Empresas familiares vs não familiares

Empresas há muitas.
As familiares têm um Rosto.

18 de maio de 2012,
Rotary Club Porto Douro
antónio nogueira da costa ©

antónio nogueira da costa
antonio.costa@efconsulting.es

Empresa Familiar
vs Não Familiar

“Em teoria, uma empresa familiar e
uma não familiar devem ser ambas
geridas por profissionais competentes.
A única diferença é que existe um
rosto.”

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Empresa com ROSTO

Manuel Violas

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Rita Violas Otília Violas Manuel Violas

Empresa com ROSTO

Salvador Caetano

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Ana Caetano Salvador Acácio Caetano Angelina (José Ramos)

Empresa com ROSTO

Álvaro Portela

António E. Portela

Luís Portela

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António Portela

Empresa com ROSTO

Rui Nabeiro

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Rui Miguel Nabeiro

Empresa com ROSTO

Paula Caetano
Horácio Roque

efconsulting Fátima Roque Teresa Roque Cristina Roque

Empresa com ROSTO
Hermínia Paes

Palácio Brejoeira
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Passar Testemunho

Um dia, filho...
... serás tu a mandar!
E nessa altura vais blá,
blá, blá, blá, blá, blá!

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Fonte: “50 Perguntas Essenciais sobre Empresas Familiares”, Costa, A; Negreira, F; Negreira, J

Quem deve ser o Sucessor
A ideia é reforçada por Duarte
Champalimaud. “Não pode haver
conflito de interesses. É preciso ter
experiência e formação”, vogal da
Gestmin.

“A escolha do sucessor deve ser

orientada por critérios claros e que
defendam os interesses da empresa”,
José Paulo Duarte.

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Fonte: www.ionline.pt, 2012-04-12

Diferentes Pessoas
Distintas Posições

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Familiares na Empresa

Quem está Eu quero testar Eu quero organizar
para a vaga de as cordas nos receções,
emprego?? cruzeiros de jantares...
luxo... Eu gostava
de ...sei lá...
talvez...

Está aqui o
meu CV!!

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“A regra em qualquer circunstância é nomear
para cada lugar o perfil mais adequado e a
pessoa mais capaz e preparada”, afirmou
Soares dos Santos, reforçando que o principal
desafio “é levar a família a compreender que
o mérito se deve sobrepor ao sangue e que
os cargos devem ser ocupados pelos mais

bem preparados”.

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Fonte: www.ionline.pt, 2012-04-12

Empresa Diferente

Oh! Pai... francamente!!
A chegar ao altar,
e ainda a despachar!

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Tempos Difíceis

É no lazer que vamos
encontrar novos
mercados para as nossas
cordas! Venham!!!

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Empresa Familiar
vs Não Familiar

Empresas familiares com uma forte
presença do Fundador obtiveram uma
rentabilidade sobre os activos (ROA)
cerca de 18% superior às outras
empresas (2006-2010).

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Fonte: “Are family firms better performers during financial crisis?”, Haoyong Zhou , january 2012

Empresa Familiar
vs Não Familiar
Estratégias de longo prazo, em
detrimento de resultados imediatos
Maior aversão ao risco e ao
endividamento que a médias das
empresas
Grande inclinação para o

reinvestimento dos lucros

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Fonte: Overview of Family Business Relevant Issues – Country Fiche Portugal, 2008 17

Empresa Familiar
vs Não Familiar
Preocupação com o desenvolvimento e
preparação de membros da família para
assegurarem a continuidade da
empresa
Planeamento dos períodos de
transição críticos, tais como a

contratação de membros da família;
delegação de poderes; sucessão

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Fonte: Overview of Family Business Relevant Issues – Country Fiche Portugal, 2008 18

Os desafios das EFs:
Comuns e previsíveis
Liquidez financeira da empresa e da
família
Emprego de familiares
Remuneração (familiares e outros)
Captação de profissionais não
familiares

Sucessão (quem, como, quando)

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Sucessão: Um Grande Desafio

Historicamente 50% das empresas
familiares (EFs) falham na
passagem do testemunho
geracional
Implicações:

Negócio
Familiares

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A Tra(mal)dição
As empresas familiares e suas gerações:
A 1ª CRIA
A 2ª DESFRUTA
A 3ª RECOMEÇA
GERAÇÃO
País
1ª 2ª 3ª

Portugal Pai Rico Filho Nobre Neto Pobre

Espanha Padre Bodeguero Hijo Milionario Nieto Podiocero
Erwerben Vererben Verderben
Alemanha

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(cria)
Porquê?
(herda) (destroi)

USA “Shirtsleeves to shirtsleeves in 3 generations”

A Tra(mal)dição
Empresa A Empresa não acompanha mercado
Uma realidade pois
Externa O Estado (impostos) somente 20% das EFs
conseguem manter-se
na mesma família por
Sucessores e ligação à EF mais de 60 anos
Membros da família e diferentes interesses;

Família
valores; objectivos; expectativas
A envolvente geracional da geração
seguinte.

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Conclusão
Os aspectos mais críticos que uma empresa
familiar enfrenta têm uma origem mais
preponderante na família do que na empresa ou
influência externa.

Tenho de ser
sempre eu a
resolver os
problemas???

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As Eras da Empresa Familiar

Fundador

Associação de Irmãos

Confederação de Primos

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John L. Ward, Creating effective boards for private enterprises: meeting the challenges of continuity and competition, 1991.

Aspectos críticos:
Era do Fundador

A Transição da Liderança.
A Sucessão (a primeira mudança
geracional é a mais complicada).
Posição pessoal do Cônjuge.
A planificação patrimonial.

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Aspectos críticos:
Era Associação de Irmãos
O Conselho de Administração como órgão
de governo da empresa.
Necessidade de harmonia e boa
comunicação entre uma geração de herdeiros
com forte vinculação e interesses distintos.
Necessidade de assegurar um processo de
sucessão que mantenha a propriedade

familiar: o Protocolo Familiar é a ferramenta
que deve conduzir todo o processo.

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Aspectos críticos:
Era Confederação de Primos

Progressivo distanciamento dos laços
familiares.
Diluição da propriedade.
Expectativas de liquidez dos proprietários
(“ricos-pobres”).
Rendimentos do capital: diferentes
perspectivas na política de remuneração.

Falta de acordo sobre até onde deve chegar o
vínculo ou compromisso da família com
respeito à empresa.
O governo da família: o Conselho de Família.
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Aspectos críticos:
Sucessão
Equilíbrio instável em especial nas
mudanças geracionais…
Fundador Associação de Irmãos Confederação de primos

…agravado pelo aspecto de a

sucessão sempre se atrasar.
A sucessão é um processo que deve ser enfrentado
com tempo e em época de paz, recorrendo às
ferramentas que ajudam na sua concretização.
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Empresa Familiar:
…vínculo emocional

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Chaves de uma
Evolução com Êxito
Planificar a sucessão com tempo.
Criar órgãos de governo eficazes (Conselho de
Administração e Conselho de Família).
Envolver a família no processo da sucessão.
Solicitar acompanhamento externo sempre que
necessário.
Desenhar um modelo de relação EMPRESA -

FAMÍLIA de futuro.
Fomentar valores tais como Compromisso, Unidade,
Integridade, Transparência, Respeito, Responsabilidade,
etc.

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Chaves de uma
Evolução com Êxito

Como conduzir todo este processo?

através do
PROTOCOLO FAMILIAR

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O que é um
Protocolo Familiar?

Acordo consensual entre todos os
membros da família (proprietários
actuais ou futuros), posto por escrito,
no qual se fixa o que deve ser o guia
de conduta da família em relação à

empresa e em relação à própria
família.

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O Protocolo Familiar:
Aspectos mais “estratégicos”
Reflexão estratégica sobre o futuro da
empresa e da família.
Diagnóstico da cultura e situação familiar.
Consenso sobre o Modelo Empresarial e o
seu governo: o Conselho de Administração.
Consenso sobre o Modelo Familiar e o seu
governo: o Conselho de Família.

Modelo de relação empresa-família (a
palavra determinante na empresa familiar deve
ser “EMPRESA”).

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O Protocolo Familiar:
Aspectos mais “operativos”
A incorporação de familiares na empresa
(que possibilidades oferece a empresa e que
requisitos exige).
Modelo de governo e sucessão
Distribuição de dividendos (legítimo direito do
accionista a receber o retorno do seu
investimento); o protocolo deve apresentar
uma solução.

O controlo da propriedade e a gestão
patrimonial: criação de sociedades intermédias.
Obrigações familiares: testamento, doações
ou outras obrigações matrimoniais.
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Conclusão
Cuide com zelo de todas estas questões e não
ceda na tarefa importante de gerir com êxito a
sua empresa e manter unida a sua família.

gerir com êxito a sua empresa e manter unida a sua família.
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Uma Empresária
Uma Visionária

“Cada um na sua terra deverá fazer tudo o
que seja para bem da humanidade”.
(julho de 1855)

Antónia Adelaide Ferreira

“Ferreirinha”
(04-07-1811, 26-03-1896)

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Principal Bibliografia

50 Perguntas Essenciais sobre
empresas Familiares; A. Costa, F.
Negreira, J. Negreira; 2011, Vida
Económica

• Eu não vendi. Não o façam
vocês; F. Negreira, J. Negreira,
A. Costa; 2007, Vida Económica

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