O documento discute a importância de definir, medir e comunicar o valor gerado pelas ações de gestão por processos (BPM) nas organizações. Apresenta a necessidade de mudar o paradigma de BPM, focando na geração de valor ao invés de apenas documentação, e discute formas de entender, mensurar e maximizar o valor gerado.

1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Definindo, mensurando e
comunicando o VALOR gerado
pelas ações de BPM
Leandro Jesus André Macieira

2. Agenda
1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança
ELO Group © 2011 2

3. Agenda
1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para
geração de valor
2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança
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4. A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estratégia à automação de processos de negócio
Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009
ELO Group © 2011 4

5. A adoção de BPM é cada
vez maior...
ELO Group © 2011 5

6. ... e vista como prioridade para muitos!
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7. Nós somos apaixonados por BPM!
ELO Group © 2011 7

8. Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....

9. ... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?

10. NAO AGUENTO MAIS...
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11. Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda
fazer a gestão por processos?”
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12. “Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”

13. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Algumas iniciativas de BPM não
estão sendo bem sucedidas, e isso
está sendo ignorado!

14. BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
casos a seguir?
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15. Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”
ELO Group © 2011 15

16. Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”
ELO Group © 2011 16

17. BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting
ELO Group © 2011 17

18. O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)
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19. O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da implementação
de mudanças que agreguem VALOR.
ELO Group © 2011 19

20. A mudança de paradigma!
- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO
TRANSFORMAÇÃO E
DOCUMENTAÇÃO: GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de descrever
Como uma organização Paradigma de juntar as
funciona Pessoas para PROMOVER
MELHORIAS E INOVAÇÕES
ELO Group © 2011 20

21. Agenda
1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem
para geração de valor
2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança
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22. Como então criar
valor com BPM?
ELO Group © 2011 22

23. Melhorando um processo
ELO Group © 2011 23

24. A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Tempo
de execução
Controles
Confiabilidade
Interfaces
Pessoas
Sistemas
IM elhorias
G
Rotina
Custos Regras e
Políticas
Satisfação
Infraestrutura
de Clientes
anhos Mitigação de
riscos
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25. Melhorando um processo
GANHOS
MELHORIAS
ELO Group © 2011 25

26. Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!

27. GANHOS
VALOR =
INVESTIMENTO CUSTOS E
PARA + DESPESAS
MELHORIA COM MELHORIA

28. Caso 3
• Processo de Contratação de Serviços
• Objetivos do projeto: reduzir lead time de
contratação e quantidade de retrabalho
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29. Caso 3
Redução de homens-hora Redução do tempo
com retrabalhos total da contratação
Capacitação dos
Novos limites de funcionários no
Automação do novo sistema
alçada para
workflow
aprovação
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30. Caso 3
DE GANHO PARA
R$562.500,00 Redução de homens-hora R$28.125,00
com retrabalho
60 dias Redução tempo médio de 18 dias
contratação
DE CUSTO PARA
- Manutenção anual do R$15.000,00
sistema
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesas com Consultoria e R$225.000,00
Implantação SW
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31. Return on Process Investment (ROI)*
ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00 = 130%
225000,00
*Considerando apenas ganho financeiro
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32. Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!

33. Valor para empresa vs Valor para o
cliente
Pensar “de dentro para fora”
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de fora para dentro”
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34. CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo

35. Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última
instância, a experiência do cliente com o
processo é o que é mais importante”
• Focar em medir o que é relevante do ponto
de vista do cliente!
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36. Melhorando um processo com foco em
agregar maior valor para o cliente
Car Repair Process: First Visit
25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min.
1. Search 4. Queue
Customer for
2. Book 3. Drive to
& discuss 5. Wait for loaner
6.
repairs facility Authroize
repairer problem
Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call
Service call repairs for Loaner customer
Dept. 5 min. 5 min. 5 min.
6.
7.
Repair 3. Check in Diagnose
Estimate
Shop problem
10 min. 20 min 10 min.
= value = waste
Provide 4. Car to
Loaner store
Garage Consumer Provider
5 min. 5 min.
Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch
Value-creating time: 58 min. 35 min. store car
Value/total time: 28% 16%
5 min. 5 min.
Fonte: BPTrends Associates
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37. Exemplos do que pode ser valor para
o cliente
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis
Fonte: Parasuraman et al(1985)
ELO Group © 2011 37

38. Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e
contratação
ELO Group © 2011 38

39. Estimando o valor a ser gerado
Business Case:
Uma ferramenta de apoio à
tomada de decisão sobre
um investimento, podendo
envolver dimensões
qualitativas e quantitativas
dos ganhos e custos
envolvidos.
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40. Ciclo de vida de um projeto de processo:
estimando e apurando o valor a ser gerado
Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado
BC 1 BC 2
Na priorização Ao término do Ao término da Após
do projeto Redesenho implantação implantação
(estimativa (estimativa (apuração do (confirmação do
preliminar) refinada) valor) valor gerado)
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41. Agenda
1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança
ELO Group © 2011 41

42. Como decidimos em quais projetos
de processo investir?
ELO Group © 2011 42

43. Como priorizamos projetos de
processo HOJE
Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos
ELO Group © 2011 43

44. Como DEVEMOS priorizar projetos de
processo
Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam
ELO Group © 2011 44

45. Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
ELO Group © 2011 45

46. Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?
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47. Do projeto ao portfólio: pensando uma
ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO
DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos
de geração de valor?
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48. Estruturando um portfólio de projetos
de processo
• O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o
estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base
do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os
projetos de processos da organização em uma visão consolidada.
Foco Primário
Alto
F
D E T
C G W Z
I K A N
H P U V X
B J Y M R
Q
L O
Baixo
Ruim Bom
0 Desempenho do Processo 4
Fonte: Rosemann, 2009
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49. Algumas questões relevantes
• Quantos % dos projetos do portfolio corporativo
envolverão uma frente ou projeto de processos?
• O valor gerado pela frente ou projeto de
processos será direto ou indireto?
• Quanto se espera obter de valor com cada frente
ou projeto e para quem?
ELO Group © 2011 49

50. Estruturando um portfólio de projetos de
processo
ELO Group © 2011 50

51. Agenda
1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como abordagem para geração de valor
2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança
ELO Group © 2011 51

52. Como organizamos então as
atividades da gestão por
processos para dar foco na
geração contínua de valor?

53. Execução dos
Projetos de Processos
ELO Group © 2011 53

54. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
Performance
Melhoria e
Inovação
Organizacional
Tempo
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
ELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 54

55. Detlhando o conceito: Melhoria vs
Inovação
Fonte: Rosemann, 2010
ELO Group © 2011 55

56. Gestão do
Dia-a-Dia
ELO Group © 2011 56

57. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
METAS
OPERACIONAIS
GESTÃO DO DIA-A-DIA
Performance
Melhoria
Contínua
Tempo
PROCESSOS INDICADORES, NOVAS
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
ELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 57

58. Detalhando o conceito: Melhoria vs
Inovação
Tipo de Transformação Impacto da Mudança
Ação de Melhoria Contínua 10%
Projeto de Melhoria
30%
Organizacional
Projeto de Inovação
100%
Organizacional
ELO Group © 2011 58

59. Estratégia de
Melhoria e Inovação
Oragnizacional
ELO Group © 2011 59

60. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
PROJETOS E ESTRATÉGIA
METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
Performance
Melhoria e
Inovação
Organizacional
Tempo
PROCESSOS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
MELHORADOS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
ELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 60

61. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
PROJETOS E ESTRATÉGIA
METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
METAS NOVAS
OPERACIONAIS DEMANDAS
GESTÃO DO DIA-A-DIA
Performance
Melhoria
Contínua
Tempo
PROCESSOS INDICADORES, NOVAS
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
ELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 61

62. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
PROJETOS E ESTRATÉGIA
METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
OPERACIONAIS DEMANDAS
EXECUÇÃO DOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROJETOS DE PROCESSOS
Performance Performance
Melhoria e
Melhoria
Inovação
Contínua
Organizacional
Tempo Tempo
PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
ELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 62

63. Governança e Maturidade
ELO Group © 2011 63

64. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
PROJETOS E ESTRATÉGIA
METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
OPERACIONAIS DEMANDAS Governança
& EXECUÇÃO DOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade
PROJETOS DE PROCESSOS
Performance Performance
Melhoria e
Melhoria
Inovação
Contínua
Organizacional
Tempo Tempo
PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
ELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 64

65. ELO Group © 2011 65

66. Em síntese...
A gestão por processos deve ser
entendida como um processo...

67. ... que agrega valor ao
promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada

68. Agenda
1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança
ELO Group © 2011 68

69. Como identificar na sua empresa boas práticas para
promover a melhoria e inovação organizacional?
INNOVATION MANAGEMENT
RISK MANAGEMENT LEAN
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
PROJECT MANAGEMENT
OCEANO
AZUL
SIX SIGMA
CO-CRIAÇÃO CUSTEIO
ABC GESTÃO ESTRATÉGICA
BPM SERVICE ENGINEERING

70. SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本 武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um
dos maiores guerreiros de todos os tempos

71. Desenhe os seus próprios processos
de Gestão por Processos !
Kanban Dashboards
Value Stream
Roadmap
Map Análise de Investimento
Gestão por Processos – O Caminho para a Mudança
Execução de Projetos de Processos
Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida
Validação da Visão de Futuro Priorização e Pactuação de Aprovação do Plano de
Patrocinador
Implementação do novo processo
Processo/
Melhorias
Dono do
VALIDAR Visão de PRIORIZAR Melhorias APROVAR Plano de
Futuro do processo propostas segundo os Implementação do Novo
critérios pré-
Validação do novo processo Processo
estabelecidos (fluxograma, manual e
indicadores)
Validação de Melhorias, Ganhos,
Construção da Visão de Futuro
Resultados Esperados e Riscos
Gestor do
Processo
APROVAR fluxograma
PRIORIZAR Melhorias VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de CORRIGIR distorções
e informações VALIDAR Agenda de
propostas segundo os manual do processo, controle, período de na execução do novo
provenientes da Melhorias, Memória de APROVAR Plano de
VALIDAR Visão de critérios pré- coletando informações operação assistida e processo de acordo com
CONSTRUIR Visão de mensuração da situação Cálculo de Resultados Implementação do Novo
Futuro do processo INTERFACE: Disseminar Cultura estabelecidos para a preparação da período de vigência do INTERFACE: Disseminar Cultura o planejado
Futuro do processo com atual do processo Esperados e Listagem Processo
e Resultados de BPM (output) implementação novo processo e Resultados de BPM (output)
foco em melhorias e de Apontamentos de
resultados esperados Risco
INTERFACE: Disseminar
Cultura e Resultados de Mapeamento e Mensuração da
Executor do
BPM (output) Situação Atual Análise de Oportunidades de Melhoria CORRIGIR distorções
Processo
VALIDAR Agenda de EXECUTAR ações
CONSTRUIR Visão de Melhorias, Memória de PRIORIZAR Melhorias na execução do novo
FORNECER VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de previstas no Plano de
Futuro do processo com ESTIMAR custo para Cálculo de Resultados propostas segundo os processo de acordo com
informações sobre a manual do processo, controle, período de Implementação de
foco em melhorias e DEBATER implementação das Esperados e Listagem critérios pré- o planejado
execução do processo coletando informações operação assistida e Melhorias conforme
resultados esperados oportunidades de oportunidades de de Apontamentos de estabelecidos
para mapeamento e para a preparação da período de vigência do prazos estabelecidos
melhoria do(s) melhoria e informações Risco
mensuração da situação processo(s) implementação novo processo
da performance futura
atual
do(s) processo(s)
INTERFACE:
CONDUZIR reunião de CONDUZIR reunião de
Consultor de Processos
Detalhar ANALISAR os riscos CONDUZIR priorização
construção da Visão de ANALISAR CONDUZIR debate de encerramento do projeto
Planejamento e existentes no processo, das Melhorias propostas
Futuro definindo o CONDUZIR reunião de oportunidades de oportunidades de APURAR indicadores de processos com
Orçamento do registrando-os na apresentando os
escopo do processo mapeamento e melhoria do(s) melhoria do(s) de controle e resultados todos os envolvidos no
Projeto de Listagem de resultados esperados ELABORAR Plano de
junto aos participantes CONSOLIDAR mensuração da situação processo(s) conforme processo(s) CONSOLIDAR Agenda do novo processo projeto
Processos (input) Apontamentos de Risco com a implementação ELABORAR redesenho Implementação do Novo
informações obtidas na atual, documentando as Visão de Futuro definida de Melhorias, Memória Para elaboração do avaliando sua execução
das oportunidades de e manual do processo Processo
reunião de construção informações obtidas CONSOLIDAR de Cálculo de redesenho e manual do corresponde ao
REALIZAR reunião de melhoria identificadas de acordo com ACOMPANHAR
da Visão de Futuro nas fluxograma e Resultados Esperados e processo pode ser APOIAR execução das planejado
abertura do Projeto de APOIAR estimativa de oportunidades de execução das ações
ferramentas mensuração da situação REALIZAR visita de CALCULAR ganhos Radar de Melhorias no necessário o envolvimento ações previstas no APURAR primeiros
Processos com todos os VALIDAR com custo para melhoria priorizadas para implementação do
correpondentes atual do processo com benchmarking conforme esperados do(s) Portal de Processos dos executores do processo Plano de ganhos obtidos com a
envolvidos, responsáveis a implementação das REGISTRAR notas e DETALHAR demandas novo processo,
foco em diagnóstico necessidade identificada processo(s) a partir da ou até mesmo das áreas de Implementação de ACOMPANHAR implementação do novo
principalmente os REGISTRAR estratégias para oportunidades de considerações sobre as de recursos a serem atualizando o Plano de
na análise das comparação entre a suporte e interface. Neste momento, o Consultor de Processos Melhorias execução do novo processo
Gestores dos Processos DOCUMENTAR oportunidades de quantificação de ganhos melhoria e informações Melhorias propostas na desenvolvidas para a Implementação
oportunidades de performance esperada e negocia com as áreas de suporte e de processo por
oportunidades de melhoria obtidas na e resultado esperado da performance futura Agenda de Melhorias INTERFACE: implementação do novo
melhoria atual interface os recursos e prazos para observação presencial
melhoria e resultados reunião de mapeamento do(s) processo(s) atualizando o Radar de Disseminar Cultura e processo junto as áreas
execução das demandas necessárias a avaliando se INTERFACE: Disseminar Cultura
esperados da situação atual na Melhorias Resultados de BPM responsáveis INTERFACE: Disseminar Cultura
implementação do novo processo corresponde ao e Resultados de BPM (output)
Agenda de Melhorias (output) e Resultados de BPM (output)
planejado
Áreas de Interface
Não se faz necessário
Executores dos
Não se faz necessário Não se faz necessário Não se faz necessário
Processos de
envolver Áreas de Suporte e
(Gestores /
É importante que o Consultor envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e
Interface)
de Processos estude todos os nem Áreas de Interface O Consultor de Processos deve
nem Áreas de Suporte nem Áreas de Suporte ESTIMAR custo para nem Áreas de Suporte EXECUTAR ações
materiais já existentes acerca preparar material preliminar para implementação das previstas no Plano de
do processo (Ex. rel. de realização da reunião de FORNECER oportunidades de Implementação de
auditoria, fluxogramas antigos, CONSTRUIR Visão de entendimento e mapeamento (Ex. informações sobre a DEBATER melhoria e informações APOIAR priorização de Melhorias conforme
etc) Futuro do processo com lista de perguntas, fluxograma execução do processo oportunidades de da performance futura Melhorias propostas prazos estabelecidos
foco em melhorias e rascunho, etc.) para mapeamento e melhoria do(s) do(s) processo(s) segundo os critérios pré-
resultados esperados mensuração da situação processo(s) estabelecidos
atual
Contabilidade,
ESTIMAR custo para
Suporte (Ti,
Financeiro)
FORNECER EXECUTAR ações
Auditoria,
DEBATER implementação das
Áreas de
Riscos e
CONSTRUIR Visão de informações sobre a APOIAR priorização de previstas no Plano de
Futuro do processo com execução do processo oportunidades de oportunidades de
A participação da área de Melhorias propostas Implementação de
foco em melhorias e para mapeamento e melhoria do(s) melhoria e informações
TI é obrigatória caso haja segundo os critérios pré- Melhorias conforme
resultados esperados mensuração da situação processo(s) da performance futura
alguma melhoria que a estabelecidos prazos estabelecidos
atual do(s) processo(s)
envolva.
Bechmarking
Risk Analsys
CEP Analsys
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72. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
BSC_ Execução Gestão de Gestão de
Da Estratégia Projetos Portfolio Stage Gate
BELTs
Governança
& EXECUÇÃO DOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade
PROJETOS DE PROCESSOS
Performance Management Roadmap DMAIC
Lean
PDCA Análise de Investimento
Monitoração de Riscos Análise de Riscos
Bechmarking
Kaizen Social Networks Kanban Dashboards
PROCESSOS EM AÇÃO
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73. Agenda
1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança
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74. Case 1 : Reposicionamento da Marca
Gestão por Processos na Organização
• Diversas organizações
• Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de
Processos (BPMO) ?
• Como empolgar os profissionais de uma organização com
a marca BPM ?
• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por
processos ?
• O que efetivamente é a
gestão por processos ?
• Qual o legado que a gestão
por processos BPM está
deixando para sua organização?
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75. BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior
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