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8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Die Seinsebenen sind:• Integral (Gelb, G-T; individualistische Orientierung). ...
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16 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012                                                                             ...
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18 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012                                     Banking Exzellenz Management =          ...
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emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

  1. 1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Jänner 2012 Durch Unternehmenskultur erfolgreich » Eine gute Unternehmenskultur als Basis für nachhaltigen Erfolg » Gemeinsam ist man stark! » Kommunikation ist unerlässlich ®emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.comTel.: +43/2252/25 48 45 www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 www.bankdesjahres.come-mail: office@emotion-banking.at http://twitter.com/emotionbanking www.victorgala.com
  2. 2. 2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Kultur frisst Strategiezum FrühstückGestern wurden wir zur Teilnahme an einer Kundenzufrieden- de Software kann auch die teuerste Hardware nichts errei-heitsbefragung der AUA eingeladen. Man bat uns, unsere chen. Sie bestimmt, was in einem Unternehmen funktioniertEindrücke vom letzen Flug zu bewerten. Gefragt wurde nach und was nicht. Sie bestimmt, ob ein Veränderungsprozessdem Prozess des Check In, dem Sitzabstand der Reihen, der erfolgreich ist, oder nicht. Sie bestimmt, wie an Aufgaben he-On Board Lektüre, den Getränken und dem internationalen rangetreten wird. Sie bestimmt die Sprache, das Denken undStart Alliance Netzwerkanbindungen. Wir haben uns durch Handeln. Sie bestimmt ob man gebucht wird, oder nicht…die Fragen durchgekämpft, konnten jedoch die wichtigsteBotschaft nicht anbringen; dass wir Niki den Vorzug geben. Wenn man sich diese Wirkung bewusst macht, dann verstehtWarum bevorzugen wir die Airline unseres Parade Rennfah- man in der Sekunde, dass es Zeit ist, in sich hinein zu hor-rers? Weil man sich als Kunde einfach wohl fühlt. Weil man chen.keine Belehrungen erhält, wenn man den Sitzplatz wechselnmöchte, bequem Tickets umbuchen kann und die Crew an Wer hat eigentlich Ihre Software (Kultur)Bord einfach sympathisch ist. Es sind viele Kleinigkeiten die programmiert?den Unterschied machen und mit Buchungen (immer dort woes möglich ist) belohnt werden. In all den Jahren hat es AUA Wann war das letzte Update?nicht geschafft, eine durchgehende kundenfreundliche Kultur Welches Ziel wurde dabei verfolgt?aufzubauen. Da helfen auch keine smile Plakate am WienerAirport. Mehr noch: Kultur wird immer wichtiger. Das WARUM in ei-Wir möchten uns keineswegs mit fremden Federn schmü- ner Organisation ist zunehmend wichtiger, als das WER, WOcken: Die Headline stammt vom großen US-Österreichischen und WANN. In einem dynamischen Umfeld gelingt es immerManagementguru Peter Drucker. Und er bringt damit als einer unzureichender, operative Pläne zu machen. Wir sind daraufder ersten international anerkannten Autoren bereits in den angewiesen, mit Menschen zu arbeiten, die verstehen, was60iger Jahren zum Ausdruck, woran viele Unternehmen bis uns wichtig ist und die bereit sind, Entscheidungen zu tref-Heute scheiterten: an ihrer Unternehmenskultur. Die Unter- fen und Handlungen zu setzen, die unserem Erfolg dienen.nehmenskultur ist das Zusammenspiel von Werten, Normen Diese Form der Befähigung ist eine der wichtigsten Geboteund Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens. Sie prägt dieser Zeit. Es ist die Aufgabe der Führungsmannschaft einendas Zusammenleben innerhalb der Organisation und das Auf- entsprechenden Spirit in mühevoller Arbeit aufzubauen undtreten nach außen. gegen Durchschnittlichkeit zu verteidigen. Dann gelingt es auch in der Airline Branche Profite zu erwirtschaften, so wieKultur ist wie eine Software meinte Geert Hofstede. Sie be- es Southwest vorlebt. Dort lautet das Schlagwort „Wir habenstimmt, was funktioniert und was nicht. Ohne funktionieren- eine Strategie – sie lautet TUN!“ Umwelt Aufgaben des Managements im Wandel 1980 Heute Dominanz des Strategischen Managements Normatives Management schafft Entscheidungs­ im Sinne von Planen sicherheit und Primat des Handelns gewinnt Normatives Management Normatives Management Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur Strategisches Management Strategisches Management Strategien Strategien Strukturen Systeme Strukturen Systeme Operatives Management Operatives Management Ziele Maßnahmen Ziele MaßnahmenQuelle: emotion banking
  3. 3. 3 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Warum reden wirüber Unternehmenskultur?Ziel eines Unternehmens ist es erfolgreich zu sein. Da ist Ergänzend zu den 7 Erfolgsfaktoren sind weitere Zutatenman rasch versucht nach einem einfachen Kochrezept für für Spitzenleistungen erforderlich. Sie stellen dieErfolg zu suchen. Man nehme, dies und jenes, kombiniere Grundtugenden dar:es mit ein bisschen Führung etc. Doch ganz so einfach istdie Sache nicht. Nach 30 Jahren Erfolgsfaktorenforschung 1. Primat des Handelns: Erfolgreiche Unternehmengibt es immer noch grundlegende Zweifel an allen bilden kurzfristig kleine Teams, die sich mit Fragen dervorgelegten Forschungsergebnissen. Und trotzdem bringt Innovation und Verbesserung beschäftigen und setzenuns jede Studie weiter voran. weniger auf Innovationsforschungsabteilungen; dafür wird eine rasche Umsetzung sicher gestellt:Die erste Aufsehenerregende Studie über die Erfolgshebel 2. Nähe zum Kunden: Produkte und Dienstleistungenvon Unternehmen legten Peters und Waterman in den orientieren sich an den Kundenwünschen. Service,80iger Jahren vor. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ Zuverlässigkeit und sehr gute Qualität sind das A und O.stand viele Jahre an der Spitze der Bestsellerlisten. Und in 3. Freiraum für Unternehmertum: Mitarbeiter werdender Tat ist den beiden (wenn auch methodisch zweifelhaft) gefördert und gefordert. In den Spitzenunternehmenein Umdenkprozess in der Wirtschaft gelungen. Erstmals herrscht regelrecht eine Innovationsbesessenheit.wurden immaterielle Faktoren, wie das Vorhandensein einer Fehler sind erwünscht, um die Risikobereitschaft und dieVision oder einer kundenorientierten Kultur, als höherwertig Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.eingestuft, denn die harten Fakten einer Strategie. Das 4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter sind die Quelle7S-Modell gibt einen Überblick, welche Kernfaktoren zum für Qualitäts- und Produktivitätssteigerung. Jeder einzelneUnternehmenserfolg beitragen. Drei Faktoren sind „harte“ Mitarbeiter verdient Respekt.Fakten, vier jedoch „soft“: 5. Sichtbar gelebtes Wertsystem: Die Unternehmenskultur• Strategie – ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil soll existiert nicht nur auf dem Papier, sondern wird auch gewährleistet werden gelebt. Gesagtes wird getan.• Struktur – die Hierarchie definiert grundlegende 6. Bindung an das Kerngeschäft: Exzellente Leistungen Rahmenbedingungen sind zumeist in Unternehmen zu finden, die ihrem• Systeme – der Rahmen für weitere Prozesse Geschäftsfeld treu geblieben sind – wobei es auch• Fähigkeiten – Charakteristika, die das Unternehmen am Ausnahmen gibt. besten beherrscht (Corporate Skills) 7. Einfacher, flexibler Aufbau: Die Unternehmensstrukturen• Mitarbeiter – bedingen das Personalwesen und die und -systeme sind übersichtlich und straff. Die Demografie des Unternehmens obere Führungsebene ist überschaubar; kurze• Unternehmenskultur – vom Management beeinflusst aber Entscheidungswege sind essentiell. historisch bedingt 8. Straff – lockere Führung: So viel Führung, wie• Vision – vermittelt Werte und Normen (Corporate Identity) erforderlich, so wenig wie möglich. Klare Spielregeln, die kompromisslos eingehalten werden. 7S Model der Erfolgsfaktoren Struktur Structure Strategie Systeme Erfolg braucht hard und soft Strategy Systems facts; eben emotion banking :-) Vision Shared values Unterneh- Fähigkeiten menskultur Skills Style Mitarbeiter StaffQuelle: Peters/Waterman, 1982
  4. 4. 4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Was ist Unternehmenskultur?Die Unternehmenskultur ist die Basis eines Unternehmens, so wiedie Kultur die Basis der Gesellschaft darstellt.Kultur – ein viel verwendeter Begriff Kultur in einem UnternehmenWie kann man Kultur beschreiben? Das ist gar nicht so Natürlich hat jedes Unternehmen seine eigene Kultur undeinfach. Der amerikanische Forscher Schein meinte einmal, damit auch seine ganz eigene, individuelle Art und WeiseKultur wäre ein Muster von Grundannahmen. Erfunden, die alltäglichen Aufgaben zu bewältigen. Auf der einen Seiteentdeckt oder entwickelt von einer Gruppe, während sie gibt es jene, die schnell, flexibel und beweglich sind, auf derlernte, mit ihren Problemen und Aufgaben fertig zu werden. anderen Seite gibt es aber auch jene, die eher langsam, mitEin Muster, welches sich genügend bewährt hat, sodass Bedacht reagieren. Einige sind freundlich und optimistisch,man es als gültig betrachten kann und das deshalb neuen andere sind wiederum kühl und distanziert oder sogarMitgliedern beigebracht werden muss, das sie tief in sich ängstlich. Diese Ausprägungen sind wichtig, jedoch schenkenverankern. Daraus kann man schließen, dass Kultur stets wir ihnen viel zu selten Aufmerksamkeit. Für viele ist dasauf Regeln und Überzeugungen einer Gruppe basiert. Somit Umfeld einfach da. Man nimmt es als gegeben hin. Kommtist Kultur ein Bindeglied für eine Gemeinschaft. Wer zu einer beispielsweise ein neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, wirdGruppe gehören möchte, hat sich den kulturellen Erwartungen er bereits nach kurzer Zeit lernen, welche Verhaltensweisenanzupassen. Dabei gibt es mehrere Ebenen: An der obersten erwünscht sind und welche sanktioniert werden. Er wirdStelle stehen klare Vorschriften und definierte Erwartungen. sich an erfolgreichen Kollegen orientieren, man übernimmtDiese Normen legen fest, was in der Organisation richtig Verhaltensweisen, die zum Erfolg führen. Doch warumvon falsch abgrenzt. Normen basieren auf Werten und macht man das? Man will nicht als „der Neue“ unangenehmsomit auf Überzeugungen, was gut von schlecht abgrenzt. auffallen. So wird automatisch die Kultur des UnternehmensUnd schließlich entspringen Werte aus tief liegenden übernommen. Doch was geschieht, wenn diese Kultur nichtGrundannahmen über die Natur des Menschen und der Welt optimiert ist? Schließlich bestimmt diese Kultur, was iminsgesamt. Unsere Grundannahmen und das darüberliegende Unternehmen funktioniert und was sich nicht eignet. SomitWertesystem sind stark aus der griechischen Antike und dem bestimmt die Unternehmenskultur den Handlungsspielraum,aufgeklärten Rationalismus geprägt. doch wie gut ist die eigene Kultur nun wirklich? "Die einzige Ursache für Erfolg oder Niederlage liegt in uns selbst." Konosuke Matsushita Elemente der Kultur Ver Anekdoten, Architektur, Zeremonien, Kommunikation, haltens- Verhalten, Sprache, Mythen, Symbole etc. normen Werte kognitive Prozesse, Wissen, Werte, Visionen, Weltsicht, Zweck, Ethik etc. Kulturelle Grundannahmen Annahmen, Ideologien, Philosophie, Weltsicht etc.Quelle: In Anlehnung an Schein, 1985
  5. 5. 5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Bestandteile der Unternehmens-kultur im Überblick Werte, Normen & Co. und bedeutungsvoll ist. Ordnung und Disziplin, aus "Unternehmenskultur" (Schweizer Arbeitgeber 1998) Gewinnstreben, Effizienz, Freiheit, Fürsorge, Offenheit und Ehrlichkeit usw. sind Beispiele von Werten. Werte Regeln sind den Mitarbeitenden oft nicht bewusst. Doch Sie beschreiben, was erlaubt und was verboten ist. gerade weil sie im Unterbewussten wirken, haben sie "Kundenanfragen werden innerhalb von 24 Stunden einen so grossen Einfluss auf das Verhalten. beantwortet" ist ein Beispiel einer formellen Regel. "In dieser Position trägt man Anzug mit Krawatte" Glaubenssätze hingegen zählt zu den informellen, verdeckten Regeln, Sie werden auch mentale Muster oder Denkhaltungen die meistens mehr gelten als die formellen. genannt. Es sind Konstruktionen von Wirklichkeit, die einen starken Einfluss auf das Verhalten der Normen Menschen ausüben. Beispiele von Glaubenssätzen Sie beschreiben, welche Verhaltensweisen sind: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser", "Bei erwünscht, welche unerwünscht sind. Normen sind uns wird sich sowieso nichts ändern", "Wer Fehler Prinzipien, die definieren, welches Verhalten richtig macht, ist ein Versager", "Was wir anpacken, gelingt und welches falsch ist. "Senioritätsprinzip", "Auge uns", "Ohne besondere Beziehungen kann man um Auge – Zahn um Zahn", "Verhalten nach Treu und hier nichts bewegen" usw. Solche Glaubenssätze Glauben" sind Beispiele von Normen. entwickeln sich aufgrund von Erfahrungen, welche die Menschen im Laufe der Zeit in der Firma machen. Werte Sie werden verfestigt durch das Verhalten (Vorleben) Sie beschreiben, was in der Firma als wertvoll der Schlüsselpersonen und durch große und kleine, angesehen wird. Werte sagen, was wichtig alltägliche und nichtalltägliche Zeichen und Rituale.Wenn man die Unternehmenskultur beeinflussen will, so schlimmer: wenn die Botschaft erst gar nicht geschickt wird?muss man bei der Kommunikation mit den Menschen im Genau letzteres ist leider sehr üblich in vielen Unternehmen.Unternehmen anfangen. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig dem entgegen zu wirken und einen Informationsfluss zwischen Mitarbeiter undUm erfolgreich eine Idee umsetzen zu können, reicht es Führungskraft zu stärken. Denn letztendlich wirkt sich allesnicht wenn die Führungskräfte mit Hilfe von Spezialisten auf die Effektivität und den Erfolg des Unternehmens aus:einen Plan für das Unternehmen erarbeiten, mit dem kommt die codierte Nachricht (Vision, Ziel, Durchführung)ein erfolgreiches Jahr (und die kommenden) folgen soll. nicht bei den Mitarbeitern an, kommt sie auch nicht bei derenVoraussetzung zum Erfolg ist die interne Kommunikation, Empfängern – den Kunden – an.das bedeutet, dass die Veränderungen, die Kultur sowie dieVision des Unternehmens intern kommuniziert werden. Denn Das zu vermeiden ist die oberste Priorität einer effektiven undwas nützt es, wenn der ‚Sender’ seine Botschaft abschickt, erfolgreichen Unternehmenskultur.diese jedoch vom ‚Empfänger’ nicht verstanden wird? Oder Umwelt Kommunikationsmodell Sender Kodierung Botschaft Dekodierung Empfänger Medien Störpegel Feedback ReaktionQuelle: In Anlehnung an Kotler et al., 1999
  6. 6. 6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Kultur entstehtnicht von jetzt auf gleichGrundsätzlich beginnt die Entwicklung einer Unternehmens- Umweltkultur mit dem Tag der Unternehmensgründung. Aus der Vi- Unternehmenskultur macht Erfolgsion der Gründer heraus und deren Vorstellungen über dieAufgaben und Zwecke erwächst sie sozusagen. Ihre Glau-bens- und Wertvorstellungen, ihre Erfahrungen und ihre Per-sönlichkeit prägen zunächst die Kultur des Unternehmens. Umwelt BankMit zunehmendem Wachstum und Größe des Unternehmenserlebt diese Kultur ständige Veränderungen und Neuinter- Unternehmenskultur beeinflusst...pretationen. Somit ist Kultur eine gemeinsam beschaffeneBasis aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Jeder kann einengewissen Beitrag leisten und wird gleichzeitig beeinflusst. Was wir wahrnehmen Was wir wahrnehmenWerte, Normen, Regeln und Glaubenssätze entstehen überdie Zeit in einem ständigen Kreislauf: positive und negativeErfahrungen mit bestimmten Verhaltensweisen führen zu Wer- Wie wir die Informationten (das ist gut, das ist schlecht), zu Normen (das ist richtig,das ist falsch), zu verdeckten Regeln (das ist erlaubt, das ist bewertenverboten) und zu Glaubenssätzen (das bringt Erfolg, das führt Kundenzu Misserfolg). Mitbewerb Welche EntscheidungenKultur kann entwickelt werden wir treffenPrinzipiell entwickelt sich Unternehmenskultur von selbst, je- Lieferantendoch kann man sie auch beeinflussen. Durch geeignete Aus-wahl der Samen (Selektion), durch richtige, dosierte Düngung Politik(Coaching, Ausbildung, Teamentwicklung) und durch Entfer- Wie wir lernennen von Unkraut, Schädlingen und Schattenwerfern (Sankti- Gesellschaftonssysteme: Feedback, Belohnung, Bestrafung, Entlassung)lässt sich ein geeignetes Umfeld schaffen, in dem sich diePflanze der Kultur optimal entfalten und Frucht bringen kann. ... welche Handlungen wir setzen...WERTE Wandel = KULTUR WandelFassen wir noch einmal kurz zusammen: Unternehmenskulturhat maßgeblichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg,weil sie festlegt, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird. ...welchen Erfolg wir habenSie basiert auf gemeinsam akzeptieren Werten. Werte sindgrundlegende Orientierungsmaßstäbe, an denen sich im Fallalternativer Handlungsmöglichkeiten das Handeln orientierensoll. Folglich: Wenn es gelingt, sinnvolle Werte bewusst zu Quelle: emotion bankingleben, kann man den gemeinsamen Erfolg stärken. Die Einmaligkeit einer Person bezeichnet man als Persönlichkeit. Die Einmaligkeit eines Unternehmens bezeichnet man als Unternehmenskultur.
  7. 7. 7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Die Messung derUnternehmenskulturVon Maslow zu Graves: Welche Bedürfnisse hat der Mensch? sind acht solche Ebenen bekannt, wobei eine neunte erwartetAls Mensch sowie als Gesellschaft, Organisation oder Unter- wird. Jede Ebene baut auf den Reaktionen der vorangehendennehmen durchläuft man einen Reifeprozess. Man befindet Ebene auf und ist als Entwicklung nicht als eine Verbesserungsich je nach Lebenssituation auf verschiedene (Existenz-) zu sehen. Jede Ebene hat ihre Schwerpunkte und damit ver-Ebenen und hat unterschiedliche Werte. Diese spiegeln sich bundene Stärken und Schwächen. Aufgrund dessen erfolgtbei einem Unternehmen in seiner Kultur wider. Clare W. Gra- ihre Benennung mit Farben oder Buchstabenkombinationen,ves entwickelte in den 50er Jahren „das sich entfaltende, welche auf zwei Faktoren basieren: (1) den Lebensbedingun-zyklische, doppelspiralförmige Modell der menschlichen bio- gen und (2) den zugehörigen Bewältigungsmechanismen.psychologischen Reifeentwicklung“, welches eine Weiterent-wicklung der bekannteren Bedürfnispyramide nach Maslow Einerseits gibt es die existenziellen Ebenen, wo die Menschendarstellt. Obgleich das menschliche Verhalten aus einer Un- davon ausgehen, dass ihre Weltanschauung die richtige ist.zahl an Bedürfnissen resultiert, definierte Maslow in seiner Nicht alle Menschen werden gleichermaßen wertgeschätzt. An-Theorie fünf wesentliche, hierarchisch gegliederte Grundbe- dererseits gibt es die Seinsebenen, wo die Menschen um dendürfnisse. Diese Grundbedürfnisse erleben eine unterschied- Entwicklungsprozess wissen und alle anderen wertschätzen.liche Dringlichkeit hinsichtlich der Befriedigung. Zunächst Eine weitere Unterscheidung ist jene zwischen Ebenen, aufgehe es den Menschen um die Selbsterhaltung und damit denen der Mensch individualistisch motiviert ist und jene aufum alles, was für das Überleben erforderlich sei. Erst danach denen er kollektivistisch motiviert ist. Dieser Faktor wechseltfolgen das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach so- stetig von einer Ebene zur anderen.zialer Nähe und Geborgenheit, das Bedürfnis nach Wertschät-zung, Ansehen und Macht und schließlich der Wunsch nach Die existenziellen Ebenen sind:Selbstverwirklichung. Zunächst war es für Maslow wichtig • Überlebenswille (Beige, A-N; individualistische Orientierung).festzuhalten, dass stets das unterste unbefriedigte Bedürf- Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Existierendenis den jeweiligen Handlungsimpuls setzt. mit Fokus auf der Sicherung ihres eigenen Überlebens. Essenziell hierbei sind das Überleben zu sichern und exis-Das Graves Modell zeigt einen ähnlichen Aufbau, ist aller- tenzgefährdende Risiken zu vermeiden.dings in seiner Anzahl an Ebenen unbeschränkt. Momentan • Bindung (Purpur, B-O; kollektivistische Orientierung) Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Stammes- menschen mit Fokus auf die Bindung zu anderen; Familie, Umwelt Sicherheit und Gesundheit stehen im Vordergrund. Essen- Bedürfnispyramide nach Maslow ziell hierbei sind Sicherheit, Tradition und Regionalität. • Einzelkämpfer (Rot, C-P; individualistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Einzelkämp- fer mit Fokus auf den Ausdruck der Individualität und Wachstums­ Unabhängigkeit. Essenziell hierbei sind Stärke, Macht und Bedürfnis das Durchsetzen von Ideen. bedürfnis nach Selbstentfaltung • Recht und Ordnung (Blau, D-Q; kollektivistische Orientierung). Trend Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Loyale mit Bedürfnis nach Fokus darauf den richtigen Weg (vorgegeben von der Auto- Wertschätzung rität) zu gehen. Essenziell hierbei sind Regeln, Strukturen, Defizit­ bedürfnisse Hierarchie und Ordnung. soziale Bedürfnisse • Erfolgsstreben (Orange, E-R; individualistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Erfolgssu- cher mit Fokus auf Erfolg im Sinne des Erlangens von Sicherheitsbedürfnisse Status und Anerkennung. Essenziell hierbei sind Leis- tungsstreben, Erfolg und Anerkennung. Physische Bedürfnisse Finanzkrise • Beziehungen (Grün, F-S; kollektivistische Orientierung) Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Teammen- schen mit Fokus auf die Beziehung innerhalb der Gemein- schaft. Essenziell hierbei sind Gemeinschaft, Mitarbeitero-Quelle: Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 1977 rientierung und die Erzielung eines Konsenses.
  8. 8. 8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Die Seinsebenen sind:• Integral (Gelb, G-T; individualistische Orientierung). Messung der Unternehmenskultur in Ihrer Bank Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Möglichkei- Die Kategorisierung des Gaves Modells kann auch für Unter- tensucher mit Fokus auf die Anpassung an Veränderungen nehmenskulturen übernommen werden. So zeigt das Graves mittels systemischen Denkens. Essenziell hierbei sind das Modell, auf welcher Ebene ein Unternehmen steht und welche Streben nach Entwicklung, Beweglichkeit und Anpassung Fähigkeiten und Werte dementsprechend in der momentanen an Veränderungen. Lage vorherrschen.• globale Perspektive (Türkis, H-U; kollektivistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Globalisten Im Rahmen von victor untersuchen wir für Sie die Unterneh- mit Fokus auf Nachhaltigkeit. Essenziell sind hierbei nach- menskultur Ihrer Bank. Dazu werden bis zu drei Statements haltiges und ganzheitliches Denken. je Ebene mittels Fünf-Punkt Likert Skala von den Befragten (Mitarbeiter und Führungskräfte) bewertet. Ergänzend wird eine Frage nach dem wichtigsten Ziel im Leben gestellt, wo- bei die Antwortmöglichkeiten charakterisierend für Menschen in den einzelnen Ebenen sind. Dementsprechend können wir bestimmen • welcher Kultur der Befragte zuzuordnen ist • wie der Zusammenhang mit den einzelnen Antworten aus- sieht und • welche Unternehmenskultur in der jeweiligen Befragungs- gruppe vorherrschend ist. Dies gibt wiederum Aufschluss darüber, wo die Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten der Befragungsgruppe liegen und inwiefern sich diese mit den postulierten Anforderungen decken. Somit können Potenziale für Entwicklungen aufge- zeigt und klare Maßnahmen abgeleitet werden. Umwelt Graves Modell 1 5 globale Perspektive Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde 2 4 und Handeln auf der Makroebene. 3 » Globalist Integral Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven, systemisches Denken. » Möglichkeitensucher Beziehungen Gemeinschaft, Gleichheit, Konsens erreichen, Minderheiten respektieren. » Teammensch Erfolgsstreben g Status und Anerkennung, Wohlstand schaffen. klun » Erfolgssucher ic Entw Recht und Ordnung Absoluter Glaube an einen richtigen Weg, Gehorsam gegenüber Autorität, das richtige tun. » Loyaler Einzelkämpfer Ego und Unabhängigkeit, die Individualität ausdrücken » Einzelkämpfer Bindung Familie, Sicherheit und Gesundheit. » Stammesmensch Überlebenswille Grundbedürfnisse befriedigen und Überleben sichern. » ExistierenderQuelle: Graves, 1970
  9. 9. 9 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Unternehmenskultur gestalten –Mitarbeiterführung ist ein WegWer ist die Generation Y = Generation C64 = Außerdem sollten Führungskräfte die folgenden Punkte imDigital Natives? Auge behalten:Wenn Sie nun wissen, wie Ihre Unternehmenskultur aussieht, • Gelingt es mir, in authentischer Weise, Vertrauen in Ak-können Sie beginnen, Wege zu suchen, sie zu ändern. Es ist zeptanz für das eigene Handeln aufzubauen?ja auch das Ziel der Führung, das Handeln von Einzelnen oder • Sind unsere Unternehmensprozesse transparent?auch von Gruppen auf die Erreichung der Unternehmensziele • Kann ich meinen Mitarbeitern den Sinn deren Tätigkeitauszurichten. Demnach ist das Handeln jeder Führungskraft tatsächlich vermitteln?eine wesentliche strategische Komponente. Schließlich geht • Stärke ich die Identifikation mit dem Unternehmen?es darum, die besten Mitarbeiter zu sichern. In der heutigenZeit stellt das eine besondere Herausforderung dar. Warum? Die Rolle der Führungskräfte in der Gestaltung der Unter-Die Nachwuchskräfte dieser Zeit gehören der Generation Y nehmenskulturan. Damit ist die erste Generation gemeint, die mit moder- Wir haben bereits erfahren, dass man Unternehmenskulturnen Technologien aufgewachsen ist. Auf Grund der Nutzung weder erlernen, noch erzwingen kann, denn sie entsteht erstvon Technologie haben sich die Werte- und Weltbilder verän- im täglichen Erleben und wird erst durch aufmerksames Be-dert. Soziale Netzwerke wurden ausgebaut und nehmen eine obachten greifbar. Die Pflicht einer Führungskraft ist es, Rah-zentrale Rolle ein. Informationen sind anders zugängig als menbedingungen und Instrumente bereitzustellen, um einenoch vor wenigen Jahren. Auch das Selbstbewusstsein ist Kultur zu etablieren, die dabei Mitarbeiter aller Hierarchieebe-ein anderes als zuvor. Arbeit ist Lebensgestaltung, nicht Le- nen verbindet und die durch ihre Tradition auf die Förderungbenserhaltung. Work-Life-Balance wurde zu einem wichtigen jedes einzelnen Mitarbeiters abzielt. Der positive Effekt hier-Schlagwort. Um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, ist aus ist, dass Kernkompetenzen aufgebaut werden, nämlich:es unbedingt notwendig, ihnen Karriere- bzw. Entwicklungs- Loyalität, Innovation, Motivation und Einsatzbereitschaft.möglichkeiten anzubieten. Umwelt „Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr Mitarbeiter im Zeitverlauf wie bisher über Produktqualität und Preise ausgefochten, sondern über den Kampf der Unternehmenskulturen. Indem sie Schlüsselkräf- Generation te und Spezialisten, Kunden und Lieferanten, ja Y auch die Öffentlichkeit mit Hilfe einer überlege- nen Unternehmenskultur an sich binden." 1980 Generation Reinhold Würth X Einfluss der Mitarbeiter auf die Unternehmenskultur Baby 1964 Führungskräfte überlegen immer gründlicher, ob sie tatsäch- Boomer lich ältere Mitarbeiter einstellen möchten. Dabei gilt es zu betonen, dass Beschäftigte in der zweiten Berufshälfte nicht zwangsläufig weniger leistungsfähig, unmotiviert, unflexibel 1945 oder auch unproduktiv sind. Sie besitzen ein unschätzbares Veteranen Expertenwissen, dazu noch eine hohe Beständigkeit und Lo- yalität gegenüber dem eigenen Unternehmen. Ältere Mitarbei- ter können also wahrlich gut für das Team sein.
  10. 10. 10 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Welche Punkte sind für eine Führungskraft wichtig?Beschäftigungsfähigkeits-Management1. Weiterbildung ist ein wichtiges Stichwort. Mitarbeiter sol- len die Möglichkeit haben, sich regelmäßig weiterzubilden. Aber nicht nur das sollte selbstverständlich sein, es sollte in gewisser Weise ein Umfeld geschaffen werden, in dem Erfahrungen aus der Praxis Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen entfalten und wei- victor analysiert Ihre Bank in einer 360° Perspektive, terentwickeln können. Hierunter fällt auch, dass man den das heißt, alle relevanten Faktoren wie die Strategie, Austausch der Mitarbeiter fördern sollte, um das Erfah- Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur rungswissen zu erhöhen. werden betrachtet. Hier die Top 3 Themen, die heute2. Diversity Management beachten: Bei diesem Konzept geht Banken in der Unternehmenskultur beschäftigen und es darum, alle Bemühungen um die Vielfalt und Hetero- wie sich exzellente Banken abheben: genität der Arbeitnehmer, z.B. im Hinblick auf das Alter, gewinnbringend zu nutzen. So wäre es zum Beispiel von Vorteil, wenn Mitarbeiter bei gewissen Entscheidungen in- Die 3 bedeutendsten Die 3 Themen, in denen tegriert werden. Handlungsfelder exzellente Banken führend sind3. Gute Gesprächskultur schaffen: Die Wichtigkeit der Kom- Transparenz Konflikte werden offen munikation wurde bereits erläutert. Zusammenfassend Mitarbeiter finden, dass Konflikte angesprochen geht es darum, dass man eine kollegiale und unterstützen- kaum offen angesprochen Vor allem Führungskräfte im de Haltung einnimmt, offen Feedback gibt - auch wenn es werden. Vertrieb achten sehr auf direkte dabei um Kritik geht - sowie Mitarbeiter wertschätzt und Kommunikation. Gleichberechtigung ihnen Respekt zollt. Vor allem Mitarbeiter im Betrieb Wissen um die Werte und4. Fehler können passieren und sollen nicht laufend "aufge- finden, dass zwischen den Normen wärmt" werden Abteilungen unterschiedliche Alle Mitarbeiter und Regeln herrschen. Führungskräfte kennen die Werte5. Der Arbeitsplatz ist funktional und sorgt für eine gute Atmo- und Normen der Bank. sphäre (z.B. Pausenraum) Respektvoller Umgang6. Gibt man seinen Mitarbeitern ein Versprechen, hat man Vor allem Mitarbeiter im Betrieb Handeln nach den Werten und sich auch daran zu halten, zum Beispiel eine versprochene geben an, dass nicht allen Normen Mitarbeitern der gleiche Respekt Die Entscheidungen und Ausbildung. entgegengebracht wird Handlungen basieren von7. Wichtig ist, dass Führungskräfte als Ansprechpartner ak- 94,5% der Mitarbeiter und aller zeptiert werden. Sie müssen also gut erreichbar, sozu- Führungskräfte auf den Werten sagen greifbar sein. Dies beginnt schon am ersten Tag: und Normen der Bank. Wie begrüßen Sie Ihre neuen Mitarbeiter? Hierfür gäbe es verschiedene Möglichkeiten, z.B. Willkommensgeschenk, Vorstellung via Intranet, Einführungsgespräche, Vorstel- lung am schwarzen Brett etc. Ein neuer Mitarbeiter ist am ersten Tag unsicher, daher muss man ihn sozusagen "auf- Nutzen auch Sie victor, um Ihre fangen" und ihn unterstützen. Hier baut man bereits erste Unternehmenskultur transparent Bahnen auf, die der Mitarbeiter für sich positiv wahrneh- men kann und somit die ersten Schritte in die Unterneh- abzubilden und klare Handlungsfelder menswirklichkeit gewährleistet werden. abzuleiten, die Ihr Team zu einem echten Siegerteam machen.Schlussendlich ist es wichtig, das gesamte Team zu sehenund gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Außerdem sind Melden Sie sich heute gleich bei:exzellente Mitarbeiter unerlässlich für Kundenbindung. Somitsteht fest: Wer Vertrauen gewinnen will, muss die Wünscheund Erwartungen seiner (potentiellen) Kunden kennen und Mag. (FH) Christina Tambosidiese weitgehend erfüllen. Je mehr ein Unternehmen bieten +43 2252 25 48 45 - 18kann, desto weniger Erwartungen und Wünsche haben die christina.tambosi@emotion-banking.atKunden. Grundvoraussetzung für Vertrauen ist Wahrheit undAuthentizität; diese wiederum basieren auf Glaubwürdigkeit.Präsentiert sich ein Unternehmen nach außen hin anders alses in Wirklichkeit ist, ist es nur eine Frage der Zeit, bis derKunde diesen Trug aufdeckt. Auch interne Reibereien undMissstände der Mitarbeiter können nur bedingt verschleiertwerden. Wie ein Bumerang kommt letztendlich alles zurück.Die „Image-Fassade“ bröckelt und die Kunden distanzierensich. Insofern kann eine erfolgreiche Unternehmenskultur nurdann funktionieren, wenn sie auf verinnerlichter Ehrlichkeit,Wahrheit und Authentizität basiert.
  11. 11. 11 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Partner für deutsche Sparkassen Prof. Dr. Marcus Riekeberg sncBAYERN GmbH"Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Distanzbanken niegewinnen, deshalb müssen sie den Kunden die höchste Qualität beiallen Bankdienstleistungen anzubieten – auch und gerade im Vergleichzu anderen Instituten oder Institutsgruppen. Der victor berücksichtigtdabei nicht nur die Innensicht – also die Meinung der Mitarbeiter undFührungskräfte einer Sparkasse – sondern auch die Außensicht – alsodie Meinung der Privat- und Firmenkunden. Diese Aussensicht, und derBlick über den Tellerrand hinaus machen den victor aus unserer Sichtso wertvoll für die Sparkassen."
  12. 12. 12 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Partner für deutsche SparkassenNorbert ZimmerSparkassen-BeratungshausNordOst GmbH„Sparkassen arbeiten permanent an der Verbesserungihrer Qualität. Die 360 Grad Analyse von VICTOR hilftden Sparkassen, Ihre Position zu bestimmen und sichweiterzuentwickeln – gerade weil der Fokus darauf liegt,das Institut von allen Seiten zu beleuchten und auchüber die Grenzen der eigenen Finanzgruppe hinaus zubenchmarken. Aus unserer Sicht ist VICTOR die idealeAbrundung der Qualitätsinitiativen der Sparkassen“
  13. 13. 13 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Wir freuen uns über die neuevictor Partnerschaften mit sncBAYERN GmbH undSparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH fürSparkassen in DeutschlandBanken und Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Banken, Sparkassen und andere Sektoren umfasst. Der BlickDistanzbanken nie gewinnen. Sie müssen durch hohe Quali- über den Tellerrand ist das, was in der Kooperation den Spar-tät in Beratung, Service und ihren Produkten überzeugen und kassen geboten wird.sich als Qualitätsführer positionieren. Der Steuerungsansatz:Dieses Credo ist bekannt – und es ist richtig! Nur was bedeu- Die victor Auswertungen sind umfassend, grafisch aufbereitettet es eigentlich wirklich für die Institute? In vielen Umfragen und handlungsorientiert – und das zu einem überzeugendenwerden Banken und Sparkassen heute schon sehr hohe Zu- Preis-Leistungs-Verhältnis. Was man misst, lässt sich auchfriedenheitswerte von ihren Kunden attestiert, es ist gerade steuern. So wird victor vom Analyseinstrument zum strate-mit dem Konzept der ganzheitlichen Beratung sehr viel er- gischen Steuerungsansatz. Nicht zuletzt aus diesem Grundreicht worden. Aber gleichzeitig zeigt sich auch immer wieder, empfiehlt beispielsweise der OSV den Sparkassen seines Ver-dass der Bessere der Feind des Guten ist und die Konkur- bandsgebiets die Teilnahme am victor.renz nicht schläft. Qualitätsführer sein heißt, den Kunden diehöchste Qualität bei Bankdienstleistungen anzubieten – auch Das Highlight:und gerade im Vergleich zu anderen Instituten oder Instituts- Auf Basis dieser umfassenden Analysen und gemeinsam mitgruppen. einer ausgewiesenen Expertenjury werden dann kostenlos, bankengruppenübergreifend und im internationalen VergleichDas Qualitätsverständnis: in Baden bei Wien einmal pro Jahr die Besten der BestenDie eigene Meinung zur Qualität von Produkten oder Beratung in verschiedenen Kategorien prämiert. Viele Sparkassen ausspielt hierbei überhaupt keine Rolle! Ausschließlich der Markt Deutschland haben dies schon erlebt, haben gewonnen – und– der Kunde – beurteilt, was er unter Qualität versteht und wer sind begeistert. Auch der OSV wurde schon einmal victor-Sie-Qualitätsführer ist. Auch die Kriterien, an denen der Kunde ger in der Kategorie Innovation 2010.Qualität misst, setzt der Kunde – nicht das Institut! Natürlichist hier eine große subjektive Komponente dabei, dennoch Der Vorteil:gibt es eine Vielzahl von Fakten, an denen Banken konkret Durch die Kooperation zwischen der snc BAYERN GmbH, demarbeiten können und müssen, um Qualitätsführer zu sein und Sparkassen-Beratungshaus NordOst und emotion bankingzu bleiben. Als Qualitätsführer muss das Haus exzellent sein kann den Sparkassen diese exzellente Analyse flächende-– nicht mehr und nicht weniger – und damit besser als ihre ckend angeboten werden. Für die Sparkassen kombiniert sichWettbewerber. Dies erkennt man aber nur im permanenten damit die Kompetenz von emotion banking aus vielen hundertVergleich. Gerade aus diesem Grund haben wir von emotion durchgeführten victor-Analysen bei Sparkassen, Kreditgenos-banking mit der SNC BAYERN GmbH und dem Sparkassen- senschaften und anderen Banken – mit der fast 10-jährigenBeratungshaus NordOst einen gemeinsamen Weg eingeschla- Erfahrung der snc und dem s-bhno aus der Beratung vongen. Ziel ist es, victor den deutschen Sparkassen in dieser Sparkassen in Deutschland.Partnerschaft flächendeckend zur Verfügung zu stellen.Der Analyseansatz:victor ist einzigartig mit seinem 360°Feedback, in dem Füh-rungskräfte, Mitarbeiter und Kunden zu den wichtigsten The- sncBAYERN GmbHmen befragt werden. In einem sehr ausführlichen Bericht 80333 München, Karolinenplatz 5und mit übergreifenden Benchmarks unterlegt, erkennen Ent- Tel.: +49 89 2173 2822; Fax: -2837scheider rasch, in welchen Bereichen Potenziale schlummern Mobil: +49 151 162 310 50und wo es unterschiedliche Auffassungen zwischen Führung, marcus.riekeberg@snc-bayern.deMitarbeitern und Kunden gibt. Alle fünf wesentlichen Erfolgs-faktoren (Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unter- Beratungshausnehmenskultur) werden analysiert. Nicht nur die Innensicht NordOst– also die Meinung der Mitarbeiter und Führungskräfte – son-dern auch die Außensicht – also die Meinung von Privat- und Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbHFirmenkunden – wird transparent gemacht. Der Vergleich der 30159 Hannover, Joachimstraße 1unterschiedlichen Sichtweisen der Befragten – also das GAP Tel.: +49 511 98 27 06-65; Fax: -94zwischen Selbst- und Fremdbild – ergänzen die Analyse. Alle Mobil: +49 178 8 27 06 65diese Ergebnisse werden an einer Datenbank gespiegelt, die norbert.zimmer@s-bhno.de
  14. 14. 14 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Ihre Analyse für Bankingvictor ist eine eingetragene Marke von emotion banking. Exzellenz Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor. Standortanalyse victor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc. Banksteuerung victor zeigt die dynamische Weiterentwicklung Ihrer Bank und ist eine profunde Basis für das Steigern betrieblicher Performances. Jetzt informieren! Wettbewerb victor zeigt im anonymen Vergleich Ihre Position mit der Chance auf den begehrten Titel „Bank des Jahres“. Die Auszeichnung erfolgt auf der glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A). Mag. (FH) Christina Tambosi Theaterplatz 5 | A-2500 Baden bei Wien Qualitätssiegel T.: +43 (0) 22 52 25 48 45 victor ist ein objektives Qualitätssiegel, das für christina.tambosi@emotion-banking.at herausragende Leistung verliehen wird und vom Mitbewerb differenziert. www.bankdesjahres.com
  15. 15. 15 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 6. und 7. Februar 2012 Dorint Pallas, Wiesbaden13. Wiesbadener Strategietagefür Sparkassen undGenossenschaftsbankenDas BaNkmagazIN-Forum exklusiv für Vorstände.InnovatIve vertrIebSIDeen Für nachhaltIGe MarkterFolGeDiese referenten treffen Sie unter anderem in Wiesbaden:■ Michael bockelmann, verbandspräsident des Genossenschaftsverbandes■ ralf Fleischer, Geschäftsführer des rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes■ Manfred herpolsheimer, vorstandsvorsitzender der Sparkasse leverkusen■ christoph ochs, vorstandsvorsitzender der vr bank Südpfalz■ Professor rolf tilmes, vize-Präsident der ebS Universität für Wirtschaft und rechtNähere Informationen unter www.bankmagazinlive.deveranstalter: Sponsor: livebankMaGaZInlive l abraham-lincoln-Straße 46 l 65189 Wiesbadentel.: 0611 7878-677 l Fax: 0611 7878-401 l bMlive@gabler.de
  16. 16. 16 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Weiter denken. Erfolgreich handeln. Der blickt nach vorne. Die blickt dahinter. © creative republic & wording in progress 2011/Foto: © VeerKeine Kompromisse eingehen. Entscheidungen bewusst treffen. Und einen klaren Standpunkt WWW.BANKMAGAZIN.DE Unabhängig | Kritisch | Kompetent 07 2010haben. Ein vielversprechender Weg, ein BANKMAGAZIN zu machen. Für uns sogar der einzige.Aus diesem Bewusstsein setzen wir auf unabhängige Informationen für den entscheidenden D01511E, Eine Zeitschrift des Gabler Verlages BANKENABGABE: OUTSOURCING: GEHÄLTER UND BONI: Stumpfe Waffe gegen Krisen Bankdienstleistungen „von der Geheimsache Vergütung Seite 28 Stange“ professionell abwickeln Seite 56 Seite 42Wissens- und Wettbewerbsvorsprung. Damit Sie als Fach- und Führungskraft in Banken, Spar-kassen und der Finanzwirtschaft auch dahinter blicken. Lesen Sie jetzt das BANKMAGAZIN zweiMonate kostenlos: Tel. +49 (0) 6221-3454303 oder gabler-service@springer.comwww.thinkbank.de Risikomanager Vom Spielverderber zum Helden Seite 8 07-2010BANKMAGAZIN ist eine Marke des Gabler Verlags | Springer Fachmedien.
  17. 17. Executive Think Tanks des 17 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012Finance Forum GermanyDer Executive Think Tank ist ein exklusiver Kreis von maximal 40 CIOs/COOs und IT-Verantwortlichen aus Banken undSparkassen sowie höchstens 15 Vertretern von IT-Dienstleistern.Das erwartet Sie:• Treffen Sie insgesamt drei Mal im Laufe der kommenden zwölf Monate in exklusivem Rahmen mit den engagiertesten CIO/COO-Kollegen aus der Kreditwirtschaft zusammen.• Definieren Sie im Kreis dieser Kollegen und Experten die wichtigsten und dringlichsten IT-Herausforderungen der Branche.• Schreiben SIe den IT-Herstellern ins Pflichtenheft, welche Lösungen die Kreditwirtschaft wirklich braucht.• Besuchen Sie oder ein Stellvertreter als VIP am 13. Juni 2012 das Finance Forum Germany.• Seien Sie zudem Gast beim Executive Dinner auf Schloss Vollrads im Rheingau, dem Weinanbaugebiet vor den Toren Wiesbadens.Wir freuen uns über Ihre Zusage, als VIP-Mitglied im Executive Think Tank Teil der exklusiven CIO/COO-Community desFinance Forum Germany zu werden. Ihre Fragen beantwortet Ihnen gerne unser Projektmanager Carsten Michael unter derTelefonnummer +49 (0) 6127 – 66 03 69 oder via E-Mail: carsten.michael@finance-forum-germany.com Mehr Informationen und Anmeldung unter: www.finance-forum-germany.com Programm IDG World Expo GmbH Lyonel-Feininger-Str. 26 80807 München Programm Mit welchen wesentlichen Herausf sind wir als CIOs zukünftig konfro Telefon: +49 (0) 89 36086-0 Telefax: +49 (0) 89 36086-118 sich diese nachhaltig lösen? www.idg.de am 7. und 8. Februar 2012, in Frankfurt Mi., 8. Februar 2012 Workshop Schlüsselthemen der Bank-IT Frankfurt am Main, halbtags Mi., 25. April 2012 Workshop II Expertengespräche Frankfurt am Main, halbtags Di., 12. Juni 2012 Workshop III Ergebnisdiskussion Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau Di., 12. Juni 2012 Executive Dinner Werden Sie VIP-Mitglied im Executive Think Tank Abend-Event auf Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau des Finance Forum Germany Where Leaders Talk Mi., 13. Juni 2012 Finance Forum Germany Top-Event der deutschen Bank-IT-Community in Frankfurt am Main victor ist Partner des Finance Forum Germany! Falls Sie Fragen dazu haben, können Sie sich auch gerne an uns wenden. Mag. (FH) Christina Tambosi +43 2252 25 48 45 - 18 Wir freuen uns über Mitglieder aus allen Regionen Deutschlands. christina.tambosi@emotion-banking.at Sollten Sie eine weitere Anfahrt haben, übernimmt das Finance Forum Germany Ihre Übernachtung in einem Vertragshotel. Die 40 Teilnehmer-Plätze werden in der Reihenfolge der eingehenden Anmeldungen vergeben.
  18. 18. 18 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Banking Exzellenz Management = Wo der Überblick fehlt, ist das Grauen nicht weit. Wir müssen lernen, die gesamte Bank im Blick zu haben. Alle Herausforderungen, alle Aufgaben. WO? 1. KLARHEIT Klar, objektiv und unverzerrt. Doch der Managementalltag ist geprägt von Analyse widersprüchlichen Signalen und gefärbter Information. Jeder hat seine Sicht der Dinge – doch exzellentes Management braucht Durchblick. Call to Action: Überblick verschaffen. Gerade in einer turbulenten Welt, die voller Ablenker ist, muss man den eigenen Weg kennen. Muss wissen, wohin man gelangen möchte und WIE? 2. KONZEPT welche Etappen zu meistern sind. Man braucht diese Überzeugung um Beratung die eigene Beweglichkeit zu stärken und das Ziel trotzdem zu erreichen. Banken benötigen smarte Konzepte, für Handlungen mit Wirkung. Call to Action: Weg festlegen. Exzellenz basiert auf Herz und Hirn. Exzellenz fußt auf Überzeugung und 3. KOMMUNIKATION & Enthusiasmus. Exzellenz ist Senden und Empfangen. Exzellenz ist Sinn WARUM? stiften und Lernen. Exzellenz ist Ehrliche Kommunikation und Vertrauen. KONSEQUENZ Exzellenz ist das nachhaltige Beschreiten eines Weges. Dialog Call to Action: Herzen erobern. Konsequent Handeln.Impressumemotion banking ®STrATeGIe. BerATUnG. InnoVATIVeS MArKeTInG.Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowieGründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sichzeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitableDienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,e­mail: office@emotion­banking.at, FN: 219911z, FB­Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: Fotolia, Grafik & Design: emotion banking©,Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vomVerteiler gelöscht.

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