wirkungsvolles Instrument zur persönlichen Gespräch!Überprüfung der Angemessenheit der Ausstattung. Dabeiwerden vorhandene (vorrangig Personal-)Ressourcen mitangestrebten Prozess- und Betreuungszielen synchronisiert.Klassische Frage hierbei: Habe ich zu viele/zu wenig/ genaudas richtige Ausmaß an Mitarbeitern in der Filiale um meineKunden (effizient) zu betreuen? Umwelt Effizienz Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität = technische Leistungsfähigkeit = wirtschaftliche Leistungsfähigkeit = finanzielle Leistungsfähigkeit Ausnutzung vorhandener Ressourcen Ergiebigkeit und Sparsamkeit Profitabilität Ausbringung zu Einsatz Ertrag zu Aufwand Gewinn zu Kapital Analysen zur Effizienz von emotion banking und victor intern extern Ressourcenkalkulation victor Modul Effizienzanalyse Ziel: Identifikation einer über-/unterproportionalen Ziel: Identifikation der effizientesten Filialen und Ableiten Ressourcenausstattung in Abteilungen/Filialen von Potenzialen zur Effizienzsteigerung Datengrundlage: Daten aus dem Vertriebs- und Datengrundlage: victor Erhebung und Vertriebscontrolling Betriebsbereich, sowie aus HR und Kostenrechnung Ergebnis: Auswertungen und Kennzahlen, die zeigen, Ergebnis: Übersichtlicher Bericht sowie Auswertungen je inwiefern die Mitarbeiterausstattung den Anforderungen Filiale, die zeigen, an welchen Stellschrauben, die Effizienz gerecht wird; Realitätscheck des Vertriebs- und der Filialen optimiert werden kann Betreuungskonzeptes Prüfen, ob Filialen wirkungsvoll arbeiten und welche Prüfen, ob vorhandene Ressourcen angemessen sind Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Deckungsbeitrag bestehen Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität, in den Filialen, Wunsch nach Kosteneinsparung sowie Wunsch nach Kosteneinsparung, mehr Fairness in der Überprüfung der Filialstruktur, Erfordernis einer gerechten Arbeitsbelastung, Neuausrichtung des Vertriebskonzeptes Leistungsbeurteilung , Identifikation „Best Practices“
  12. 12. 12 | emotion banking Newsletter | April 2013victor Modul:EffizienzanalyseImpulse zur Steigerung der Leistung der Filialen Das victor Modul Effizienzanalyse:Bewertung der ... ist ein einmaliges Analyseinstrument, das betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel denEffizienz je Filiale Deckungsbeitrag, mit immateriellen Werten, die aus der victor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und dabei Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen durchführt. … identifiziert die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank in mehreren Berechnungsschritten, zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen liegen und an welchen Stellen die restlichen (nicht so effizienten) Filialen ansetzen müssen. … zeigt an welchen Stellen angesetzt werden muss, um die Leistung jeder einzelnen Geschäftsstelle zu verbessern. … liefert Fakten für klare Entscheidungen zur Effizienzoptimierung. … stärkt den internen sportlichen Wettbewerb und spornt an.Kombination ausmateriellen &immateriellen Werten Das bietet das victor Modul Effizienzanalyse: • Ein vollständiges und gewissenhaft erprobtes Analysedesign inklusive aller Checklisten und persönlicher Ansprechperson bei uns • Eine einzigartige Analyse Ihrer immateriellen Daten aus der victor Kundenbefragung kombiniert mit ausgewählten materiellen Fakten Ihrer Filialen/Geschäftsstellen auf Basis des victor Effizienzmodells • Ergebnisbericht in Papierform und elektronisch mit Aussagen zur: o Gesamteffizienz der einzelnen Filialen im Vergleich o Effizienz bezüglich Kundenbindung, Gesamtzufriedenheit und Loyalität der einzelnen Filiale o Effizienz bezüglich Kundenvolumen, Kundendynamik und Produktnutzung der einzelnen FilialenPotenziale zur Steige- o Effizienz bezüglich Deckungsbeitrag der einzelnen Filialenrung der Leistung o Zusammenhänge wesentlicher Faktoren in Ihrer Bank • für den Leiter jeder Filiale einen präzisen Kurz-Ergebnisbericht für die Effizienzsteigerung in der eigenen Filiale Sie sollten die Effizienzanalyse nutzen, wenn Sie: • die Leistung Ihrer Filialen fair bewerten und „best practices“ identifizieren wollen. • zielgerichtet die Leistungsfähigkeit Ihrer Filialen verbessern möchten. • Akzeptanz für erforderliche Maßnahmen schaffen wollen.Identifikation von • leistungsorientierte Ziele oder Entlohnungsschemen entwickeln wollen.best practices • Ihre Filialstruktur adaptieren wollen oder sicherzustellen möchten, dass eine geplante Filialschließung richtig und sinnvoll ist.Volle Power - Die vollständige Auswertung der ersten 5 Filialen/Geschäftsstellen inkl. Dash Boardswenig Budget! kostet 3.800 € (exkl. MwSt.); jede weitere Filiale und Staffelpreise auf Anfrage. Dr. Barbara Aigner Geschäftsführung Theaterplatz 5 A-2500 Baden www.emotion-banking.com P: +43 2252 25 48 45 www.bankdesjahres.com barbara.aigner@emotion-banking.at www.victorgala.com
  13. 13. Ressourcenkalkulation 13 | emotion banking Newsletter | April 2013Nutzen Sie vorhandene Ressourcen wirkungsvoll!Gerade in herausfordernden Zeiten ist es wichtig, sich ein klares Bild von der Ressourcenausstattung und vor allem auch Nutzung ebendieser zuverschaffen. Dabei rücken Mitarbeiter als erstes in den Fokus, denn sie stellen den größten Kostenblock in Banken dar. Allerdings: Nichts ist sogefährlich, wie das Sparen am falschen Ort! Bevor somit hastige Kosteneinsparungen durchgeführt werden, muss über Auslastung, Produktivitätsowie Wirtschaftlichkeit gesprochen werden.Wie produktiv sind Ihre Mitarbeiter derzeit eingesetzt? Haben Sie in der Bank für die einzelnen Aufgaben zu viele oder zu wenig Ressourcen ein-gesetzt? Werden die Aufgaben effizient bearbeitet oder haben sich Zeitfresser und unnötige Bürokratie in die Strukturen eingeschlichen? Fragen,die aktuell die Bankenlandschaft beschäftigen und die klarer Antworten bedürfen!Wir von emotion banking liefern Ihnen gerne Antworten, die Sie benötigen, um an den richtigen Stellschrauben zu drehen, Fairness zu steigern undsomit wirkungsvoll Optimierungen zu realisieren. Wie? Mit einer Mitarbeiterressourcenkalkulation zeigen wir Ihnen auf, wo Abteilungen unter- bzw.überfordert sind und wo in welchem Ausmaß und an welcher Stelle Ressourcen eingespart bzw. sinnvoller eingesetzt werden können. Dabei zielenwir auf sinnvolle Nutzung der wertvollen Zeit Ihrer Mitarbeiter. Fakten zur RessourcenkalkulationMacht Leistungtransparent Wann? Wenn Sie... ... das Gefühl haben, dass Ihre Ressourcen besser eingesetzt und genutzt werden können. … Ihre Organisation wirkungsvoll ausrichten möchten. … die Produktivität der Mitarbeiter steigern möchten und klare Ergebnisziele benötigen. … Ihre Organisation neu strukturieren möchten und noch kein klares Bild haben, wie die Ressourcen best- möglich eingesetzt werden sollen.hilft bei … in der Position der Geschäftsleitung oder als Vorstand neu sind und ein klares Bild über den Ressourcen-Neustrukturierungen einsatz Ihrer Organisation haben möchten. ... Ihre internen Schnittstellen optimieren und Leerläufe reduzieren möchten. Was? Sie erhalten: • eine umfassende Analyse Ihrer Ressourcen inkl. Power Point Bericht sowie ausführlicher Interpretation und gemeinsamen Ableiten von Maßnahmen.Fördert Fairness • einen strukturierten Einblick in das Ressourcenpotential Ihrer Organisationseinheiten. • eine Darstellung über vorhandene und benötigte Kapazitäten. • Wertvolle Anregungen zur Steuerung Ihrer Leistungserstellungsprozesse. Wie gehen wir vor? Phase 1 - 1-tägiger Workshop zur Einführung in das Thema, Klären des Ablaufs und der Analyse, ErläuterungSchafft klare Fakten des Modells, sowie Abstimmung der nötigen Parameter. Zudem erhalten Sie eine Checkliste mit Fragen und Angaben, die wir für die Ausarbeitung benötigen (z.B. Mitarbeiteranzahl, Anzahl Kunden je Segment etc.) und eine strukturierte Vorlage für ein Stundentagebuch für Ihre Mitarbeiter. Phase 2 - Auswertung Ihrer Daten und Überführung in das Modell. Die Informationen Ihrer quantitativen (Kennzahlen Ihres Instituts) und qualitativen (Stundentagebuch) Angaben werden miteinander kombiniert, analysiert, der Bericht erstellt sowie interpretiert und klare Handlungsempfehlungen abgeleitet.Analytisch & Phase 3 - Ergebnispräsentation bei einem zweiten 1-tägigen Workshop mit Interpretationen undinformativ Handlungsempfehlungen sowie Vergleiche zu Benchmarks. Aus der gemeinsamen Diskussion leiten wir einen klaren Maßnahmenplan ab und definieren die nächsten Schritte der Ressourcenstraffung.Volle Power - Die gesamte Anlayse (inkl. Checkliste, Excel Tool, Kalkulation, Interpretation, Berichter-wenig Budget! stellung, 2-tägiger Workshop etc.) kostet 12.900 € (exkl. MwSt. und Reisespesen). Dr. Barbara Aigner Geschäftsführung Theaterplatz 5 A-2500 Baden www.emotion-banking.com P: +43 2252 25 48 45 www.bankdesjahres.com barbara.aigner@emotion-banking.at www.victorgala.com
  14. 14. Prämierung der Bank des Jahres Konferenz & Gala 19. 09. 2013 Baden bei WienJetzt anmelden unter: Veranstalter:andrea.weiss@emotion-banking.at www.emotion-banking.com Theaterplatz 5 | A-2500 Baden | +43 22 52 25 48 45 www.bankingexzellenz.comMehr Informationen finden Sie www.victorgala.comunter: www.victorgala.com
  15. 15. Für alle emotion banking Newsletter Empfänger und jene, die es noch werden möchten, bieten wir Spezialpreise an (siehe unten) Retail Banking Forum 2013 „FÜHRUNG & VERTRIEB“ Fachtagung 2013 „BARRIEREFREI & ERGONOMISCH“ Dienstag, 14. Mai 2013 ab 9:00 Uhr, im Austria Trend Montag, 13. Mai 2013 ab 11.30 Uhr, im Austria Trend Hotel Savoyen in Wien. Hotel Savoyen in Wien. Eröffnungsvortrag Dr. Christian Rauscher: Die Herausforderung an die Führung in Zeiten der Krise Führungsqualität ist in Zeiten der Krise zugleich schwieriger und wichtiger Menschen mit Behinderungen sind Teil unserer Gesellschaft. geworden. Die Konsequenzen schlechter Führung sind weitreichend Schätzungen zufolge stellen sie innerhalb der Europäischen Union und zeigen sich vor allem im Engagement des Personals. Obwohl – wie 10 % der Bevölkerung dar. Viele davon leben im Rollstuhl oder sind Befragungen zeigen - fast zwei Drittel der Mitarbeiter sehbehindert und es ist ihnen oft nicht möglich die Bank ohne wenig bis gar keine Bindung zum Unternehmen haben, hat ein großer Teil Hilfeleistung zu betreten oder Transaktionen selbständig durchzuführen. der Unternehmen noch keine Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität Das Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz soll die Diskriminierung der Führung gesetzt. Beispiele aus der Praxis und wichtige von Menschen mit Behinderungen beseitigen oder verhindern, dazu ist es Instrumente erfolgreicher Führung werden präsentiert und diskutiert. notwendig barrierefreie Zugänge zu schaffen. Die letzte Übergangsfrist endet mit dem 31.12.2015, bis dahin muss Filiale und Automat für Das Retail Banking Forum ist dem Thema „Führung & Vertrieb“ gewidmet. Behinderte zugänglich sein. Referenten aus Forschung und Praxis zeigen die wichtigsten Trends und präsentieren erfolgreiche Lösungen. Eine Podiumsdiskussion, eine Ziel der Fachtagung ist es, die gegenwärtige Situation für Finanzdienst- Ausstellung innovativer Produkte, sowie Möglichkeiten zum Networking leister darzustellen und Lösungsmöglichkeiten für behindertengerechte ergänzen die Veranstaltung. Als Kundenservices aufzuzeigen. Dabei geht es nicht nur um die Beseitigung führender Mitarbeiter Ihres Hauses wollen Sie doch dabei sein, wenn baulicher Barrieren, sondern auch um die behindertengerechte und innovative Ideen vorgestellt und neue Umsetzungen gezeigt werden? gleichzeitig ergonomische Gestaltung der Selbstbedienung. Das Konzept für das Retail Banking Forum: Das Konzept für die Fachtagung: • Ein intensiver Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand. • Ein intensiver Halb Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand. • Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren interessante • Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren Ideen. mustergültige Umsetzungen. • Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch. • Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch. • Ein Forum, das über den Tellerrand blickt und Informationen aus • Eine Tagung, die über den Tellerrand blickt und Informationen aus erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet. erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet. Exklusiv für Newsletter-Empfänger: Retail Banking Forum: Statt 670,- € nur 620,- € (für Firmen); statt 450,- € nur 410,- € (für Banker) Fachtagung: Statt 280,- € nur 260,- € Anmeldung unter: office@sg-innovation.com
  16. 16. © iceteaimages - Fotolia.com 16 | emotion banking Newsletter | April 2013 (Heft 1) Ausg abe 2/2013 // Februar // ZKZ 21967 (Deutschland) // Plus. Zeitung 12Z03946 3 P (Österreic h) // Post-Nr. 02-13 objekte Der Vorstand zur Bauabteilung: „Wo haben Sie denn die tollen Ideen für unsere zahlreichen 2/2013 17. Jahrgang bank objekte Februar Umbaumaßnahmen her?“ F 8,50 Einzelverkaufspreis ISSN 2194-1335 im (Bayern) D-86842 Türkhe Die Antwort ist einfach: (Silvastrasse 1) „Na aus der Businesspark A96 bank objekte natürlich!“ TH Medien KG Akustiklösung ekte.de teheesen@bank-obj Hier finde ich umfangreiche Übersichten, en... Sparkassen ... für Banken un d Sparkassen n für Banken und Fachinformationen, viele Objektberichte Seiten 22, 28 e -41 www.bank-objekte.d Studie P Akustiklösunge und ein Anbieter/Leistungsverzeichnis Wachstum durch Planung Analyse Wandel Barrierefreie Berat für nahezu alle Bereiche. Seite 8 Seite 18 ung Eigene Stärken erk ennen Seite 20 TH Medien KG Christian te Heesen Businesspark A96 86842 Türkheim Tel.: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 261 Fax: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 182 teheesen@bank-objekte.de www.bank-objekte.de
  17. 17. 17 | emotion banking Newsletter | April 2013Veranstaltungstipps vomFinanz Colloquium Heidelberg!Knackpunkte CRD IV/CRR Analyse von Einnahme-/8. bis 9. April in Frankfurt Überschussrechnungen 10. April in FrankfurtPrüfung Strategieprozesse Früherkennung von Bilanzmanipulationen11. April in Frankfurt 11. bis 12. April in FrankfurtErrichtung einer MaRisk-konformen Risikofrüherkennung mittels BWA-AnalyseCompliance-Funktion 15. bis 16. April in Köln15. April in FrankfurtErweiterte/Verschärfte Prüfung des Neue MaRisk 2012Personalmanagements 16. April in Köln15. bis 16. April in FrankfurtÜberprüfung/Aktualisierung der Dokumentation des Risikomanagement-Risikoinventur Prozesses16. April in Frankfurt 17. April in FrankfurtLeistungsmessung/-vergütung & Tagung Personalleiter 2013Effiziente(re) Revisionsprozesse 17. bis 18. April in Frankfurt17. April in KölnQuick-Check-Analyse für Geschäftsstellen und Betreuer-RatingKundenbilanzen 18. April in Köln18. April in KölnWeiterführende Informationen und Anmeldung:Finanz Colloquium Heidelberg GmbHPlöck 32a, D-69117 HeidelbergTel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0 Finanz Colloquiuminfo@fc-heidelberg.de Heidelberg
  18. 18. 18 | emotion banking Newsletter | April 2013Risikotragfähigkeit-Tagung Taktiken für die Zwangsversteigerung18. bis 19. April in Frankfurt 22. April in BerlinAbwehr von Schuldner(berater)- Kritische Analyse (Validierung) vonPraktiken Risikoquantifizierungsverfahren23. April in Berlin 22. bis 23. April in FrankfurtBranchentag Kommunen Regionale Pfandbriefe22. bis 23. April in Köln 23. April in FrankfurtEnergieanlagen als Kreditsicherheiten Verschärfte AnsFuG-Vertriebsvorgaben23. April in München 24. April in KölnStresstesting-Prozesse auf dem Daten-Qualität im KreditgeschäftPrüfstand 24. April in Frankfurt24. April in Frankfurt3. ForderungsPraktiker Tagung EWB-Fachtagung24. bis 25. April in München 24. bis 25. April in BerlinRisikoquantifizierungs- und Stresstest- Optimierung der KreditprozesseVerfahren im Fokus der Internen 25. bis 26. April in FrankfurtRevision25. April in FrankfurtKredit-Jahrestagung 201329. bis 30. April in DeidesheimWeiterführende Informationen und Anmeldung:Finanz Colloquium Heidelberg GmbHPlöck 32a, D-69117 HeidelbergTel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - 0 Finanz Colloquiuminfo@fc-heidelberg.de Heidelberg
  19. 19. 19 | emotion banking Newsletter | April 2013 ng n k i nz e b a zell r e d x ive e l d eImpressumemotion banking  www.emotion-banking.com ®Strategie. Beratung. Innovatives Marketing. www.bankdesjahres.com www.victorgala.com www.bankingexzellenz.comWir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobankensowie Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolgdes Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezeptfür professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!Für den Inhalt verantwortlich: emotion banking GmbH, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 390985d, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©,Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vomVerteiler gelöscht.

×