5. O que debatemos hoje?
GREEN BPM:
Princípios para o Green BPM
Roadmap – como Green BPM impacta seus projetos, gestão
do dia a dia e estratégia de BPM
INOVAÇÃO:
Por que inovar? (problemas, restrições, oportunidades)
Como conduzir um projeto de inovação?
Técnicas para a geração de ideias
6. O que debatemos nestes 4 anos de seminário?
Inovação de
Processos Green BPM
Mobilidade!
Governança de Redes sociais!
Processos
Análise
Quantitativa de Gestão da
Mudança Foco
Processos do Cliente
Orientação a
Valor
6
7. Como gostaríamos de apresentar isto para a
organização?
RESPONSABILIDADE
INOVAÇÃO SOCIO-AMBIENTAL
ESTRATÉGIA PROJETOS
GESTÃO
BASEADA EM
PROCESSOS
FORMAÇÃO DE
MUDANÇA
PESSOAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
7
8. Como muitas vezes apresentamos isto para a
organização?
LIDER DE
FOCO EM PROCESSOS
VALOR
MONITORAÇÃO
ANÁLISE
DE PROCESSOS
MODELAGEM
DE PROCESSOS 8
10. Nosso sonho
• “Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho
processos sob a perspectiva do cidadão”.
• “Eu sou gestor de Processo e gerencio como minha organização
entende e soluciona as necessidades de nossos clientes”.
• A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores
e produtos e serviços para nosso clientes;
• “Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão
por processos”
10
11. Nossa “dura” realidade
• “Isto não é prioridade para nós agora!
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.!
• “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder
tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”;
• “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos.
Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma
forma mais simples?”.
11
12. NOSSA VISÃO
Esse caminho
ainda é longo!!!
NOSSA REALIDADE
12
13. Nossa conclusão ingênua
• “O grande problema da gestão por processos é a falta
de apoio da alta administração!”
• “A organização não entende e não quer aplicar o que é
gestão por processos!
13
14. Uma conclusão mais provável...
“Enquanto a gestão por processos
não gerar crescimento e riqueza, ela
NÃO será uma prioridade para a alta
administração!”
14
17. Competição e necessidade de busca pela inovação!
• Competir por custos contra China e Índia será cada vez mais
difícil.
• O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar novas
formas de agregar valor!
18
18. Temos restrições e oportunidades únicas para
inovação!
Por que não fazemos isso?
19
19. Temos restrições e oportunidades únicas para
inovação!
Já há quem esteja fazendo!
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20. Quem somos nós?
BPM “PEQUENO” BPM “GRANDE”
i) Definição e Geração de
controle de crescimento e
padrões riqueza para as
operacionais; organizações, a partir
ii) Suporte à da entrega de
identificação e melhores produtos e
especificação de serviços
requisitos para
desenvolvimento
de sistemas.
21
22. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Planejamento Estratégico Sinergia com Escritório Implantação
(Metas e Projetos Estratégicos) de Projetos da Estratégia
Desdobrar Estratégia e Gerir Portfólio
02 PROSPECTAR 05 GERENCIAR 06 Disseminar
01 Desdobrar a 03 ELABORAR 04 PLANEJAR e
Oportunidades de PORTFÓLIO de CULTURA e
ESTRATÉGIA para PORTFÓLIO de ORÇAR Projetos
MELHORIA e Projetos de RESULTADOS
PROCESSOS Melhoria e Inovação Priorizados
INOVAÇÃO Processos de BPM
Metas Demandas Projetos de Resultados
Operacionais das unidades Processo Obtidos
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GOVERNANÇA
Gestão do dia a dia & Execução dos Projetos de Processos
MATURIDADE
07 Construir VISÃO
Performance DE FUTURO Performance
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos Processos 08 ENTENDER e
MENSURAR Situação Atual
09 ANALISAR Processos e
Melhoria QUANTIFICAR Ganhos
Tempo Contínua Tempo
10 REDESENHAR processo e
PREPARAR Implantação
Melhoria e
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR
12 MONITORAR
11 IMPLEMENTAR Processo
Inovação
Performance, Riscos e
Melhoria Continua e Realizar Operação Assistida
Conformidade
Não
Conformidades Medições De Ocorrências e Políticas e
Visibilidade Melhoria Treinamentos Sistemas Controles Estrutura
(AUDITORIA) Indicadores Novas Idéias Padrões
Gerencial Contínua e Capacitações (TI) (Riscos) Organizacional
(RH) (Conformidade)
PROCESSOS EM AÇÃO
24. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS
EXECUÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO
Performance
Melhoria e
Inovação
Organizacional
Tempo
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS
(ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INT
ERFACE)
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
25. NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Visão de Uma unidade é o Um processo é o O processo do
ativo a ser ativo a ser cliente é o ativo a
Processos
transformado transformado ser transformado
Natureza Uso de técnicas de Uso de técnicas de
Uso de técnicas de
análise de co-criação junto
da Análise benchmarking
problema ao cliente
Foco do Redesenho focado Redesenho da Redesenho com
em otimização do interação do cliente foco na interação
Redesenho
fluxo interno com o processo com o ambiente
Melhoria de Treinamento e Dimensionamento e Redesenho da
Pessoas e formalização de alocação da força de estrutura
Estrutura atribuições trabalho organizacional
Melhoria Especificar sistemas Automação de
Mudanças no
de Sistema baseado em processo em BPMS
sistema atual
processos dispositivos móveis
Orientação para Ganhos são
Ganhos estimados Ganhos apurados
Resultado identificados pós
pré projeto e disseminados
projeto
Gerenciamento Projeto percebido Projeto capacita
Gestão da
tradicional do como legado pelo gestores para ativar
Mudança projeto participantes a gestão do dia a dia
26. NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Visão de Um processo ponta a O serviço prestado ao
Uma unidade é o ativo
ponta é o ativo a ser cliente é o ativo a ser
Processos a ser transformado
transformado transformado
Natureza Uso de técnica de co-
Uso de técnicas de Uso de técnicas de
criação junto ao
da Análise análise de problema Benchmarking
cliente
Foco do Redesenho focado em Redesenho da Redesenho com foco
otimização do fluxo interação do cliente na interação com o
Redesenho interno com o processo ambiente
Melhoria de Treinamento e Dimensionamento e Redesenho da
Pessoas e formalização de alocação da força de estrutura
Estrutura atribuições trabalho organizacional
Melhoria Especificar sistemas Automação de
Mudanças no sistema
baseado em processo em BPMS
de Sistema atual
processos dispositivos móveis
Orientação para Ganhos são
Ganhos quantificados Ganhos apurados e
identificados pós
Resultado projeto
pré projeto disseminados
Projeto percebido Projeto capacita
Gestão da Gerenciamento
como legado pelo gestores para ativar a
Mudança tradicional do projeto
participantes gestão do dia a dia
28. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
METAS
OPERACIONAIS
GESTÃO DO DIA-A-DIA
Performance
Melhoria
Contínua
Tempo
PROCESSOS INDICADORES, NOVAS
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
PROCESSOS EM AÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
29. NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Definição de Indicadores Indicadores de
Indicadores funcionais processo
Indicadores
Funcionais desdobrados da compartilhados
e Metas estratégia entre unidades
Reunião de Reunião de
Reunião de Reunião de gestão
controle de
Gestão do melhoria contínua baseada em
qualidade da
Dia a Dia da unidade processos
unidade
Monitoração de
Suporte à Monitoração de Convergência das
informações
indicadores para informações de
Tomada de qualitativas para
suporte a tomada gestão para a
Decisão suporte a tomada
de decisão tomada de decisão
de decisão
Os projetos de
A gestão do dia a A gestão do dia a
melhoria são
Guardião de dia é suportada dia é suportada
executados pelo
Processos pela unidade de pelo guardião de
guardião de
gestão processo
processo
30. NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Definição de Indicadores Indicadores de
Indicadores funcionais processo
Indicadores
Funcionais desdobrados da compartilhados
e Metas estratégia entre unidades
Reunião de Reunião de
Reunião de Reunião de gestão
controle de
Gestão do melhoria contínua baseada em
qualidade da
Dia a Dia da unidade processos
unidade
Monitoração de
Suporte à Monitoração de Convergência das
informações
indicadores para informações de
Tomada de qualitativas para
suporte a tomada gestão para a
Decisão suporte a tomada
de decisão tomada de decisão
de decisão
Os projetos de
A gestão do dia a A gestão do dia a
melhoria são
Guardião de dia é suportada dia é suportada
executados pelo
Processos pela unidade de pelo guardião de
guardião de
gestão processo
processo
32. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
PROJETOS E ESTRATÉGIA
METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA
DESDOBRAR ESTRATÉGIA E GERIR PORTOLIO
METAS NOVAS PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS
OPERACIONAIS DEMANDAS
33. NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Construção proativa Integração dos
Gestão e priorização
Alocação de do portfólio de projetos de melhoria
reativa de
Recursos melhoria a partir da com os demais
demandas
estratégia projetos
A cadeia de valor é
As pessoas A cadeia de valor
Internalização utilizada para
conhecem os simultaneamente
da Cadeia desdobramento de
processo da reflete e alimenta a
de Valor disciplinas de
organização estratégia
gestão
Profissionais são Guardiões de A performance nos
Estímulo à
reconhecidos por processo são fortes processos é parte
Gestão por
iniciativas de candidatos a da remuneração
Processos
processo promoções variável
A liderança usa A liderança usa
Cultura de A liderança utiliza
gestão por processo gestão por processo
Gestão por gestão por processo
para melhorar a como melhor forma
Processos para padronização
operação de gestão
34. NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
Construção
Integração dos
Alocação de Gestão e proativa do
projetos de
priorização reativa portfólio de
Recursos de demandas melhoria a partir
melhoria com os
demais projetos
da estratégia
A cadeia de valor
As pessoas A cadeia de valor
Internalização é utilizada para
conhecem os simultaneamente
desdobramento de
da Cadeia de Valor processo da reflete e alimenta
disciplinas de
organização a estratégia
gestão
Estímulo a Profissionais são Guardiões de A performance nos
reconhecidos por processo são processos é parte
Gestão por iniciativas de fortes candidatos da remuneração
Processo processo a promoções variável
A liderança usa A liderança usa
Cultura de A liderança utiliza
gestão por gestão por
gestão por
Gestão por processo para
processo para processo como
Processo melhorar a melhor forma de
padronização
operação gestão
38. O Modelo de Maturidade
MODELO DE MATURIDADE EM PROCESSOS
NIVEL I NIVEL II NIVEL III
UM PROCESSO PONTA-A-PONTA É O ATIVO A SER O SERVIÇO PRESTADO AO CLIENTE É O ATIVO A SER
VISÃO DE PROCESSO UMA UNIDADE OU SISTEMA É O ATIVO A SER MELHORADO
MELHORADO TRANSFORMADO
USO DE TÉCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DA
USO DE TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS USO DE TÉCNICA DE CO-CRIAÇÃO E BENCHMARKING
PROJETO DE MELHORIA
ORGANIZAÇÃO
MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DE MELHORIA COM FOCO EM NOVAS REGRAS, DIRETRIZES E
MELHORIA COM FOCO EM MELHORES SERVIÇOS AO CLIENTE
TRABALHO ABORDAGENS PARA O PROCESSO
ABRANGÊNCIA DAS
SOLUÇÕES PROPOSTAS MELHOR DIMENSIONAMENTO DO TRABALHO E PLANOS DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA SUPORTAR OS
SUGESTÕES DE TREINAMENTOS E OTIMIZAÇÃO DE INTERFACES
TREINAMENTO PROCESSOS
MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAR FUNCIONALIDADES DE MELHORIA COM FOCO EM DESENVOLVER SISTEMAS MELHORIA COM FOCO EM AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS EM
SISTEMA ORIENTADOS A PROCESSOS BPMS
ORIENTAÇÃO PARA GANHOS SÃO QUANTIFICADOS P/ JUSTIFICAR A
GANHOS SÃO O PROPÓSITO DO PROJETO DE MELHORIA
GANHOS SÃO APURADOS PARA COMPROVAR O SUCESSO DO
RESULTADOS IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO REDESENHADO PROJETO DE MELHORIA
CAPACITAR GESTORES E LÍDERES PARA GERIR O DIA-A-DIA DOS
GESTÃO DA MUDANÇA IMPLANTAR AS MELHORIAS PROPOSTAS ESTIMULAR ENGAJAMENTO E COLABORAÇÃO NO PROJETO
PROCESSO
GESTÃO DO DIA A DIA
DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS
GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS E SEU IMPACTO NA GESTÃO INTEGRADA DE INDICADORES FUNCIONAIS E DE
INDICADORES E METAS ESTRATÉGIA PROCESSOS
REUNIÃO DE GESTÃO DO REUNIÃO DE CONTROLE DE QUALIDADE DA UNIDADE REUNIÃO DE MELHORIA CONTÍNUA REUNIÃO DE GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS
DIA-A-DIA
SUPORTE À TOMADA DE CONTROLE DE INDICADORES E CORREÇÃO DE MONITORAÇÃO DE INFORMAÇÕES DE DESEMPENHO E AÇÃO MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO DO PROCESSO E AÇÃO
DECISÃO INCONFORMIDADE ORIENTADA A MELHORIA CONTÍNUA INTEGRADA DE GESTÃO
A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADA PELA UNIDADE DE A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADO PELO GUARDIÃO DE OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO EXECUTADOS PELO
GUARDIÃO DE PROCESSO GESTÃO PROCESSOS GUARDIÃO DE PROCESSOS
PORTFÓLIO DE OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO ATENDIDOS CONFORME A PROJETOS DE MELHORIA SÃO PRIORIZADOS A PARTIR DE PROJETOS DE MELHORIA FAZEM PARTE DA CARTEIRA DE
MELHORIA E INOVAÇÃO DEMANDA DAS UNIDADE DE NEGÓCIO DINÂMICAS DE CRIAÇÃO DE IDEIAS PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGIA
CULTURA E
INTERNALIZAÇÃO DA AS PESSOAS CONHECEM OS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO E
A CADEIA DE VALOR REFLETE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
OS PROCESSOS (CADEIA DE VALOR) DA ORGANIZAÇÃO
CADEIA DE VALOR SUA CADEIA DE VALOR SUPORTAM DIVERSAS INICIATIVAS DE GESTÃO
ESTÍMULO A GESTÃO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A REALIZAR AÇÕES AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PERIODICAMENTE PENSAR AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PENSAR PROJETOS DE
POR PROCESSO CORRETIVAS E PREVENTIVAS DE PROCESSO MELHORIAS DE PROCESSO MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSO
CULTURA DE GESTÃO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA MELHORAR A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS COMO UMA
POR PROCESSO PADRONIZAR E NORMATIZAR SUAS DECISÕES A OPERAÇÃO MELHOR FORMA DE GERIR A ORGANIZAÇÃO
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