1. ANÁLISIS ECONÓMICAS Y FINANCIERO DE ORGANIZACIONES CAMPESINAS.
Esta investigación de RIMISP se realizó tomando en cuenta tres dimensiones en el análisis de las empresas:
El diseño operacional. Análisis orientado a determinar la capacidad de la organización de cada empresa para cubrir costos y
generar utilidades.
PAÍSES COMITÉ NACIONAL
CASOS
ESTUDIADOS
AUSPICIO FINANCIERO CONSULTORES
ECUADOR
SNV IC
Christian Marlin Patricia
Camacho
6
COSUDE (Asocam)
COSUDE
(Comercialización) CTB-
PSFRSN
Lorena Mancero (1 caso) Geovanny Carrillo ( 2
casos) José Cueva (3 casos) Jorge Salinas
(aspectos económicos)
Lilián Vallejo (informe Ecuador y metodología)
PERÚ
GTZ, CTB CRS, SNV,
LWR, CICDA Joselyn
Valer
8 CTB, CRS, SNV, LWR Miguel Ordinola (B casos) Juan Escobar
BOLIVIA
SNV, IC
Litzhy Flores, Pablo van
Linden, Dick
Commandeur, Rodrigo
Muñoz
9 COSUDE (Asocam)
Barbara Kupfer (5 casos + informe Solivia)
Rodrigo Muñoz Reyes (2 casos)
Lucas Deconinck (2 casos) Carlos Bejarano
(aspectos económicos)
CHILE
AGRARIA, INDAP Jorge
Echenique
9
INDAP Ministerio
Agricultura
Jorge Echenique Daniel Rey Alfredo
Urrutia
CENTROA
MÉRICA
IC 2 COSUDE (Asocam) Lorena Mancero (2 casos)
COLOMBIA
FUDESAGRO Univ. de
Bogotá "Jorge Tadeo
Lozano"
1
Univ. De Bogotá "Jorge
Tadeo Lozano"
Laura Rugeles (1 caso)
COORDINA CIÓN
REGIONAL
Christian Marlin Patricia
Carnacho Carlos
Zarnbrano
35 RURALTER

2. El desempeño financiero de las empresas. Estudio centrado en el grado de endeudamiento, liquidez y situación patrimonial
de la organización.
Grado de dependencia de las empresas asociativas del financiamiento INDAP. Dimensión que busca establecer la relación
entre ingresos, flujos de financiamiento de las empresas y vínculos a programas de INDAP.
El estudio se realizó en base a 410 balances contables al 31 de Diciembre de 1999, entregados por las propias empresas campesinas
asociativas al INDAP. A esa fecha se estimaba que las organizaciones deudoras de INDAP eran 1046 y por lo tanto el 40% entregó
sus balances. La información corresponde a balances no auditados y asume que esta es fidedigna y refleja razonablemente la
situación patrimonial, financiera y operacional. La aplicación de estas tres aproximaciones de análisis a las empresas dio origen a la
clasificación de las mismas en 4 categorías, cuyos resultados son los que se indican:
CATEGORÍAS SIGNIFICADO N° EMPRESAS (%)
A Empresas que poseen evaluación positiva en las tres dimensiones y
pueden considerarse exitosas.
46 (11)
B Empresas con evaluación positiva en dos dimensiones v requieren
atención especial para evitar agravamiento.
111 (27)
C Empresas con evaluación positiva en una dimensión y que
claramente están en problemas.
152 (37)
D Empresas con evaluación negativa en todas las dimensiones y en
crisis terminal.
101 (25)
En las conclusiones de este trabajo de RIMISP se sostiene que la mayoría de las organizaciones económicas campesinas no son
sustentables en ausencia del apoyo público y que el rediseño de las políticas públicas debería poner el eje en la calidad de las
organizaciones más que en la cantidad.
Bolivia.
a. Casos Analizados.
Nombre
Rubro o
producto
Volumen de
ventas 2004
miles
Tiempo de
existencia
Mercado
Número de
socios (y de
proveedore
s)
Modelo
jurídico
Nivel de
formación del
gerente
Servicios adicionales
a los asociados
(crédito,
Asistencia técnica,
etc...)
ASARBOLSEM
(Asociación de
Exportación y
venta interna
240 1989
Nacional 20% e
Internacional
412
Asociació
n Civil
Dirección
Ejecutiva, no
Apoyan a socios para
exportación a corriere»

3. Artesanos de Bolivia
'Señor de Mayo').
de artesanías 80% Artesanal profesional con
fuerte liderazgo
alternativo y control
calidad
ASOPROF-
Asociación de
productores de fréjol.
Exportación
de fréjol y
sésamo.
240 1990 Internacional
920s (400
p)
Asociació
n sin fines
de lucro
Profesional,
apertura a
mercados e
innovaciones
Asistencia Técnica y
Capacitación para
comercialización,
provisión de semillas.
Créditos con mora
CEDEINKU Centro
de Desarrollo
Integral Kuichi
Exportación
de quinua
orgánica y
transformación
47
1985 1997 inicia
como EMAR
internacional
Comercio
Justo
Dinamarca
142
Asociació
n sin fines
de lucro
Directivos
asumen rol
ejecutivo sin
mayor
capacidad
Lidera una
mancomunidad con
impulso a conformación
de otras microempresas
y transformación de
quinua en subproductos
COAINE-
Cooperativa
agropecuaria Integral
Ñor Este.
Exportación
de café
orgánico y de
calidad extra.
411 1989
Mercado
Internacional
solidario,
orgánico y de
cafés
especiales, y
Nacional
202
Cooperativ
a
Agropecua
ria
Administrador
profesional con
fuerte control
de directiva'
Procesamiento,
capacitación en
producción orgánica,
transformación y
mercadeo
COMART
TUKUYPAJ
Exportación y
venta interna
de artesanías
con identidad
cultural.
175 1996
Nacional e
Internacional
1793
Asociación
de
segundo
nivel.
Socio
Administrador
de Empresas
Asistencia Técnica.
Crédito blando para
capital de trabajo;
subvención puntual para
desarrollo organizativo,
diseñadora y '
promoción
CORACA PROTAL
Locoto en
polvo, miel
para mercado
Interno.
43 1985
Nacional y
Regional
65
Asociación
de
productore
s
Directorio
asume
funciones
ejecutivas y
operativas
Asistencia Técnica,
ofrece. sus miembros
incursión en
eco-etno turismo
INCA PALLAY
Arte indígena
Textil.
67 2000
Turismo
Internacional
altos recursos
428
Asociación
Civil
Administrador
gerencia
procesos
Asistencia técnica y
promoción en ventas
PIL
CHUQUISACA
ADEPLECH C)
Leche y
derivados,
mercado
interno.
1.443 1996
L ocal en Sucre y
Regional
210
PIL es una
SA
ADEPLEC
H es
Asociación
Administrada
de Empresas
asume
gerencia, débil
relación con
Asistencia técnica y
capacitación productiva
y organizativa y de
gestión y canalizarlos
créditos

4. Civil. mercados
SEFO. S. A. M.
productores
Universidad MSS
Semillas
forrajeras.
600 1986
Nacional 75% e
Internacional 25%
650
Sociedad
Anónima
Mixta
Ingeniero
Agrónomo
Gerencia
Capacitación técnica,
supervisión en
producción, provisión de
semillas nuevas
A. Conclusiones Factores de Éxito.
CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR
Liderazgo v capacidad de gestión. • Liderazgo con visión, capacidad para impulsar cambios.
• ("capacidad gerencia).
• Estructura orgánica real con clara separación de funciones.
• Presencia de personal profesional (área administrativa, técnica, incentivos de
personal).
• Mecanismos, normas, instancias de control interno, auditorías externas,
transparencia, disponibilidad oportuna de información.
• Flujo de información entre gerencia, equipo técnico y directorio.
• Alianzas y capacidad para aprovecha políticas públicas.
Equilibrio entre beneficios de los asociados y
resultados económicos de las EMARs.
• Equilibrio desarrollo organizativo v técnico/empresarial. Apropiación de la
empresa por parte de los socios, confianza, combinado con resultados
económicos para la empresa y los socios.
• Participación en las decisiones más importantes, información y comunicación
• Beneficios de los asociados: Acceso seguro a mercado - condiciones ventajas
trente a no socios. (Problemas de muchas EMARs: capital de trabajo, crédito a
altas tasas de interés).

5. • LIMAR que ofrece servicio.
Competitividad y tipo de mercado • Competir con productos diferenciados de alta calidad y precio
• Desarrollo tecnológico es base para ser calificada como exitosa. Gestión de
calidad.
• « Mercado interno - externo.
• Mercado según nivel de diferenciación.
• Dinamismo en apertura de nuevos mercados, segmentación.
• Capacidad para generar alianzas y aprovechar políticas favorables.
1.2. Chile.
A. Casos Analizados.
Nombre
Rubro o
producto
Volumen de
ventas 2004
miles $
Tiempo
de
existencia
Mercado
Número de
socios (y dé
provee
dores)
Modelo
Jurídico,
Nivel de formación
del gerente
Servicios
adicionales a los
asociados (crédito,
asistencia técnica,
etc...)

6. Agrícola y Comercial
Los Robles S.A.
Comercializaci
ón de berréis
200
(352113$)
1996
Contrate formal
con exportadoras
y relaciones
estrechas con las
mismas.
38
Sociedad
Anónima
Cerrada
- En cuatro cases son
socios de la empresa
asociativa,
profesionales con
formación universitaria
que han asumido
funciones gerenciales
en la misma. - En
otros dos casos la
empresa está
Integrando un PROFO
o conforma ella misma
un PROFO. con una
gerencia profesional
Financiada por este
instrumento de
fomento de CORFO.
- Otras dos empresas
tienen un apoyo
directo de CEGÉS.
Con profesionales
idóneos, que las
asesora en la gestión
administrativa,
comercial y financiera.
- La Cooperativa de
Peumo tiene por sus
dimensiones un
equipo de
profesionales estable
(tng. Agrónomos. Ing.
Comercial. Contador)
que asume tareas
gerenciales y
comerciales y
técnicas. Además
COOPEUMO se
apoya (con INIA.
INDAP y CORFO) en
materias de
• Utilidades se
capitalizan Beneficio
de los socios: compra
segura, precios justo,
fuentes de empleo
• las Empresas generan
pequeños incentivos a
los socios a través de
ayudas para
educadora de sus
hijos. fondo básico de
salud, pequeños
créditos. Sin embargo
el precio al producto es
acorde con los precios
y regulaciones del
mercado, de allí que
las utilidades que
generan capitalizan
para invertir en
mejoras técnicas,
productivas,
infraestructura,
innovación. - En
algunos casos han
generado sus propios
servidos técnicos con
profesionales que
apoyan a los
productores y en otros
aprovechan servidos
que ofrece el Estado.
Agro pehuenche
Comercializaci
ón de berréis
760
(1.390.8-
45$)
1996
Contrato formal
con exportadoras
y relaciones
estrechas con las
mismas.
35
Sociedad
Anónima
Cerrada
Carnes Andes Sur
S.A.
Procesamient
o
comercializad
ón carne de
ternero
142
(250.000$)
2000
Mercado local.
carnicería,
restaurantes
43
Sociedad
Anónima
Cerrada
Cooperativa Apícola
Santa Bárbara Ltda.
Comercializaci
ón de miel y
otros
producíos
apícolas
93
(163732$)
1994
Exporta a nidios
de mercado de
comercio justo en
Europa
Cooperativ
a de
asociados
de base
Limitada.
Cooperativa
Campesina Apícola
Valdivia Ltda.
(Apicoop)
Comercializaci
ón de miel y
productos
apícolas
900 (1
584.507$)
1997
Exporta vino de
calidad a nichos
de mercado de
comercio justo en
Europa
60
Cooperativ
a de
asociados
de base
Limitada.
COOPEUMO
Cooperativa
Campesina Inter
comunal Peumo
Ltda.
Comercializaci
ón de
cereales,
hortofrutícola e
Insumos.
3.500
(6.161.972$)
1969
Comercializa
cereales con
molinos y fábricas
de alimentos;
vende al mercado
interno y exporta
la fruta de sus
asociados a
través de su filial
FRUPEUMO S.A;
vende insumos a
sus socios y a
terceros mediante
sus cinco locales
350
Cooperativ
a de
asociados
de base
Limitada
Soc. Agrícola Producción y 329 • 1988 Contrato formal 120 Sociedad

7. Guayaquil exportación
uva de mesa
(579.225$) con exportadoras
y relaciones
estrechas con las
mismas.
Anónima
Cerrada
transferencia
tecnológica, con las
universidades en
materias de gestión y
manejo de recursos
naturales, etc. - Cabe
destacar el importante
papel de algunos
Centros de Gestión
(CEGES) en el diseño
de proyectos
estratégicos para las
empresas, en la
asesoría financiera y
en el control contable
aunque la apreciación
acerca de los servidos
prestados por estos
CEGES es muy
heterogénea.
Soc. Agrícola Sta.
Rosa de
paillaco.Lida.
Comercializaci
ón y acopio de
leche, papase
insumos
320
(563.380$)
1989 Mercado local 39
Sociedad
Anónima
Limitada
Soc. Vitivinícola
Sagrada
Familia
Elaboración y
comercializaci
ón de vinos
353
(621.479$)
1997
Exporta vino de
calidad a nichos
de mercado de
comercio justo en
Europa
16
Sociedad
Anónima
Cerrada
B. Conclusiones Factores de Éxito.
FACTORES DE ÉXITO ARGUMENTOS
Adecuada inserción en mercados
relativamente más estables y
relación cercana con los mismos
(Comercio Justo, Colón, Contratos,
Venta Directa).
Si no hay una adecuada inserción en el mercado no hay empresas exitosas. Las empresas
exitosas son aquellas que están trabajando y adecuándose lodos los días v a toda hora
con el mercado.
Pero esta inserción en el mercado debe ser estable, no es coyuntura!, debe existir un
contrato de trabajo, de producción, un convenio de servicios, etc., cualquier vínculo que
permita una relación de carácter estable y cercana.
Cercana, se refiere a que no deben existir intermediaciones, sino que la empresa
campesina está vinculada directamente con el mercado, sin intermediaciones. El mercado

8. justo es un factor vital para desarrollar a las EMARs y preparadas para competir en el
mercado normal
Profesionalización en la gestión
administrativa, comercial y técnica
(socios profesionales o contratados
CKGKS (Centro de gestión
empresarial, PROFOS). Algunas
veces pueden ser asesores
contralados.
Julio Berdegué decía que este factor no era importante, Agraria confirmo exactamente lo
contrario. No basta con que exista cohesión social, capital social de la empresa, que los
directivos campesinos enriendan el negocio sin un análisis contable v económico
permanente, con análisis de costos, con visión actualizada de! mercado, etc., es decir
profesionalización. En las EMARs analizadas hay profesionales, socios o contratados, no
siempre son contratados, pueden ser servicios externos.
Compromiso asociativo y
acumulación social.
Se trata de que prime el interés social sobre el individual. h!s decir que haya interés por
poner primero a la sociedad y no al socio, La tendencia de la Empresa es de dejar los
resultados en la empresa.
Inversiones v capital de trabajo, con
apoyo externo.
La acumulación social y como contraparte el apoyo externo va junta. El apoyo externo solo,
le quita autonomía a la EMAR y su capacidad de defenderse es mínima. La acumulación
sin el apoyo externo es insuficiente.
Flexibilidad y capacidad de
adecuación (Capacidad para
cambiar rápido).
Si algún objetivo fue mal planteado, si el mercado le da nuevas señales, es importante
cambiar rápido, lo peor es continuar en algo que no funciona v acumular pérdidas. Las
empresas exitosas por definición son flexibles, se adecúan a los cambios.
Las medidas Incorrectas y correctas.
Favorecen el Fracaso Favorecen el éxito
Impulso forzado a la asociatividad desde arriba. Proceso asociativo en condiciones propicias y voluntad interna.

9. Rubios o actividades poco rentables v sin
agregación de valor.
Rubros rentables para la pequeña agricultura y actividades creadoras de valor.
Reconversión con altas inversiones y
fuerte endeudamiento.
Subsidios externos iniciales y acumulación propia posterior.
Gestión comercial, financiera v económica de
bajo nivel.
Gestión profesional e información actualizada, flexibilidad para adaptarse.
Mala articulación con mercados (inestable,
relaciones lejanas).
Inserción cercana a mercados estables.
Beneficios para los asocios en desmedro de la
empresa.
Acumulación social en la empresa y equilibrio con beneficios para bis socios.
Normativas impuestas o inexistentes. Reglas del juego internas compartidas, transparentes y vigentes.
1.3. Ecuador.
a. Casos Analizados.
Nombra
Rubro o
producto
Volumen
de ventas
2004 miles $
Tiempo de
existencia
Mercado
Número de
socios (y de
proveedore
s)
Modelo
jurídico
Nivel de formación
del gerente
Servicios
adicionales a los
asociados (crédito,
asistencia técnica,
etc.4
El Guabo Banano 10,615.8
1997 (1999
legaliza)
AGROFAIR
(Holanda).
339
Asociación de
productores
bananeros •El
Guabo'
Profesional contable
Pagan mejor precio, al
final del año distribuyen
premios logrados
Funalgodón Algodón 2,804.4 1991
Industriales
textileros
Ecuatorianos.
9 s en
Fundación
(100 p)
Fundación
privada sin
fines de lucro
Ingeniero textil
Asesoran producción
técnica a proveedores,
supervisan calidad
Huertos Gatazo Brócolí 831.3 1996 (1999 IQF (Estados 111 s Empresa en Administrador de Promotores técnicos

10. Zambrano legaliza) Unidos) (250 p) nombre
colectivo
empresas, tiene
experiencia en la
gerencia de Coop de
Ahorro y Crédito
acceden a capacitación
directa de IQF sobre
manejo de foliares,
pesticidas e insumos (1
semana cada tres
meses) Pagan buen
precio y permanente a
productores
Quesera Chanchaló
Derivados
lácteos
(quesos,
yogurt, leche
pausterizada)
261.4 1989
Funconqueruco
m Tiendas
Queseras de
Bolívar,.
23 s (180
p)
Asociación de
Trabajadores
Autónomos
San José de
Chanchaló
Contadora-bachiller,
marketing a nivel
intermedio Experiencia
en producción y
ventas
Utilidades se capitalizan
Beneficio de los socios:
compra segura, precios
buenos, fuentes de
empleo
Quesera Rural
Salinas
Derivados
lácteos,
quesos
maduros y
semimaduros
575.5
1965 (1978
legaliza)
Tiendas
Queseras de
Bolívar,
Funconqueruco
m.
Camari
Chimborazo
310 s
150p)
Actividad
productiva
dé la
Cooperativa
de Ahorro y
Crédito
"Salinas Ltda."
Secundaria, cursos
dictados por ONGs y
MAG
Crédito para el ganado
y crédito abierto (la
quesera realiza los
descuentos). Asistencia
técnica de los
Promotores
agropecuarios,
Abastecen insumos
(sales minerales),
Vacunaciones al
ganado (descuentan en
liquidaciones por
asistencia técnica y las
vacunas)
Unocace
Cacao
orgánico
1,2471
1997 (1999
legaliza)
KAOKA
(Francia).
17 núcleos
de base 543
s
Organización
civil de
segundo
grado
Ingeniero Agrónomo
Redistribuyen premios
que paga el mercado
justo por la calidad del
cacao
b. Conclusiones Factores de Éxito.

11. CONCLUSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR
Ideas de negocio, iniciales o nuevas,
satisfacen las necesidades del
mercado.
Las ideas del negocio, en la mayoría de los casos, surgieron de propuestas de agentes
externos, quienes determinaron el "producto" en función de la demanda existente en el
mercado v la capacidad de la comunidad para la oferta. Aunque la idea fue planteada por
un agente externo, quienes tomaron k decisión final sobre iniciar el negocio fueron los
líderes y la comunidad, iniciado el negocio, la mayoría de tas EMARs han concentrado sus
esfuerzos en la calidad, di versificación, diferenciación y generación de valor agregado de
los productos, la búsqueda de nuevos "nichos de mercado", la actualización de tecnología
y la realización de "alianzas", como una estrategia para la apertura de nuevos mercados.
Desarrollo de capacidades y Liderazgo
con sentido empresarial
En los casos analizados se observó que es el recurso humano quien tiene la
responsabilidad de la administración, gerenciamiento y generación de resultados en tas
EMARs. Un buen porcentaje de ellos son profesionales comprometidos con la KMAR. y en
oíros casos son socios en los que la EMAR ha invertido para el desarrollo de sus
capacidades. En la mayoría de los casos existe un fuerte liderazgo, especialmente a nivel
directivo, la mayoría con un fuerte sentido empresarial, lo que permite una respuesta ágil
en la toma de decisiones.
Asociarse para conseguir resultados
mayores.
Los pequeños productores se asocian porque: (n) Tienen un problema en común, o una
oportunidad en común, (b) Necesitan juntar recursos y esfuerzos para emprender las
iniciativas productivas; y, (c) Esperan recibir beneficios por su esfuerzo.
Construcción de alianzas estratégicas. La mayor parte de las empresas utilizan las alianzas para: (a) Completar los eslabones de
la cadena y llegar al cliente final. (b) incrementar el volumen de oferta, (c) Convertir a la
competencia en socios estratégicos.

12. Equilibrio entre los resultados
alcanzados y los beneficios para los
socios.
En la mayoría de los casos estudiados la KMAR entrega a sus socios beneficios tangibles
como: (a) Mercado seguro para los productos, (b) Pago de contado, (c) Precio competitivo,
(d) Generación de empleos; y, (e) Crédito y asistencia técnica.
1.4. Perú.
A. Casos Analizados.
Nombre
Rubro o
producto
Volumen de
ventas 2004
miles $
Tiempo
de
existencia
Mercado
Número de
socios (y de
provee
dores)
Modelo
jurídico
Nivel de formado
n del gerente
Servicios adicionales
e los asociados
(crédito, asistencia
técnica, etc..)
Asociación de
Productores" de
Trucha APT
Truenas 220
TM al año
689
(208.788$)
5 años
Nacional
Piscifactoría de
Los Andes
abastece a la
cadena
supermercados
de Lima, a
distribuidor de
Cusco,
pequeños
comerciantes
que colocan
parte de la
protección en
Bolivia
40
Sociedad
Anónima
Cerrada
Zootecnista Capacitación
CECOALP
Fibra de
Alpaca
1793
(597.879$)
15 años
Nacional
FIBRMNDES
/Safety
Confeccionistas
de Cusco /
Bolivia
8'
Central de
Coop.
Ingeniero
Asistencia Técnica y
Capacitación.
apoyo en
comercialización.
capacitación en
organización, asistencia
técnica sanidad animal
Central Piurana de
Cafetaleros
CEPICAFE
Café
13190
(3981.515$)
10 años
Internacional
31.41%
mercados
73' Asociación Ingeniero
Asistencia Técnica
mejores precios,
servicio social lo

13. convencionales,
36.46% a
solidarios.
20.48% a
orgánicos, y
11.65%
mercados
especiales
constituye el fondo
mortuorio que han
constituido
Central de
Cooperativas
COCLA
Café
Alimentos
Concentrados
Chocolates,
Pollos
68360
(20.715.152
$)
38 años
Internacional el
café y Nacional
otros producíos
23'
Central de
Cooperativa s.
Ingeniero
Vivienda Capacitación.
Mejores precios
Cooperativa Agraria
"Atahualpa
Jerusalén" de
Trabajadores Ltda.,
Granja Porción
ATAHUALPA
Madera 10 mil
hectáreas de
terreno, en el
80% se
cultivan
especies
forestales de
valor
comercial
1233
(373.636$)
27 años
Nacional
pequeñas
industrias en
Villa el Salvador
(aserrada),
empresa
Tableros
Peruanos
(cilíndrica), la
empresa
Pampa Bonita
(postes)
42 Cooperativa. Autodidacta
Asistencia Técnica.
Servicio evangélico
como principio de
trabajo.
Cooperativa LA
FLORIDA
Café
30100
(9121.212$)
39 años
Internacional
EEUU y Europa
800
Central de
Cooperativa s
Ingeniero
Capacitación beneficios
vía mejores precios. Los
asociados reciben un
programa formativo
fortalecer
responsabilidad social.
Empresa
Comunal de
servidos
Agropecuario
sSAN
NICOLÁS
Servidos de
Seguridad,
alimentos a
los
trabajadores
de mina,
vigilan en
campamentos
y remoción de
tierras
250
(75.758$)
10 años
Nacional Minas
Conga
30
Empresa
Comunal
Primaria
Asistencia Técnica
distribuye el 5% de las
utilidades a los
asociados y la
diferencia se capitaliza

14. TUPAC AMARU
Lana de Ovino
propietaria de
105 mil
ovinos. 5000
alpacas, 3000
vacunos, 800
vicuñas, y 150
TM de trucha
al año.
5077
(1'538.485$)
35 años
Nacional
modalidad de
licitación a las
empresas
arequipeñas
Sarfaty
16*
Sociedad
Agrícola de
Interés Social
SAIS
Ingeniero
Crédito
asistencia técnica,
provisión de
reproductores,
educación, entre otras
B. Conclusiones.
Gestión de Mercados
Kn la mayor parle de ellas (6 casos) se han realizado esfuerzos explícitos para la identificación de "nichos de mercado" que lengau
criterios de calidad v diferenciación de productos (en diferentes categorías). Asimismo, la señal de mercado ha sido fundamental para
desarrollar la respuesta de oferta aplicando diversas tecnologías (productivas, financieras, medio ambientales), lo que les ha permitido
mantenerse en el mercado y en algunos casos ampliar su participación.
Manejo Gerencial y Liderazgo
Se han tomado decisiones adecuadas para ajustar el funcionamiento de un manejo gerencial en torno al principal negocio que
desarrolla la empresa y en la mayor parle de los casos esto ha sido conducido por una persona que ha tenido la característica de
¡implementar un proceso que permite responder rápida y adecuadamente a los cambios en el entorno y las adecuaciones internas para
desarrollar la empresa.
Asociatividad y Capital Social
Kl capital social y la asociatividad aparece como factor de éxito en solo tres de los casos analizados. Lo que significa que algunas
empresas sociales tienen un déficit importante en esa línea, que debe ser reforzado, en el objetivo de lograr una organización que sea
realmente expresión de la voluntad de sus socios y sostenible en el tiempo.
Gestión de Recursos

15. En solo dos de los casos (Atahualpa y Túpac Amaru) es relevante la propiedad de amplios recursos territoriales, los mismos que fueron
transferidos (Estado) v que se han constituido en la base para el desarrollo de sus actividades productivas. Situación que es una clara
ventaja en relación a las otras experiencias, pero que si no elevan eficacia y eficiencia su situación se puede comprometer.
1.5 Otros países
1.5.1. Colombia.
a) Caso analizado.
Nombre
Rubro o
producto
Volumen de
ventas 2004
miles $
Tiempo de
existencia
Mercado
Número de
socios (y de
proveedore
s)
Modelo
jurídico
Nivel de formación
del gerente
Servicios adicionales
a los asociados
(crédito, asistencia
técnica, etc...)
Cooperativa de
Porcicultores de
Colombia-
COPALCOL
Agroindustria
de la palma de
aceite (cultivo
y extracción)
NO 20 años
Nacional -
Internacional
122
Cooperativa
Agrícola
Profesional en
administración,
palmero y socio de
copo.
Crédito como factor de
apoyo y cohesión
interna
b) Conclusiones Factores de Éxito.
c)
El mercado La palma de aceite es un producto rentable, con buen mercado. Sin ello los pequeños
productores no habrían tenido opción, ni aun Contando la Cooperativa,
La funcionalidad de COPALCOL Existe acuerdos comerciales y productivos entre pequeños y medianos cultivadores de
palma
Uti negocio que exige acción colectiva Este producto implica dedicación c inversión a largo plazo. Si se mantienen los acuerdos
entre productores y extractores del aceite de palma, el negocio puede beneficiar ;i los
socios de la cooperativa.
Las características del gerente: un dilema
para resolver
El gerente profesional productor palmero, con visión del negocio ha sido reemplazado por
un administrador que técnicamente maneja el negocio.
El Liderazgo de grupo: una manera de
avanzar peto que no es suficiente
Existe una cúpula de personas con Liderazgo, capacidad económica y con confianza entre
ellas, que dieron respaldo, confianza y credibilidad a todos los asociados.

16. cooperativismo entre pequeños y grandes Se logró armonizar y equilibrar condiciones de comercialización de palma entre pequeños v
medianos productores.
Los contratos: instituciones que funcionan
y cumplen
Se planifica, firma contratos y hay reglas de juegos claros y compromisos que se cumplen.
Género: La mujer participa en igualdad de condiciones en las actividades y servicios de la
cooperativa, incluyendo k participación en bt integración de los cargos directivos.
La administración: una organización
delgada
Se maneja una organización "delgada" con poco personal y costos en relación con el
Volumen de operaciones..
1.5.2. Honduras.
a. Caso analizado.
Nombre Rubro o producto
Volumen de
ventas 2004
miles $
Tiempo de
existencia
Mercado
Número de
socios (y de
proveedore
s)
Modelo
jurídico
Nivel de formación
del gerente
Servicios adicionales
a los asociados
(crédito, asistencia
técnica, etc...)
COHORSIL
Cooperativa
cafetalera
Siguatepeque
Limitada
Honduras
Comercialización
de productos
agroquímicos,
comercialización
de café y
comercialización
de hortalizas
6000 1980 Nacional e
Internacional
200s
(1500 p)
Cooperativa
Agrícola
Profesional con
especialización en
gerencia
Autofinancian
actividades
operativas

17. c. Conclusiones Factores de Éxito.
Factores de éxito, limitantes y riesgos FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO
• Visión empresarial, liderazgo dirigencial. honestidad, ira bajo en equipo, planificación,
capitalización, capacitación a todo nivel, innovación en procesos, interés en la atención
al cliente política de cero reclamos.
• Convenios de cooperación, alianzas y capacidad de apalancamiento de recursos
• Mercadeo de imagen haciendo prevalecer los valores de la empresa (Alto cumplimiento
de acuerdos, política de cero reclamos, retroalimentación de clientes v proveedores con
relaciones de confianza
FACTORES QUE LA HAN LIMITADO
• Control interno, recursos (falla de capital), no propicio del Sector por parle del estado.
• Devaluación de la moneda (al importar en dólares y vender en lempiras, especialmente
en insumos)
• Fideicomiso quita competitividad de productos exportables
• Decretos de condonación crean cultura de no pago
• Crédito informal sin garantías Conclusiones /
Factores de Éxito » Liderazgo credibilidad
• Nichos de mercado atendido con alta calidad y relaciones de confianza

18. 1.5.3 San Salvador.
a. Caso Analizado
Nombre Rubro o producto
Volumen de
ventas 2004
miles $
Tiempo de
existencia
Mercado
Número de
socios (y de
proveedore
s)
Modelo
jurídico
Nivel de formación
del gerente
Servicios adicionales
a los asociados
(crédito, asistencia
técnica, etc...)
ACOPO
Asociación
Cooperativa de
Producción
Agropecuaria y
Servicios
múltiples
San Salvador
Producción de
hortalizas orgánicas
para mercado
nacional
59 1994 Nacional 30 s (17 P) Cooperativa
Agrícola
Primaria Facilitan
comercialización,
acopio, transporte
b. Conclusiones Factores de Éxito.
Factores de éxito,
limitantes y riesgos
FACTORES QUE LA HAN DINAMIZADO
• Liderazgo y visión empresarial de dirigentes locales
• Credibilidad de los socios en la directiva
• Alta motivación, interiorización y compromisos de socios/as para producir
orgánicamente
• Apertura de mercados nicho con esfuerzo propio, donde son los únicos proveedores y
tienen buena imagen en clientes
• Provisión de insumos (bocache a socios) para la producción
• FACTORES QUE LA HAN LIMITADO
• Limitantes en poder incrementar extensiones de cultivos
• Falta de política de capitalización de utilidades
• Débil manejo de herramientas de gestión del negocio y de gestión de información

19. • Falta de disponibilidad de capital de trabajo para liquidez e inversiones
• RIESGOS
• Alta dependencia para gestión del negocio y ventas de dirigente actual
• Normas y reglamentos son implícitos entre socios y no están documentados
• Bajo nivel de control interno
• Conclusiones f Factores de Éxito
• Producto diferenciado "orgánico" (idea CLUSA)
• Beneficios a los asociados: mercado seguro, precio, salud
Todo esto deja ver la complejidad que implica este tipo de iniciativas y explica en alguna medida el por qué de tantos fracasos.
Pensamos que los 10 factores de éxito identificados como centrales en las experiencias exitosas nos pueden ayudar a elaborar
estrategias más adecuadas tanto para los dueños de estas empresas, sus directivos, gerentes, como a quienes juegan un rol de
apoyo. Estos factores están interrelacionados entre si y se enmarcan de alguna forma en los 3 grandes temas mencionados arriba.
Los 10 factores centrales de éxito identificados son:
A) Inserción cercana y estable en mercados diferenciados (productos, financiero, tecnológicos, servicios, etc.),
B) Rubros rentables para la pequeña agricultura (ventajas comparativas) y aprovechamiento de nichos de mercados
C) Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apropiada y la participación en actividades creadoras de
valor»

20. D) Proceso asociativo con liderazgo (legitimidad interna y externa, renovación generacional, confianza) en condiciones
propicias y voluntad interna.
E) Gestión profesional e información actualizada de mercados y, flexibilidad .pata
adaptarse y reaccionar a sus cambios.
F) Funcionamiento democrático de la empresa (Reglas del juego internas compartidas^
transparencia, comunicación, principios, disciplina, sanciones, capacidad de control).
G) Equilibrio--en beneficios de los socios en su rol individual como: proveedores y como
socios miembro de un colectivo (acumulación social de la empresa).
H) Capacidades de captar subsidios externos iniciales (públicos o privados) y generar
acumulación propia.
I) Capacidad de desarrollar alianzas, y formas de asociación con diferentes agentes del
mercado.
J) Entorno favorable (infraestructura, institucional, marco legal, normativo, instrumentos de fomento, etc...)
A continuación realizamos una breve explicación de estos factores, en la forma en que los hemos podido percibir a través del
análisis de los casos y de las conclusiones nacionales.