Presentación liderazgo Hospital Italiano de San Justo

Curso de Liderazgo
Lic. Javier López
Javier.lopez@hiba.org.ar
“Todos quieren cambiar el mundo pero nadie
piensa en cambiarse a si mismo”

Temario jornada de liderazgo
•8.45 Hs. Desayuno
•9 Hs. Comienzo de exposición
•Porque se habla tanto de liderazgo?
•Que es lo que tienen en común los líderes?
•El triple reto de la gestión empresarial y el liderazgo
•El modelo EFQM
•Como influyen en la estrategia corporativa y competitiva de
las organizaciones
•Los líderes nacen o se hacen?. El liderazgo se puede enseñar?
•11.15 Hs. Break
•11.30 Hs. Diferentes estilos de liderazgo.
•11.50 Hs. Actividad: Supervivencia en el Ártico.
•13.15 Almuerzo
•15 Hs. Liderazgo y poder. ¿Puede el ejercicio del mando, por sí
mismo, trastornar la conducta?
•15.15 Hs. Actividad y debate. Caso Shackleton.
•16.30 Hs. Productividad. Como gestionar con liderazgo.
•17.30Hs. Cierre.

PORQUE SE HABLA TANTO DE LIDERAZGO??
Definición de Warren Venís en su libro sobe liderazgo, “Conducir
gente es más difícil que arrear gatos”

LIDERAZGO Y/O GESTIÓN, ES LO MISMO?
Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y
complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades
características. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarial
actual.
La dirección se
ocupa de hacer
frente a la
complejidad
El liderazgo se
ocupa del cambio
En la mayoría de las empresas hoy existe exceso de gestión y escases de
liderazgo. Vivimos en un mundo cada vez más competitivo y volátil.
Cuanto más cambios, más liderazgo se necesita. Hoy el gran desafío de
las empresas es crear líderes / gestores.

AHORA BIEN, QUE ES LO QUE TIENEN EN COMÚN
LOS LÍDERES?
SEGUIDORES DE
BUENA VOLUNTAD

Y LA RESPUESA A PORQUE SON SEGUIDOS
TAMBIÉN ES MUY SIMPLE……
Los lideres generan confianza
Afectan a los demás mas de
lo que son afectados
Tienen la capacidad de influir
en los demás sin recurrir a la
forma coercitiva del poder

SEGÙN VARIOS AUTORES LOS LÍDERES DIVIDEN
SU TIEMPO EN TRES PARTES:
La primera para
manejar las
finanzas
La segunda
para la calidad
La tercera para
las relaciones
interpersonales

Las empresas del futuro deberán hacer frente a un
triple reto en su gestión empresarial
La calidad
del servicio
La
productividad
La
innovación
Quienes impulsan priorizar estas tres metas como “objetivos
clave de la empresa” son los líderes.

EL MODELO EFQM – UNA GUÍA PARA ALCANZAR EL ÉXITO
Es un modelo de Evaluación de la excelencia en una organización.
Su objetivo fue ayudar a las empresas a mejorar su posición competitiva y a
desarrollar actividades de mejora.
La metodología es comparar la realidad de la empresa a un momento dado con
una situación teóricamente excelente.
El modelo cuenta con un total de 9 criterios divididos entre agentes facilitadores y
resultados.
Los facilitadores reflejan la manera da actual de la organización y los resultados
sobre los logros.
EFQM (European Foundation for Quality Management) fundación Europea que entrega todos los
años el premio Europeo a la calidad.

EFQM PROPONE A LAS ORGANIZACIONES QUE SE EVALÚEN A
PARTIR DE NUEVOS CRITERIOS

EL MODELO EFQM- LIDERAZGO
A
Desarrollo de la
misión, visión y
valores por parte
de los líderes, que
actúan como
modelo de
referencia dentro
de una cultura de
Excelencia
B
Implicación
personal de los
líderes para
garantizar el
desarrollo,
implantación y
mejora continua
del sistema de
gestión de la
organización
C
Implicación de
los líderes con
clientes,
parteners y
representantes
de la sociedad
D
Motivación,
apoyo y
reconocimiento
de las
personas de la
organización
por parte de los
líderes

Y TODO ESTO EN UN CONTEXTO DE COMPETENCIA
CRECIENTE…. HOY EL MERCADO ES EL MUNDO…
Organización
Entorno
Comunidad,
Accionistas
Mercado
Clientes
Mercado
Competidores
Mercado
Proveedores
Estrategia Competitiva
Posicionamiento, mercado, producto.
Estrategia Corporativa
Misión, visión, valores
Objetivos, metas.

Estrategia Corporativa
Misión
• El porqué de la existencia de la
organización.
• Definida por los dueños.
Visión
• Como la compañía intentará cumplir con
la Misión.
• Definida por los administradores.
• En que organización quiero convertirme

Valores
Idoneidad: Trabajamos con el profesionalismo que nos otorgan años de
trayectoria y conocimiento en cuidados para la salud.
Transparencia: Compartimos información en forma clara y efectiva, respetando
el derecho de todos los individuos a estar informados.
Confianza: Creemos en las relaciones basadas en la confianza, procurando
brindar un servicio de alta calidad médica.
Respeto: Construimos relaciones basadas en el reconocimiento del otro y en el
respeto a su identidad individual y dignidad humana.
Integridad: Cuidamos la ética de cada una de nuestras acciones, que
desarrollamos con rectitud y honestidad.
Compromiso: Nos orientamos hacia la comunidad, decididos a generar valor
social a través de la asistencia, la docencia y la investigación.

Recursos de la organización
Económicos
•Patrimonio
Neto.
•Volumen de
Utilidades.
•Ratios
económicos.
Financieros
•Endeudamiento.
•Capacidad de
acceso al
crédito
bancario.
•Capacidad de
acceso a
nuevos
capitales.
Activos
•Instalaciones,
bienes de uso.
•Capacidad de
producción.
•Patentes,
marcas.
•Potencial de
Investigación y
Desarrollo.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
•Organizaciones o individuos con necesidades o deseos que tienen
capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y
servicios para satisfacer sus necesidades.
•el mercado está formado por todos los consumidores o
compradores actuales y potenciales de un determinado producto.
Mercado
•'lugar' que en la percepción mental de un cliente o consumidor
tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que
existe entre ésta y su competencia.
•Las estrategias exitosas de posicionamiento se traducen en la
adquisición por parte de un producto de una ventaja competitiva.
Posicionamiento
•"ya sea que se trate de un nombre, una marca comercial, un
logotipo u otro símbolo, una marca es en esencia la promesa de
una parte vendedora de proporcionar, de forma consistente a los
compradores, un conjunto específico de características,
beneficios y servicios”.
Marca

Tapa Diario La Nación
Martes 7 de Mayo de 2013

Ampliación pie de página de tapa en donde se
anuncia la noticia

UNA FORMA DISTINTA DE POSICIONARSE EN EL
MERCADO

Cuanto pesa la imagen de marca en este mundo
globalizado.

VEAMOS COMO CREATIVAMENTE UNA MARCA COMO COCA COLA
CONSIGUE DE UNA MANERA POCO TRADICIONAL SEGUIR
ESTANDO EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR

POR LO TANTO EL MARKETING ES MÁS QUE VENDER
PRODUCTOS Y SERVICIOS
 “Se trata de que la empresa ofrezca lo que el cliente desea”
Empresas
Bienes y
Servicios
disponibles
Clientes
empresas Clientes
Información de lo
que quiere
Bienes y servicios demandados

Nuestra Misión:
Ser un grupo líder de soluciones integrales de informática a nivel internacional,
proporcionando a nuestros clientes servicios de gran valor, innovadores y de clase
mundial, a través del desarrollo humano, y de la aplicación y administración de tecnología
de punta.
Nuestra Visión:
Consolidar el liderazgo de Apple Inc. expandiendo su penetración en los mercados
donde opera para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento
a nivel mundial.
Nuestros Valores:
Nuestros Valores apoyan nuestra Misión y sustentan tanto nuestros Principios
Empresariales como nuestros Principios de Conducta.
Nuestros Valores son las cualidades que nos distinguen y nos orientan. Es necesario que
nuestra labor cotidiana los tenga presentes siempre, y los lleve a la práctica.
Los Valores de nuestra cultura corporativa son:
a. Trabajo
b. Crecimiento
c. Responsabilidad Social
d. Austeridad
APPLE, LA EMPRESA MAS VALORADA EN EL MUNDO

UNA GRAN MARCA SIN INNOVACIÓN PUEDE
MANTENER EL LIDERAZGO A LARGO PLAZO??
La innovación (I&D) es lo que mantiene el market share de las
empresas.

Y COMO ES EL CONSUMIDOR DEL SIGLO XXI?
Las personas buscan a través del consumo mucho más que
satisfacer una necesidad primaria: buscan vivir una
experiencia más profunda sostenida por valores positivos
que les permita disfrutar en una dimensión que abarque la
totalidad de sus sentidos.

Que tanto puede cambiar la innovación de un producto
una industria? y al consumidor?

DESPUÉS DEL IPHONE, DONDE SE LIBRA LA
BATALLA HOY DE LOS SMARTPHONE?

1920 Presente
Además de la imagen de marca, cuanto influyen la globalización, la tecnología y los nuevos
canales en la percepción de valor del producto o servicio por parte del consumidor.
Tiempo que llevó alcanzar una audiencia de 50 millones.
Radio :
38 años
TV :
13 años
Facebook :
2 años
Internet :
4 años

Tiempo que llevó alcanzar una audiencia de 50 millones
Facebook :
2 años
Amazon :
3 años
1990 Presente
iPhone :
1 ½ año
Groupon :
6 meses
iPad :
9 meses

COMO GENERAN EL CAMBIO LOS LÍDERES?
Estas tres características son vitales para el logro de ventajas
competitivas sostenible a largo plazo.
La manera de adaptarse a los cambios del entorno para desarrollar
estas tres habilidades es a través de la Integración y el compromiso
de todas las personas que conforman la Organización como elemento
imprescindible para el logro del objetivo común, es decir, fomentando
el TRABAJO EN EQUIPO. Los líderes son clave para que esto se
alcance.
La calidad del
servicio
La
productividad
La
innovación

EL OBJETIVO DE TODA EMPRESA ES CREAR UNA CULTURA DE
LIDERAZGO.
CONTRATAR A PERSONAS CON POTENCIAL DE LIDERAZGO NO
ES MÁS QUE EL PRIMER PASO. IGUAL DE IMPORTANTE ES
DIRIGIR SUS CARRERAS PROFESIONALES.
LAS EMPRESAS POR ENCIMA DE LA MEDIA EN LO QUE RESPECTA A LA CREACIÓN
DE LÍDERES CONCEDEN GRAN IMPORTANCIA A LA CREACIÓN DE
OPORTUNIDADES DESAFIANTES PARA EMPLEADOS RELATIVAMENTE JÓVENES. LA
DESCENTRALIZACIÓN ES LA CLAVE EN MUCHAS EMPRESAS.
John Kotter es considerado por la revista BusinessWeek como el máximo gurú
mundial en liderazgo y sus libros han vendido cerca de dos millones de copias.

EL LIDERAZGO SE PUEDE ENSEÑAR?
Se estima que el 80% del desarrollo del liderazgo se deriva de la
experiencia en el trabajo, mientras que el 20% restante puede adquirirse
mediante estudio y capacitación.
LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN?

CINCO COSAS QUE DEBEN HACER LOS LÍDERES,
SIEMPRE…
Leer : para tener una base para tomar decisiones propias.
Escuchar: para aprender lo bueno y lo malo de las personas / jefes /
dirigentes…
Debatir: hablar siempre con las personas que piensan distinto a nosotros. Si
tienen miedo de escucharlos es una señal de que estás fallando como líder.
Escribir: para tomar decisiones difíciles es muy valioso contar con los pro y
los contra en dos columnas, me ayudan a clarificar dentro de un contexto
complejo.
Pensar: Tómense tiempo para pensar porque puede ocurrir que deba tomar
una decisión en una situación extrema y no lo tenga.
Según Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York

LAS CLAVES DE MANAGEMENT DE BIANCHI QUE IMITAN
LOS EMPRESARIOS

• "Manejar grupos argentinos es bastante difícil. Cuando empecé a dirigir en
la Argentina estaba preocupado, porque el argentino cuestiona todo"
1.-Manejo de grupo
• "Si los obreros se relajan es porque el patrón se relajó. El que dirige es el
que tiene que ir adelante. Yo conocí un presidente de un laboratorio que
llegaba a las 7, porque los empleados llegaban a las 8."
2.- Ser el ejemplo
• "Lo imprescindible en un grupo es que tenga actitud positiva. Hay que
hacerle comprender al grupo que todos son importantes. Cuando les
hacemos sentir a todos que son valiosos, ahí se obtienen los resultados.
Hay privilegiados, pero son pocos, tal vez el que hace los goles o el que los
evita, pero es fundamental que todos sientan que no hay tratos diferentes,
desde el pibe que acaba de ascender al plantel superior a la estrella mejor
paga".
3.- Trabajo en Equipo

• "Hay que gritar sólo cuando es necesario. Recuerdo que me enojé mucho una
vez. Habíamos ganado 6 a 2 a Huracán en cancha de Boca, pero los
jugadores los sobraron haciéndoles "ole". Les faltamos el respeto y eso no
corresponde. Entonces, me encerré en el vestuario y ahí sí me escucharon“.
4.-Respeto
• "Para que el jugador rinda hasta su máximo potencial tiene que creer en sí
mismo, tiene que generar ese fuego sagrado. Mi tarea es convencerlo de que
puede, pero para ello tengo que mostrarle el camino; tengo que decirles cómo
quiero que juegue el equipo y qué tiene que hacer cada uno en la cancha; y si
no me entienden, tendré que insistir hasta que lo comprendan, ya que mi
responsabilidad no termina en las primeras explicaciones".
5.- Motivación
• "Hay que hacerle comprender al jugador que uno es sincero, que no le miente.
Hay que ir de frente, que no desconfíe. No hay que darle la posibilidad de que
nos reproche nada".
6.- La Comunicación

LA VISIÓN DE UN LÍDER
Como cambio Pixar una vez que fue liderada por Steve Jobs. Originalmente se
dedicaba a la venta de software de gama alta y uno de sus clientes era Disney.
Así y todo estaba casi en la banca rota cuando fue adquirida por Jobs. En el
2006 fue adquirida por Disney en 7.4 mil millones de dólares.

Excelencia en
el Liderazgo
Excelencia en
el Elenco
Satisfacción
de los
Huéspedes
Resultados
Financieros y
transacciones
repetidas
Un líder
comprometido,
responsable e
inspirador
Desarrolla una
cultura de
personas
creativas
Que generan
servicios y
productos
innovadores
Para que la
organización
tenga una
ventaja
competitiva.
CADENA DE EXCELENCIA DE DISNEY

LA DIFERENCIA DISNEY EN CUANTO AL LIDERAZGO
“Me gustaría que colectivamente se reconociera a The
Walt Disney Company como la compañía más admirada
del mundo”

EL LIDERAZGO ES UN VIAJE A TU PROPIA
ALMA.
SE TRATA DE AVERIGUAR QUIEN ERES
COMO PERSONA
Bill George. Profesor de Harvard

CREDIBILIDAD POR APTITUD
Los buenos Lideres deberán tener dos rasgos fundamentales:
Ser Creíbles: Los lideres creíbles tienen hábitos, valores, rasgos y aptitudes
personales que engendran la confianza y el compromiso de aquellos que
han de seguir su dirección.
Crear Aptitud Organizacional, Es decir, ser capaces de formar a la gente,
estructurar, poner en práctica y mejorar los procesos organizacionales para
alcanzar los objetivos de la empresa.

EN DEFINITIVA QUE DEBEN TENER LOS LÍDERES
Capacidad Técnica Compromiso Ético Impulso a la acción
Capacidad de
resolución de
problemas
Disponibilidad a
ayudar
Reconocimiento de su
personal
Predisposición para
afrontar las
dificultades como
oportunidades de
mejora
Implicación con los
proyectos de
excelencia

¿DE QUÉ DEPENDE O QUE CONDICIONA AL
LIDERAZGO?
De la
situación del
entorno
Del grado de
madurez del
grupo
que lidero
De la propia
personalidad
de cada
uno de los
individuos
que lidero
Del propio
estilo

¿POR QUÉ TRABAJAR?
• Las personas trabajan para satisfacer sus necesidades, pero…
• ¿cuáles son esas necesidades?
• ¿cómo pasar del campo teórico al práctico?
• ¿sabemos lo suficiente sobre las necesidades humanas
según lo dicta el sentido común?
• ¿es suficiente la distribución del valor económico
generado por la empresa para inducir a la gente a trabajar?
• Esta última es la idea de fondo, el paradigma de base, sobre la que luego
se piensa en términos prácticos
• ¿Qué es aquello que nos motiva para trabajar?

Maslow Herzberg McGregor
Alimento,
descanso, agua,
protección, etc.
Fisiológicas
Jerarquía Inferior
(Factores de
Higiene)
Factores
Extrínsecos
Protección contra
privaciones y
peligros
De Seguridad
Dar/recibir
afecto,
aceptación por
los otros, etc.
Sociales
Confianza,
conocimiento,
competencia
profesional
Autoestima
Jerarquía
Superior
(Factores
Motivadores)
Factores
Intrínsecos
Desarrollo de las
potencialidades
de la persona
Autorrealización
LOS MODELOS PSICO- SOCIOLÓGICOS

LA MOTIVACIÓN TRASCENDENTE
La motivación trascendente es la que orienta la acción hacia
la mejora personal en el plano más hondo del ser individual:
su capacidad de sentir a otras personas como tales personas,
y establecer relaciones afectivas hondas con otros seres
humanos

Es la actividad de movilizar a otros
y asistirlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de
objetivos comunes
Motivación y liderazgo son dos
caras de una misma moneda
ENTONCES, LIDERAR ES MOTIVAR?

•El mundo laboral es cada vez más
competitivo y quien entienda que
siempre se está compitiendo
contra alguien más probabilidades
de éxito tendrá.
•Jugar limpio y saber trabajar en
equipo.
•Siempre hay tiempo para
capacitarse
•El mayor conocimiento no te
garantiza el éxito pero te
puede ayudar a alcanzarlo.
•Amar lo que uno haga
•Sea en el mundo corporativo o a
través de un emprendimiento
•Nada se consigue ni se hace la
diferencia sin sacrificio
•Querer ser el mejor
•Hacer más de la media
•No solo ser sino también
parecer
•Tratar siempre de
diferenciarse
Actitud
Amor
(Pasión)
AmbiciónAptitud
Las 4 A para alcanzar el éxito laboral
Que tan importante es contar buenos líderes en ese camino

DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO

Enfoque de Max Weber:
“Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo tomaré las decisiones y
les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que
cumplan con su trabajo porque estaré
observando cada movimiento”.
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

“Estoy seguro que entenderán que la
responsabilidad final de tomar la decisión
es mía, pero me pueden ayudar
dándome sus ideas y diciéndome lo que
piensan. Les dejaré ayudar en la
implementación de la decisión una vez
que ésta haya sido tomada”.
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO

“Aquí está el trabajo que van a hacer.
Háganlo como quieran con tal de que
todo salga bien. Solamente espero que se
me informe cuando tengan problemas
sumamente difíciles”.
LIDERAZGO LIBERAL

Relaciona dos universos
El estilo
que
utilizará el
líder
Lo que
requiere la
situación en la
que está el
colaborador
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
HERSHEY Y BLANCHARD

Cada colaborador en cada situación requerirá:
•una diferente cantidad y calidad de conducta laboral
(actividades relacionadas con la tarea): orientación
operativa.
•una diferente cantidad y calidad de conducta de
relación (actividades relacionadas con la persona
del colaborador): apoyo socio-emocional.
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
HERSHEY Y BLANCHARD

Modelo de liderazgo situacional de Hershey y Blanchard:
Conducta de
relación
Conducta laboralBaja
Baja
Alta
Alta
E1: Ordenar
E2: PersuadirE3: Participar
E4: Delegar

Además considera:
•La MADUREZ:
es la autonomía de una persona para una
determinada tarea en una determinada
situación

Conducta de
relación
Conducta laboralBaja
Baja
Alta
Alta
Estilos de
coordinador
Madurez del
colaboradorM1M2M3M4
E1: Ordenar
E2: PersuadirE3: Participar
E4: Delegar

Madurez:
• Cuando un colaborador es novato: suele darse un estado
emocional alto (todo es nuevo, hay mucho por aprender).
• Con el tiempo y alcanzado el aprendizaje: conocimiento-
manejo de la tarea, la tarea se convierte en hábito o rutina.
• Cuando la ilusión de lo nuevo disminuye, suele decaer el
estado motivacional: el líder deberá modificar su estilo de
liderazgo y pasar de E1 a E2 para remotivar al empleado.
• Una persona que sufre una crisis personal o una enfermedad,
ve afectado su nivel de madurez y puede requerir un estilo de
liderazgo que haga énfasis en el apoyo socio-emocional.

• M1 El colaborador necesita que le digan
lo que tiene que hacer
• M2 El colaborador quiere estar
convencido de lo que hace
• M3 El colaborador quiere participar con
sus ideas
• M4 El colaborador quiere que le
deleguen la autoridad para actuar
• E1 El coordinador debe decir, ordenar lo
que el colaborador necesita
• E2 El coordinador debe convencer al
colaborador sobre lo que hace
• E3 El coordinador debe hacerlo
participar escuchando y atendiendo sus
ideas
• E4 El coordinador debe delegar la
autoridad estableciendo los objetivos

OTRA MANERA DE ANALIZAR EL GRAFICO
Comportamiento
Rector
Consiste en decirle claramente al
personal qué debe hacer, cómo,
dónde y cuándo hacerlo, y
supervisar luego estrechamente
el cumplimiento.
Comportamiento
Seguidor
• Consiste en
escuchar al
personal, brindarle
apoyo y ánimo en
sus esfuerzos, y
finalmente darle
facilidades para la
resolución y toma
de decisiones.

NIVELES DE DESARROLLO O MADUREZ

PRACTICA DIAGNOSTICA
Diseño un plan de
acción
DE acuerdo a los
resultados obtenidos

•No hay un estilo correcto de coordinación, sino que para
cada situación se deberá encontrar el que resulte óptimo.
•Es el coordinador quien, entendiendo la situación de su
colaborador, deberá adecuar su acción según dicha
situación.
•El estilo del coordinador variará modificando su
comportamiento en relación a la tarea y a la persona del
colaborador.
RECAPITULANDO EL MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL

“EL LÍDER SITUACIONAL CAMBIA SU ESTILO
SEGÚN LA PERSONA CON QUIEN ESTÁ
TRABAJANDO Y EN FUNCIÓN DE CADA
SITUACIÓN CONCRETA”.

“EL LIDERAZGO SITUACIONAL NO ES ALGO
QUE SE HACE A LA GENTE, SINO ALGO QUE
SE HACE CON LA GENTE”

CONSENSO
Negociar los objetivos o metas con su subordinado aplica el
liderazgo situacional mientras:
Observan su rendimiento hacia las metas señaladas,
El subordinado puede rendir excelente en una meta pero muy
bajo en otra, entonces deberás ser E4 en las primeras y E1 ó E2
en las segundas.

LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO DE GOLEMAN
• Resumen del libro "El liderazgo que da Resultados",
escrito por Daniel Goleman (el autor de “La Inteligencia Emocional“), y publicado
en Harvard Business Review
• En él se hace referencia a un estudio realizado con una muestra aleatoria de
3.871 directivos seleccionados a partir de una base de datos con más de 20.000
directivos de todo el mundo.
• En esta investigación identificaron seis tipos de estilo de liderazgo que,
analizados de manera individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el
ambiente de trabajo y los resultados financieros
• Los diferentes perfiles definidos son los siguientes:

LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO
Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador
Modus
operandi
Exige
obediencia
inmediata
Motiva a las
personas a
trabajar por un
objetivo
Crea armonía y
fomenta las
relaciones
Crea consenso a
través de la
participación
Fija
estándares
de excelencia
exigentes
Desarrolla las
personas para el
futuro
El lema Hacé lo que te
digo
Vení conmigo Las personas
primero
¿Qué pensás? Hacé
como yo
Intentalo
Las
competencias
de
inteligencia
emocional de
base
Orientación al
logro,
iniciativa,
autocontrol
Autoconfianza
empatía,
catalización del
Cambio
Empatía,
desarrollo de
las
relaciones,
Comunica
ción
Colaboración
liderazgo,
Comunicación
Constancia,
orientación
al
logro,
iniciativa
Desarrollo de
otros,
empatía,
conciencia
emocional
Cuándo
funciona
mejor
En momentos de
crisis, para
remontar
un negocio o con
empleados
problemáticos
Cuando los
cambios
requieren una
nueva visión o
es necesaria
una dirección
clara
En situaciones de
stress, cuando es
necesario motivar
al equipo o
mejorar las
relaciones del
equipo
Para fomentar el
consenso o el
compromiso o
para conseguir
que los empleados
con talento
aporten
Para obtener
resultados
rápidos de
un
equipo muy
motivado y
experimenta
do
Para ayudar a los
empleados a
mejorar su
desempeño o
desarrollar su
potencial a largo
plazo
Impacto
sobre
el clima
Negativo
Casi
siempre
positivo
Positivo Positivo Negativo Positivo

LIDERAZGO – PODER - AUTORIDAD
¿Hay una enfermedad del poder? ¿Puede el ejercicio
del mando, por sí mismo, trastornar la conducta?

SÍNDROME DE HIBRIS
CUANDO EL PODER SE VUELVE UNA PATOLOGÍA
David Owen (diputado inglés, neurólogo y psiquiatra) y Jonathan Davidson
(psiquiatra, especialista en ansiedad y estrés en la Duke University) publicaron
un artículo con el título "Síndrome de hibris : ¿un desorden de personalidad
adquirido? Un estudio de los presidentes de Estados Unidos y los primeros
ministros del Reino Unido a lo largo de los últimos 100 años".
El texto habla sobre las determinaciones psicológicas del liderazgo
se enfoca en los líderes a los que el poder se
les ha ido a la cabeza
Fuente:http://www.lanacion.com.ar/1568487-cuando-el-poder-se-vuelve-una-patologia

QUE ES LA HIBRIS?
 excesiva confianza en sí mismo, orgullo
exagerado, desdén por los demás.
 La hibris tiene rasgos en común con el
narcisismo, pero es una manifestación más
aguda, que incluye el abuso de poder y la posibilidad de dañar la
vida de otros.
 conjunto de síntomas evocados por un disparador específico: “el
poder“
 Todos estos síntomas se retiran cuando se ha perdido el poder.

LOS LÍDERES QUE SON VÍCTIMAS DE HIBRIS PRESENTAN 14
CARACTERÍSTICAS
1.-ven el mundo como un lugar de autoglorificación a través del ejercicio del
poder
2) tienen una tendencia a emprender acciones que exaltan la propia
personalidad.
3) muestran una preocupación desproporcionada por la imagen y la manera de
presentarse.
4) exhiben un celo mesiánico y exaltado en el discurso.
5) identifican su propio yo con la nación o la organización que conducen.
6) en su oratoria utilizan el plural mayestático "nosotros“.
7) muestran una excesiva confianza en sí mismos.

8) desprecian a los otros.
9) presumen que sólo pueden ser juzgados por Dios o por la historia.
10) exhiben una fe inconmovible en que serán reivindicados en ambos
tribunales.
11) pierden el contacto con la realidad.
12) recurren a acciones inquietantes, impulsivas e imprudentes.
13) se otorgan licencias morales para superar cuestiones de practicidad, costo o
resultado.
14) descuidan los detalles, lo que los vuelve incompetentes en la ejecución
política.

EL PAPA FRANCISCO: UN LÍDER HUMILDE
Cuando le
preguntaron si
aceptaba el cargo
dijo “soy un
pecador pero
acepto”
Descartó la capa
de terciopelo al ser
elegido por eso lo
apodan “el papa de
los pobres”
Renunció al coche
oficial y pagó la
residencia en
donde se había
alojado dijo que lo
hizo “para dar el
ejemplo”
lavó los pies a doce
jóvenes presos,
emulando el gesto
de Cristo en la
última cena con
sus apóstoles
Francisco ha reavivado la sensación de que todos podemos considerarnos Iglesia, incluso
los más apartados, la Iglesia de base y las congregaciones religiosas. Da la sensación de
que se puede volver a hablar de Iglesia en primera persona del plural”.

Supervivencia en el Ártico
Decisión
Competidores
Tiempo
individual grupal
Te considerás un líder?. Probá tu poder de influencia entre tus pares.
Que tan bueno sos trabajando en equipo?

Liderazgo en Situaciones Críticas:

El Estilo de Shackleton
Lecciones de Liderazgo del
Gran Explorador Antártico

“Los valores de liderazgo que nos enseña
son eternos.
Ellos se derivan de la naturaleza del carácter de
las personas, e incluyen el llevar a cabo empresas
arriesgadas, pero extrayendo lo mejor de los
seres humanos…”
Richard Danzig, Secretario de
Marina de los Estados Unidos, 1998

“En descubrimientos científicos, me quedo con Scott; en velocidad y
eficiencia para los viajes, prefiero a Amundsen, pero, cuando ocurre lo peor
y ya no quedan esperanzas, hay que arrodillarse y pedir por Shackleton”.
Sir Edmund Hillary, primer hombre que conquistó la cima del Everest.

¿Por qué Shackleton?
 El estilo de liderazgo de Shackleton resuena hoy
en el mundo de los ejecutivos y los negocios.
 Su estilo de liderazgo centrado en las personas
puede ser una guía para cualquier individuo que
se encuentre en una posición de autoridad.
 Muchos de los líderes actuales se encuentran
aplicando con éxito los métodos de Shackleton
en sus propias circunstancias laborales.

ACTIVIDAD
1) Después de leer el caso. Cual crees que fueron los
10 principales aspectos del liderazgo ejercido por
Shackleton en esta travesía? Por favor describirlas y
analizar cada una en su grupo.
2) Respecto al liderazgo situacional, considerás que
Shackletón lo aplicó en su proyecto?. Si crees que sí
mencioná tres ejemplos que lo grafiquen. Por el
contrario, si crees que no, justificalo.
3) En qué estilo de liderazgo te sentís o sentirías más
cómodo?
4) Qué habilidades para mejorar tu liderazgo podrías
reforzar en vos mismo para alinear a tu equipo en pos
de la Visión y el objetivo de la empresa?

1. El Sendero del Liderazgo
 Los valores que Shackleton aprendió
de su familia lo ayudaron progresivamente
a formar su particular estilo de liderazgo.
 Abrió su propio camino en la frontera de una
nueva actividad.
 Pudo transformar a las malas experiencias en valiosas
lecciones de trabajo.
Siempre insistió en una sana competencia
dentro de un clima de negocios que demandaba
frecuente cooperación.

2. Formar un Equipo Sobresaliente
 Shackleton armó su tripulación en torno a un
cuerpo central de trabajadores experimentados.
 Condujo personalmente entrevistas poco
convencionales para encontrar talentos únicos.
 Su más importante logro fue la contratación de
su segundo en el mando.
 Siempre buscó el optimismo y la alegría en las
personas que contrató.
 Otorgó a su equipo la mejor compensación y
equipamiento que pudo afrontar.

3. Crear un Espíritu de Camaradería
Shackleton realizó observaciones cuidadosas antes de actuar.
Estableció el orden y la rutina para que todos los
trabajadores supieran a qué atenerse.
Acabó con las jerarquías tradicionales.
Fue siempre justo en su trato con su personal.
Utilizó reuniones informales para construir un
espíritu de cuerpo.

4. Obtener lo Mejor de cada Individuo
Shackleton lideró con el ejemplo.
 Comprendió y aceptó las sutilezas y debilidades de su
tripulación.
Utilizó reuniones informales uno a uno para
construir un lazo con sus hombres.
Siempre estaba dispuesto a ayudar a otros para
realizar su trabajo.
Ayudó a cada hombre a alcanzar su máximo
potencial.

5. Liderar Efectivamente en la Crisis
Shackleton hizo saber a todos que estaba a cargo y que tenía confianza
en el éxito.
Inspiró optimismo en todos.
Neutralizó el disenso colocando a su lado a los elementos
más conflictivos.
Hizo que todos olvidaran el pasado y se focalizaran en el
futuro.
Trabajó para mantener en alto el espíritu.
A veces lideró no haciendo nada.

6. Formar Equipos para Tareas Arduas
Shackleton combinó el talento y la experiencia en
cada uno de sus equipos.
Se aseguró que todos sus grupos mantuvieran el ritmo.
Permaneció visible y vigilante.
Reforzó a los elementos más débiles.
Dispuso que los miembros de sus equipos se ayudaran
mutuamente.

7. Superar Obstáculos para Alcanzar el
Objetivo
Shackleton asumió la responsabilidad porque se
realizara el trabajo acabadamente.
Incluso el “viejo prudente” a veces asumió grandes riesgos.
Siempre encontró la inspiración para continuar.
Nunca perdió de vista la perspectiva general.
Dejó a un lado su trabajo para ayudar a otros.

8. Dejar un Legado
El liderazgo de Shackleton dejó un impacto a
lo largo de toda la vida de los miembros de su
tripulación.
Su sello personal abarca generaciones.
Legó perdurables contribuciones al liderazgo.
Su ejemplo se utiliza para promover el cambio social.
El éxito de Shackleton se reconoce a la luz de hoy.

Para desarrollar capacidades de liderazgo
Cultive un sentido de compasión y responsabilidad por los demás.
Usted produce un mayor impacto en las vidas de aquellos bajo su
mando que lo que puede imaginar.
Una vez que tome una decisión de carrera, comprométase a través
del duro período de aprendizaje.
Haga su parte para ayudar a crear un ambiente positivo en el trabajo.
Un ambiente de trabajo positivo y alegre es muy importante para la
productividad.
Amplíe sus horizontes culturales y sociales más allá de sus
experiencias habituales. Aprender a ver las cosas desde
perspectivas diferentes le dará mayor flexibilidad para resolver
problemas en el trabajo.
En un mundo que cambia rápidamente, esté dispuesto a aventurarse
en nuevas direcciones para alcanzar nuevas oportunidades y
aprender nuevas capacidades.

Para desarrollar capacidades de liderazgo
Encuentre la forma de convertir las desventajas y fracasos en su
provecho. Este será un buen momento para dar un paso adelante
por su cuenta.
Sea temerario en su visión y cuidadoso en el planeamiento. Atrévase
a probar cosas nuevas, pero sea lo suficientemente meticuloso en
su propósito para dar a sus ideas una buena oportunidad de triunfar.
Aprenda de sus errores del pasado –los suyos y los de los demás.
Algunas veces los mejores maestros son los malos jefes y las
experiencias negativas.
Nunca insista en alcanzar una meta a cualquier costo. Debe ser
alcanzada a un costo razonable, sin penalidades excesivas para
su equipo.
No se deje arrastrar en disputas públicas con sus rivales. En lugar
de ello, embárquese en una justa competencia. Algún día puede
necesitar de su cooperación.

Reflexiones sobre el Liderazgo
“Hay muchas cosas buenas en el mundo, pero no estoy seguro de que la
camaradería no sea la mejor de todas –saber que puedes hacer algo grande
por otro tipo.”
“El optimismo es el verdadero coraje moral.”
“El liderazgo es algo lindo, pero tiene sus penalidades. Y la mayor penalidad
es la soledad.”
“Un hombre debe ponerse una nueva marca directamente sobre la que la
anterior ha caído.”
 “La lealtad de tus hombres es una verdad sagrada que cargas. Es algo que
jamás debe ser traicionado, algo por lo que debes vivir.”
 “Muchas veces me he maravillado frente a la delgada línea que separa al
éxito del fracaso.”
 “Frecuentemente debes ocultarles no sólo la verdad, sino tus sentimientos
sobre la verdad. Puedes saber con seguridad que los hechos están en tu
contra, pero nunca debes manifestarlo.”
“Si eres un líder, un tipo al cual otros tipos miran, debes seguir adelante.”

LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD – COMO LO
LINKEAMOS??
La calidad
del servicio
La productividad
La
innovación

2.2- EL GRAN DESAFÍO – AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
Que es la productividad?
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También
puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de producción obtenida.
Fuente: Wikipedia

 Como se mejora la productividad en los equipos de ventas?
En una reciente encuesta realizada por Merk, el 76% de las empresas afirman
haber llevado a cabo una reorganización de su enfoque comercial durante los
últimos tres años, ¡el 76%! El motivo más nombrado, con un 81% de los
encuestados, ha sido mejorar la productividad de las ventas.
Que diferencia se encontró entre las empresas ganadoras vs. las perdedoras en
el aumento de la productividad en las ventas?
EL GRAN DESAFÍO – AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

 Las empresas discriminan en qué dedican el tiempo sus vendedores: Las ganadoras dedican más
tiempo a estar con los clientes, de media 272 horas más al año por vendedor, realizando tareas de
alto valor: prospección, presentaciones a clientes, negociación y cierre de ofertas...
 Automatizan los procesos administrativos: Los perdedores dedican un 28% más de tiempo a
tareas administrativas y están más tiempo en la oficina. Aumentar 3 horas semanales en
actividades clave de la venta, como prospección, identificación de nuevas oportunidades en los
clientes o visitas de venta, aumentan la productividad.
 Miden para mejorar: saben que la diferencia no sólo está en el producto, está en la experiencia
que el cliente tiene en la relación comercial. Miden la experiencia, le dan valor estratégico e
invierten en mejorarla.
 Escogen concienzudamente en quién invertir el tiempo. Dedican un 50% más de
tiempo en analizar el potencial de sus clientes y prospectos, buscan nuevas oportunidades y se
focalizan en los de mayor potencial.
 Focalizan la venta en gestionar clientes y no en el producto (91% de las ganadoras frente al
53% de las perdedoras), venden soluciones, se esfuerzan en conocer el negocio de sus clientes
y los retos personales de sus interlocutores.
PARÁMETROS CLAVES QUE MARCAN LA DIFERENCIA
DEL ÉXITO.

CUANTO INFLUYE UN LÍDER EN EL AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
Actitud / Aptitud
A esto se suma un
alto grado de toma
de decisiones,
que implica
siempre correr
algún riesgo, y
saber trabajar en
equipo.
El clima laboral y
contar con un jefe
en quien confiar y
de quien aprender,
es clave para que
la motivación y la
autoestima estén
siempre de
nuestro lado.

UNA VEZ VI UN CUADRO……
1 venta
10 entrevistas
100 contactos
Entonces que es más difícil, conseguir una venta o 100 contactos?
Dime cual es tu % de efectividad en entrevistas y te diré cuantos contactos
necesitas.

Lectura de
la realidad
Formulación
de objetivos
Formulación de
planes de acción
Desarrollo de
la estructura
(el equipo)
Formar
Enseñar
DelegarMotivar
Coordinar
Informar
Medir y evaluar
Corregir
Consolidar
los logros
CUALES SON LAS FUNCIONES DE UN JEFE
Recordemos el comienzo de la presentación, las empresas necesitan hoy líderes /
gestores. Es decir gestión con liderazgo.

PLANIFICAR
Lectura de
la realidad
Formulación
de Metas y
Objetivos
Desarrollar
planes de
acción

Competidores del sector
Industrial
Intensidad de la Rivalidad
1.a-) Rivalidad en el sector Industrial (5 fuerzas de Porter)
Proveedores
Nuevos
ingresos
Amenaza de
nuevos ingresos
Poder de Negociación de
Proveedores
Clientes
Poder de Negociación de
clientes
Sustitutos
Amenaza de
sustitutos
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN

En el rubro “otros” podemos encontrar más de 200 empresas / mutuales medianas /
chicas, con mucha presencia en el interior, que tendrán serias dificultades para
poder operar con las nuevas reglas de juego.
Medicina Prepaga
2008 2009 2010 2011
Market
Share
Acumulado
2011
OSDE 1.408.500 1.495.300 1.612.000 1.692.000 34,0% 34,0%
Swiss Medical 774.121 762.000 768.138 770.000 15,5% 49,5%
Galeno 590.000 610.000 620.000 650.000 13,1% 62,6%
Omint 380.000 362.867 390.960 405.000 8,1% 70,7%
Medicus 237.000 242.000 248.500 252.000 5,1% 75,8%
Medife 160.000 190.000 195.700 198.500 4,0% 79,8%
Hospital Italiano 149.000 151.200 145.534 151.635 3,1% 82,9%
Hospital Alemán 49.970 51.000 52.500 53.500 1,1% 83,9%
Sancor Salud 45.000 46.000 46.500 47.000 0,9% 84,9%
Hospital Británico 47.860 48.700 49.500 49.000 1,0% 85,9%
Cemic 34.000 34.000 34.500 35.000 0,7% 86,6%
UAI 29.000 30.000 31.000 31.000 0,6% 87,2%
Staff Médico 24.000 23.000 23.000 24.000 0,5% 87,7%
Subtotal 3.928.451 4.046.067 4.217.832 4.360.646 87,7%
Otros (200 empreas) 271.549 503.933 562.168 610.554 12,3% 12,3%
Total 4.200.000 4.550.000 4.780.000 4.971.200 100,0% 100,0%
ShareAfiliados
Market share de las principales empresas del sector

% Características Distintivas
· Familias ABC1C2
· Nivel de ingresos
medios o superiores
· Grandes empresas
(corporativo)
· Hábitos de los
consumidores
Seguridad Social 54%
· Familias de trabajadores
formales y jubilados, de nivel C2
o inferior
· Nivel de ingresos
medio-bajos o inferior
· Empleo Formal
Público Universal 40%
· Familias que no acceden a la
cobertura de los sistemas
anteriores
· Bajo nivel de ingresos
· Empleo informal
Solapamiento de
Cobertura
5%
· Afiliados desregulados
· Jubiliados afiliados a obras
sociales distintas al PAMI (que
derivan sus aportes a través del
PAMI)
·Afiliados al sistema de
seguridad social que sin tener la
posibilidad de derivar los
aportes respectivos, deciden de
modo voluntario contratar los
servicios de una empresa de
medicina prepaga.
Personas de diversa
índole.
Principales Demandantes Sistema Población Target
Sistema
Principales
Determinantes
Medicina Prepaga 11%
Y QUIENES SON LOS CONSUMIDORES

Segmento
Ocupación Principal del PSH
Educación PSH
Calificación Descripción
AB Profesional
 Socio/dueño de empresas medianas o grandes
 Directivos de grandes empresas
 Rentista
 Univ. completa
 Postgrado
C1 Profesional
 Directivos de pymes
 Directivos de 2da. línea de gran empresa
 Socio/dueño de empresas pequeñas
 Profesionales independientes con ocupación plena
 Profesional dependiente
 Rentista
 Univ. completa
 Postgrado
C2
Técnico
Profesional
 Profesional dependiente
 Profesionales independientes sin ocupación plena
 Jefes en empresas medianas y grandes
 Docente universitario ocupado pleno
 Univ. incompleta
 Terc. completa
C3 Técnico
 Empleado
 Jefes de empresas chicas y medianas
 Cuentapropista ocupado pleno
 Docente primario/secundario ocupado pleno
 Jubilados/pensionados c/educación terciaria
completa
 Secundaria
completa
 Terciaria
incompleta
 Univ. incompleta
D1
Operario
Sin
calificación
 Empleado
 Cuentapropista de calificación operario
 Jubilados/pensionados c/educ. secundaria completa
 Secundaria
incompleta
 Primaria
completa
D2
Sin
calificación
 Empleado
 Cuentapropista no calificado
 Empleada doméstica
 Jubilados/pensionados c/educ. primaria o inferior
 Primaria
incompleta
E
Sin
calificación
 Trabajo inestable
 Cartonero
 Plan “Trabajar”
 Primaria
incompleta
 Sin estudios
Donde se encuentran nuestros potenciales clientes?

Pirámide nivel socioeconómico
El mercado ABC1
estaría compuesto por
2 millones de
personas. Tanto Osde,
Swiss, Galeno, Omint
y Médicus se dirigen a
este mercado. El piso
de ingresos de estas
familias es de $19.500
y el promedio es de
$43.000.
El mercado C2
($13.000
mensuales) y C3
($6.000 mensuales
promedio) está
compuesto
aproximadamente
por 15 M de
personas. Menos de
un 20% tendría
prepaga.

ASPECTOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y LEGALES
Aspectos Políticos
•Divorcio Cristina / Moyano
•Scioli
•Nueva crisis campo
•Impuesto a las ganancias
•Gobernadores
•Elecciones legislativas 2013
Aspectos Económicos
•Valor Dólar /oficial / blue
•Inflación
•Evolución PBI
•Balanza comercial
•Déficit fiscal
•Desocupación
•Restricción importaciones
Aspectos Legales
•Nueva Ley de medicina
prepaga
•Tratamiento ingresos de
pacientes con preexistencias
•Regulación de precios
•Juicios y amparos

Escenario a futuro con la nueva LEY
Presión de costos
•Insumos
•Prestadores
•Servicios
profesionales
•Tecnología
•Incorporaciones
al PMO
Rentabilidad
del
Sector
Presión sobre
recaudación
•Competencia
creciente
•Presión del
estado para
regular y controlar
La única forma de sostener la rentabilidad es
mejorando la productividad de todos los
sectores

 En el período 2012 crecer con un piso del 3,5% netos en la cartera
alcanzando a diciembre 2012 un mínimo de 156.942 afiliados. Este
incremento arrojaría 5.307 nuevos socios.
 Se estima mantener un promedio de bajas en el sistema del 0.7%
mensual. De esta manera se alcanzarían 12.960 egresos en el ejercicio.
 Para alcanzar este objetivo será necesario obtener 18.267 ventas
nuevas. El promedio mensual sería de 1.522 càpitas.
 En un escenario de 63 vendedores serán necesarias 22 cápitas
promedio
METAS Y OBJETIVOS DE MARKETING

Metas y objetivos de marketing Principios Básicos
 El primero y más importante de todos ellos es tener siempre presente la filosofía
de la empresa. Así, los objetivos de marketing deben supeditarse a los objetivos y
estrategias corporativas.
 Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una
óptica práctica y realista.
 En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
 Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser
aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
 Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
 Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben
constituirse con un reto alcanzable.
 Se pueden distinguir dos tipos de objetivos de marketing, atendiendo a su
naturaleza: objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos.

Estrategia de marketing
El término estrategia
hace referencia a un conjunto
consciente, racional y coherente
de decisiones, sobre acciones a emprender y sobre
recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos
finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta
las decisiones que, en el mismo campo, toma o puede
tomar la competencia y considerando también las
variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.

La estrategia de marketing debe ser coherente con la
estrategia competitiva de la empresa
•A que mercados nos vamos a
dirigir y conque productosEstrategia de
Cartera
•a qué segmentos de esos
mercados elegidos y cómo nos
vamos a posicionar en ellos
Estrategia de
Segmentación y
posicionamiento
•Marketing MixEstrategia
Funcional

ESTRATEGIA DE CARTERA
La matriz de Ansoff es una excelente herramienta para definir este punto
Productos actuales Nuevos productos
Mercados
Actuales
1.-Estrategia de penetración de mercado 3.- Estrategia de desarrollo de producto
Nuevos
Mercados 2.- Estrategia de desarrollo de mercado 4.- Estrategia de Diversificación
Clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que actúa (también actual o nuevo). Este doble criterio de
clasificación da lugar a cuatro tipos de estrategias de expansión que aparecen
recogidas en la figura que se muestra a continuación.

Estrategia de segmentación y posicionamiento
Fuerte Mediano Débil
Alto
Proteger posición
-
Invertir para crecer
a la tasa máxima digerible
- Concentrar el esfuerzo en
mantener la fuerza
INVERTIR PARA
CONSTRUIR
Retar por el liderazgo
Construir selectivamente sobre
fortalezas
Reforzar áreas vulnerables
CONSTRUIR SELECTIVAMENTE
Especializarse en fortalezas
limitadas
Superar debilidades
Retirarse si no se puede crecer
Mediano
Construir
selectivamente
-Invertir en segmentos
atractivos
-Aumentar capacidad para
contrarrestar competencia
-Buscar rentabilidad elevando
productividad
Selectividad dirigir
con la mira en las
ganancias
Proteger programa existente
Concentrar inversiones en
segmentos de buena
rentabilidad y riesgos bajos
Expansión limitada o
cosecha
Buscar formas de expandirse sin
riesgo, sino minimizar inversión y
racionalizar operaciones
bajo
PROTEGER Y
REORIENTAR
Dirigir con la mira en
ganancias actuales
Concentrarse en segmentos
atractivos
Defender fortalezas
DIRIGIR CON LA
MIRA EN LAS
GANANCIAS
Proteger posición en
segmentos más rentables
Modernizar la línea de
productos
Minimizar la inversión
DESIRVERTIR
Vender en el momento en que el
valor en efectivo sea máximo
Recortar costos fijos y evitar
mientras tanto las inversiones
Atractivodelmercado
Fuerza del negocio
modelo de General Electric

El marketing es, ante todo,
el arte de segmentar
Guillermo D‘Andrea
Profesor IAE Business School

Finalmente nos quedará decidir
 La determinación del presupuesto en cuestión.
 La valoración global del plan, elaborando la cuenta de
explotación provisional, la cual nos permitirá conocer
si obtenemos la rentabilidad fijada.
 La designación del responsable que tendrá a su cargo
la consecución del plan de marketing.

ORGANIZAR
Desarrollo
de la
estructura
(el equipo)
Formar
enseñar
Delegar

“LOS LIDERES DEL FUTURO TENDRÁN QUE
DOMINAR EL ARTE DE FORMAR EQUIPOS Y DE
APRENDER A TRABAJAR CON EQUIPOS QUE
CARECERÁN DE LIMITES”.

William G Dyer en el Libro “Formación de Equipos”, Problemas y alternativas,
ilustra algunos elementos esenciales para la eficacia de un equipo, veamos sus
conclusiones:
1. El Líder, tuvo interés personal en el logro de cada una de las personas.
2. Se sintió orgulloso del resultado del grupo.
3. Ayudó al grupo a trabajar en conjunto para establecer sus propias
condiciones de trabajo.
4. Anotó fielmente la retroalimentación sobre el desempeño del grupo.
5. El grupo se sintió orgulloso de sus logros y tuvo la satisfacción de ver que
personas externas se interesaban en lo que el grupo hacía.
6. El grupo no sintió que se le estaba presionando para que cambiara.
7. Antes de hacer cualquier cambio, se consulto con el grupo.
8. El grupo desarrolló un sentido de confianza y franqueza.

MCGREGOR, IDENTIFICO CUALES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE
TENER UN EQUIPO DE TRABAJO PARA SER EFICAZ:
1. El Ambiente. Tiende a ser informal, cómodo, relajado
2. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan. Se mantiene dentro
de las tares de grupo
3. Entendimiento. Las tareas y objetivos es bien entendido y aceptado por el
grupo
4. Los miembros se escuchan unos a otros
5. Desacuerdo. El grupo se siente cómodo con eso y no da señales de tener
que evitar los conflictos
6. Consenso. La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el
cual es evidente que todos, en general, estan de acuerdo y dispuestos a
adherirse.
7. Critica. Es frecuente, franca y relativamente cómoda, hay poca evidencia de
ataques personales.
8. Libertad. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos así como
sus ideas sobre el problema y sobre la operación del grupo.
9. Acción. Cuando se decide realizar una acción, se hacen asignaciones claras
y éstas son aceptadas.

POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
Metas no claras. Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar.
En equipos las metas cumplen una función adicional. Las metas concentran y
canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola
dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se
incrementa el desempeño del equipo
Falta de soporte de las Gerencias Estamos acostumbrados a estructuras
verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven
horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y
departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.
Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la
organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.

POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
Liderazgo no efectivo de equipos Los miembros de equipos recién formados son
como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están
acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa
del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y
demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
Individualidad El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras
diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a
nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El
individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy
difícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en
nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

POR LO TANTO:
REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO.
MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO.
TRABAJAR EN EQUIPO ASEGURA EL ÉXITO
HENRY FORD.

DIRIGIR
Informar Coordinar Motivar

ESTILOS DE DIRECCIÓN
Guía de Interpretación
 Como siempre, No hay ningún estilo óptimo.
 El director que conoce su trabajo, varía la presión que
ejerce según las tareas y el nivel de madurez de sus
colaboradores.
 Hay tres estilos de motivación que ofrecen más
posibilidades de estimular la motivación, el Dominante, el
Democrático y el Formador.

CONTROLAR
Medir y
evaluar
Corregir Consolidar
los logros

Plan estratégico
•Misión
•Estrategia
•Agenda
Presupuesto
•Alineando
•Integrando
•Asignando recursos
Plan operativo
•Comunicando
•Educando
•Fijando metas
•Recompensando
Retroalimentación y
aprendizaje
•Actualizando
•Retroalimentando
•Aprendiendo causa-
efecto
Tablero de
Control

Plan
estratégico
anterior
Opiniones
gerenciales
(entrevistas)
Información
exterior
Sistema de
control
directivo
Situación
producto/mercado
anterior
Situación por área clave
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades Amenazas
Reunión de trabajo
•Encuesta
•Calificación (situación 1-5)
•Importancia/ Prioridad
Fortalezas
•Poner objetivos
para los
indicadores del
Tablero de
Control
Directivo.
•Hacer
supuestos de
las condiciones
del entorno.
Tablero de
Control
Estratégico
•Selección de
indicadores
internos.
•Selección de
competidores
para
benchmarking.
•Selección de
indicadores de
entorno.
•Validar misión,
visión y
estrategia
global.
•Emitir objetivos
estratégicos
(uno por área
clave).
•Agenda
estratégica
(diez acciones
estratégicas
claves).
Matriz Producto
Atractividad
•Presupuesto
estratégico.
•Coherencia de
objetivos.
Nuevo Plan
estratégico
Sistemas
interactivos que
permitan
comunicar,
alinear y
controlar.
Relevar Diagnosticar Analizar Formular Validar Implementar
Posibles
alternativas
estratégicas
Reunión de
trabajo

QUE ES UN TABLERO DE CONTROL
Es el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódicos permite contar
con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector.
Los indicadores clave son los datos índices o ratios que den información de
la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y
apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar un
potente herramienta de diagnóstico.

QUE SE TIENE QUE DEFINIR
1.-Período del indicador: día, mes acumulador
del ejercicio proyectado, etc.

RESULTADOS SEGMENTADOS POR VENTAS Y BAJAS
Ventas totales
Anuales
Objetivo
Ventas
totales
Diferencias
Cápitas por
menores Ventas
Promedio
Mensual
Año 2011
Objetivo
Mensual
Promedio
% desvío
16.293 17.000 707 1.358 1.417 -4,16%
Bajas
Estimadas Año
2010
Coeficiente
estimado
Bajas reales
Coeficiente
real de baja
Ganancia
Socios por
menores
bajas
12331 0,07% 9976 0,058% 2355

2.- Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar
la información para acceder a sucesivos niveles de
desagregación, por producto, sector geográfico,
concepto de análisis.

CRECIMIENTO DE CARTERA POR PLANES
Altas 3108
Bajas 1927
Neto 1181
Altas 4389
Bajas 3398
Neto 991
Altas 4139
Bajas 1967
Neto 2172
Altas 212
Bajas 389
Neto -177
Altas 4391
Bajas 2234
Neto 2157
Altas 54
Bajas 61
Neto -7
Total 137.830 6317 144.147 144.190 43 4,61% 100% 163%
2,13%
18,70%
Saldo Neto
Cambio de
plan
787 51
44822 1013
56268 -865
-2,80%
34,15%Plan 2002 44,02%
0,54%
% en la
mezcla de
planes en
cartera
% en la
mezcla de
planes por
ventas
31,15%
44,00%
41,49%
-0,11%
Plan Mayor 42628
25580
Plan Máximo 743
15,69%
34,38%
Plan Joven /
Universitario
10692
Plan Socios a Nov-10
56142
Plan Infantil 2045
Plan Familiar
Total 2011 Variación Porcentual
43809
Crecimiento
2011
57133
5,15%
0,22%
7,71%
127
1769 -99
27553 -184
12991
5,92%
12864
1868
27737
736
21,50%
-13,50%
8,25%
% de baja
según
cartera
4,46%
6,00%
16,70%
19,88%
8,38%
Altas 0
Bajas 144
Neto -144
Altas 116
Bajas 85
Neto 31
Total 142.886 6.204 149.090 148.687 -403 4,06%
Corporativo 2.430 518 2.948 21,32%
Total Cartera 145.316 6.319 151.635 4,35%
Planes Abiertos 4324
Médico Integral 732
-4,00%4151
-52,73%
4180
763
-29
346 -417

Se inauguraron nuevos stand de guardia de
ventas en el NE y en Perón 4272
CAPITAL / SUBZONA CABALLITO / ALMAGRO

3.- Referencia: base sobre la cual se desean calcular las
desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes
anterior, el promedio de los últimos doce meses, el
presupuesto inicial, o revisado, un objetivo o una meta.

PARA FINALIZAR, EL TABLERO DE CONTROL
 Refleja solo información cuantificable
 Evalúa situaciones, no responsables
 No focaliza totalmente la acción directiva: establece que mirar para
diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis
 No remplaza el juicio directivo
 No identifica relaciones de casualidad entre objetivos y acciones ni
entre diferentes objetivos
 No pretende reflejar totalmente la estrategia

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