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Wenn schon lange klar ist, dass in einer Wissensgesellschaftimmaterielle Werte zählen und wir erleben, dass die wertvollst...
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Newsletter 1/2009, Herausforderungen von Banken

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Newsletter 1/2009, Herausforderungen von Banken

  1. 1. Ausgabe 1 - Jänner 2009Wir denken an alles für ihren erfolg!newsletterThema des Monats kontaktFacts & Figures - Das sind die ®größten Herausforderungen von emotion bankingBanken im deutschsprachigen Dr. Barbara AignerRaum. Dr. Christian Rauscher Theaterplatz 5 A-2500 Baden Tel.: +43/2252/25 48 45 Fax: +43/2252/25 48 27 e-mail: office@emotion-banking.at www.emotion-banking.com www.bankdesjahres.com www.victorgala.com
  2. 2. 2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009Herzlich Willkommen Los geht‘sWillkommen im neuen Jahr! Ein tung lenkt, säht Wachstum. In Zeiten in seres Newsletters, in dem wir Ihnen diedynamisches 2008 liegt hinter uns, denen öffentlich über den Zusammen- größten Herausforderungen von Ban-chancenreiche Monate vor uns. Nach bruch des Kapitalismus, über Stagflati- ken, Sparkassen und Genobanken desSubprimekrise, Regularien und Finanz- on und Arbeitslosigkeit diskutiert wird, deutschsprachigen Raums aus Sichtmarkteinbruch stellen wir uns die Frage: suchen die Menschen nach Orientie- von Führungskräften, Mitarbeitern undWas kommt als Nächstes? Viele wollen rung. Was sie finden hängt von Ihnen Kunden aufzeigen. Ideen für den zwei-auf diese Frage keine Antwort. „Es wird ab. Denn wir benötigen klare Antworten ten Schritt folgen im kommenden Mo-schon etwas Furchtbares sein“, so das auf die aktuellen Fragen. Was können nat…Denken derjenigen, für die das Denken und werden wir für unseren Erfolg tun?an Zukunft der Vergangenheit ange- Wie können wir wachsen? Wo können Starten Sie gemeinsam mit uns undhört. Doch gerade heute bestehen die wir uns verbessern? Wie gewinnen wir victor in ein erfolgreiches 2009 undbesten Chancen für Erfolg. Die Karten das Vertrauen der Kunden (zurück)? richten wir unsere Aufmerksamkeitwerden neu verteilt, Grenzen neu de- Wie sieht unser Geschäftsmodell künf- auf Handlungen und Maßnahmen, diefiniert. Wandel ist gefordert. Das zeigt tig aus? Fragen. Sehr viele Fragen sind Erfolg bringen! Wir können Alles gewin-uns die USA. in den Köpfen der Bankmitarbeiter. nen! Los geht´s. Welche Antworten bieten wir?Seit vergangener Woche haben die Herzlichst,Amerikaner einen neuen Präsidenten, „Time for Change“ ist das Motto von Ihreauf den angesichts der desolaten Wirt- Obama, das auch für uns uneinge-schaft und der außenpolitischen He- schränkt gültig ist. Wandel bedeutet, Dr. Barbara Aignerrausforderungen, große Erwartungen sich ein klares Bild von der eigenen GF emotion banking®liegen. Und obwohl die Rahmenbeding- Ausgangsposition verschaffen und aufungen seines Amtsantritts katastrophal Basis dessen sich – das eigene Unter- Dr. Christian Rauschersind, strahlt Barack Obama eine Zuver- nehmen – neu erfinden. In dieser Zeit GF emotion banking®sicht aus, die begeistert, Hoffnung gibt des Wandels (und natürlich auch sonstund zum Anpacken motiviert. Es ist ihm gerne ☺) sind wir Ihr Partner für dengelungen, dem amerikanischen Traum größten Erfolg.neues Leben einzuhauchen. Der Glau- P.S.: Sind Sie von unserem Newsletterbe an die Tugend des fleißigen Mannes Wir sehen für 2009 zwei wichtige begeistert? Leiten Sie diesen doch ein-(und der Frauen!) ist wieder erstarkt. Schritte der Optimierung: Erstens fach an Ihre Freunde, Mitarbeiter und „Schotten dicht machen im bestehen- Kollegen weiter.Was können wir daraus lernen? Viel. den Geschäft“ und zweitens „raus aus Unter:Sehr viel. Wirtschaft besteht zum Groß- der Beliebigkeit des Überangebotes“. www.emotion-banking.at/kontakt/newsletterteil aus Psychologie – wer das Denken Lösungsansätze für den ersten Schritt steht dieser auch als epaper sowie zumder Menschen in eine positive Rich- präsentieren wir mit dieser Ausgabe un- Download als pdf bereit.
  3. 3. 3 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009 Facts & Figures Das sind die größten Herausforderungen von Banken im deutschsprachigen Raum2008 war für uns alle ein schmerzhaf- gesteigert werden. Egal, worin das die Mittel zum Erreichen der Ziele vor-tes Jahr. Der Fall von Lehman Brothers „Wesentliche“ liegt, wichtig ist, dass handen? Die Praxis sieht in den Bankenund damit der echte „Startschuss“ für Sie es für IHR Haus herausfinden und leider anders aus, denn ganze 70% derdie Finanzkrise war ein Schock. Fast konsequent und mit einem bedingungs- Mitarbeiter kennen weder Vision nochtäglich neue Horrormeldungen; Verlust, losen Willen daran arbeiten. Einige Ziele und Kernkompetenzen ihrer Bankfinanzielles Desaster und Betrug, die Ansatzpunkte, die global Banken, vollständig. Das bedeutet, dass sie täg-am häufigsten genutzten Worte in den Sparkassen und Genobanken (victor lich in ihrer Bank arbeiten und handelnMedien; Bankster gar das Unwort des Globalergebnisse 2008) des deutsch- – allerdings oft an der grundlegendenJahres. Dieses Jahr ist abgeschlossen sprachigen Raums beschäftigen, prä- Ausrichtung ihres Arbeitsgebers vorbei.und vorbei! Gut so. Es ist höchste Zeit, sentieren wir Ihnen sehr gerne hier:den Blick nach Vorne zu richten, sich Und das obwohl im ersten Schritt 90% sTraTegie: Vision undneu aufzustellen, zu sortieren und aus- der Mitarbeiter sagen, dass es in ihrer strategie nur ein lippen-zurichten; die Ärmel hochkrempeln und Bank eine Vision gibt. Auf den zweiten bekenntnis und einheitsbrei?einen klaren Blick auf das Wesentliche Blick bleibt davon allerdings nur we-richten. Schon die alten Griechen wussten: nig übrig, denn nur 32% kennen diese Wer seinen Heimathafen nicht kennt, auch vollständig. Noch weniger, näm-Das „Wesentliche“ ist von Institut zu In- dem weht kein guter Wind. Daran hat lich 12%, identifizieren sich voll damitstitut unterschiedlich. Die einen erken- sich bis heute nichts geändert. Vor und ebenso wenige, also nur jeder 10.nen, dass sie keine klare strategische allem in einer globalen Wirtschaftswelt Mitarbeiter, handeln auch vollständigAusrichtung haben und arbeiten daran, brauchen wir ein klares Zielbild und danach.ein forderndes Leitbild zu formulieren die Kenntnis des Weges dorthin. In derund daraus präzise Ziele für die nächs- Wirtschaftssprache gibt es hierfür die Das liegt zum Teil an der Vision selbst.ten Jahre abzuleiten. Die anderen er- Begriffe der Vision und der Strategie. Vom Mut des Odysseus sind viele Ban-kennen, dass die Führung im eigenen Die Vision beschreibt den angestrebten ken weit entfernt und die MitarbeiterHaus nicht wirklich einheitlich und Zustand der Zukunft, den wir erreichen empfinden die höchsten Ziele als wenigspürbar ist und definieren demnach ein wollen und die Strategie gibt den Weg innovativ. Regional, Retailbanking undFührungsleitbild, das sie in regelmäßi- dorthin vor. Und eigentlich müssten alle Beratung, Kundenzufriedenheit undgen Führungskräfteworkshops für den Mitarbeiter an Bord wissen, wohin sie der Mitarbeiter als das höchste Gut. OftPraxiseinsatz trainieren. In wieder an- rudern. Dafür braucht es Information. gelesen, bereits gehört, kaum gelebt.deren Häusern ist die Fluktuation der Beispielsweise über die Strategie der Den Mitarbeitern fehlt der Glaube.Mitarbeiter sehr hoch oder die Loyalität Bank, die Ziele und Kernkompetenzen.und Einsatzbereitschaft zu gering aus- Soweit die Theorie. Die Praxis schaut Kurzum: der Heimathafen spornt nichtgeprägt. Und in wieder anderen Institu- sich victor an. Gibt es eine übergeord- zur Leistung an. Von der Sehnsuchtten läuft der Kundenberatungsprozess nete Vorstellung dessen, was die Bank den Hafen jemals zu erreichen ganz zunicht rund und das Cross Selling kann erreichen will? Sind die Ziele klar und schweigen. Die Führungskräfte ahnen
  4. 4. 4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009 Facts & Figures Visions-Gaps: Die Global Ergebnisse von victor 2008 Nur einer von 10 Mitarbeitern handelt vollinhaltlich nach der Vision seiner Bank zeigen, dass rund 80% der Bankmitar- Gesamt Kennen Identifizieren Handeln nach MA: Mitarbeiter beiter über die richtigen Fähigkeiten für der Vision mit der Vision der Vision FK: Führungskräfte GAP GAP GAP ihre Arbeit und ausreichend Motivation MA: 100% MA: 32% MA: 12% MA: 12% FK: 100% FK: 69% FK: 44% FK: 42% verfügen. Jedoch erhalten nach dem Modell von Hersey & Blanchard nur 13% MA: -68% MA: -20% MA: -0% copyright by emotion banking der Mitarbeiter den für sie optimalen FK: -31% FK: -25% FK: -2% Quelle: victor Global Ergebnisse 2008 Führungsstil. Führungskräfte vergeu- den häufig zu viel Energie mit erklären,zumeist, dass ihre Mitarbeiter oft nur Führen oder aber die Filialen sind zu argumentieren und überzeugen oderoberflächlich über die Strategie des klein, als dass sich eine eigene Füh- im Gegenteil lenken und motivieren zuHauses informiert sind, und doch liegt rungskraft rechnen würde. Das Ergeb- wenig. Grund dafür ist unter anderem,die Achillessehne bei ihnen. Denn nicht nis ist ein Kompromiss. Der Filialleiter dass es an der Beschäftigung mit demeinmal jede 2. Führungskraft identifi- der Zwei Mann Geschäftsstelle ist auch Thema mangelt. Denn Führen erfordertziert sich voll und ganz mit der Vision. Führungskraft und führt zumindest das Zeit, die sich viele Führungskräfte nichtDie logische Konsequenz: viel Handeln, Jahresgespräch mit dem Mitarbeiter. nehmen (können) und daher auch nichtaber wenig Schlagkraft. So ist es kein Den Rest der Zeit kümmert er sich um immer klar erkennen, dass jeder Mitar-Wunder, dass es an der Prozessabstim- den Vertrieb, denn er weiß, dass er da- beiter vor anderen Herausforderungenmung mangelt, kaum Wissen vorhan- ran gemessen wird die Vertriebsergeb- steht und dementsprechend individuellden ist, welche Kunden die Bank künf- nisse zu liefern und ebenso weiß er, zu führen ist.tig gewinnen soll oder welchen Nutzen dass er den höchsten Beitrag dafür leis-die Bank dem Kunden stiftet. Vom Auf- ten kann. Die Entscheidung 60 Minutenbau echter Kernkompetenzen ganz zu führen oder 60 Minuten verkaufen istschweigen. leicht getroffen. Lieber die Provision in der Hand, als die WeiterentwicklungErschwerend kommt noch hinzu, dass des Mitarbeiters am Dach. Konse-bei den Begrifflichkeiten von Vision, Ziel quenz: es fehlen der vermeintlichenund Kernkompetenz durch Mitarbeiter Führungskraft sowohl Kraft, als auchund Führungskräfte inhaltlich keine Un- Routine und den Mitarbeitern fehlt einterschiede gemacht werden. So bleibt erfahrener Kapitän, der die nächstendie strategische Ausrichtung allenfalls Schritte der Entwicklung coacht. 1eine vage Vermutung. hochführUng: führungsstil oft IT ÄT 2 KTIVschwammig und für Mitarbei- EFFE 3 Förderer Integriererter nicht passend! 4 1 gQualifikation und Leistungsbereit- gerin Mitarbeiterorientierung 5 10% 52%schaft von Mitarbeitern und Führungs- 2kräften sind laut Selbsteinschätzung in Bürokrat Macherden letzten Jahren gestiegen. Trotzdem 3 Gefälligkeits-ist der Themenbereich der Führung apostel Kompromissler 20% 19%nach wie vor eine der großen Heraus- 4forderungen für Banken. Das liegt auch Aufgabenorientierungdaran, dass Filialunternehmen bei der 5 4 3 2 1Führung immer besonders gefordert Kneifer Autokratsind. Meist bleibt zu wenig Zeit für das copyright by emotion banking Quelle: victor Global Ergebnisse 2008
  5. 5. 5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009 Facts & Figures INFOBOXMITARBEITER: Mehr Effizienz net Promoter score – die keine Botschaft überzeugender als diewird gefordert, informations- Kennzahl, die das Geheimnis des eigenen Freundes. Kunden, die diefluss ist jedoch unzureichend von Unternehmenswachstum eigene Bank weiterempfehlen sind auch entschlüsseltAuch bei den Mitarbeitern der Banken wirtschaftlich attraktiv und belohnengibt es viel zu tun. Sie gelten als das Wie sieht die Zukunft Ihrer Bank aus? eine vertrauensvolle Beziehung mit derPotential von Unternehmen, das Rück- Wie dynamisch wird Ihre Bank in den Bereitschaft für kleine Preisaufschläge.grat des Erfolges, das Gesicht zum Kun- nächsten 10 Jahren wachsen? Ge- Doch erst wenn Mundpropaganda be-den und gerade im Zeitalter des „War for sichertes Wissen auf diese Fragen gibt wusst gemanagt ist, entfaltet der NPSTalents“ als eine wichtige Komponente es nicht. Aber klare Hinweise, denen auch seine volle Wirkung und trägt zumbei Dienstleistern. Doch welche Rück- der amerikanische Loyalitätsmanage- Wachstum bei.meldung geben die Bankmitarbeiter? ment-Guru Fred Reichelt, mit der einenWie motiviert und zufrieden sind sie? „ultimativen“ Frage nach der Netto- Ich würde diese Bank einem guten Freund/ Weiterempfehlungsrate nachgeht: Trifft einer guten Freundin weiterempfehlen. Trifft garAuskunft darüber gibt die Weiter- „Mit welcher Wahrscheinlichkeit wür- sehr zu nicht zuempfehlungsquote (Net Promoter den Sie die Bank XY an einen Freund 1 2 3 4 5Score, kurz NPS) als Kennzahl, die zeigt, oder Kollegen weiterempfehlen?“ Promoter Passive Detractorwie gut die Mundpropaganda eines *Reichheld verwendet in Amerika eine 10er SkalaUnternehmens ist. Die Idee dahinter Das Ergebnis auf diese Frage istist: je besser die unbezahlte Werbung nach Überzeugung von Fred Reicheltunter Freunden, desto höher das unter- der Schlüssel für künftigen Geschäfts- Eine Skala teilt die Antworten der Be-nehmerische Wachstum. Doch seit drei erfolg. Denn nur echte Loyalität – so- fragten in drei Gruppen. Befragte, dieJahren sprechen die Mitarbeiter der wohl intern als auch bei Kunden – bringt mit 1 geantwortet haben, sind wirklichBanken schlechter über ihren Arbeit- nachhaltiges Wachstum. loyal und werden Promoters genannt.geber als die Kunden es tun. Während Nur diese Gruppe empfiehlt das Unter-die Kunden die größten Fans der Über bestehende Kunden neue ge- nehmen aktiv weiter. Diejenigen, dieBanken sind und einen NPS von +45 winnen, durch begeisterte Mitarbeiter mit 3 bis 5 geantwortet haben, werdenerzielen, beträgt dieser bei Mitarbeitern neue Mitstreiter rekrutieren. Vor Detractors genannt. Sie sind für einnur +10 und bei Führungskräften +39. allem die tägliche Reizüberflutung an Unternehmen besonders gefährlich,(Anmerkung: der NPS kann zwischen Informationen macht aktive Mundpro- da sie weniger Produkte kaufen und-100 und +100 liegen.) paganda heute unabdingbar. Denn im negative Mundpropaganda betreiben. Wettbewerb um Aufmerksamkeit ist Befragte, die mit 2 geantwortet haben, sind Passiv. Sie sind zwar im Moment Net Promoter Score mit dem Unternehmen zufrieden, wech- Mitarbeiter sind die größten Kritiker der Banken seln aber sofort zur Konkurrenz, wenn Promoter sich eine bessere Gelegenheit bietet trifft 37 und werden daher bei der Berechnung vollständig zu nicht berücksichtigt. Der NPS errechnet trifft weitgehend zu 35 sich, indem der Anteil an Detractors von Bank trifft 20 +10 dem der Promoters abgezogen wird. So bedingt zu trifft kaum zu 5 kann anhand einer einzigen Kennziffer, trifft präzise erkannt werden, ob eine Bank 2 gar nicht zu künftig wachsen oder schrumpfen wird. Detractors 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Dabei ist der NPS aussagekräftiger als der Mittelwert, da er die „breite Masse“copyright by emotion banking MA-Betrieb +5 MA-Vertrieb +12 Global 07 +9,5Quelle: victor Global Ergebnisse 2008 an Passiv-Antworten aussortiert.(Erklärung des NPS: +100 Punkte bedeutet: alle Befragten würden die Bank als Arbeitgeber einem guten Freund weiterempfehlen,0 bedeutet: Befürworter und Gegner halten sich die Waage und -100 bedeutet: alle Befragten raten von der Bank ab)Net Promoter is a registered trademark of Statemetrix Systems inc., Bain & Company and Fred Reichheld.
  6. 6. 6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009 Facts & FiguresWoran das liegt? Die Spurensuche Prämien und Sozialleistungen bleiben Ein Grund hierfür: Im Vertrieb gibt eszeigt in viele Richtungen. Zum einen häufig auf der Strecke. Interessant: öfter Gelegenheit, sich über Arbeits-geben Bankmitarbeiter 2008 an, dass Auch Führungskräfte sind mit der Infor- ergebnisse zu freuen.ihre Leistungen stärker gemessen mationspolitik zunehmend unzufrieden. kUnde: Zufriedenheit passt,werden, als dies noch in den letzten Betriebsmitarbeiter produktiver Verbundenheit steigerbar!Jahren der Fall war (Mittelwert 08: 1,7 aber unzufriedener?07: 2,1) und der Leistungsdruck steigt. Das einzige Ziel von UnternehmenZum zweiten fehlt es den Mitarbeitern Interessant ist, dass Betriebsmit- besteht darin, Kunden zufrieden zuhäufig an interner Information und arbeiter sich im Allgemeinen produk- stellen, meinte einmal Management-Kommunikation. Dies betrifft unter tiver einschätzen als ihre Vertriebs- vordenker Peter Drucker. Auch wennanderem Information zur Vision, wich- Kollegen. Dies liegt zum Teil daran, dass dies eine stark fokussierte Sicht dertigen strategischen Zielen, individuel- junge Mitarbeiter oft rasch Vertriebsauf- Dinge ist und in der Wirtschaft heutelen Leistungszielen sowie Änderungen gaben übernehmen, ohne einen Coach das Primat der Beziehung mehr zähltim Bankenumfeld. Auch so elementa- an der Seite zu haben. In diesen Fällen als die „nackte“ Zufriedenheit, so istre Bereiche wie News zu Neuerungen lähmt das Gefühl der Überforderung. der Kern der Aussage nach 40 Jahrenbei Produkten und Dienstleistungen, Bei der Arbeitszufriedenheit zeigt sich noch immer gültig. Ohne Zufriedenheit,zu betriebswirtschaftlichen Ergeb- ein umgekehrtes Bild: hier sind die Ver- keine Fans. Ohne Zufriedenheit, keinnissen der Bank, Beförderungen und triebsmitarbeiter im Allgemeinen etwas Geld. Wie können Banken ihre KundenStellenausschreibungen, Entlohnung, zufriedener als Betriebsmitarbeiter. zufrieden stellen? Charakteristika exklusivbank-100% Männer 0% Produktnutzung bei der Bank und Kundenverhalten 0% Frauen 100% kunde vs. Multibankkunde 94,4 Konto 93,7 Zunächst ganz generell: Kunden, die 49,8 Kreditkarte 39,1 ausschließlich eine Bankverbindung 4 KFZ-Versicherung 3,6 haben, sind deutlich zufriedener mit ihrer Hausbank als jene, die daneben 75,3 Sparbuch 78,3 noch andere Finanzdienstleistungs- 32, 8 Fonds/Anleihen 27,9 unternehmen nutzen. Kunden, die 4,3 Haushaltsversicherung 5 neben ihrer Bankverbindung auch 56, 5 Bausparen 57,4 einen privaten Finanzdienstleister aufsuchen, sind mit den Preisen am 20 Vorsorgeprodukte/Pensionsversicherung 21,7 kritischsten und vermissen am ehes- 12,2 Unfall-, Krankenzusatzversicherung 9,4 ten kleine Aufmerksamkeiten von ihrer 20, 8 Aktien 12,2 Bank. Was charakterisiert nun den Ex- 64,3 Internetbanking 52 klusivbankkunden? Er ist tendenziell weiblich, entweder in Ruhestand oder 18, 5 Lebensversicherung 15,6 in Ausbildung, sehr heimatverbunden, 38,2 Finanzierung/Kredite 29,1 hat eine geringe Finanzkompetenz und 2,7 Leasing, KFZ-Leasing 1,7 nutzt im Schnitt 4,9 Produkte bei der Hausbank. Im Gegensatz dazu ist der 2,5 Sonstiges 2,6 Multibankkunde eher männlich, zwi- 49 Finanzkompetenz 37 (vollständig + weitgehend) schen 41 und 50 Jahren, hat einen Uni- 32 Finanzentscheidung 26 versitätsabschluss und ist meist selb- (vollständig + weitgehend) +27 Net-Promoter-Score Bank +34 ständig. Die Produktnutzung liegt bei Weiterempfehlungsrate von -100 bis +100 copyright by emotion banking 4,3, bei der Hausbank und besteht mit- Quelle: victor Global Ergebnisse 2008 unter aus Fonds/Anleihen und Aktien.
  7. 7. 7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009 Facts & FiguresBeratung, bitte kommen! Produktnutzung und Bera- (sprich auch außerhalb der Öffnungs- tungshäufigkeit bei RaiffeisenGanz deutlich zeigt sich, dass eine zeiten) vereinbart. Bei der Zufrieden- am höchsten, ZufriedenheitWechselbeziehung zwischen regel- heit und Weiterempfehlungsfreudigkeit bei Volksbanken am Bestenmäßiger Beratung und Zufriedenheit (NPS) der Kunden punkten vor allembesteht. Und je zufriedener der Kun- Im Durchschnitt haben Kunden bei die Volksbanken gefolgt von den Spar-de, desto mehr Produkte nutzt er. Be- ihrer Bank rund 4,4 Produkte (von 15 kassen.ratungsintensität führt außerdem zu Produktkategorien), wobei Männer kunden mit ihrer Bank mehr-einer Reduktion von Zweit- oder Dritt- eine höhere Produktnutzung aufweisen heitlich zufrieden, doch die Be-bankbeziehungen. Ein Beispiel: Nur als Frauen. Je länger Kunden bei geisterung fehlt17% der Kunden nutzen eine Direkt- ihrer Bank sind, desto mehr steigt diebank, wenn sie zumindest einmal im Produktnutzung. So nutzen Kunden, die Insgesamt betrachtet sind die Kun-Halbjahr beraten werden versus 32% erst bis zu 3 Jahre bei ihrer Bank sind im den mit ihrer Bank durchwegs glück-der Kunden, die seltener in den Genuss Durchschnitt 3,8 Produkte, Kunden, die lich – 73% sind begeistert bis sehreines Gesprächs kommen oder es auch bereits über 12 Jahre bei ihrer Bank sind, zufrieden (Mittelwert 2,1). Besondersnicht wünschen. Denn auch nicht alle 4,9 Produkte. Wenn man die einzelnen die Mitarbeiter der Banken werdenKunden haben Zeit für oder Interesse Sektoren – speziell in Österreich – be- positiv wahrgenommen und erhaltenan einem Beratungsgespräch. Bei den trachtet, so weisen Raiffeisenkunden die höchsten Zufriedenheitswerte.Mitarbeitern wird die Beratungssituati- die höchste Produktnutzung auf. Gleich- Größere Defizite sehen Kunden jedochon oftmals falsch eingeschätzt. Denn zeitig wurden Raiffeisenkunden im ver- beim Informationsverhalten, dem Pro-sie glauben, dass mehr als die Hälfte gangenen Jahr am häufigsten beraten duktangebot und der Erreichbarkeitaller Kunden halbjährlich oder öfter und Beratungstermine sehr flexibel (Mittelwerte je 2,4) sowie dem Preis.beraten werden. Dabei werden ganze31% der Kunden praktisch nie beraten. Change ManagementBleibt die Frage, ob diese Beratungsab- Wie wandelbar ist Ihre Bank?stinenz von den Kunden gewollt oder f Bevon der Bank verursacht ist… dar rei Be tscflexible gesprächsvereinba- ha Wandlungsbedarfrung ist Trumpf, doch Berater ft FK GAP MAreagieren zu wenig darauf 1,4 0,2 1,6Regelmäßige gute Beratung lohnt sich Wandlungsbereitschaftalso. Doch auch bei der Vereinbarung FK GAP MAvon Gesprächsterminen dürfen Bank- 2,4 0,1 2,5mitarbeiter noch flexibler agieren. WandlungsfähigkeitDenn für fast die Hälfte der Kunden FK GAP MAsind Beratungstermine außerhalb der ung 2,1 0,1 2,2Öffnungszeiten besonders attraktiv. FestigJedoch wurden nur einem Viertel der Wandlungsrealisation FKunden zeit- und ortsunabhängige Ter- FK GAP MA ähig 2,4 0,1 2,5mine angeboten. So ergibt sich auch ein keidurchschnittlicher Anteil an der Geld- Wandlungsfestigung tbörse des Kunden, neudeutsch „share FK GAP MAof wallet“ genannt, mit 55%. Der durch- 2,2 0 2,2schnittliche Kunde kauft 55% seinerProdukte bei seiner Hauptbank und dierestlichen 45% bei anderen Instituten. Realisation
  8. 8. 8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009 Facts & Figures analytikerkultur – befolgenTrotzdem wären die Kunden durchaus von Regeln, jedoch geringestärker kaufbereit, wenn sie öfters nicht Wandlungsbereitschaftnachgefragte Angebote erhielten. Rundein Drittel der Kunden wünscht sich von Die Unternehmenskultur der BankenZeit zu Zeit eine passende Produktan- ist vor allem geprägt von einer „Analy-sprache (die heute noch ausbleibt). tikerkultur“. Detailorientierung, Kom- Profitieren Sie wie zahlreiche andere petenz und Lernbereitschaft spielen Banken von victor 2009 und melden SieGenerell sind Banken für Kunden eine große Rolle. Die Wandlungsbereit- sich jetzt an. victor liefert Ihnen aussa-jedoch zu wenig (positiv) überraschend. schaft lässt zu wünschen übrig (MA 2,5 gekräftige Ergebnisse über Ihre StärkenWährend das Neuromarketing zeigt, FK 2,4), obwohl Wandlungsbedarf und Potenziale. Dafür werden mit demdass unser Gehirn noch immer stark von (Change Management) – bewusst verzahnten Erhebungsinstrument Füh-einem Stimulanz- und Jagdtrieb geprägt gesetzte Veränderungsprozesse für rungskräfte, Mitarbeiter und Kundenist, bleibt dieses Schnäppchenbedürf- aktuelle und zukünftige Erfolge – laut befragt und die Aussagen mit demnis bei den Banken unbefriedigt. Kun- Mitarbeitern und Führungskräften in einzigartigen 360° Feedback in denden vermissen es, von ihrer Bank von hohem Ausmaß gefordert ist (MA 1,6 5 victor Säulen Strategie, Führung,Zeit zu Zeit kleine Aufmerksamkeiten FK 1,4). Auch die Fähigkeit zur Herbei- Mitarbeiter, Kunde und Unternehmens-zu bekommen oder die Chance auf at- führung von gezielt gesetzten Verände- kultur analysiert. Die jeweils erfolg-traktive Sonderkonditionen zu erhalten. rungsprozessen ist zu verbessern. reichsten Banken werden jährlich auf der glamourösen victor Gala prämiert, heu-UnTernehMenskUlTUr: er am 17.9. Alle Informationen unternormen, einstellungen und www.bankdesjahres.com oder direktGrundziele oft nicht bekannt bei Mag. (FH) Christina Tambosi –Jede Bank hat ihre eigene, spezifische christina.tambosi@emotion-banking.atWerthaltung, die von allen Mitarbeitern oder +43/2252/25 48 45und Führungskräften bestimmt wird.Weil diese natürlich von Bank zu Bankunterschiedlich sind und auch in der Gleichzeitig sind wir gerne Ihr PartnerForschung kein allgemeingültiges bei folgenden weiteren Themen:Erfolgsrezept identifiziert werden kann, • Strategiekennt auch victor keine idealtypische • FührungKultur. Vielmehr achtet victor darauf, • Vertriebob diese Normen und Werte auch von • Marktforschungallen gelebt und empfunden werden • innovatives Marketingund ob diese Sichtweise der Weltpassend, sympathisch und bekannt ist. Wir freuen uns auf Ihren Anruf!Hier kommt die erste Herausforderung,denn nur knapp 34% der Mitarbeitersind davon überzeugt, dass die Normenund Werte allen vollständig bekannt sindund nur 30% sagen, dass sie diese Wert-haltungen auch vollständig ansprechen.Ein klar gelebtes Profil mit Ecken undKanten fehlt.
  9. 9. Wenn schon lange klar ist, dass in einer Wissensgesellschaftimmaterielle Werte zählen und wir erleben, dass die wertvollste Marke Österreichs, Red Bull, ausschließlich auf Image baut, wenn klar ist, dass wir in intensivem Wettbewerb um fähigeMitarbeiter stehen, warum messen und vergleichen Banken fast ausschließlich CIR und Bilanzsumme? Dr. Christian Rauscher
  10. 10. Treffen Sie uns - Konferenztipps retail Banking forum 2009 MANAGEMENT SYMPOSIUM 4. und 5. Juni 2009, im Hotel Schloss Wilhelminenberg, Wien „RETAIL BANKING Buchen Sie jetzt Ihr Ticket für das Retail Banking Forum 2009 und sparen Sie € 100,— FORUM 2009“ gilt für Buchungen bis 31.3.2009 4. und 5. Juni 2009 in Wien, Hotel Schloss Digital Signagne Workshop Wilhelminenberg, 1160 Wien, Savoyenstr. 2 3. Juni 2009, im Hotel Schloss Wilhelminenberg, Wien jetzt buchen und � 100,– spa ren* www.sg-innovation.at • SB-Technologie • Zahlungsverkehr • Vertrieb & Private Banking Workshop: am 3. Juni 2009 „Digital Signagne“ Studiengesellschaft für Vertriebs-Innovation *gilt für Buchungen bis 31. 3. 2009 finance forum germany 2. und 3. Juni 2009, im Kurhaus Wiesbaden, Deutschland Buchen Sie jetzt Ihr Ticket für das Finance Forum Germany! Speziell für unsere Newsletter Abonnenten: Geben Sie bei Ihrer Buchung das Stichwort „victor“ an und profitieren Sie von 50% Rabatt. www.finance-forum-germany.comImpressumemotion banking ®sTraTegie. BeraTUng. innoVaTiVes MarkeTing.Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründerund Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratungglauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlichwollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OEG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail:office@emotion-banking.at, FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking®, Grafik & Design: emotion banking®, Erscheinungsweise: 1x monatlich,Unser Anliegen: Information in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing, Wenn Sie keine weiteren News-letter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.

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