ELO Group – Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estratégia à automação de processos de negócio
Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009

A adoção de BPM é cada
vez maior...

... e vista como prioridade para muitos!

Nós somos apaixonados por BPM!
VOCÊ

Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?

NAO AGUENTO MAIS...

Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda
fazer a gestão por processos?”

“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”

© ELO Group & iProcess todos os direitos reservados.
Algumas iniciativas de BPM não
estão sendo bem sucedidas, e isso
está sendo ignorado!

BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
casos a seguir?

Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”

Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”

BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting

O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)

O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da implementação
de mudanças que agreguem valor.

Precisamos aprender a...
1. Criar valor com
BPM

Precisamos aprender a...
2. Comunicar o valor criado com BPM

Como posso então
criar valor com BPM?

A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhorias
Pessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de Clientes
Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces

Melhorando um processo
MELHORIAS
GANHOS

Em síntese

Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!

VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
COM MELHORIA
+

Caso 3
• Processo de Planejamento de Vendas em
empresa de manufatura
• Objetivo do projeto: eliminar estoque
decorrente de falta de acurácia da previsão
de vendas

1. Ganho de redução de custos
de capital
2. Aumento de lucro operacional
Investimento
em novos
sistemas
Custos com novo
empregado
alocado
Maior acurácia dos
resultados do
processo
Novas regras para
previsão de vendas
implantadas
Caso 3

Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!

Valor para empresa vs Valor para o cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de dentro para fora”
Pensar “de fora para dentro”

CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo

Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última
instância, a experiência do cliente com o
processo é o que é mais importante”
• Focar em medir o que é relevante do ponto
de vista do cliente!

Melhorando um processo com foco em
agregar valor para o cliente
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book
repairs
5 min.
3. Drive to
facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to
store
5. Fetch
car
6.
Diagnose
problem
7.
Estimate
8. Call
customer
6.
Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:
Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.
28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.
Provider
220 min.
35 min.
16%
5. Wait for loaner
Fonte: BPTrends Associates

Exemplos do que pode ser valor para o cliente
Fonte: Parasuraman et al(1985)
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis

Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e
contratação

Painel de Ganhos – visão BSC

Construindo um Business Case
Business Case:
Uma ferramenta de apoio à
tomada de decisão sobre
um investimento, podendo
envolver dimensões
qualitativas e quantitativas
dos ganhos e custos
envolvidos.
38

Idéia ou
Necessidade Novo processo
implementado
Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando
e apurando o valor a ser gerado
Na priorização
do projeto
(estimativa
preliminar)
Ao término do
Redesenho
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
implantação
(apuração do
valor)
Após
implantação
(confirmação do
valor gerado)

Como decidimos em quais projetos
de processo investir?

Como priorizamos projetos de processo HOJE
Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos

Como DEVEMOS priorizar projetos de processo
Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam

Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo

Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?

Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA
para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO
DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos
de geração de valor?

Estruturando um portfólio de projetos de processo
• O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o
estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base
do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os
projetos de processos da organização em uma visão consolidada.
Y
Desempenho do Processo
Alto
Baixo
BomRuim
L O
Q
B J M R
H P U V X
I K A N
C G W Z
D E T
F
0 4
Foco Primário
Fonte: Rosemann, 2009

Portfolio Corporativo: onde estão os projetos
de processo na organização?
1. Estratégicos (inovação, novos
mercados e produtos, novos canais
de venda etc.)
2. Eficiência (ERP, automação,
redução de custos, aumento de
controle etc.)
3. Informacional (business
intelligence, reporte, gestão do
conhecimento, colaboração, etc.)
4. Mandatório (legal ou estatutário,
regulações etc.)
5. Manutenção (atualizações de
sistema, investimentos de
infraestrutrura etc.)
Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/

Algumas questões relevantes
• Quantos % dos projetos do portfolio envolverão
uma frente ou projeto de processos?
• O valor gerado pela frente ou projeto processos
será direto ou indireto?
• Quanto se espera obter de valor com cada frente
ou projeto e para quem?

Estruturando um portfólio de projetos de processo

Após planejar o valor a ser gerado,
dê VISIBILIDADE aos resultados
esperados e alcançados com BPM

O que pretendemos
com BPM esse ano é...

O que já alcançamos com
BPM esse ano foi...

Você precisa de bons cases para criar uma
identidade de BPM na organização!
• Qual projeto de processo tem
números reais e confiáveis que
possam ser demonstrados?
• Em quais será mais fácil trazer
visibilidade de resultados no
curto prazo?
• Quais são capazes de
sensibilizar / impactar?

E também de boas parcerias!
• Planejamento Estratégico:
articulação de processos com a
estratégia da empresa
• Financeiro: validação e reporte
dos ganhos financeiros dos
projetos de BPM;
• Comunicação: ações de
divulgação de BPM;
• RH: capacitação em BPM,
implantação de melhorias;

Possíveis estratégias para comunicação do
valor
• Intranet
• Gestão à vista
• Reportes Financeiros
• Eventos internos
• Redes sociais
• Prêmios internos

- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTANDO:
Paradigma de descrever
Como uma organização funciona
FOCO EM GANHOS E
MELHORIAS EFETIVAS
Paradigma de juntar as
Pessoas para resolver seus
Problemas
Mensagem Final - 1
A filosofia de BPM está evoluindo!

• Precisamos evoluir nossa abordagem de
BPM para:
1. Priorizar projetos de processo que tragam
valor real
2. Executar os projetos de processo com foco
em ganhos e nas melhorias que os habilitem
3. Demonstrar continuamente o valor de
processos para a organização
Mensagem Final - 2

Abandone os paradigmas antigos e
modernize sua abordagem de BPM!

Leandro Jesus
+55 (21) 8702-6242
leandro.jesus@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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