Maratona CBOK 2012 - Cap 8 – Organização de Gerenciamento de Processos – Samyra Salomão, CBPP

1. Organização de Gerenciamento de
Processos
Palestrante: Samyra Salomão
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2. Contextualização
O foco do gerenciamento de processos de negócio pode
também modificar a forma como os executivos pensam e
estruturam suas organizações
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3. Contextualização
Mudanças organizacionais podem ser desafiadoras e
incluir mudanças em processos de execução de trabalho,
estrutura organizacional, papéis, responsabilidades,
medições de desempenho, valores, crenças, liderança e
cultura
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4. Contextualização
À medida que as instituições alcançam novos níveis de
maturidade de processos, novas habilidades, estruturas
de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e
recompensar profissionais podem ser introduzidas
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5. Agenda
• Estruturas Organizacionais Tradicionais
• Organização Orientada a Processos
• Características de uma Cultura de Processos
• Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM
• Governança de Processos
• Comitê de Processos
• Escritório de Processos
• Centros de Excelência Funcionais
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6. Estruturas Organizacionais Tradicionais
Grupos de colaboradores são combinados em divisões ou
departamentos, cada um adicionando novas camadas de
gerenciamento e controle
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Projeto 1
Projeto 2
Estrutura Funcional
Estrutura Divisional
Divisão 1 Divisão 2
Estrutura Matricial (Projeto)

7. Organização Orientada a Processo (1)
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• Organização estruturada, organizada, gerenciada e mensurada
através de seus processos primários de negócio
• Incluem responsabilidade horizontal pela prestação de contas
direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da
organização
• Foco envolve desenho de processos, documentação, medição e
melhoria
• Em vez de comandar, gestores de processo podem treinar,
defender e prover suporte ao um grupo de profissionais que
atualmente realizam e executam o processo

8. Organização Orientada a Processo (2)
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Fonte: BPM CBOK®, Figura 8-2, Pág. 183

9. Características de uma Cultura de Processos
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• Consenso geral sobre o que são processos de negócio
• Entendimento de como processos de negócio interagem e afetam
uns aos outros
• Definição clara de qual valor cada processo produz
• Entendimento de quais habilidades são requeridas para cada
processo
• Medição do desempenho do processo
• Dono de processo com a responsabilidade de prestação de contas

10. Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM (1)
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• Dono de Processo
- Uma pessoa ou grupo de pessoas com a responsabilidade e dever de
prestação de contas para garantir o sucesso do desenho, desenvolvimento,
execução e realização do processo de negócio, ponta-a-ponta
• Gerente de Processo
- Gerente de projeto responsável pelo esforço de melhoria de processos
• Analista de Processo e Projetistas de Processo
- Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais, fazem
sugestões de melhoria e apoiam os Donos de Processo
• Arquiteto de Processo
- Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, garantindo
evolução frente a modelos de referência e padrões

11. Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM (2)
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• Analista de Negócio
- Responsável por analisar e propor soluções para os processos. Ponte entre
a área de negócio e o departamento de TI
• Especialista
- Papel envolvido em iniciativas de melhorias pontuais
• Patrocinador
- Define visão e direção para o BPM dentro da organização. Pessoa que
compra a ideia, defende e apoia a iniciativa
• Papéis de TI
- Dão suporte às iniciativas de transformação de processos, assegurando que
os padrões técnicos da organização sejam respeitados

12. Governança de Processos
Diz respeito à definição de diretrizes e regras para a
condução das ações de BPM e à consequente
determinação das responsabilidades e autoridades pelas
ações dentro da organização
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13. Comitê de Processos
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• Composto por líderes executivos, líderes funcionais ou
departamentais e donos de processo
• Assegura o alinhamento dos processos de negócio com a
estratégia, objetivos e metas da organização
• Responsabilidade de identificar e resolver problemas de
integração entre processos, conflitos de interesse entre as
lideranças de processos e lideranças funcionais e alocação de
recursos

14. Escritório de Processos
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• Responsabilidade de definir e manter padrões, regras e métodos
• Gerenciar o ciclo de vida dos processos
• Treinar pessoal nas melhores práticas de gerenciamento de
processo
• Apoiar os donos de processo no acompanhamento e avaliação do
processo
• Servir de interlocutor entre o dono de processo e a alta direção

15. Centros de Excelência Funcionais
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• Grupos que provêem conhecimento, padrões, melhores práticas,
treinamento e educação
• Responsáveis por assegurar a alocação apropriada de recursos
necessários com as habilidades necessárias
• Podem ser organizações virtuais conhecidas frequentemente
como Comunidade de Interesse

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Obrigada