Como aumentar a produtividade da sua organização

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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas
organizações
2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o
tema
3 Case 1: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência
operacional
4 Case 2: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um
processo
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE
Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações

A PRODUTIVIDADE NO BRASIL
E SEU DESDOBRAMENTO PARA
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É
A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA
PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA
ECONOMIA

Produto Interno Bruto
Simplificadamente:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
População Ocupada

132%
100%
(1992)
DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE
SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)

COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05
BRASILEIROS (EXAME, 2012)

TECNOLOGIA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)

QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
TECNOLOGIA
BRASIL (IPEA, 2014)

TECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
BRASIL (IPEA, 2014)

AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
BRASIL (IPEA, 2014)

AMBIENTE DE NEGÓCIOS
MÉTODO
DE GESTÃO
INADEQUADOS
ABSENTEÍSMO
DOS
TRABALHADO-
RES
REGULAÇÃO E
LEGISLAÇÃO
AMBIENTAL
BAIXA
QUALIDADE
DOS SERVIÇOS
DE
TELECOMUNI-
CAÇÕES
Exemplos de problemas, na visão das empresas,
que não agregam valor no Ambiente de Negócios.
BRASIL (IPEA, 2014)

ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO,
COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?

Produto Interno Bruto
Retomando,
a produtividade de um país é:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
População Ocupada

Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados

RECURSOS EMPREGADOS
Com a mesma quantidade de resultados obtidos.
Custos
Margem

Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados

Custos
Margem
RESULTADOS OBTIDOS
Com a mesma quantidade de recursos empregados

Custos
Margem
PRODUTIVIDADE

Custos
Margem
PRODUTIVIDADE
Alavanca 02:
Gerar mais valor
Alavanca 01:
Reduzir custos

Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos
• Otimizar a força de trabalho
• Reduzir estoques de produtos
• Otimizar despesas administrativas
(SG&A)
• Reduzir tempo de execução do
processo
• Reduzir tempo de transporte do
produto
• Otimizar o uso de recursos para
aumentar a produção
• Produzir novos produtos e
serviços
• Aumentar o foco na produção de
produtos e serviços de maior
valor agregado
• Aumentar qualificação de mão de
obra
• Aumentar qualidade dos
produtos e serviços
• Aumentar a percepção de valor
do cliente
PRODUTIVIDADE

Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos

Implantação
PROBLEMAS SOLUÇÕES
Causa-Raiz Soluções

Implantação
Causa-Raiz Soluções
Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir

Implantação
BPM Lean TOC Six Sigma . . .

O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É
GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

DESPERDÍCIOS
EQUIVALEM A
ATIVIDADES DO
PROCESSO QUE
CONSOMEM
RECURSOS E NÃO
AGREGAM VALOR

TRANSPORTE
1
ESPERA
2
SUPERPRODUÇÃO
3
1 X
DEFEITOS
4
PROCESSAMENTO
5
MOVIMENTAÇÃO
6
ESTOQUES
7
PESSOAS
8
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean

DEBATE - COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA
Quem já teve experiência com iniciativas de
redução de desperdícios?
Como foi essa experiência? Quais foram os
resultados gerados?
Os resultados foram perenes na organização?
Quais atores da organização foram envolvidos?
Quais foram as dificuldades encontradas?

CASE 01: Implantação de um programa de redução
de desperdícios e aumento da eficiência operacional
Transporte
Movimentação de
materiais entre as
operações.
Superprodução
Produção maior do
que a demanda
solicitada pelo cliente.
Processamento
Atividades de
produção nas lojas
que não agregam
valor.
Estoques
Excesso de produtos
estocados nos CDs
e nas lojas.
CASE 02: Sizing e análise de produtividade e custos
com recursos humanos em um processo
Pessoas
Desvio de função e
não aproveitamento
técnico das pessoas.
Processamento
Despadronização
resultando em atividades
desnecessárias.
Espera
Áreas superdimensionadas
podem gerar ociosidades.
Superprodução
Sazonalidade pode gerar
superprodução se a
capacidade não
acompanhe a demanda.
COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA

IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE
DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos,
proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização
Case 1

PERDAS COMERCIAIS
Ocorre quando o produto não
está disponível para venda
(ruptura).
PERDAS ADMINISTRATIVAS
Ocorre por falhas nas atividades
de backoffice dos processos.
PERDAS FINANCEIRAS
Ocorre em função de problemas
de impacto financeira direta,
como furtos, inadimplência e
fraude.
PERDAS OPERACIONAIS
Ocorre por falhas nos processos
operacionais.
Fonte: Sebrae (adaptado).
PERDA
É qualquer interferência que impacta o resultado da empresa negativamente, gerando redução no lucro.

NEGOCIAR E
COMPRAR
PRODUZIR E
ENTREGAR
VENDER
• Assaltos , furtos,
inadimplência e fraudes
• Falha na reposição de
produtos (ruptura)
• Deficiência na compra e
gestão de estoques
• Falha na entrega do
fornecedor
• Erro de cadastro de
produto
• Erro de precificação no
sistema
• Erro de precificação no
momento da venda
• Falha na conferência e
registro de irregularidades
• Armazenamento em forma
e ambiente inadequado
• Erro de entrada do produto
no estoque
• Controle inadequado de
validade
• Falha na exposição de
produtos
• Falha na operação de
checkout
Falha no processamento e no
reaproveitamento de matéria prima
RELACIONANDO CADA TIPO DE PERDAS AOS PROCESSOS GENÉRICOS
DE UMA ORGANIZAÇÃO

O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS
IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS
INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS
E MINIMIZÁ-LAS

O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados
Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais causas de
perdas:
16.0%
8.6%
8.1%
7.8%
33.3%
16.6%
9.5%
Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras
Furto Externo
Furto Interno
Erros
Administrativos
Fornecedores
Outros Ajustes
Erros de
Inventário
Quebra
Evolução do Índice de Perdas
por Faturamento Líquido
2010 20142011 2012 2013
2,98%
2,52%
1,96%1,96%
2,26%
R$ 6,58 bilhões
maior nível registrado desde 2004
O VAREJO ALIMENTÍCIO

O que ela faz?
Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10
maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo
Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo.
Presente nos Estados de São Paulo, Minas Gerais , Rio Grande do Sul, Rio de
Janeiro e Bahia, operando com 217 lojas e 17.000 colaboradores.
Desafios: Redução de perdas*
Promover ações capazes de identificar
e reduzir as perdas.
Apesar de muitos dos processos
estarem procedimentalizados, o
índice médio de perdas da rede em
2014 foi de 8%, contra 3% de índice
brasileiro médio de mercado.
* Estão sendo considerados as categorias
Perda Operacional mais furtos.
ESCRITÓRIOS
São Paulo
Belo Horizonte
Salvador
2014
Rede
varejista
Mercado
8
%
3%
A EMPRESA

DEBATE - COMO RESOLVER O PROBLEMA DA ORGANIZAÇÃO?
Esta organização resolveu estruturar uma
campanha interna junto aos colaboradores
visando reduzir seu índice de perdas. Como
você estruturaria esta campanha, visando
levantar as melhores práticas de processos a
serem executadas?

DUPLA ABORDAGEM
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 Ação que demanda MAIS TEMPO
devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de
problemas.
 GANHOS MAIS DEMORADOS para
serem atingidos devido à
complexidade das melhorias.
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 Ação que demanda MENOS TEMPO
devido ao conhecimento prévio dos
problemas operacionais e de suas
soluções.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem
atingidos devido à complexidade das
melhorias (quickwin).
Analogia: “Aparar a Grama” Analogia: “Cortar o mato alto”
POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE
INICIATIVA

DUPLA ABORDAGEM
problemas.
Sei o que atacar
soluções.
POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE
INICIATIVA

ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA

ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS
PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO.
VERBAL
Por meio das reuniões
de piso, orientações da
liderança e treinamentos
formais
VISUAL
Por meio da
disponibilização de
orientações visuais.
Construção de Instrumentos para orientação lúdica das
principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E
OBJETIVA

E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos
processos e suporte aos lojas participantes da campanha.
ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo
qual os colaboradores serão recompensados.
METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO
10% do ganho alcançado 5% do ganho global
CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS
Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso
Monitoramento em ação e suporte à operação
Auditoria dos processos in loco
Reporte dos resultados do
período.

Exemplos semelhantes à ideia implementada.
Não trata-se das implementações reais.
ESTABELECIMENTO DE MODELO DE GESTÃO VISUAL DE
VALIDADE
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA

PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO
ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA
REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE
8% PARA 5% EM 4 MESES
RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA

DUPLA ABORDAGEM
problemas.
Sei o que atacar
soluções.
POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA

ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
DEFINIÇÃO DAS
VARIÁVEIS
DE ANÁLISE
ACOMPANHAMENTO
DOS PROCESSOS
PILARES PARA A IMERSÃO NOS PROCESSOS

ACOMPANHAMENTO DOS
PROCESSOS
DEFINIÇÃO DAS
VARIÁVEIS DE ANÁLISE
ENTENDIMENTO DETALHADO E IN LOCO de todos os
PROCESSOS E PRÁTICAS DOS PROCESSOS.
• Monitoramento de PONTA A PONTA do ciclo de vida do
produto, desde a chegada do item no CD até a exposição
na gôndola
• Monitoramento em DIFERENTES MOMENTOS DO DIA:
horário de pico, horário de não pico, dias de promoção
• Identificação das CAUSAS RAIZES para os problemas
identificados;
• PREPARAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
para ataque às causas identificadas, geralmente
necessitando de intervenção de diversas áreas.
Definição das variáveis que serão analisadas e estágios da
imersão.
• Ordenamento dos SETORES QUE SERÃO
ACOMPANHADOS;
• Identificação dos PRODUTOS QUE MAIS GIRAM (TOP 350);
• Identificação do CATEGORIAS QUE MAIS GIRAM;
• Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS PERDA;
• Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS
RUPTURA.
PILARES DO IMERSÃO NOS PROCESSOS

Exemplos semelhantes à ideia implementada.
Não trata-se das implementações reais.
REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PALETIZAÇÃO PARA CARGAS ENVIADAS
PELO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CONSIDERANDO VOLUMETRIA, LASTRO
E PESO.
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS
PROCESSOS

INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS
ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Sei o que atacar
 As soluções são conhecidas (ou através de
documentações já existentes na organização, ou
amplamente difundidas no mercado)
 A geração do ganho deve ser rápido pois o problema é
muito crítico
 A complexidade de implantação é baixa
 A geração do ganho pode, inclusive, gerar patrocínio
para fazer a imersão mais detalhada (ou seja, ambas as
abordagens podem ser planejadas em conjunto)
 As soluções não são amplamente conhecidas ou de
maior senso comum e por isso precisam ser
investigadas
 O problema da organização é extremamente específico
(ex: ela tem um modelo de operação diferenciado, que
dificulta usar benchmarkings)
 Existem muitas variâncias na forma de execução do
processo
 A complexidade de implantação é maior
RECADO FINAL

Sizing e análise de produtividade e custos com recursos
humanos em um processo
Reduza desperdícios com: controle e burocracias excessivos, alocação de perfil
inadequado, ociosidade no dia-a-dia e retrabalho
Case 2

1 O Workshop: Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato
inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo.
2 Dimensionamento: Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o
dimensionamento pode ser utilizado
3 Mito e Caso 01: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
4 Mito e Caso 02: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
AGENDA

DIMENSIONAMENTO
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua
utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da
produtividade da organização?

CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade
para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de
Responsabilidade.
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?

O QUE REALMENTE É
O que GESTORES
geralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha
área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se
eu não justificar a
necessidade das pessoas na
minha área”
“Vão repensar a necessidade
da minha área”
O que FUNCIONÁRIOS
geralmente pensam:
“Acho que vão
demitir um monte de
gente”
“Eles vão ver que eu
faço uma tarefa
muito simples”
“Vão acabar
concluindo que sou
incompetente”
“Quero entender
onde há a maior
possibilidade ganho
na implementação de
tecnologia”
“Quero saber que tipo de
profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os
esforços em atividades
de pouco valor”
“Quero entregar mais
valor para os meus
clientes”
O PARADIGMA DO DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL

CONHECER A
CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA
PARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os
recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos
POR QUE DIMENSIONAR?

SUBDIMENSIONAMENTO
Demanda superior à capacidade
Poderá acarretar
SOBRECARGA de
trabalho dos
empregados, excesso
de realização de
horas-extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTO
Demanda inferior à capacidade
Poderá gerar OCIOSIDADE,
aumentos desnecessários
da folha de pagamento,
falta de desafios,
perturbação do ambiente
de trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADO
Demanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas
também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de
empregados, a qualificação profissional
dos mesmos, caso contrário, corre-se o
sério risco de contar com empregados
superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou
formação insuficiente
ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTO
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis
satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.

DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A
CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)

DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA

CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o dimensionamento
esteja entre o subdimensionamento e
o superdimensionamento
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última
instância de produtividade.

DEFINIDO
A organização pode definir como
premissa conceitual a utilização de um
quantitativo de horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de trabalho
em um mês de 21 dias úteis, em média,
trabalha 7h.
CALCULADO
Índice calculado com base nos dados de
saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos
profissionais, com uma margem para cobrir
faltas e licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do
escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE
A DEFINIÇÃO DO FTE
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas
por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de
produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.

Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em
horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica
o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador
no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa
8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
8 horas
x 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
176 horas
- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês
6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO

Custeio por atividade como base para avaliação do quadro
de pessoal
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Caso 1

• As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de
trabalho de determinados setores e profissões,
por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem
definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no
projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES
diferentes
• ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES
maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar da
execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no
processo
Informações importantes que devem ser observadas para
que o cálculo seja realizado:
PREMISSAS

ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de
Compras
Coordenação de
Gestão de
Contratos
Coordenação de
Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
Deve-se levantar o quantitativo atual
de empregados na área analisada.
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980
h/mês
FTE: 140 h/mês
CAPACIDADE

AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento
da solicitação
VERIFICAR
preenchimento
da AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades
associadas aos processos da
área!
Para realizar o dimensionamento é necessário...

Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Alinhado ao
Plano de
Cargos
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade

VERIFICAR
preenchimento
da solicitação
VERIFICAR
preenchimento
da AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Esta atividade é
realmente necessária?
Agrega valor? Poderia
ser feita por outro
perfil?
Esta atividade poderia
ser automatizada?
Gastamos 20h mês
para realizá-la.
A aprovação não
tem alçada?
Podemos revisar o
procedimento de
efetuar o pagamento?
Por quê precisamos
acompanhar? Podemos
criar um alerta de
aprovação no sistema?
É uma atividade
complexa? Um
assistente poderia
fazê-la?
Conseguimos
parametrizar
esta checagem
no sistema?
Análises...

Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia excessiva Perda por ociosidade
Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade
Um determinado formulário “vai e volta” diversas
vezes até ser aprovado.
Realização de aprovações ou pareceres
desnecessários.
Servidor Público parado ou com baixa produtividade.
Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um
preço superior ao necessário.
Licitação frustrada, compra de produto inadequado,
carteira de motorista recebida com erro etc.
Encerramento antecipado de projetos, cancelamento
de demandas e iniciativas de forma inesperada.

EXEMPLO DE RESULTADO DA MATRIZ

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Itens com baixo giro de estoque
representam:
O total de itens sem solicitação de consumo e com estoque, R$
178.440,85, somado ao total de itens com até 10 solicitações de
consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015, R$ 361.717,94,
totaliza:
19% do valor total em
estoque243 itens com baixo giro
Dos 675 itens com solicitação de consumo, 243 possuem até
10 solicitações de consumo
R$ 178.440,85
Itens sem solicitação de consumo e com estoque
Dos 1194 itens sem solicitação de consumo, 395 possuem estoque
395 itens com estoque
R$ 361.717,94
Itens com até 10 solicitações de consumo de outubro de 2014 a
setembro de 2015 e com estoque
R$ 540.158,79
GANHOS INDIRETOS

1831
Itens no catálogo de produtos
1194
Itens sem solicitação de consumo de
outubro de 2014 a setembro de 2015
744
Itens a serem inativados do catálogo de
produtos
1087
Número de Itens após a primeira revisão do catálogo de produtos
GANHOS INDIRETOS

A atividade de emitir AF é uma atividade simples, mas ao mesmo tempo volumosa, tendo em vista o estudo e criação do ponto
de ressuprimento dentro do sistema, a emissão de AF será automática e só passará por uma aprovação que demandará menos
tempo e poderá ser feita por um assistente e não por um analista, como é feito hoje.
Verificar a possibilidade reduzir uma pessoa no cadastro de fornecedores, haja vista a baixa demanda existente ou até mesmo
juntar a atividade de emitir AF e cadastrar fornecedores numa só pessoa, haja vista a simplicidade e baixa demanda das
atividades em questão.
Estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade de gestão de contrato com a automatização
de consumo de saldos contratuais e emissão de NF atreladas a contrato.
O diagnóstico permite identificar que as atividades de assistente também são desenvolvidas analistas. E que atividades
A partir da análise de melhorias na execução dos processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter
melhorias em relação ao processo e a análise de pessoal.
PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS

Executores da Área
Os executores experientes
fornecem informações
relativas às atividades,
volume, frequência e
sazonalidade.
Cadeia de Valor e
Diagramas de Escopo
Gestor da Área
O Diretor/Gerente fornece
informações gerais sobre
os desafios da área.
+ Regimento
SOBRE A ÁREA DIMENSIONADA
Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância
e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental.

• Questões externas
– Aumento e sazonalidade da demanda externa
– Crescimento da empresa
– Novos projetos de negócios
– Regulações
• Questões internas
– Iniciativas de melhoria de processo
– Novas políticas
– Mudanças organizacionais
– Diretrizes estratégicas
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.
– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no
esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
SAZONALIDADES
Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo

ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980
h/mês
FTE: 140 h/mês
650
250
150
1.150
h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA
DEMANDA
Deve-se levantar o esforço
necessário para executar as
atividades do processo, por perfil

É importante orientar que o levantamento
de esforços baseado no PERFIL
PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio
esperado pela maior concentração de
profissionais que executa a atividade. Os
outliers tanto positivos, quanto negativos,
não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO
O ESFORÇO MÉDIO

NÃO EXISTEM
INFORMAÇÕES
SUFICIENTES E
CONFIÁVEIS PARA
REALIZAR O ESTUDO
A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais
recorrentes no trabalho de dimensionamento

COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por
entrevista. Nesse
caso, será um
processo mais longo e
mais caro, mas tende
a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que
possuem funcionários
que apresentam
funções similares,
pode-se coletar
apenas uma vez e
aproximar para os
demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas
podem gerar
informações de
volumes e de esforços
que podem ser
utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável
pela área preenche a planilha
de coleta por todos os seus
liderados. Trata-se da forma
mais simples de coleta, mas
apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão
dos dados, por sub ou
supervalorização de
determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO
realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de
cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.
MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÃO
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades
mais longas do processo.

Comumente é chamada de “falta de
informação para realizar o estudo” pelos
envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta
de cultura de registro de ocorrência e
andamento das demandas.
• É possível medir o esforço da execução de
um processo ou o volume de execução de
uma atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e
frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do
trabalho? Como posso defini-los?
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa
confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos
da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser
usados?
• O que deve-se considerar para definir um
horizonte de tempo confiável para a análise
de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
DEBATE

“PRECISO DE MAIS GENTE”
É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro,
entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.

A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas
organizações. A mudança sobre como o dimensionamento
é encarado ou como as soluções são possíveis, é
fundamental para o aumento de produtividade.
• Como posso solucionar o problema do gap entre a
demanda e a capacidade?
• Como minimizar os efeitos da mudança nos processos
e na alocação de pessoal nos órgãos?
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
DEBATE

Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade
por comparação
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Caso 2

AS UNIDADES SÃO
DIFERENTES E POR ISSO
NÃO PODEM SER
COMPARADAS
A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do
gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis

Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos
de uso das pessoas ou de outros tipos de
recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
DEBATE

QUAIS SÃO OS
PRINCÍPIOS DO
MODELO DE
ALOCAÇÃO DE
PESSOAS

CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES
PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO,

UJ
H
UJ
I
UJ
F
UJ
E
UJ
J
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
B UJ
K
UJ
G
UJ
C
UJ
L
IDENTIFICAR AS DIVERSIDADES EXISTENTES ENTRE OS DIFERENTES
TIPOS DE VARAS
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
C
UJ
E
UJ
L
UJ
J UJ
G
UJ
F

UJ
J
Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e...
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
JUIZADO CRIMINAL MISTA
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
G
UJ
F
UJ
C
UJ
L
UJ
E

... Volume de casos novos
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Até 1.000
processos
Entre 1.000 e 2.500
processos
Acima de 2.500
processos
Agrupamento por faixa de casos novos
UJ
D
UJ
M
UJ
H

AS UNIDADES NÃO
PODEM SER
RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público,
pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade

PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE
DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS
UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO

ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
CLIENTE
PRODUTIVDADE
CONGESTIONAMENTO
ENTENDER O NÍVEL PRODUTIVIDADE E CONGESTIONAMENTO DE
CADA VARA DO MESMO GRUPO

0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
146
23%
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
COMPARAR E ANALISAR O DESEMPENHO ENTRE ESTAS VARAS

160.4
165.3
331.1
64.6
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
CLASSIFICAR CADA VARA CONFORME: FAIXA BRANCA, VERDE E
PRETA

AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTÁGIO..
FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA
Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque*
Alta produtividade*
Processos baixados por servidor
Alta produtividade *
Processos baixados por servidor
Baixa produtividade*
Processos baixados por
servidor
Baixo conhecimento em práticas
de gestão
Dificuldades de gerenciamento de
trabalho, pessoas e etc
Conhecimento em práticas de gestão
Procura melhorar as práticas de
gerenciamento de trabalho, pessoas e etc,
pode até ser referência em práticas
Referência em práticas de gestão
Detém boas práticas que geram
resultados a partir do gerenciamento
de trabalho, pessoas e etc
Alta vazão*
Processos Baixados por Casos Novos
Alta vazão*
Processos Baixados por Casos
Novos
Baixa vazão*
Processos Baixados por Casos
Novos

UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
X
UJ
X
Diferentes níveis de desempenho implicam...
CÍVEL - CAPITAL
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca

UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
CÍVEL - CAPITAL
... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!

Calcular a produtividade paradigma de cada estágio…
A média das unidades judiciárias
faixa preta do 3º quartil de IPS
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA
Unidade
Judiciária
Processos
baixados (PB)
Servidores Atuais
(Serv)
IPS (PB / Serv)
Tx.
Congest.
Vara 7 1.350 6 225,00 64%
Vara 9 1.491 6 248,50 81%
Vara 10 1.657 7 236,71 70%
Vara 2 1.507 7 215,29 73%
Vara 4 2.153 10 215,30 66%
Vara 5 1.736 8 217,00 64%
242,61
Média das unidades do 3º
quartil
A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será
aplicada para “unidades faixa preta”

Para estimar o quadro ideal de servidores…
4044
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA 242,61
Unidade
Judiciária
Casos Novos 2013 Servidores Atuais
Servidores
calculados
GAP
Vara 7 1.397 6 6 0
Vara 9 1.761 6 7 +1
Vara 10 1.783 7 7 0
Vara 2 1.592 7 7 0
Vara 4 1.755 10 7 -3
Vara 5 1.448 8 6 -2
CASOS NOVOS ano anterior
Produtividade PARADIGMA
A fórmula para a definição do quadro de pessoal
observa o volume de demanda (casos novos) sobre
o nível de produtividade esperado (produtividade
paradigma)
QUADRO DE PESSOAL CALCULADO

PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E
PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO

Entendendo as causas por meio de visitas
Horário de trabalho
do magistrado
Figura de um gestor
na Vara
Metodologia de
trabalho
Infraestrutura
Integração entre
gabinete e secretária
VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA
REALIZAR VISITAS PARA IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS DE
DESEMPENHO ENTRE FAIXAS PRETAS, VERDES E BRANCAS

PROPOSTAS
• Treinamento dos profissionais
• Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de
comportamento
• Padronização dos processos e boas práticas
• Celebração dos primeiros resultados!
• Equipes móveis temporárias
• Estratégias para baixa de estoque
• Disseminação de boas práticas
• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados
• Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça
• Disseminar boas práticas para os demais
DEFINIR ESTRATÉGIA PARA OTIMIZAR O DESEMPENHO DE CADA
FAIXA

PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO
TRIBUNAL

DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL
REDISTRIBUIÇÃO DE
UNIDADES
- Desativação
- Expansão
- Especialização
- Criação
- ...
CENTRAIS
ESPECIALIZADAS
- Centrais de mandados
- Centrais de atendimento
ao púbico
- Centrais eletrônicas
- ...
PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE
LITÍGIOS
- Conciliação
- Justiça Comunitária
- Juiz Leigo
- .Parceria com
universidades
- ...

DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
- Treinamentos
- Terceirização
- Plano de carreira
- Recompensas por
atingimento de metas
ADOÇÃO DE
TECNOLOGIA
- Automação do
processo judicial
- Virtualização do
processo judicial

PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS

DISCIPLINA DE GESTÃO
PAINEL DE BORDO
com controles periódicos
VARA A
Meta
Produção
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
VARA C
Meta
Produção
VARA B
Meta
Produção
VARA D
MetaProdução

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