Isd! mod6 competere

Toolkit Lezione 6
Titolo: Posizione competitiva, barriere, risorse
Durata: 4 ore (divisibili a piacere in accordo con gli studenti)
Docente: Dr. NOME COGNOME

2

Contenuto del toolkit
1. Documento Toolkit Lezione # contenente le indicazioni generali
sulla struttura del corso e le condizioni di collaborazione

2. Archivio ISD! style package contenente i template per le
presentazioni PowerPoint e i relativi font

3. Documento Accettazione Incarico di Docente per il corso ISD!
da restituire firmato a …

3

Condizioni
Il docente incaricato ha libertà di personalizzazione dei contenuti
della lezione e delle loro modalità di erogazione posto che gli
argomenti cardine e la struttura generale delineata in questo
documento vengano rispettati.

Il docente potrebbe essere rimosso dall’incarico nel caso la
commissione del progetto ISD! ritenga che la struttura o i contenuti
previsti per la lezione siano stati volontariamente pesantemente
sconvolti compromettendo l’apprendimento da parte degli studenti.
In ogni caso, la qualità della lezione realizzata costituisce il criterio
principe con cui la commissione ISD! valuta l’eventuale
ricandidatura del docente per gli anni successivi.

4

Istruzioni generali (1/2)
Questo documento ha lo scopo di delineare il telaio della lezione, di
evidenziare gli argomenti che devono essere trattati e di suggerire
degli esempi interattivi utili a migliorare l’apprendimento degli
studenti.

ISD! vuole essere un corso innovativo, di qualità ed altamente
interattivo. Per questo motivo si incoraggia il docente ad affiancare
agli aspetti teorici convenzionali un elevato numero di esempi pratici
oltre a cercare di stimolare al massimo l’interazione degli studenti.

In generale lo scopo del corso ISD! è non solo di trasferire agli
studenti delle conoscenze, ma soprattutto trasmettere l’approccio e
il punto di vista dell’imprenditore. Per questo motivo esperienze
personali, esempi e attività pratiche sono ritenute di fondamentale
importanza.

5

Istruzioni generali (2/2)
Ai docenti incaricati è richiesto un contributo creativo al progetto
ISD! superiore alla semplice creazione della lezione: nei punti chiave
della lezione viene richiesta la creazione di specifici elementi
didattici (esempi, giochi etc..) basati sull’esperienze e conoscenze del
docente stesso.

Agli studenti vengono assegnati ad ogni lezione dei compiti da
svolgere per la lezione successiva. E’ compito del docente incaricato
raccogliere gli homework e di assegnare il lavoro da svolgere per la
lezione successiva (indicato in questo documento).

Il ritiro dei compiti e l’assegnazione dei nuovi incarichi devono
essere svolti rigorosamente all’inizio e alla fine della lezione.

6

Concorrenza
Le decisioni strategiche prese dall’impresa dipendono in larga parte da con
chi l’impresa decide di competere:

•Con chi vogliamo competere?
•Perché? Dove sono forti? Dove deboli?
•Perché una sotto-categoria di clienti dovrebbe scegliere noi?

Meglio conosci la concorrenza,
maggiori saranno le possibilità di successo

7

Definizione di concorrenza

Le alternative, reali o percepite, che hanno i tuoi clienti target

Esempi sono un diverso
• Prodotto (qualità, enfasi sul valore)
• Processo
• Modello di business (strategia di prezzo, distribuzione)
• Immagine (percezione)
• Altro (posizione geografica)

8

Se i consumatori cambiano abitudini,
perché dovrebbero scegliere te?

• La prima sfida è capire il contesto del segmento di mercato scelto
• Quale segmento attaccare per primo? E quello che vuoi? Ti condurrà a
segmenti vicini/simili?
• In quali circostanze i clienti proveranno la tua soluzione?
• Quali sono i criteri che useranno per decidere: prezzo? Qualità?
Reputazione dell’impresa? Servizio? Quale è il peso di ognuno di questi
criteri?

9

Serve flessibilità

Identificazione
del mercato:
clienti e industria

Start
Costruisci e
Modifica il piano Mercato
allinea capacità, Risultati
strategico competitivo
risorse e prodotti

Identificazione
Concorrenti
della concorrenza

10

Esempio di adattamento

GE Aircraft Engines (GEAE) aveva una strategia riguardante lo sviluppo di
motori con maggiore potenza, efficienza, affidabilità

Evoluzione del mercato: concorrenza dura e cicli di produzione sempre più
brevi hanno portato ad una condizione dove era difficile realizzare profitto

Risposta: GEAE si è trasformata fornendo produzione di motori e servizi,
generando un significativo profitto nel mercato dei servizi.

[Demos at al., 2002]

11

Sviluppo della strategia
1. Sviluppo della visione, missione e modello di business ✔ (IDEARE)
2. Descrizione delle competenze e clienti dell’impresa ✔ (IDEARE)
3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti

4. Determinazione dei punti di forza, debolezza, opportunità, minacce

5. Formulare opzioni strategiche e selezionare la più appropriata

6. Tradurre la strategia in un piano d’azione misurato e controllato

(In questa lezione)

12

3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti




13

Descrizione dell’industria, il contesto e la
concorrenza

5 elementi per analizzare un’industria:

• Dai un nome e descrivi l’industria
• Descrivi le caratteristiche regolatorie (statali e locali), politiche, legali
dell’industria
• Descrivi il tasso di crescita e stato evolutivo industria
• Descrivi le potenzialità di profitto dell’industria
• Descrivi la concorrenza e le rivalità esistenti

Industria = gruppo di imprese che producono beni sostituti per gli stessi clienti. Cercare
di essere focalizzati… esempio: l’industria delle telecomm è probabilmente troppo
generico

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Tasso di crescita imprese

Stato Caratteristiche Esempio

Emergenza • Lenta crescita • Organi artificiali
• Poche vendite • Nanotecnologia
• Pochi concorrenti • Genomica
Crescita • Rapida crescita • Tecnologia medica
• Molte vendite • Software
• Molti concorrenti entrano • Smart phones
nell’industria
Maturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici
• Stabilità • Automobili
• Computer
Declino • Crescita negativa • Acciaio
• Mercato poco attraente • Fax
• Diminuzione imprese • Telefoni per auto
nell’industria

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Fase di emergenza dell’impresa entrano
• Molti concorrenti • Smart phones
nell’industria
Incertezza su prodotto e mercato
•I consumatori nonCrescita lenta caratteristiche•hanno bisogno
Maturazione • sanno di quali Dispositivi elettrici
•I produttori sono incerti sulle caratteristiche del•prodotto
• Stabilità Automobili
•Non c’è un “disegno dominante” del prodotto • Computer
nell’industria

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nell’industria
Fase di crescita • Computer
Si verifica quandoCrescita negativa
Declino • le principali caratteristiche delAcciaio sono definite ed
• prodotto
un disegno dominante è emerso. Le caratteristiche del disegno
dominante non cambiano da un’impresa all’altra.Telefoni per auto
• Diminuzione imprese •
nell’industria

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Emergenza
Fase di maturazione crescita
• Lenta • Organi artificiali
•Il numero di player si stabilizza
•I margini di profitto diminuiscono
Crescita è l’unica arma con cui competere.
•Il prezzo • Rapida crescita • Tecnologia medica
nell’industria
• Computer
nell’industria

18



Fase di declino • Molte vendite • Software
Imprese nell’industria diminuiscono perché il margine di profitto diventa
nell’industria
sempre più basso.
• Computer
nell’industria

19

Esempio 1: il PC
• 1978 “emergenza”: comincia il mercato del PC con poche, piccole imprese
come Apple.
• 1984-1998 “crescita”: nel 1982 IBM entra nel mercato e il suo modello di
PC si impone come modello dominante. Molte altre imprese entrano nel
mercato e e l’industria dei PC cresce parecchio tra 1984 e il 1998.
• Dopo il 1998 “maturazione”: il mercato entra nella fase di maturazione con
solo poche imprese dominanti che vendono prodotti molto simili e
realizzano vendite e market share praticamente costanti.

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Esempio 2: Mopinion
• Gli studenti dovrebbero conoscere Mopinion e avere l’executive summary
• Invitare uno studente volontario a fare un breve riassunto su chi è e cosa fa
Mopinion
• Concorrenza:
• Panel Companies: Mantengono un database dettagliato demografico di persone
disponibili a partecipare a sondaggi in forma di intervista telefonica, internet, e-mail,
focus group.
• Traditional Market Research Firms: Vengono assunte da imprese che vogliono ricevere
dai clienti o potenziali clienti opinioni e suggerimenti sui loro prodotti/servizi.
Research firms realizzano le ricerche e forniscono le analisi utilizzando persone prese
dai database delle Panel companies.
• Casual Electronic Polling Services: Offrono sondaggi non scientifici per diverse
imprese.
• Social Networking Services/ Data Analytics: I siti di social network generano
moltissime informazioni dall’interazione tra i loro utenti. Queste informazioni sono
potenzialmente molto utili per eseguire ricerche di mercato.

21

Mopinion: la concorrenza

• Discutere il posizionamento di Mopinion e concorrenza nella tabella
• Verificare che sia chiaro cosa fanno i concorrenti e quali sono le differenze

22

Mopinion: la concorrenza
Sul BP di Mopinion è presente una tabella in cui per ogni concorrente sono
indicati i punti di forza e come Mopinion intende controbattere.
•Invitare gli studenti a consultarlo a casa al termine della lezione
•Discutere brevemente di Doodle (nell’ipotesi sia conosciuto dalla maggiorparte)

Nome Descrizione Pro Contro Offerta nel Strategia
settore mobile Mopinion

Poll Everywhere Servizio d i Enfasi Chi risponde è Smartphone app Focus su panel
sondaggi in sull’acquisizione anonimo, il che accuratamente
abboname nto di dati in tempo complica le esaminati per
reale analisi di tipo informazioni di
demografico tipo demografico

Doodle Servizio d i Il migliore tra i Chi risponde è Smartphone app Panel
calendari servizi di anonimo; i accuratamente
online/mobile calendari online sondaggi sono esaminati;
un focus migliori capacità
secondario di indagine

Turning Servizio d i Forte presenza Chi risponde è Smartphone app Panel
Technologies sondaggi su IP, anonimo accuratamente
istantane ii attivo iPhone/iPad esaminati
su Internet

23

Le 5 forze di Porter
Modello molto usato per valutare le forze competitive di un’industria

Possibili entranti
nell’industria

Minaccia di
nuove entrate
Potere
contrattuale
Fornitori Concorrenti Acquirenti
nell’industria
Potere
contrattuale
Minaccia di
prodotti/servizi
sostituti

Prodotti
sostituti

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Le 5 forze di Porter: il caso Mopinion
Discutere con gli studenti delle forze di Porter nel caso Mopinion

Possibili entranti
nell’industria

Minaccia di
nuove entrate
Potere
contrattuale
Fornitori Concorrenti Acquirenti
nell’industria
Potere
contrattuale
Minaccia di
prodotti/servizi
sostituti

Prodotti
sostituti

25

Esempio: industria dell’auto
1. Concorrenti: una decina, concorrenza intensa
2. Acquirenti: hanno un grande potere contrattuale perché hanno accesso
alle informazioni relative a prestazioni e prezzi relativi della concorrenza
3. Fornitori: hanno un modesto potere perché esistono alternative
4. Prodotti sostituti: debole minaccia. In genere altri mezzi non sono in
grado di rappresentare una valida alternativa.
5. Nuovi entranti: minaccia molto bassa perché il costo di sviluppare un
nuovo prodotto e la rete di vendita è molto elevato.

In conclusione l’industria dell’auto è caratterizzata da una grande
concorrenza e da un grande potere per i consumatori

26

3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti ✔



27

Analisi SWOT
Threats
Azioni o eventi non sotto diretto
controllo che possono danneggiare
l’impresa (cambiamenti del mercato,
modifica di leggi, ritardi di sviluppo
di un prodotto, nuove imprese nel
mercato…)

Opportunities
Strengths Opportunità di successo per
Risorse e capacità l’impresa
dell’impresa Weaknesses
Limitazioni dell’impresa e
mancanza di capacità o risorse

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Opportunità

Le opportunità Esistente
possono essere Approccio
Nuovo
analizzate su 3
dimensioni
Esistente

Prodotto

Scelta più Nuovo
rischiosa: nuovo
prodotto a nuovi
clienti con nuovo Nuovi Esistenti
approccio
Clienti

29

Analisi SWOT per Mopinion
Compilare alla lavagna interagendo con gli studenti

Positivo Negativo
Origine
interna

S W
Origine
esterna

O T

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Barriere all’ingresso del mercato
Fattori che rendono costoso per altre imprese l’ingresso in una industria,
maggiore il costo, maggiore la barriera
Esempi barriere all’ingresso:
•Economia di scala
I costi sono bassi solo se i volumi di vendita sono grandi oppure il sistema funziona solo
se ci sono tanti clienti. Esempio: i social network generici funzionano se hanno tanti iscritti…

•Vantaggio sui costi
Esempio: possesso di tecnologia proprietaria

•Fedeltà clienti
Esempio: Dell, HP, Apple hanno clienti fedeli difficili da acquisire

•Regolamentazioni governative
Esempio: creazione di nuovi medicinali richiede specifiche approvazioni

•Switching cost
Per i clienti della concorrenza è difficile e costoso passare ad un altro prodotto.
Esempio: passare da Microsoft ad Apple per un azienda è costoso e complicato, tutto il personale va
istruito etc etc

31

Web 2.0: esempio di basse barriere di
ingresso

• E’ un mercato in crescita con basse barriere di ingresso
• Il costo per fare un sito internet è relativamente basso
• La creazione di un sito richiede conoscenze tecniche e di programmazione
ma basso capitale da investire
• Il mercato è teoricamente enorme e facilmente raggiungibile: i siti internet
sono automaticamente accessibili da tutto il mondo, senza bisogno di un
canale di distribuzione fisica.
• Di fatto ci sono molte start-up nel settore, poche con veramente un grande
successo…

32

Alleanze
• Strategia competitiva VS Strategia cooperativa
• Per avere successo l’impresa deve cooperare con fornitori, clienti,
concorrenti etc…
• Esempio 1: la home page predefinita di Firefox è Google. In questo modo
Google ottiene traffico internet e Firefox ottiene sia un ritorno economico
che un servizio aggiuntivo da offrire ai suoi clienti. Questa alleanza
aumenta il valore di entrambi
• Esempio 2: una piccola start-up nelle biotecnologie può essere innovativa e
inventare molti nuovi prodotti, ma senza la rete di vendite e il marketing (e
il nome) di una grande impresa farmaceutica alleata difficilmente potrà
avere successo

33

Alleanze
• Una partnership o alleanza è un’associazione di 2 o più imprese che
cooperano al fine di raggiungere obiettivi comuni che difficilmente
sarebbero raggiungibili dalle singole imprese.
• L’alleanza è basata sullo scambio di qualche conoscenza in aggiunta a flussi
di prodotti, capitali e tecnologia.
• Per una start-up un’alleanza esterna può fungere da sostituto per una
risorsa interna mancante.
• Esempio: nel 2009 a Boston una neonata start-up specializzata nel
raccogliere fondi per cause umanitarie (GrassrootsGivingGroup.com),
conosce, ad un convegno al MIT un’altra piccola start-up che opera in
campo medico per paesi poveri (clickdiagnostic.com)che ha bisogno di
raccogliere fondi (tipico problema per una start-up). Decido di fare
un’alleanza: click ottiene i fondi di cui ha bisogno, GGG ottiene un cliente
(che probabilmente non genera income, ma può essere usato come
marketing/reference)

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Mantenere il focus!
Il tipico errore è quello di pensare che l’impresa debba essere completamente
integrata verticalmente (da ricerca, sviluppo fino a fabbricazione, marketing,
vendita). E’ un po’ il sogno di partire da niente ed arrivare fino allo
stabilimento fisico industriale che produce il prodotto, lo inscatola e lo
distribuisce…
Non c’è niente di più sbagliato, se le competenze di un team stanno nella
ricerca e sviluppo di nuovi medicinali, perché il team dovrebbe “perdere
tempo” occupandosi di cose dove non ha esperienza (logistica, regolatorie,
marketing, vendita etc…) e che richiedono molto tempo?
La soluzione vincente è spesso quella di focalizzarsi sulle proprie abilità
chiave e poi vendere l’idea a qualche grosso competitor sulla piazza…

35

5 regole per far funzionare un’alleanza
1. Sviluppa la giusta relazione di cooperazione specificando chiaramente
come intendete lavorare insieme
2. Sviluppa delle metriche per valutare se l’alleanza funziona o no. Non
procedere semplicemente verso il goal comune
3. Le differenze tra le imprese sono ciò che rende di valore un’alleanza.
Cercare di beneficiare dalle diversità invece di cercare di eliminarle.
4. Incoraggiare la collaborazione andando oltre le tipiche formalità, cercare
di essere innovativi anche nel rapporto di partnership.
5. Gestire gli stakeholder interni verificando e comunicando che tutti i
componenti della partnership lavorano per un goal comune

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Con chi potrebbe allearsi Mopinion?
Aprire un dibattito con studenti evidenziando per ogni proposta
•le sinergie tra le due imprese
•il goal comune
•il valore dell’alleanza
•pensare a come i rimanenti competitor potrebbero reagire
•Immaginarsi possibili altre alleanze tra i competitor (quindi escludendo
Mopinion). Come dovrebbe reagire Mopinion?

37

Ora tocca a voi!
In questa parte della lezione il focus viene spostato sull’idea di business degli
studenti. Invitarli a partecipare al game prendendo nota su un foglio.
Al termine un volontario espone la propria analisi alla classe (annotando alla
lavagna i risultati dei suoi pensieri) e riceve un feedback critico da professore
e classe

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Game
1. Scrivere alcuni tra i maggiori concorrenti della propria impresa
2. “Non fare nulla” è nella lista?
3. Come raggrupperesti i tuoi competitor?
4. Hai una lista di concorrenti nel breve, medio, lungo termine?
5. Chi ti preoccupa di più e perché?

39

Game
Se tu fossi il tuo concorrente, come competeresti con te?
1.
2.
3.

40

Game
Quali sono i maggiori punti di forza del tuo concorrente numero 1?
1.
2.
3.

Esempi: prodotto eccellente, clienti fedeli, ottimo servizio clienti…

41

Prima di pianificare e rispondere chiediti
• Cosa puoi fare e cosa vuoi fare?
• Cosa crea valore per il tuo segmento di mercato target?
• Quali sono le alternative?

42

Game
Dove aver dato tempo per rispondere alle domande di cui sopra, si chiama il
volontario (o si sceglie un volontario ;-) ) che esponga alla lavagna e risultati
e li sottoponga ad un dibattito critico.

43

Tipici errori

1. “Non abbiamo concorrenza” QUINDI “non c’è mercato”
NON NECESSARIAMENTE VERO

2. “Guarda le specifiche del nostro prodotto confrontate con quelle della
concorrenza… vedi come siamo migliori?”
DOVE E’ IL CLIENTE? UN MIGLIORE PRODOTTO NON
GARANTISCE SUCCESSO

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Tipici errori (ancora…)
1. Non guardare le cose dal punto di vista del cliente
2. Non considerare abbastanza la concorrenza
3. Il più grande concorrente: lo status quo
4. Approccio basato su tecnologia e non olistico
5. Approccio statico
6. Demonizzare la concorrenza (troppo emozionali)
7. Non vedere modi di usare la concorrenza
8. Non vedere nuovi concorrenti che arrivano
9. Enfasi sulla tattica e non sulla strategia

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Ricorda che…
• Le persone non cambiano facilmente le loro abitudini
• La concorrenza ha molti vantaggi
• Sono lavoratori seri, intelligenti e di successo
• Combatteranno duramente per proteggere quello che si sono guadagnati
• Hanno prodotti esistenti con una storia di successo
• Sicuramente stanno lavorando a qualcosa di nuovo
• Hanno già creato relazioni coi consumatori
• Hanno risorse finanziarie ed entrate
• Hanno l’infrastruttura completa e funzionante
• Hanno un sacco di amici
• Reagiranno appena capiranno che stai diventando una minaccia!
• Loro: 100% mercato, Tu: 0%

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BP: la sezione sulla concorrenza
• Descrivi i principali concorrenti
• Numero
• Dimensione e fetta di mercato posseduta
• Prodotto e posizione della compagnia
• Tecnologia e sviluppi futuri probabili (tech roadmap): come sarà il loro
prossimo prodotto?
• Descrivi concorrenti emergenti o potenziali
• Stato corrente
• Posizione dell’impresa e del loro prodotto
• Tecnologia e probabili sviluppi futuri
• Posiziona la tua impresa rispetto alla concorrenza
• Come sceglierai di competere (prezzo, tecnologia, rapporto col cliente)
• Nel breve e lungo periodo
• Definisci scenari futuribili: chi vince? Alleanze?

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BP: la sezione sulla concorrenza
Male
• Non c’è concorrenza
• Rancori nei confronti di un concorrente
• Tutto focalizzato sulla tecnologia
• Scarsa analisi dei punti di forza e debolezza
• Mancanza di pianificazione
Bene
• Capire bene strategia concorrenza e modo in cui competono
• Analisi delle vulnerabilità della concorrenza
• Focus su early adopeters ad elevata influenza sfruttando debolezze
competitors
• Strategia per usare concorrenti deboli
• Previsione sull’evoluzione del mercato
• Flessibilità per muoversi tra i possibili scenari del futuro

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Guarda la concorrenza attraverso gli
occhi dei loro clienti
• Dove sono geograficamente?
• Come sono i loro venditori?
• Chi sono i clienti chiave?
• Quanto sono felici i loro clienti?
• Dove la concorrenza è percepita forte? Dove debole?
• Quale è il loro prodotto? Punti di forza e debolezza?
• Quale è il loro messaggio di marketing?
• Quali sono le loro risorse finanziarie?
• Come si sono comportati in passato con la concorrenza?
• Come è la proprietà dell’azienda?
• Come è il loro management?
• Come amano competere?
• Ci sono stati dei cambiamenti significativi?
• Quale è la loro principale competenza? Reale o percepita?

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Raggruppa la concorrenza

Individua il raggruppamento più appropriato

• Geografico?
• Dimensione?
• Focus?

50

Strategia

• Dove attaccare
• Su cosa focalizzarsi
• Anticipare le loro contro-offensive (come a scacchi)
• Alleanze e rivolgere i concorrenti l’un contro l’altro
• Potenziali strategie di uscita dal mercato

51

Strategia competitiva
• Strategia = piano o sequenza di azioni che un’impresa intraprenderà per
realizzare la sua missione e raggiungere i suoi goal.
• Per essere utile il piano deve essere action-oriented e deve basarsi sulle
opportunità, punti di forza e competenze dell’impresa
(Esempio: la strada più efficiente per un ciclista per muoversi dal punto A
al punto B può non essere la migliore per un motociclista)
• Vista la natura dinamica del mondo del business, la strategia deve essere
semplice, chiara e flessibile.
• La strategia è formulata da una profonda conoscenza dell’opportunità,
dell’industria e del suo contesto.
• La strategia è soggetta a cambiamenti se le condizioni, alleanze,
concorrenti cambiano.

52

Creazione della strategia: 6 domande a
cui rispondere
Profittabilità dipende dalle risposte a queste 6 domande
Perché questo Dove saremo attivi? Come raggiungeremo i
obiettivo? •Clienti ns obiettivi?
•Visione •Mercato •Innovazione
•Missione •Acquisizioni

Quando agiremo e a che Cosa differenzia il ns Con chi competeremo o
velocità? prodotto? collaboreremo?
•Tempistica •Posizionamento •Concorrenza
•Esecuzione •Risposta dei •Alleanze
concorrenti

53

Per la prossima lezione…
1. Draft posizione competitiva, barriere e risorse del BP

La settimana successiva
1. Lezione sull’analisi di mercato

54

Riferimenti
Corsi di imprenditoria a MIT e Harvard
Interviste ad imprenditori
Libri di testo vari

55

Appendix: Mopinion BP –
Sezione Competizione

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Appendix: Mopinion BP – Sezione Competizione

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