2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Café da Tarde ELO Group
BELO HORIZONTE
Pedro Barreto André Macieira

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann© 2010 2
ELO Group – Quem somos
Consultoriaespecializada em Gestão de Processos de Negócios,
Estratégia e Inovação com forte atuação nasregiões Sul, Sudeste e
Centro-Oeste
Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da
COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC-
Minas, UNB e PUC-Parana
Cooperação internacional com BPTrends, Queensland University
of Technology, Leonardo Consulting- Austrália e ABPMP
Formação de mais de 500 profissionais entre os anosde 2009 e
2010 através da ELO Educação Executiva
Reconhecida nacionalmente pelo desenvolvimento de conteúdos
em BPM: 150 artigos publicados em seu portal e participação em 5
livros, incluindo o prestigiado“Internacional Handbook of BPM” a
ser lançado no Brasil em 2011
Organização do Seminário Internacional de BPM
Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de
modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes

Nosso histórico de clientes – visão
por indústria

Onde já atuamos
Atuação em projetos
Prospects

Principais Publicações

© ELO Group todos os direitos reservados.
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no
Brasil

Seminário Internacional de BPM
2010

Agenda
8
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendoe mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor
• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Integrando Processos e Tecnologia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança de Processos

Agenda
9
• Abordagensusuais e a necessidade de um novo paradigma
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para
geração de valor
• Gestão do Dia-a-Dia
• Governança

A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estratégia à automação de processos de negócio
Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009

A adoção de BPM é cada
vez maior...

... e vista como prioridade para muitos!

Motivação: Busca pela Visão do Todo
13

Exemplo
Área
Demandante
Compras Licitação Financeiro
Processo: Adquirir Bens e Serviços
Requisitar
Bem ou
Serviço
Cotar bem
ou serviço
Licitar objeto
demandado
Pagar
fornecedor
Adquirir Bens e Serviços
Início:
Demanda por
um
determinado
produto ou
serviço
Término:
Bem entregue ou
servico prestado
(resultado para
cliente) e
pagamento
realizado
(resultado para
fornecedor)

Nós somos apaixonados por BPM!

Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?

NAO AGUENTO MAIS...

Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda
fazer a gestão por processos?”

“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”

Algumas iniciativas de BPM não
estão sendo bem sucedidas, e isso
está sendo ignorado!

BPM é um meio para o fim
O que está
errado nos
casos a seguir?

Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”

Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”

BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting

O que é o fim?
• Reduçãode custos e aumentode produtividade
• Maior agilidadenas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidadede produtose serviços
• Maior satisfaçãodos clientes
• Maior conhecimentosobre a operação
• Maior controlee visibilidadegerencial
• Conformidadecom regulações
• Desenvolvimento declima organizacional
• Flexibilidadeparamudançae inovaçãonaorganização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)

- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:
Paradigma dedescrever
Como uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E
GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntaras
Pessoas para PROMOVER
MELHORIAS E INOVAÇÕES
A mudança de paradigma!

Agenda
28
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem
para geração de valor
• Governança

Como então criar
valor com BPM?

30
ENTRADAS SAÍDAS
VALOR
Toda organização entrega valor para seus clientes e
demais stakeholders através de seus processos

Um processo é o modo como os ativos da organização
são utilizados para gerar o valor esperado !
31
ENTRADAS SAÍDAS
VALOR
sistemassistemas
pessoaspessoas
políticaspolíticas
controlescontroles
interfacesinterfaces
infraestruturainfraestrutura
ATIVOS
Custo
Qualidade
Prazo
Confiabilidade
Flexibilidade
Atendimento

32
ENTRADAS
sistemassistemas
pessoaspessoas
políticaspolíticas
controlescontroles
interfacesinterfaces
infraestruturainfraestrutura
ATIVOS
A Gestão por Processos aumenta o Valor dos Processos
a partir de MELHORIAS e INOVAÇÕES no modo como
os ativos da organização são utilizados
SAÍDAS
Custo
Qualidade
Prazo
Confiabilidade
Flexibilidade
Atendimento

Aumentando o valor de um processo

A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhorias
Pessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces

Aumentando o valor de um processo
MELHORIAS
GANHOS

VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
COM MELHORIA
+

Exemplo

Caso 3

Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!

Valor para empresa vs Valor para o
cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar“de dentro para fora”
Pensar“de fora para dentro”

CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo

Melhorando um processo com foco em
agregar maior valor para o cliente
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book
repairs
5 min.
3. Drive to
facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to
store
5. Fetch
car
6.
Diagnose
problem
7.
Estimate
8. Call
customer
6.
Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:
Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.
28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.
Provider
220 min.
35 min.
16%
5. Wait for loaner
Fonte: BPTrends Associates

Exemplos do que pode ser valor para
o cliente
Fonte: Parasuraman et al(1985)
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis

Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e
contratação

Estimando o valor a ser gerado
Business Case:
Uma ferramenta de apoio à
tomada de decisão sobre
um investimento, podendo
envolver dimensões
qualitativas e quantitativas
dos ganhos e custos
envolvidos.
45

Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado
Ciclo de vida de um projeto de processo:
estimando e apurando o valor a ser gerado
Na priorização
do projeto
(estimativa
preliminar)
Ao término do
Redesenho
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
implantação
(apuração do
valor)
Após
implantação
(confirmação do
valor gerado)

Agenda
47
• Pensando uma estratégia para maximizaro valor
• Governança

Como decidimos em quais projetos
de processo investir?

Como priorizamos projetos de
processo HOJE
Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos

Como DEVEMOS priorizar projetos de
processo
Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam

Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo

Do projeto ao portfólio: pensando uma
ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO
DE VALOR? Que resultadospretendemos alcançar?
• Em quais processosqueremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançadosem termos
de geração de valor?

Estruturando um portfólio de projetos de
processo

Agenda
54
• Definindo o ‘processoda gestão por processos’
como abordagempara geração de valor
• Governança

Execução dos Projetos
de Melhoria e Inovação

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
MELHORIA E INOVAÇÃO
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROJETOS PRIORIZADOS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

Gestão do
Dia-a-Dia

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
Tempo
Performance
Melhoria e
Inovação
Organizacional
PROJETOS PRIORIZADOS

Detalhando o conceito: Melhoria vs
Inovação
Tipo de Transformação Impacto da Mudança
Ação de MelhoriaContínua 10%
Projeto de Melhoria
Organizacional
30%
Projeto de Inovação
Organizacional
100%

Gestão do Portfólio de
Melhoria e Inovação

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

Governança e Maturidade

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade

SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTEIO
ABC
RISK MANAGEMENT
SERVICE ENGINEERINGBPM
GESTÃO ESTRATÉGICA
CO-CRIAÇÃO
Como identificar na sua empresa boas práticas para
promover a melhoria e inovação organizacional?
OCEANO
AZUL

“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samuraijaponês considerado um dos
maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMATÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER

Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Desenhe os seus próprios processos
de Gestão por Processos !
Value Stream
Map
CEP Analsys

PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
DMAIC
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade
Stage Gate
BELTs
Performance Management
PDCA Análise de Investimento
Análise de RiscosMonitoração de Riscos
Gestão de
Projetos
Kanban Dashboards
BSC_ Execução
Da Estratégia
Gestão de
Portfolio
Roadmap
Social Networks
Bechmarking
Lean
Kaizen

Em síntese...
A gestão por processos deve ser
entendida como um processo...

... que agrega valor ao
promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada

Agenda
71
• Integrando processos e tecnologia
• Governança

Case 1 – Redefinindo o
Marketing de BPM

Case 1 : Reposicionamento da Marca
Gestão por Processos na Organização
• Diversas organizações
• Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de
Processos (BPMO) ?
• Como empolgar os profissionais de uma organização com
a marca BPM ?
• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por
processos ?
• O que efetivamente é a
gestão por processos ?
• Qual o legado que a gestão
por processos BPM está
deixando para sua organização?

BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior

BPM Marketing
começara cobrar
SLA
acompanharcustos
estudos de caso
marketing de serviços
mensagens baseadas
em cenários
identificar clientes
método central –
entrega
descentralizada
empurre & puxe para
frente:parceiros
definir três produtos
mudar terminologia
“pré-embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção

Canais de Comunicação

Síntese !
Gerir por processos é mobilizar pessoas para aumentar o
valor de seus processos através de melhorias e inovações
MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA DE INOVAÇÃO e criatividade que
INSPIRE todo gestor a pensar em como aumentar o valor de seus
processos a partir de um MELHOR USO DE SEUS ATIVOS!
ORIENTAR PARA VISÃO DE VALOR : Dotar gestores de ferramentas
para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar
oportunidades para entregar este valor
MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para conduzir
projetos de inovação e ciclos de melhoria continua que
TRANSFORMEM IDEIAS EM NOVOS PROCESSOS com novos sistemas,
competências, políticas, regras, controles, infra-estrutura, etc
77

Tornando a Gestão por Processo viva na
organização ao final do projeto
Utilizando o Painel deGestão a Vista
paraa Gestão do Dia-a-Dia
Utilizando o Painel deGestão a Vista
paraa Gestão do Dia-a-Dia
• Reunião mensal de 30 minutos em
pé de frente a uma parede com o
painel de gestão a vista +
indicadores impressos
• Aprendizado sobre a performance
do processos e identificação de
oportunidades de melhoria
continua
Disseminando os Processos apartir deaulas de
Educação aDistancia
Disseminando os Processos apartir deaulas de
Educação aDistancia
• Construção de vídeo-aulas para cada
processo em complemento aos
manuais tradicionais
• Atenção às melhorias priorizadas,
atividades críticas e erros ocorridos
• Multiplicação do entendimento sobre
como o processo deveria funcionar

Seminário Anual de Melhoria e InovaçãoSeminário Anual de Melhoria e Inovação
• Meio dia de duração
• Cada líder apresenta em 20
minutos os projetos realizados,
sendo que o primeiro slide
obrigatoriamentecontem os
resultados obtidos
• Convitea todos para pensar em
como aumentaro valor de seus
processos
Publicação de CasesPublicação de Cases
• Publicação dos resultados
alcançados com BPM
• Foco em divulgar o nome dos
profissionais que conduziram as
ações de mudança e aumentaram
o valor de seus processos
• Incentivo a participação em
projetos futuros
Tornando a Gestão por Processo viva na
organização ao final do projeto

Case 2 – Execução de Projetos de
Melhoria e Inovação de alto
impacto para a organização

Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e
Inovação de alto impacto para a organização
• Manufatura
• Contexto: Momento de reestruturação da empresa e
preparação para uma nova fase de diversificação e
crescimento
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os
processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta
visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?

Slide

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Constr uir VISÃO DE
FUTURO
07 Constr uir VISÃO DE
FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Pr ocessos
e QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Pr ocessos
e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR
pr ocesso e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHAR
pr ocesso e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR
Pr ocesso
e Realizar Oper ação
Assistida
11 IMPLEMENTAR
Pr ocesso
e Realizar Oper ação
Assistida
GANHOS
POR QUE ?
PROCESSOS
ESCOPO !
MELHORIA
COMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performance
atual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias?
O que é prioritário?
Qual a performance
esperada ?
O que restringe a
visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?
O que manter,melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?
Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhos
Estão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHx FASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3

Definição dos ganhos esperados

Abordagem genérica

ATENDIMENTO AO CLIENTE
Escopo preenchido com
as “macroetapas” do
processo em questão
gestaoavista@elogroup.com.br

Identificaçãode ganhos
durante a construçãoda
Visãode Futuro
Metas definidas na visãode
futuro para o atingimento
dos ganhos para o processo

Criaçãode ideias para
atingimentodos ganhos
definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente

Definição doprimeiro sprint
de implantaçãodas
melhorias

Planode açãopara
implantaçãoda melhoria
Percebe-se que a
mensuração dos
ganhos continua ao
longoda execução
das melhorias que
estão nosprint
Ações atrasadas. É necessário realizar reuniãopara
resoluçãodo problema identificado.

Exemplo 1
Slide

Exemplo 2
Slide

Case 3 – Integrando o processo de
gestão por processos e
desenvolvimento de sistemas

Promover melhorias e inovações que
efetivamente criam valor não é simples...
Slide

Apresentação
• Organização PRIVADA
• Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas
para entender onde uma começa e a outra acaba.
Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos
poderiam ter maior qualidade
• Como criar um único processo
que envolva ambas as partes?
• Onde acaba a participação do
negócio e começa a de TI?
• Quais as entregas e
responsabilidades de cada um?

Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue
explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o
que negócio quer?
NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente”
“Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o
quer”
“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões
tornam tudo mais lento”
“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”
“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’

Evidências de que Promover Melhorias e
Inovações que criam valor não é simples
Excesso de demandas PARADAS em TI.
Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA
TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas
IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto.
RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS
QUALIDADE final do software abaixo do
POTENCIAL das equipes

TEMOS QUE
INTEGRAR
TECNOLOGIA E
NEGÓCIO !
COMO
INTEGRAR
TECNOLOGIA E
NEGÓCIO ?

A complexidade dos Modelos de
Referência
BPM /
CBOK
BSC
RUP /
ITIL
P
M
B
O
K
SCRUM
QUALIDADE /
LEAN SIX
SIGMA
CHANGE MANAGEMENT
BSC
PMBOK
BPM/
CBOK
QUALIDADE
SIX SIGMA
GESTÃO DA MUDAMÇA
RUB / ITIL
(PARTE)
ÁGIL /
SCRUM /
KANBAN
SONHO ! REALIDADE !

1) Construir um um único método (descrito na forma
de processo) que integre Negócio e TecnologiaNEGÓCIOTECNOLOGIA
GANHOS
PROCESSO
NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO
Próximo Sprint
Construir Visão
de Futuro
Entender e
Mensurar
Situação Atual
Analisar
processos e
estimar ganhos
Redesenhar
processos e
preparar
implantação
Desenvolver
políticas,
Realizar
treinamentos
Especificar
melhorias de
sistemas
Desenvolver
Sistemas
Testar,
Homologar e
Liberar
Acompanhar
implementação
e operação
assistida

Matriz de Responsabilidades
ClienteCliente
Proces
so
Proces
so
RR CC RR CC
CC RR RR
CC RR
Redesenharprocessos epreparar
implantação
Redesenharprocessos epreparar
implantação
Desenvolverpolíticas, normas e
realizar treinamentos
Desenvolverpolíticas, normas e
realizar treinamentos
Especificar melhorias de sistemasEspecificar melhorias de sistemas
Analisar processos eestimar
ganhos
Analisar processos eestimar
ganhos
ConstruirVisão deFuturoConstruirVisão deFuturo
EntendereMensurarSituação
Atual
EntendereMensurarSituação
Atual
Testar, HomologareLiberarTestar, HomologareLiberar
DesenvolverSistemasDesenvolverSistemas
CC CC RR
CC CC RR CC
RR
CC CC CC
TITI
PP
CC
CBOKCBOK
RUPRUP
SCRUMSCRUMBSCBSC
SIXSIGMASIXSIGMA
PMBOKPMBOK
GESTÃODAMUDANÇAGESTÃODAMUDANÇA
RHRH
Acompanharimplementação e
operação assistida
Acompanharimplementação e
operação assistida
CC RR RR CC
Execut
or
Execut
or
CC
CC
CC
RR
RRCC CC CC
RR
CC
CBOKCBOK

Processos
TI
Usuário
Planejamento
Cliente
Como podemos
aumentaro valor
dos processo?
O custo das
melhorias é
proporcionalaos
ganhos gerados?
Como podemos
aumentaro valor
dos processo?
O custo das
melhorias é
proporcionalaos
ganhos gerados?
Como o novo
processo deve
mudarpara
suportara
estratégia?
Como desdobrar
metas estratégicas
em metas
operacioanis?
Como o novo
processo deve
mudarpara
suportara
estratégia?
Como desdobrar
metas estratégicas
em metas
operacioanis?
Como isso irá
impactar os
sistemas já
existentes?
Podemos
adaptaro quejá
existe?
Como isso irá
impactar os
sistemas já
existentes?
Podemos
adaptaro quejá
existe?
O queestásendo pensado para
reduziro tempo de execução
do processo?E paraaumentar
a qualidade?
O queestásendo pensado para
reduziro tempo de execução
do processo?E paraaumentar
a qualidade?
Como o processo
deveriafuncionar?
Como podemos fazer
um melhor uso dos
ativos publicos?
O quedeveser
valorizado no
processo?
Como o processo
deveriafuncionar?
Como podemos fazer
um melhor uso dos
ativos publicos?
O quedeveser
valorizado no
processo?
2) Criar boas ideias a partir de uma visão de futuro
que mobilize os diversos atores envolvidos

Criaçãode ideias para
atingimentodos ganhos
definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente

3) Transformar e amadurecer ideias em
oportunidades de melhorias e inovações
Entendermelhorias sob a ótica de
processos
Entendermelhorias sob a ótica de
processos
• O impacto da melhoria em
outros processos foi avaliado?
• A melhoria pode ser otimizada
para maximizar os ganhos no
processo como um todo?
• O impacto da melhoria em
outros processos foi avaliado?
• A melhoria pode ser otimizada
para maximizar os ganhos no
processo como um todo?
Entendere lidar com os conflitos e
trade-offs entre áreas
Entendere lidar com os conflitos e
trade-offs entre áreas
• As divergência entre as áreas
foi devidamente analisada ?
• Cenários distintos foram
propostos para avaliar o custo
benefício de cada opção?
• As divergência entre as áreas
foi devidamente analisada ?
• Cenários distintos foram
propostos para avaliar o custo
benefício de cada opção?
“Um problema bem explicitado é um problema
meio solucionado”

Entender a viabilidade
tecnológica
Entender a viabilidade
tecnológica
• O esforço e viabilidade
tecnológica da melhoria foi
analisada?
• Outra melhoria poderia gerar o
mesmo ganho com menor
esforço de tecnologia?
• O esforço e viabilidade
tecnológica da melhoria foi
analisada?
• Outra melhoria poderia gerar o
mesmo ganho com menor
esforço de tecnologia?
Entender o que o cliente
valoriza na processo
Entender o que o cliente
valoriza na processo
• As expectativas do cliente do
processos foram devidamente
compreendidas?
• A melhoria cria valor para os
clientes do processo?
• As expectativas do cliente do
processos foram devidamente
compreendidas?
• A melhoria cria valor para os
clientes do processo?
“Na construção de uma melhoria, o cliente é o rei,
a dama e o valete”
“Em certos momentos, aconstrução mais corajosa
é a quereconstrói”

Entender os custos e ganhos
envolvidos
Entender os custos e ganhos
envolvidos
• O esforço financeiro e cultural
para implantar a melhoria foi
estimado?
• Os ganhos financeiros e não
financeiros foram estimados?
• O esforço financeiro e cultural
para implantar a melhoria foi
estimado?
• Os ganhos financeiros e não
financeiros foram estimados?
Descrevera melhoria com
clareza
Descrevera melhoria com
clareza
• A melhora está descrita com
nível de detalhe suficiente para
evitar ambiguidades de
entendimento?
• A melhoria está descrita de
facilitando a criação de casos de
uso?
• A melhora está descrita com
nível de detalhe suficiente para
evitar ambiguidades de
entendimento?
• A melhoria está descrita de
facilitando a criação de casos de
uso?
“Não existe maior impedimento ao avanço do
conhecimento do que a ambiguidade das palavras”
“Mensurar é reduzir a incerteza em uma tomada
De decisão”

Controle Manual de Vencimento
de Pagamento
Controle Manual de Vencimento
de Pagamento
Verificação Automática da
Validação do Vencimento
Há um número enorme de multas por atraso no
pagamentos de boletos de fornecedores. O
funcionário responsável pela atividade está
sobrecarregado e permanentemente não realiza os
pagamentos na data de vencimento. Em casos
extremos além da multa o fornecedor cancelou a
entrega até a regularização das contas. Esse fato
além de prejudicar financeiramente, também
acarreta em prejuízos a imagem da empresa junto
aos fornecedores, afetando até negociações
futuras.
1. O usuário cadastra a data de vencimento das
notas fiscais
2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais
que vão vencer nos próximos cinco dias,
disparando alertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um
email informando o fornecedor sobre o
pagamento

4) Negócio Detalhar as melhorias de tecnologia ao
longo do resenho dos processos facilitando seu
entendimento
Quais informações são
necessárias ao usuário e
processo e estão faltando ?
Algum campo do formulário
está faltando ?
Foram identificadas todas as
ações automáticas que o
sistema deve realizar ?
As tarefas que o usuário deve
executar no sistema foram
identificadas?
Para preenchimento tenha emmãos a sua carteira de
trabalho, RG, CPF e comprovante de residência
Cancelar Enviar

Verificação Automática da Validação
do Vencimento
do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de
vencimento das notas fiscais
2. O sistema diariamente verifica as
notas fiscais que vão vencer nos
próximos cinco dias, disparando
alertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar
para realizar pagamento da nota fiscal
4. O gestor realiza pagamento da nota
fiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal e
envia um email informando o
fornecedor sobre o pagamento
notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
disparando alertas (email e sms) para os
gestores envolvidos
realizar pagamento da nota fiscal, informando
o valor, conta bancária e descrição dos itens a
serem pagos
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado que o
gestor assine digitalmente o pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o
comprovante no banco de dados e envia um
pagamento
Exemplo

do Vencimento
do Vencimento
gestores envolvidos
serem pagos
pagamento
Manter NotasManter Notas
Fiscais
Gerar Alertas
Cadastrar
Pagamento
Enviar
Notificação
Usuário
5) Tecnologia Transformar melhorias em cases
de uso, complementando o escopo da ideia
inicialmente proposta

do Vencimento
do Vencimento
gestores envolvidos
serem pagos
pagamento
Manter NotasManter Notas
Fiscais
Usuário
3.2.2 – Casos de Uso
3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais
3.2.2.1.1 – Pré Condições
1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um
único fornecedor
3.2.2.1.2 – Fluxo Principal
1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais
2. O usuário seleciona a Nota Fiscal
3. O usuário preenche a data de vencimento
4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar
Vencimentos
3.2.2.1.3 – SubFluxos
5) Tecnologia Transformar melhorias em cases de
uso, complementando o escopo da ideia inicialmente
proposta

Relembrando a diferença entre
desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS
Desenvolvimento
TRADICIONAL
BPMS
Casos de Uso
Diagrama de
Classes
Modelo Entidade
Relacionamento
Diagrama de
Atividades
Programação
...
Modela
Automatiza
Executa
Monitora

Case 4 – Integrando a
a Gestão por Processos e a
Gestão de Projetos

“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”
“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”

1) Migração de Escritório de Processos reativo
para Escritório de Processos pró-ativos
• Empresa de energia
• Contexto:Gestão por processos é muitas vezes demandada para
apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto.
Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel !
• Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de
inovações e melhorias :
• Como criar uma estratégiapara gerar valor com BPM?
• Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final
de 2011?

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
1. O que muda na
Cadeia de Valor com
A nova estratégia ?
2. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar estratégia ?
P1 P2 P3 P4
3. Qual meta/SLA
de indicadores dos
Processos deve ser
Pactuada ?
4. Qual a sua Satisfação
com os processos que
executa e que faz interface ?
5. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar a operação?
P5 P6 P7 P8
6. Quais planos
de ação podem
ser realizados
Diretamente?
P1 P2 P3 P4
P5 P6 P8
7. Quais os
Projetos de
Processos
Prioritários ?
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
P7P1 P2
P7
P5
8. Qual o
cronograma,EAP
Atores envolvidos,
produtos esperados
e riscos do projeto
De processos ?
P7
PLANEJAMENTO
DE PROJETO DE
PROCESSOS
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
9. Como está
a execução física e
financeira de cada
projeto? E do
Portfólio ?
P7
P1
P2
P5
10. Quais as
Atividades
Realizadas ?
11. Quais os
Resultados
obtidas ?
12. Como
comunicá-los para a
organização ?

2) Expandindo o Escritório de Processos para um
Escritório de Gestão
• Organização pública, serviços e instituição financeira
• Contexto:Mais um escritório de gestão?Múltiplos comitês e
abordagens de gestão dificultando que organização entendao que
está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo
cobrado por diversas áreas.
• Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar
a sinergia entre projetos, processos e estratégia?
• Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de
atividade entre as múltiplas áreas de gestão ?
• Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação
organizacional ?

Áreas envolvidas
124
Gestão
estratégica
Definir claramente qual o resultado esperado!
Quais são as prioridades de mudanças?
Gestão de
Projetos
Construir uma visão do todo para suportar uma priorização
consciente
O que pode ser mudado? O que deve ser mudado?
Gestão de
Processos
Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças
Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor
gerado?
Gestão de TI
(desenvolvimento
)
Otimizar o alocação dos recursos de TI
Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor
gerado?
Gestão de
Indicadores
Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos
Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ?
Gestão de
Riscos
Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto
Como mitigar os riscos envolvidos na mudança
Auditoria
Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto
Como mitigar os riscos envolvidos na mudança

Regulação
Gestão do Portfólio
125
Metas
TRANSFORMAÇAO
Infra-estrutura
Concepção Avaliação Planejamento
Categorização
Priorização
PROCESSOS
Autorização
Planos de ação
Classificaçãodasidéias
ESTRATÉGIA

GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS
Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia)
Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria)
Carteira 3: Modernização (Processos e TI)
Carteira 4: Funcionais
•Não compromete recursos
•de outras áreas
Cenário B - O que estamos mudando ?
Em alguns mesesquantos sistemasas unidades deverão entrar paradar report em seusplanos de ação?
PORTFÓLIO INTEGRADO
Projetos Estratégicos
Projetos Regulatórios
Projetos de BPM e TI
Projetos Funcionais
Demandas da diretoria
Demandas de compliance
Demandas de BPM e TI
Planos de Ação (informais)

3) Integração entre gestão por processos e
gestão da inovação
• Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI.
• Iniciativas de processos fortemente atreladas AO
DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS.
• Desdobramento da Estratégia existe para necessidades
de produtos, e estas direcionam as necessidades de
aprimoramento de processos

Framework aplicado ao caso
Gestão do dia-a-dia
Projetos de
Desenvolvimento de
Produtos
Estratégia de Inovação e Melhorias
Projetos de
Melhorias de
Processos
Melhoria
Contínua
Desenvolvimento
de novos produtos
Melhoria de
Processos

Framework
Desenvolvimento de Produtos – Stage Gates
1
2
3
4 5 6

Case 5 – Ativando uma governança
de BPM com foco nos lideres de
melhoria e inovação

Dificuldades com a
estrutura de governança ?

Apresentação
• Diversas organizações
• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada
papel da gestão por processos
• Definir o que muda na governança de processos com a
aplicação da gestão por processos focada na melhoria e
inovação organizacional

Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
Patrocinador/Dono
do Processo (nível 1)
Gestor do Processo
(demais níveis)
Líderes de Melhoria e
Inovação
Executores do Processo
(atividades)
Escritório
de Processos
Líderes são treinados e
suportados pelo
Escritório de Processos
Líderes conduzem
transformações junto aos
Executores, sob orientação
do Gestor do Processo
Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e
inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico
Comitê de Gestãopor
Processos

Unidade de Processos!
• Promover a Mudança de Paradigma:Foco em
transformar a organização e quantificar o
valor gerado
• Amadurecimentodo Método de Trabalho.
Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por
Processos
• Capacitação em Transformar (ao invés de
Modelar). Investir em técnicas: de Análise,
Mensuração, Quantificação de Ganhos e
Mudança de Comportamento
Escritório
de Processos

Modelo genérico
• Não criar papéis que não podem ser
implantados.
– Um nome escrito em um slide não configura a
implantação da governança de processos
• Pontos de reflexão:
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?
– Qual a diferença entre: gerente responsável pelo
processo x gestor do processo ?
• Um processo pode ter mais que um dono?
– “Cachorro com dois donosmorre de fome”
– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a
autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos
Patrocinador/Dono
do Processo (nível 1)
Gestor do Processo
(demais níveis)
Executores do Processo
(atividades)
Comitê de Gestãopor
Processos

“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e
QUALIFICADOS
Líderes de Melhoria e
Inovação

Processo
Líder de Melhoria e Inovação
PresidênciaPresidência
Diretoria IDiretoria I Diretoria IIDiretoria II Diretoria IIIDiretoria III
GerenciaGerencia GerênciaGerência
GerênciaGerência GerênciaGerência
GerênciaGerência GerênciaGerência
GerênciaGerência
GerênciaGerência
GerênciaGerência
Executa projeto de melhoria
(Processo de Melhoria e
Inovação)
Atua nas atribuições
cotidianas de sua área
(Atuação Funcional)
Atua nas atribuições
cotidianas de sua área
(Atuação Funcional)

Visão Geral
• PERFIL
– Profissional presente na unidade de negócio !
– Foco em promover mudançase melhorias
– Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas
ideias
– Atuação parcial conforme oportunidades de para aumentar o valor
dos processos da organização
• ATRIBUIÇÃO:Realizaçãode projetos de Melhoria e Inovação
– Diagnóstico e priorizaçãode oportunidades de melhorias,
– Análise do valor dos processos da organização
– Modelagem e padronizaçãode processos
– Definição e acompanhamento de indicadores
– Definição de requisitos de tecnologia e capacitação
– Acompanhamento da implantação do novo processo

Ciclo de Vida do Líder de Melhoria e
Inovação
Prospecta
melhorias e
inovações
em sua
unidade
funcional
Participa, sob
convite, do
processo
seletivo para
Líder de
melhoria e
inovação
Participa do
curso de
formação de
Líderes de
melhoria e
inovação
Executa
projetos de
melhoria e
inovação
com
coaching do
Escritório
Lidera
projetos de
melhoria e
inovação
Retorna à
Unidade
Organizacion
al como
Gestor
PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
GESTÃOGESTÃO

Mensagens finais
Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes
tipicamente são poucos e qualificados.
Convença CADA tomador de decisão da importância
de se ter um profissional EXPERT em promover
melhoria e inovação baseado em resultados
comprovados.
Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia
grandes TALENTOS.
Faça deste papel uma oportunidade de capacitação
e crescimento profissional
140

André Macieira
andre.macieira@elogroup.com.br
Pedro Bareto
pedro.barreto@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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