Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos

1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Curitiba | Fortaleza

2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Fortaleza | Curitiba |
Case
O USO DE BPM PARA MAXIMIZAR OS
RESULTADOS DE UM PROJETO DE ERP
Boas práticas para redesenho de processos
e especificação de requisitos com foco na
implantação do ERP

3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
$4.5M
Investimento total em
Aquisição de ERPs em
2014
Gasto médio, em termos
de Receita Anual com
Implementação de ERPs
5,9%
“A implementação exige uma
liderança robusta e
envolvimento efetivo da alta
direção”
Em um projeto de
implantação de ERP, deve
ser considerada a integração
de todo o processo de
negócio, desde o fornecedor
até o cliente final.
Em projeto do ERP, devem
ser envolvidas as melhores e
mais brilhantes pessoas da
organização
Fonte: 2015 ERP Report
ALGUMAS INFORMAÇÕES SOBRE PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP

6. A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP É UMA INICIATIVA
EXTREMAMENTE ESTRATÉGICA EM UMA
ORGANIZAÇÃO, PORÉM EXISTEM PROBLEMAS
CRÍTICOS QUE SE REPETEM EM MUITOS PROJETOS

7. | 7©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
“Muito mais customizações do
que o esperado”
“Perdemos diferenciais
competitivos de nossa organização
porque o projeto não previa a
realização de customizações”
“O ERP não atende aos nossos
processos operacionais”
“As falhas dos nossos processos
se mantiveram com o sistema”
“Nossos colaboradores não
sabem executar o processo
ERP”
“O pós go live está sendo
caótico! O ERP era para
melhorar os nossos processos?!”
ALGUMAS RECLAMAÇÕES TÍPICAS QUE PERCEBEMOS EM MUITAS
IMPLANTAÇÕES DE ERP

8. Debate
Compartilhando experiências sobre o tema
Quem já participou de projetos de implantação de ERP?
Quais foram os principais problemas e dificuldades encontradas?
Quais foram os pontos de sucesso da implantação?
Para quem está se preparando para uma implantação, como está sendo esse planejamento?

9. APRESENTAREMOS QUATRO ABORDAGENS
DIFERENCIADAS OCORRIDAS EM GRANDES
PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP QUE FORAM
VITAIS PARA O SUCESSO DESSAS INICIATIVAS

10. ABORDAGEM 1
Desenhar o melhor processo a ser executado
com a implantação do ERP

11. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1
ESTRUTURAÇÃO
DA CADEIA DE
VALOR
2
ENTENDIMENTO
DO PROCESSO
ATUAL
3
DESENHO DO
NOVO
PROCESSO
4
AVALIAÇÃO DAS
CUSTOMIZAÇÕES
5
PLANEJAMENTO
DOS IMPACTOS
6
ELABORAÇÃO
DO PLANO DE
TRANSIÇÃO
ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO
DO ERP

12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1 2 4 5 63
ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO
DO ERP
ESTRUTURAÇÃO
DA CADEIA DE
VALOR
ENTENDIMENTO
DO PROCESSO
ATUAL
DESENHO DO
NOVO
PROCESSO
AVALIAÇÃO DAS
CUSTOMIZAÇÕES
PLANEJAMENTO
DOS IMPACTOS
ELABORAÇÃO
DO PLANO DE
TRANSIÇÃO

13. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Atividade do processo
em que há uma
customização
proposta no ERP
DESENHO DO NOVO PROCESSO

14. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Importância do processo
O Processo é um diferencial competitivo?
Importância do controle
O controle proposto é fundamental para a operação da empresa/área?
Redução do risco
A customização reduz o grau de exposição da organização a riscos?
Atendimento à legislação
A customização atende uma legislação? Como a customização
dificuldade o atendimento da legislação?
PASSO 1: ANÁLISE DA RELEVÂNCIA DAS
CUSTOMIZAÇÕES
Crítica Necessária Desejável
Customizações classificadas como
PASSO 2: APROVAÇÃO DAS
CUSTOMIZAÇÕES
Apresentação executiva de cada
customização com o Comitê Diretor
do Projeto
Comitê Diretor do Projeto: todos os diretores das áreas
afetadas pelo ERP e Responsável pelo projeto do ERP
AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES

15. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Perguntas executadas para identificação de
impactos:
1. Impacto em Dimensionamento de pessoal
2. Impacto em Infraestrutura Tecnológica
3. Impacto em necessidade de desenvolvimento de
novas competências
4. Impacto na estrutura organizacional
Grau de ImpactoProcessos de
negócio
PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS

16. ABORDAGEM 2
“Sair” do escritório e ir para a operação. Testar
in loco o novo processo antes da implantação.

17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Resolver angústias e pontos de incerteza
Antecipar a implementação de algumas mudanças de processo, visando
minimizar os impactos das alterações decorrentes da implementação do
ERP nos processos
Levantar possíveis inconsistências que não foram
diagnosticadas anteriormente
APÓS O REDESENHO DOS PROCESSOS, AUMENTA O ENTENDIMENTO DA
COMPLEXIDADE DO PROJETO, E PARA PROCESSOS ALTAMENTE IMPACTADOS PELO
SISTEMA, RECOMENDA-SE REALIZAR O QUE CHAMAMOS DE “PRÉ-IMPLANTAÇÃO”
Pré-implantação representa rodadas de simulações capazes de testar os novos processos mais afetados pela
implementação do ERP. Objetivos alcançados:

18. | 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ETAPAS DA PRÉ IMPLANTAÇÃO
OBSERVAÇÕES
DO PROCESSO
ATUAL
CONSTRUÇÃO DE
ARTEFATOS
APRESENTAÇÃO
PARA
EQUIPE
REALIZAÇÃO DAS
SIMULAÇÕES
ANÁLISE DAS
SIMULAÇÕES
Ida até a operação,
acompanhar cada
pessoa na execução
dos seus processos
Apresentação do novo
processo para os
envolvidos no processo.
Pode envolver reunião
de piso por exemplo.
Realização das
simulações do processo,
considerando atividades
futuras
Avaliação da
operação do novo
processo, geração de
analises de dados,
discussão dos pontos
críticos e, alteração,
de processos e
customização se for o
caso.
ACOMPANHAMENTO
DO NOVO PROCESSO
Estabelecimento de
marcos e evidências e
rituais de
acompanhamento
para garantir que o
novo processo
continue sendo
executado
Elaboração dos
artefatos capazes de
simular o novo
processo

19. | 19©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
EXEMPLOS DE ANÁLISE DE DADOS
EQUIPE DO PROJETO
ACOMPANHANDO A SIMULAÇÃO
EXEMPLO DE ARTEFATO CONSTRUÍDO
PARA SIMULAÇÃO
EXEMPLOS DE CONCLUSÕES GERADAS APÓS
A PRÉ-IMPLANTAÇÃO
• Atividades previstas no desenho eram inviáveis pois funcionários da
operação tinham dificuldades de leitura e escrita
• Tempo para realização do inventário diário não foi tão crítico para a
operação como se esperava
• Nova customização identificada

20. ABORDAGEM 3
Não menosprezar a etapa de treinamento. O
treinamento dos usuários deve ser exaustivo, e
deve abordar processo + sistema.

21. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ALGUNS NÚMEROS SOBRE O TREINAMENTO REALIZADO NA
IMPLANTAÇÃO DE UM ERP
490 colaboradores a serem treinados
21 instrutores internos a serem capacitados
Quase 2 meses de treinamentos

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O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS
SISTEMA
1) Deve ser abordada forma de realização do processo, com definição de quem faz cada atividade

23. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS
SISTEMA
2) Relacionada a cada etapa do processo em que há a utilização do sistema, deve existir o conjunto de
telas a serem usadas
Na tela 1
Selecione “Recrutamento”

24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
A ELABORAÇÃO DE TODA ESSA DOCUMENTAÇÃO É MUITO
TRABALHOSA
Acompanhamento diário da evolução da elaboração materiais, utilizando inclusive mecanismos de
gestão a vista e modelos de recompensas informais para motivar a equipe

25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM
PLANEJADA E PREPARADA
1) Kit do intrutor
 Cópia de uma apostila
 Bloco
 Caneta
 Checklist de verificaçao
 Avaliação do curso
 Material de capacitação dos
instrutores em técnicas de
apresentação
 Pen drive para coleta dos exercícios
KIT DO INSTRUTOR

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A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM
PLANEJADA E PREPARADA
2) Acompanhamento diário de cada turma, com análise do performance da turma e dos instrutores,
faltas, notas, etc., com geração de report, para apoio à tomada de decisão do comitê do projeto.
Exemplos de decisões tomadas: turmas de reforço devido a notas baixas, turmas de reforço devido à
ausências em massa de alunos.

27. ABORDAGEM 4
O go live é caótico, mas o pós go live pode ser
ainda mais. Manter o ritmo do projeto após o go
live do ERP.

28. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Esse é o momento que o desempenho do processo sofre grandes interferências,
aparecendo, em muitos casos, graves questionamentos acerca da relevância do projeto.
Necessidade de continuar com o foco do projeto, investigar os problemas, definir e
implementar as soluções.
É COMUM QUE SEMANAS APÓS O GO LIVE DO PROJETO, O RITMO DO
PROJETO DIMINUA, OS USUÁRIOS VOLTEM ÀS ÁREAS DE ORIGEM, PORÉM
ESSE É O MOMENTO MAIS CRÍTICO DA IMPLANTAÇÃO
Curva de Aprendizagem de Processos (Karl Wiegers)

29. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ETAPAS PÓS GO LIVE (cerca de 6 meses pós o dia do go live)
IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES DOS
PROBLEMAS
Identificação rápida e
urgente das soluções dos
problemas
IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
Implementação das
mudanças, e
acompanhamento da
operação
MONITORAMENTO DOS PROBLEMAS
DO DIA A DIA
Acompanhamento diário
dos processos mais críticos e
identificação dos problemas
Exemplos de ações geradas
• Após 2 meses do go live do ERP, em função de problemas de adaptação ao novo sistema, o fechamento contábil
estava ocorrendo 45 dias após o último dia útil do mês, prazo considerado muito alto. Através de ações de
acompanhamento e melhoria dos processos, após 4 meses do go live, o tempo de fechamento passou para 11
dias, e após 6 meses, o fechamento passou a ocorrer no 4º dia útil do mês subsequente.
• 8 processos redesenhados anteriormente foram novamente revisados.
• Antes do go live, cerca de 500 colaboradores foram treinados, totalizando em 140 turmas. Após o go live,
identificou-se que muitos problemas do processo ocorriam em função da falta de conhecimento dos processos.
Em 6 meses após o go live, foram treinados mais 240 colaboradores através de 16 novas turmas.
• Prazo de entrada de documento fiscal esta ocorrendo em D+5, e passou a ocorrer em D+1 após as ações de
monitoramento.

30. ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP: UMA
ABORDAGEM ORIENTADA A PROCESSOS

31. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Estruturação da
Cadeia
de Valor da
Organização
1
Entendimento
do Processo
Atual
2
Desenho
do Novo
Processo
3
Avaliação
das
Customizações
4
Adaptação
do Novo Processo
após Validação
das
Customizações
5
Mapeamento dos
Impactos da
Implantação
6
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP (1/2)
Elaboração
do Plano de
Transição
7

32. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Acompanhamento da Implantação
(Adequações Sistêmicas,
Processos, Testes, etc.)
8
Pré implantação
(piloto)
9
Pré implantação
(rollout
para todas as
unidades)
10
Planejamento dos
Treinamentos
11
Execução
e Acompanhamento
dos Treinamentos
12
Operação
assistida pós go
live (“apagar
incêndio”)
13
Go live
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP (2/2)
Acompanhamento
da performance
do processo e
transição para a
gestão do dia a
dia (melhoria
contínua)
14

33. ADRIANA MOTA
adriana.mota@elogroup.com.br