O Six Sigma em Recursos Humanos

ISMAI - Instituto Superior da Maia
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

O Six Sigma em Recursos Humanos
(Trabalho de projecto)

Discente: Edgar Pereira Rodrigues Novo, n.º 19462
Orientador: Mestre José da Costa Dantas

Maia, Outubro/2011

ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA
!

ÍNDICE

Índice Figuras 5

Simbologia 6

Dedicatória 7

Agradecimentos 8

1. Introdução 9

1.1. Objetivos 10

1.2. Justificação 11

1.3. Apresentação do trabalho 12

2. Qualidade 13

2.1. O conceito de qualidade 13

2.1.1. Walter Shewhart 14

2.1.2. Edwards Deming 15

2.1.3. Joseph Juran 17

2.1.4. Armand Feigenbaum 20

2.1.5. Philip Crosby 21

2.2. Conclusão 23

3. O Six Sigma 27

3.1. A origem do Six Sigma 28

3.2. Descrição e definição 29

3.3. Diferenças entre TQM e o Six Sigma 33

3.4. Estrutura e estratégia 36

3.4.1. Elementos constituintes 36

3.4.2. O ciclo DMAIC 38

Six Sigma em Recursos Humanos 3

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3.5. Conclusão 42

4. O Six Sigma em RH 46

4.1. A evolução dos RH 46

4.2. O Six Sigma em RH 48

4.3. Conclusão 54

5. Execução prática 55

5.1. Metodologia 55

5.2. Problemática 55

5.3. População, amostra e colheita de dados 56

5.4. Análise da amostra 57

5.5. Conclusão 66

6. Considerações finais 68

Bibliografia 69

Webgrafia 71

Anexos 73

Anexo I – Questionário modelo 74

Anexo II – Questionários respondidos 78

!


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ÍNDICE FIGURAS

Figura 1 – Evolução do conceito de qualidade 24

Figura 2 – Custo da qualidade relativo à percentagem de vendas a um

determinado nível de sigma 32

Figura 3 – Principais diferenças entre TQM e Six Sigma 34

Figura 4 – Ciclo DMAIC 38

Figura 5 – Atividades e ferramentas da fase definir 39

Figura 6 – Atividades e ferramentas da fase medir 39

Figura 7 – Atividades e ferramentas da fase analisar 40

Figura 8 – Atividades e ferramentas da fase melhorar 41

Figura 9 – Atividades e ferramentas da fase controlar 42

Figura 10 – Resumo da metodologia Six Sigma 44

Figura 11 – Exemplo de um quadro para a requisição da implementação

do Six Sigma 45

Figura 12 – Relação entre grau de habilitações e idade 59


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SIMBOLOGIA

Abreviatura/Símbolo Significado

σ Sigma

ADN Ácido desoxirribonucleico

CEO Chief Executive Officer

CEP Controlo estatístico do processo

CGD Caixa Geral de Depósitos, S.A.

DMAIC Define-Measure-Analyse-Improve-Control

EUA Estados Unidos da América

GE General Electric

GRH Gestão de recursos humanos

ISO International Organization for Standardization

ITT International Telephone and Telegraph

JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers

PCA Philip Crosby Association

PDCA Plan-Do-Check-Act

PME Pequenas e médias empresas

RH Recursos humanos

TQC Total quality control

TQM Total quality management


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DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Helder e Isabel, pelo enorme apoio que me deram ao longo de

toda a minha vida e, especialmente, durante a minha jornada universitária. Poucas serão

as palavras para descrever o quanto lhes estou agradecido por tudo o que me

concederam, pelos sacrifícios que sei que fizeram e pela confiança que me transmitiram

para alcançar os meus objetivos.

À minha irmã Mafalda, independentemente das divergências, sempre me apoiou e

me defendeu em todos os momentos.

Aos meus tios, Francisco e Teresa, sobretudo por nunca duvidarem de mim e me

terem ajudado a concretizar o sonho de estudar fora do país.

À minha madrinha Patrícia, e ao seu marido, Armando, por tudo o que me

proporcionaram até hoje.

À minha avó paterna Laura, por ter estado presente ao longo do meu crescimento.

Ao meu avô materno Cesaltino, pois embora esteja pouco presente neste momento

sempre foi muito importante para mim.

A todas as pessoas fantásticas que estiveram presentes durante os últimos três

anos de faculdade, que me apoiaram e ajudaram e para sempre serão por mim

recordadas.

Por último, à minha avó materna Laura, falecida em 2009, nunca teve

oportunidade de me ver licenciado.

A vós, vos dedico.


!

AGRADECIMENTOS

À minha família e amigos por todo apoio e paciência.

A todo o corpo docente que fez parte do meu percurso escolar, por todo o

conhecimento e experiências transmitidas.

Ao professor José da Costa Dantas por ter aceite orientar-me nesta monografia.

Um muito obrigado a todos.


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1. INTRODUÇÃO

Atualmente, qualidade é condição determinante numa organização para que esta

sobreviva. “A qualidade superior dos produtos e do desempenho é essencial, porque as

sociedades mundiais se tornaram orientadas para o valor” (Lowe, 2009:213).

Ainda assim, as ambições, cultura e vivências de cada indivíduo, mudam a

percepção sobre qualidade. Como forma de comparação podemos analisar o seguinte

caso, que embora muito desenquadrado do tema abordado, permite-nos perceber que

existem conceitos que muitas vezes atingem um grau de variação elevado no que

concerne ao seu significado. O caso do gafanhoto; este é entendido na maioria dos

países como uma praga, por exemplo, nos Estados Unidos, mas se viajarmos para um

país diferente, num Continente distinto, encontramos um conceito diferente, onde o

mesmo animal é tratado, geralmente, como animal de estimação, como acontece na

China. Podemos ainda encontrar maior divergência de opinião se observarmos o que se

passa na zona norte da Tailândia, onde o gafanhoto é visto como aperitivo. É notório

que o poder do conhecimento local nunca se deve subestimar, pois o conhecimento é

influenciado constantemente por aspetos culturais, vivências ou mesmo ambições

distintas, mudando a forma como a qualidade é interiorizada nas empresas.

Um aspeto que independentemente da cultura e das vivências se mantém no topo

das preocupações de gestores e acionistas é a produtividade, embora nem sempre toda

essa preocupação seja correspondida no mesmo volume de sucesso. É necessário

mostrar que existe uma intrínseca relação entre qualidade e produtividade, para que

gestores e acionistas desenvolvam metodologias e ferramentas que elevem as suas

empresas a um nível superior. A qualidade é inquestionável e uma ferramenta muito

poderosa para gerar lucro (Conte e Durski, 2002).


!

Segundo Conte e Durski (2002), produtividade não é apenas obter o máximo de

eficiência, mas atingir o máximo de eficácia. Uma das maiores lacunas dos gestores é a

falta de percepção que têm sobre estes dois conceitos, eficiência e eficácia. Depois de

anos a delinear estratégias e fundamentar procedimentos, parece errado se estes gestores

não derem importância a todo esse trabalho. O conceito de eficiência é esse mesmo,

play by the rules, mas muitas vezes é importante fazer não o que está certo, mas o que é

necessário. Eficácia retrata essa ideia, obter resultados, fazer não o que está delineado,

mas o que é preciso para atingir o objetivo proposto. Podemos interiorizar estes dois

conceitos como dois irmãos, o que faz sempre tudo como deve ser, mas nem sempre

obtém o que pretende no prazo delineado e, um irmão mais astuto, que tem um

comportamento out of the box e que procura simplesmente atingir resultados no prazo

proposto, independentemente da correção dos procedimentos aplicados. Assim se

diferenciam eficiência e eficácia. É fundamental não nos limitarmos ao conceito básico

de resultado obtido/recurso empregado e perceber os fatores determinantes que

conduzem à melhoria da produtividade.

A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer
processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de conversão
desses recursos em resultado. Diminuir o desperdício e produzir com qualidade
significa aumento de produtividade (Conte e Durski, 2002:54).

Gerir qualidade não é algo novo, várias são as metodologias existentes para

medição, controlo e melhoria da mesma. O Six Sigma representa uma das inúmeras

metodologias e aquela que irei de aprofundar neste trabalho.

1.1. OBJETIVOS

O desafio inerente à elaboração desta monografia representa, por um lado, uma

oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo do percurso académico

e, por outro lado, um complemento a esse mesmo percurso. Pretende-se:


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• Enfatizar a qualidade como fator determinante no meio empresarial;

• Contextualização história de metodologias e procedimentos de qualidade e,

análise e caraterização dos mesmos;

• Sensibilizar o autor relativamente ao papel vital que o departamento RH têm

na implementação da metodologia Six Sigma;

• Indiciar a possibilidade de implementação da metodologia Six Sigma em

processos do departamento RH;

• Análise de dados relativos ao processo de gestão de qualidade nas empresas.

Assim, é essencial disponibilizar novos prismas e soluções a um departamento

vital, como o de RH, para a evolução de qualquer empresa e do modelo empresarial em

vigor no mercado.

1.2. JUSTIFICAÇÃO

Considero fundamental que o conceito de qualidade, através de metodologias e

ferramentas, esteja presente em todo o universo empresarial. A exigência e

competitividade são cada vez maiores no mercado e, por isso, como anteriormente

referido, a qualidade tem de ser inequívoca.

A nossa experiência acumulada continua a demonstrar um baixo nível de formação
em qualidade, especialmente, nas pequenas e médias empresas. Preocupante é a
tendência para o pronto a vestir, ou seja, fazer sem saber porquê (Pires, 2007:204).

Mesmo com este pressuposto, existe, em minha opinião, uma falha nesta matéria

no que concerne ao ensino universitário. A temática qualidade é ainda pouco trabalhada

no âmbito académico. Pretendo, disponibilizar mais informação sobre a temática,

nomeadamente sobre a metodologia Six Sigma e, mostrar ao leitor que o seu estudo

beneficiará os RH.


!

O Six Sigma pode contribuir em muito para a evolução dos recursos humanos,

uma vez que partilha valores como a disciplina, profissionalismo e compromisso, entre

outros.

1.3. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO

A monografia divide-se em 6 capítulos. O capítulo 1 intitula-se de Introdução. A

temática é introduzida e são definidos claramente os objetivos desta monografia. Fazem

ainda parte deste primeiro capítulo a Justificação para a escolha do tema e a

Apresentação do trabalho.

O capítulo 2 começa a tratar verdadeiramente o tema. É apresentada uma

contextualização histórica ao conceito de qualidade e são referidos os cinco autores que

mais contribuíram para a evolução do conceito.

O capítulo 3 apresenta uma introdução e caraterização ao Six Sigma. As

diferenças entre o Six Sigma e o TQM são abordadas também neste capítulo. É possível

nesta fase perceber as vantagens da utilização desta metodologia. O capítulo finaliza

com uma pequena reflexão ao tema.

O quarto capítulo apresenta um enquadramento histórico dos Recursos Humanos,

mostrando o seu percurso após a Segunda Guerra Mundial, onde ganhou mais ênfase. A

introdução da metodologia Six Sigma em RH é também ponderada e estudada.

O quinto capítulo apresenta uma parte prática com análise de dados e reflexão

sobre o estudo feito.

Por último, o sexto capítulo apresenta uma conclusão relacionando a parte prática

e a parte teórica do trabalho, deixando caminho aberto a futuros estudos.


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2. QUALIDADE

2.1. O CONCEITO DE QUALIDADE

O conceito de qualidade já sofreu alterações desde a sua primeira aparição.

Inicialmente visto como uma atividade de inspeção com caráter fortemente corretivo,

agora entendido como o uso de técnicas estatísticas que garantam a qualidade e

sustentabilidade do produto de forma preventiva.

A sobrevivência de uma empresa está fortemente ligada a um processo contínuo de
melhorias e de implementação de projetos. Para o suportar, é essencial uma
campanha para a qualidade, largamente participada, já que a qualidade é mais uma
filosofia global do que uma especialidade (Pires, 2007:205).

Consequentemente, o foco de atenção migrou do produto para o processo,

estabelecendo a ideia que um processo com padrões de qualidade desejados,

desenvolverá um produto com a mesma qualidade (Martins e Neto, 1998).

O conceito abarca um conjunto de caraterísticas que se dividem em dois grandes

grupos, as que se relacionam com as necessidades do mercado e as que se relacionam

com a parte técnica do produto ou serviço, refiro, portanto, as caraterísticas funcionais e

as caraterísticas técnicas. É através destas caraterísticas que é possível a gestão e

controlo da qualidade. Percebe-se ser fundamental que a qualidade seja mensurável,

para existir capacidade por parte das empresas na resposta ao mercado.

Embora reconhecendo que a qualidade tem uma componente subjetiva, por vezes
difícil ou esmo impossível de medir com precisão, do ponto de vista do controlo da
qualidade, da garantia da qualidade ou da gestão da qualidade, a qualidade necessita
de ser objectivada e quantificada de forma a ser mensurável, de outro modo não
existirá possibilidade de controlo (Pires, 2007:20).

Vários foram os autores que publicaram diferentes definições para o conceito e

que permitiram a sua evolução ao longo do último século, destacando-se Armand

Feigenbaum, Joseph Juran, Philip Crosby, Walter Shewhart e Edwards Deming. Todos


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desenvolveram um importante trabalho contribuindo em muito para uma maior

credibilização do conceito de qualidade (Pires, 2007).

Para melhor compreender as evoluções que o conceito já sofreu, será interessante

analisar o papel fundamental que cada um dos autores, supra citados, tiveram nessa

mesma evolução.

2.1.1. Walter Shewhart

Walter Shewhart, americano nascido em 1891, foi o primeiro destes cinco gurus

da qualidade a criar impacto na comunidade científica. Doutorado em Física pela

Universidade da Califórnia, sempre demonstrou interesse por processos estatísticos.

Nos inícios do século XX o autor tenta aliar estatística e qualidade pela primeira vez.

Após trabalhar como engenheiro na Western Eletric, desenvolve o Controlo Estatístico

de Qualidade, que se baseava na utilização de ferramentas estatísticas para determinar

quando uma ação de correção devia ser aplicada. Ele representa o processo com a

seguinte equação: m±k.s/raiz(n), onde “k” representa uma constante definida por ele,

aproximadamente 3 e, “s” o desvio padrão. Quando existia um desvio em “m” tinham

de ser tomadas medidas corretivas. O conceito de qualidade é visto nesta fase com um

processo mais corretivo que estatístico. Shewhart foi pioneiro na introdução de

processos estatísticos (www7).

O objectivo essencial do Controlo Estatístico da Qualidade é atingir uma garantia de
Qualidade em Organizações de produção e de serviço, através da utilização de
técnicas estatísticas convenientes (Gomes, Figueiredo e Barão, 1999:1).

Shewhart confere ainda mais dois contributos para a evolução do conceito de

qualidade, a criação das cartas CEP e o desenvolvimento do ciclo PDCA. As cartas CEP

tinham como objetivo claro diferenciar as causas da variação no processo de produção,

uma vez que existiam causas anormais, que não estavam ligadas ao processo de


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produção e, causas de fato inerentes ao processo de produção. O ciclo PDCA foi pouco

divulgado por este autor embora tenha sido o criador do mesmo, irei abordá-lo mais à

frente (www9).

Publicado em 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product,

compila todo o seu estudo.

Embora Shewhart tenha contribuído em muito para a evolução do conceito e do

pensamento da comunidade sobre a qualidade, os seus estudos apresentavam algumas

falhas. A incapacidade de determinar alterações nos processos e de adaptar os

procedimentos a essas mudanças rapidamente, tornaram o seu conceito pouco fiável,

apresentado um rácio de 1 defeito para cada 500 operações produtivas. Ainda assim foi

uma evolução bastante significativa, valendo-lhe mesmo o título de “o pai do controlo

estatístico de qualidade” (www10).

2.1.2. Edwards Deming

Edwards Deming é o autor que se segue temporalmente. Nascido em Outubro de

1900, Deming doutorou-se com 28 anos em Yale, na área de Matemática e Física.

Embora americano, desenvolveu a maioria do seu trabalho no Japão onde teve imenso

impacto, sendo mesmo considerado como o estrangeiro que maior impacto teve na

indústria e economia japonesa do século XX (www1).

Durante o ano de 1950, Deming instruiu altos executivos japoneses para

melhorarem os projetos, a qualidade dos produtos, testes e vendas, treinando-os em

CEP e conceitos de qualidade. Recupera assim o primeiro de dois contributos de

Shewhart (www2).

Nesta fase, Deming contraria o modelo tradicional, o qual defende que o aumento

da qualidade implica o aumento dos custos. Propõe (www3) uma abordagem distinta


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intitulada de Extended Process, que abarca cliente, empresa, fornecedores e

investidores, transmitindo a mensagem que melhorar a qualidade diminuirá despesas,

aumentando o mercado de procura e a produtividade. A harmonia entre todos os

intervenientes era a chave para Deming. Esta abordagem considerava (www8):

• A necessidade de adaptar o produto às necessidades do cliente;

• A utilização de programas estatísticos dentro da empresa para redução de

defeitos;

• Uma rigorosa escolha dos fornecedores.

Com isto o autor pretendia controlar todos os aspetos ligados à produção, com o

objetivo de reduzir ao máximo a variação. Tornar tudo previsível e controlável para

mais facilmente reduzir desperdícios de material e de tempo (Capricho e Lopes, 2007).

O autor entendia que qualidade era tudo o que melhorava o produto do ponto de

vista do cliente. Assim sendo, a aplicação do ciclo PDCA, desenvolvido por Shewhart,

era fundamental para orientar e controlar todo o processo, uma vez que Deming

defendia a adaptação do produto ao consumidor, considerando que as necessidades do

mesmo estavam em constante mudança (Capricho e Lopes, 2007). “Uma organização

tem de estar organizada para a mudança constante” (Drucker, 2005:48).

Deming enriqueceu mais o seu trabalho enumerando 14 pontos que ele

considerava fundamentais para se atingir qualidade (Pires, 2007):

1. Estabelecer objetivos estáveis, com vista à melhoria dos produtos e

serviços;

2. Adotar a nova filosofia (de gestão de qualidade);

3. Não depender exclusivamente da inspeção para aceitar a qualidade;

4. Não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio. Em vez disso,

minimizar os custos totais, trabalhando com um único fornecedor;


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5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produção e

fornecimento do serviço;

6. Instituir a formação no posto de trabalho;

7. Adotar e instituir a liderança da direção;

8. Eliminar o medo (de cometer erros);

9. Eliminar as barreiras funcionais entre áreas;

10. Eliminar slogans, exortações e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos

níveis mais baixos (inadequados na forma, no conteúdo e no tempo);

11. Eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a

gestão;

12. Eliminar as barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado.

Eliminar sistemas de pontuações anuais, ou sistemas de mérito;

13. Instituir um sistema de formação e auto melhoria para toda a gente;

14. Envolver toda a gente no trabalho de alcançar os objetivos da mudança.

Edwards Deming foi sem dúvida um dos autores que mais contribuiu para o

conceito de qualidade e para a sua evolução, sendo por isso, uma referência

incontestável na história da gestão. Considerado “o pai do milagre industrial japonês”

(www8), Deming foi homenageado pela JUSE em 1950, com a criação do prémio

Deming, um dos mais prestigiados prémios no mundo, que condecora as empresas no

Japão com maior destaque no desenvolvimento em gestão e controlo de qualidade

(Capricho e Lopes, 2007).

2.1.3. Joseph Juran

Nascido no ano de 1904 tornou-se polémico ao afirmar que 85% das falhas nas

organizações se deviam a gestores e não aos trabalhadores. Neste sentido apenas os


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gestores podiam ser responsáveis pela melhoria do desempenho da organização. A

harmonia em todo o processo, defendida por Deming, perde aqui alguma força. O foco

passava a ser a ideia de busca contínua por um melhor desempenho, intitulada por ele

de management breakthrough (Pires, 2007).

Tal como Walter Shewhart, Juran também trabalhou na Western Electric no início

dos anos 20 onde começou a desenvolver o seu trabalho como gestor de qualidade

(www8).

Já durante os anos 30, divulga o princípio de Pareto após análise ao trabalho

efectuado por Vilfredo Pareto em 1906. O estudo de Pareto concluiu que 80% da

riqueza em Itália estava na posse de 20% da população, Juran aproveita a ideia e adapta-

-a em modelos de gestão, afirmando que 80% dos problemas advêm de 20% das ações.

Mais tarde transcreve essa ideia para a expressão the vital few and the useful many

(www2). O princípio de Pareto tem uma aplicação universal e é hoje um dos conceitos

mais em voga no mundo da gestão (www11).

Juran enfatizou bastante os aspetos humanos nas organizações, tendo sido mesmo

pioneiro ao defender que os problemas das relações humanas deveriam ser isolados para

melhor compreensão e resolução, uma vez que eram uma das causas maiores dos

problemas no que concerne a qualidade. Referia-se à cultura organizacional e à

resistência à mudança das empresas. Tal como Deming, Juran acreditava que o foco

devia ser o cliente, “ao definir qualidade como devendo ser apropriada para uso ou

propósito” (Capricho e Lopes, 2007:48).

Em 1950, em parceria com Deming, desenvolve um trabalho fantástico no

ensinamento e disseminação dos princípios da gestão da qualidade no Japão, tornando-

se internacionalmente conhecido (www8).


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Incansável, funda em 1979 o Juran Institute, com o objetivo (www4) de que todas

as empresas, independentemente do seu ramo de atividade, tivessem acesso a soluções e

estudos e, à possibilidade de aprender as técnicas e ferramentas para a gestão da

qualidade. Publicada através do seu Instituto, The Juran Trilogy (1986) é hoje uma das

obras de referência em todo o mundo. A obra aborda e defende três processos de gestão,

de presença obrigatória em todas as organizações, considerando que todos os problemas

começam no planeamento, na gestão de topo. São eles (Gupta e Valarmathi, 2009):

• Planeamento da qualidade;

• Controlo da qualidade;

• Melhoria da qualidade.

Juran definiu ainda, especificamente, o que deveria acontecer em cada momento

dos três processos anteriormente referidos. A saber (Gupta e Valarmathi, 2009):

1. Planeamento da qualidade:

• Identificação do cliente;

• Identificar as necessidades do cliente;

• Desenvolver produtos com caraterísticas que se adeqúem às necessidades do

cliente;

• Desenvolver processos que assegurem a qualidade na produção do produto;

• Dar conhecimento dos planos aos operacionais. Se necessário providenciar

treino para estes entenderem os processos recentemente desenvolvidos.

2. Controlo da qualidade:

• Avaliação do atual desempenho do produto;

• Comparar o desempenho com os objetivos desejados;

• Identificar as lacunas existentes e construir pontes para a resolução dos

problemas.

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3. Melhoria da qualidade:

• Estabelecer as infraestruturas para o desenvolvimento da qualidade;

• Definir os projetos para melhoria;

• Formar equipas de trabalho;

• Fornecer os recursos necessárias às equipas de trabalho para que estas

possam atingir um processo de desenvolvimento contínuo;

• Dar apoio emocional para sustentar o desenvolvimento.

Com isto, apresenta uma estratégia que engloba todos os elementos da

organização, dando clara relevância aos gestores, pois são eles que podiam e deveriam

aplicar estratégias de mudança.

Juran parte do princípio que não existe mudança numa organização a não ser que
exista alguém a reclamar tal mudança. O primeiro passo é compreender e acreditar
que uma mudança (breakthrough) é desejável e possível, a longo prazo, em todos os
aspectos da operação de uma organização. Não se trata de resultados a curto prazo
(Pires, 2007:29).

2.1.4. Armand Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum, nascido em 1922, é americano e um perito em gestão

de qualidade. Feigenbaum foi pioneiro, nos EUA, no que concerne a mover a qualidade

dos escritórios para os trabalhadores operacionais, indicando que a qualidade tem de

estar presente em toda a empresa. Entende qualidade como um instrumento estratégico

que deve preocupar todos, uma filosofia de gestão e um compromisso com a

sublimidade, atenuando a ideia de simples redução de defeitos em operações. Aos 24

anos já era considerado um perito em qualidade na GE, tendo sido ainda durante 10

anos, entre 1958 e 1968, diretor de produção da GE. Inventou o conceito de TQC, que

mais tarde evoluiu para o TQM, embora seja talvez o autor menos reconhecido entre os


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cinco apresentados, teve um papel extremamente importante na história, sendo o seu

trabalho muito aproximado do conceito TQM hoje existente (www15).

2.1.5. Philip Crosby

Philip Crosby é uma figura incontornável da história do conceito de qualidade.

Nasceu em 1926 nos Estados Unidos. Iniciou o seu trabalho com engenheiro na Crosley

Corporation e, em 1957, assumiu o cargo de gestor da qualidade na empresa Martin-

Marietta. Tal como Juran, funda também um instituto com o seu nome, em 1979, o

PCA. Lançou uma das mais famosas obras de qualidade de todos os tempos, Quality is

Free (1979), a qual vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzida para 15

línguas. Foi durante 14 anos trabalhador da ITT, chegando mesmo a vice presidente em

1965 (www14).

A sua maior contribuição para a evolução do conceito de qualidade é dada em

1957, quando desenvolve a sua mais famosa teoria, zero defeitos. Esta teoria, aplicada

ao conceito desenvolvido anteriormente por Feigenbaum, o TQC, origina o

mundialmente conhecido e ainda hoje utilizado, TQM.

Crosby partilhava da ideia que a qualidade era um problema da gestão geral,

entendia que (Pires, 2007):

• Existia a necessidade de melhorias contínuas;

• A qualidade começa num conjunto de atitudes pelas quais a gestão tem a

responsabilidade máxima;

• A mudança de atitudes, a todos os níveis, de uma organização leva o tempo

e necessita de ser gerida no longo prazo.


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Propõe uma grelha de maturidade (Pires, 2007), a qual possibilitava a verificação

do nível da implementação da gestão de qualidade no processo de gestão da empresa. A

grelha estava dividida em 5 níveis (Pires, 2007):

• Incerteza – Quando a gestão não tem conhecimento da qualidade como uma

ferramenta positiva da gestão.

• Despertar – Quando a gestão começa a reconhecer que a gestão da

qualidade pode ajudar mas não lhe afeta os recursos.

• Clarificar – Quando a gestão decide introduzir um programa formal de

qualidade.

• Saber – Quando a gestão e a organização atingem o estado em que

mudanças permanentes podem ser feitas.

• Certeza – Quando a gestão da qualidade é uma parte vital da gestão da

empresa.

Ainda que tenha sofrido alguma influência das ideias de Juran e Deming,

apresenta um trabalho mais pragmático. Refere o lado humano nas empresas ao dizer

que “quando discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas” (Pires,

2007:29).

Diferencia-se ainda mais de Deming e Juran ao entender “a meta dos zero defeitos

como sendo um objetivo prático razoável e realizável” (Capricho e Lopes, 2007:50),

apresentando um programa baseado em 4 pontos fundamentais para o atingir (Capricho

e Lopes, 2007):

• Qualidade é conformidade aos requisitos e não excelência;

• Qualidade atinge-se pela prevenção e não pela inspeção;

• O padrão de desempenho deve ser zero defeitos;

• Qualidade mede-se pelo preço da não conformidade e não por índices.

!

A importância da adequação do produto aos requisitos e a utilização de ciclos para

prevenção de erros são a chave para o sucesso segundo Crosby, o último guru da

qualidade que menciono nesta monografia.

2.2. CONCLUSÃO

Devido à sua evolução e amadurecimento, o conceito de qualidade está cada vez

mais presente no quotidiano das empresas e é cada vez mais exigido, tanto por

consumidores como produtores. É um conceito que, pela dificuldade em encontrar

consenso na sua definição, pode ser visto como multifacetado e complexo (Silva e Rosa,

2010).

A problemática da qualidade é uma questão considerada intemporal, ou seja, sempre
existiu e existirá, uma vez que o próprio termo sempre fez e fará parte do
vocabulário e quotidiano da população mundial (Silva e Rosa, 2010:101).

Mesmo podendo existir uma grande variação no conceito de qualidade, existe uma

condição comum para a atingir; a identificação das necessidades do cliente. Segundo

Pires (2007), o produto ou serviço prestado por determinada empresa, tem de se

coadunar com as necessidades de um segmento de mercado bem definido. Não ter um

segmento de mercado restrito condiciona todo o negócio e, nesse caso, as

probabilidades de corresponder apenas a parte do mercado são grandes, tornando o

lucro da empresa mais reduzido uma vez que as perdas serão maiores, através do

desperdício. O preço é igualmente uma grande condicionante. Todo o cliente tem um

valor estipulado para determinado produto ou serviço. É importante então clarificar que

o produto ou serviço prestado pela empresa tem de estar de acordo com aquilo que o

mercado está disposto a pagar. “A solução a procurar será aquela que ao mínimo custo

corresponda um maior valor para o consumidor” (Pires, 2007:22).


!

Independentemente da definição que cada autor atribua ao conceito de qualidade

existe uma certeza, para a empresa atingir um patamar superior é imperial que coordene

processos com qualidade tanto a nível produtivo como estrutural, numa altura em que a

qualidade é colocada, pelos consumidores, à frente do preço como critério de compra.

A qualidade assume-se também, e cada vez mais, como o requisito primordial dos
clientes na hora da tomada de decisão relativa à compra de um produto ou à escolha
de um serviço (Silva e Rosa, 2010:101).

A figura 1 ilustra, de forma resumida, a evolução do conceito de qualidade desde

o início do século XX até hoje.

Figura 1 - Evolução do conceito de qualidade.

Anos Fases Caraterísticas
<< 30 Inspeção Inspeção do produto final é um problema da produção; ausência de
know-how especializado.
30 – 50 Controlo Criação de padrões, monitorização do processo de produção,
análise de desvios e implementação de medidas corretivas; é um
problema do Controlo de Qualidade e dos especialistas da área.
50 – 80 Garantia O Controlo Total (CT) faz parte do sistema de Planeamento e
Controlo e é praticado de forma sistemática e integrada desde a
concepção do produto, até ao pós-venda, de forma a satisfazer o
cliente e diminuir os custos, passando a qualidade a ser vista como
um problema comum da organização que abrange todas as áreas.
80 – 00 Gestão O TQM faz parte da estratégia da empresa e da sua filosofia de
gestão, pois já existe uma cultura de qualidade em que a melhoria
contínua é um problema de todos os colaboradores e abrange todas
as funções da organização, atravessando transversalmente toda a
cadeia de valor, envolvendo ativamente a gestão e todos os
colaboradores na melhoria contínua, na mudança profunda, na
inovação e na meta dos zero defeitos.
>> 00 Sustentabilidade Presentemente, a Qualidade já não é vista pelas organizações mais
evoluídas como um fim em si mesma, pois estas já atingiram uma
performance de qualidade em todos os níveis da cadeia de valor,
pelo que veem a qualidade como o suporte que garante o sucesso
económico, social e ambiental e permite atingir a excelência e o
desenvolvimento sustentável. Os objetivos da qualidade, nestas
organizações, atingem uma tripla dimensão: a qualidade exigida já
não é só na área económica dos seus negócios; ela integra um
conjunto de objetivos mais vasos e uma nova estratégia focalizada
na área social e ambiental, extravasando o âmbito de atuação
interno e abandonando a perspetiva individual, cuja preocupação
visava apenas a qualidade do produto e do sistema de gestão, para
adquirir uma perspetiva coletiva e externa, cuja cultura de
qualidade já integra na cadeia de valor o conceito de
sustentabilidade da(s) comunidade(s) onde está inserida.
Fonte: Adaptado de Capricho e Lopes, 2007.


!

As atividades da qualidade têm custos, mas quando bem aplicadas conseguem

sobrepor largamente, com ganhos, esses mesmos custos (Pires, 2007).

As actividades da qualidade custam dinheiro. Então, a existência da organização
para a qualidade deve trazer benefícios à empresa. Do ponto de vista das vantagens
globais, é muito difícil quantifica-as, já que a sua dimensão pode estar próxima da
sobrevivência da empresa. Contudo, numa abordagem mais restrita, as vantagens
podem ser transpostas para números (Pires, 2007:200).

De forma resumida enuncio as diferentes interpretações, sobre qualidade, dos

autores acima tratados (Silva e Rosa, 2010):

• Walter Shewhart - A qualidade inclui uma faceta subjetiva e outra que é

objetiva, sendo a subjetiva é aquela que apresenta interesse comercial.

• Joseph Juran - A qualidade é entendida como a adequação ao uso.

• Edward Deming - A qualidade é definida enquanto grau previsível de

uniformidade e fiabilidade, com custo reduzido e adequação ao mercado.

• Philip Crosby - Define-se qualidade enquanto conformidade com os

requisitos.

Assim sendo,

A qualidade, para além de uma filosofia de gestão que dispõe de um conjunto de
instrumentos, métodos e práticas, constitui um modelo de comunicação integrado,
cuja importância é crucial para a prática de uma gestão moderna (Capricho, 2007:4).

De referir ainda a ISO, fundada em 1946, surge com o intuito de “estabelecer uma

série de normas internacionais para produtos e processos de produção” (Gomes et al,

1999). Atualmente com 90 membros, entre os quais Portugal, estas normas aplicam-se

a empresas de todos os tamanhos e sectores (Gomes et al, 1999).

Um conjunto de normas estruturadas de forma a serem um guia para gestores que

querem implementar sistemas de qualidade eficientes. Utilizadas também para o cliente

avaliar o sistema de qualidade em vigor na empresa (Gomes et al, 1999).


!

“O registo assegura o consumidor da existência de um sistema de qualidade,

aumentando a probabilidade de esse produtor fornecer produtos de qualidade” (Gomes

et al, 1999:11).


!

3. O SIX SIGMA

Com o objetivo de propagar técnicas estatísticas de controlo, identificação e

solução de problemas, o Six Sigma surge na década de 80 e é posteriormente adotado

por centenas de empresas em todo o mundo. O foco é a satisfação do cliente e o

aumento da produtividade e da qualidade (Keller, 2011).

Sigma (σ) is the Greek letter used by statisticians to denote the standard deviation
for a set of data. The standard deviation provides an estimate of the variation in a set
of measure data. A stated sigma level, such as Six Sigma, is used to describe how
well the process variation meets the costumer’s requirements (Keller, 2011:3).

Motorola, General Electric e Allied Signal, foram algumas das empresas que

implementaram com sucesso esta metodologia, agora com seguidores por todo o Mundo

(www12).

You’ve got to be passionate lunatics about the quality issue....This has to be central
to everything you do every day. Your meetings. Your speeches. Your reviews. Your
hiring. Six Sigma must become the common language of this company (Welch in
Keller, 2011:11).

A metodologia Six Sigma, quando sujeita a uma análise básica e pouco

fundamentada pode parecer outra nova e revolucionária resposta para os problemas da

gestão da qualidade, mas quando analisada melhor é bem mais; o Six Sigma não é um

modismo nos negócios, agarrado a uma única metodologia ou estratégia, é um sistema

flexível para melhorar a performance e a liderança nos negócios (Pande, Cavanagh e

Neuman, 2000).

Foi construída envolta das maiores ideias e práticas de gestão do século XX,

apresentando uma nova fórmula de sucesso para o século XXI, enfatizando que mais

que teoria é necessário passar à ação.


!

3.1. A ORIGEM DO SIX SIGMA

Fundada em 1928 por Paul V. Galvin, a Motorola, foi a incubadora do conceito

Six Sigma. Em 1986, a empresa liderada na altura pelo CEO William J. Weisz, inventa e

desenvolve o conceito, um processo focado na melhoria da qualidade, promovendo uma

linguagem comum relativamente à medição da mesma e tornando-se, simultaneamente,

num padrão global de qualidade (www5).

A metodologia tornou-se popular em 1987, quando a Motorola lança o Six Sigma

Quality Program, vencedor de um Malcolm Baldrige National Quality Award em 1988,

prémio internacionalmente reconhecido que premeia as melhores empresas americanas

com os melhores modelos de gestão (www12).

O sucesso da Motorola rapidamente se tornou evidente. Nos dez primeiros anos

de aplicação da metodologia, a Motorola conseguiu um crescimento de cerca de 20% ao

ano, repercutindo-se em ganhos de 14 bilhões de dólares e suas ações tiveram um

crescimento anual de 21,3%. “Today, the very existence and success of electronics

leader Motorola is tied to Six Sigma” (Pande et al, 2000:6).

Nada se compara à eficácia da “Seis Sigma” no que diz respeito a melhorar
eficiência operacional de uma empresa, aumentar a sua produtividade e reduzir os
seus custos (Welch in Lowe, 2009:243).

Outro exemplo é a General Electric que economizou mais de 1 bilhão de dólares

no espaço de 2 anos.

Six Sigma has forever changed GE. Everyone – from the Six Sigma zealots
emerging from their black belts tours, to the engineers, the auditors, and the
scientist, to the senior leadership that will take this Company into the new
millennium – is a true believer in Six Sigma, the way this Company works (Welch
in Pande et al, 2000:4).


!

3.2. DESCRIÇÃO E DEFINIÇÃO

A metodologia Six Sigma não é algo de inovador e criativo, é um processo

altamente disciplinado, focado claramente na satisfação do cliente, procurando fidelizar

o mesmo, proporcionando-lhe uma extrema satisfação com os produtos ou serviços

prestados.

The best Six Sigma projects begin not inside the business but outside it, focused on
answering the question – how can we make the costumer more competitive? What is
critical to the costumer’s success?... One thing we have discovered with certainty is
that anything we do that makes the costumer more successful inevitably results in a
financial return for us (Pande et al, 2000:6).

Apresenta-se como uma metodologia fortemente baseada em estatísticas, onde se

pretende medir o número de defeitos existentes num processo, para estes serem

eliminados até ao número mais reduzido possível. O Six Sigma implica um nível de

qualidade de 3,4 defeitos por cada milhão de operações, num processo de produção ou

de serviços (Keller, 2011).

Sendo o Six Sigma uma metodologia com base estatística que procura a redução

da variação nas operações, associamo-la facilmente aos estudos de Shewhart, Deming e

Juran. Como vimos anteriormente, foram eles os verdadeiros impulsionadores do

conceito de qualidade e é perceptível o grande contributo que deram para o

desenvolvimento da metodologia, ainda que de forma indireta.

Shewhart foi pioneiro na introdução de processos estatísticos no conceito de

qualidade, tem de ser considerado por isso peça chave para o desenvolvimento da

metodologia Six Sigma. Deming por sua vez, contribuiu através da ideia de harmonia

entre todos os participantes do processo de análise, produção e venda de produtos e

serviços. A implementação de um processo de qualidade é algo dispendioso se o

resultado não se coadunar com os objetivos, é necessário toda a estrutura empresarial

estar ciente dos objetivos, processos e caraterísticasrísticas da metodologia. O Six Sigma

!

tem de estar intrínseco na empresa e nos seus colaboradores em todos os momentos,

pois exige o entrosamento e compromisso de todos os elementos (Lowe, 2009).

Juran, assim como Deming, defendia que o cliente era o pilar mais importante de

todo o processo de qualidade, um contributo extremamente valioso para a metodologia

Six Sigma.

O enfoque na redução de defeitos e da variação são como as guias numa

autoestrada, que nos conduzirá a um patamar superior de qualidade. É necessário

manter as empresas nessas guias, alertando-as para a importância da redução da

variação, para que elas estejam habilitadas a atingirem um nível de qualidade ao qual a

metodologia Six Sigma se propõem, 3,4 defeitos por cada milhão de operações. No

decurso desta jornada as empresas devem ter sempre como ponto de referência o que o

cliente entende por qualidade. “O único centro de lucro de um negócio reside no cliente

cujo cheque não é devolvido pelo banco por falta de cobertura” (Drucker, 2005:57).

Uma vez que quem capitaliza a empresa é o cliente, as necessidades dele têm de

ser analisadas no momento em que a aposta na qualidade é feita, ou seja, um processo

de melhoria da qualidade tem de estar enquadrado com as necessidades do cliente. Ele é

o expoente máximo de todo e qualquer negócio. É o cliente as colunas de sustentação

do conceito Six Sigma (Lowe, 2009).

“O cliente nunca compra um produto. Por definição, o cliente compra a satisfação

de um desejo. Ele compra valor” (Drucker, 2005:42).

Com estes três enormes contributos, a aplicação de estudos estatísticos no

conceito de qualidade, harmonia entre todos os elementos constituintes da empresa e, o

enfoque no cliente, é claro e evidente a já a assumida associação ente os estudos de

Shewhart, Deming e Juran e a metodologia Six Sigma.


!

Tendo como principal ideia a inexistente criação de desperdício, ou a tentativa de

a evitar ao máximo, a metodologia Six Sigma é geralmente aplicada em departamentos

de produção, onde os processos são repetitivos, embora se trate de uma metodologia que

envolva toda a empresa e seus elementos (Keller, 2011).

O conceito pode ser enquadrado em todo o universo empresarial, desde uma

empresa multinacional a uma empresa com uma dimensão inferior, pequenas e médias

empresas. A sua estratégia abarca a natureza do negócio, as suas caraterísticas

específicas, aspetos culturais e sociais das pessoas nele presente e o seu tamanho,

possibilitando a adaptação do conceito a PME’s. Ainda que exequível o enquadramento

do conceito em PME’s, só através da expansão de negócios em outsourcing é que tal

situação ganhou força. Esta situação deve-se ao fato de os elevados custos de

implementação destes programas poderem não ser recuperados se o volume de negócios

não for elevado. É por essa razão que a maioria dos dados disponíveis para análise

referem-se a empresas de grande dimensão, onde existe maior transação de bens e

serviços (Blauth, 2003).

O conceito Six Sigma pode ser visto de duas formas distintas. Na primeira, através

do aperfeiçoamento de processos; é visto como o antídoto para o erro. Outra perspetiva,

é precisamente ver o erro como o aliado. Aceitá-lo quando este acontece e aprender com

ele. A forma como a metodologia foi implementada na GE por Jack Welch, com a

criação de vários campus onde eram instruídas pessoas para a prática do Six Sigma,

cultivando a inexistência de medo em arriscar é um dos exemplos existentes (Lowe,

2009).

Depois de anos influenciados pelos rigores dos famosos programas do Six Sigma –
uma obsessão inicialmente liderada pela Motorola, mas que depressa se estendeu ao
mundo empresarial (a GE, por exemplo, adoptou a eliminação de erros durante o
reinado de Jack Welch), eis que agora é pedido aos líderes que incentivem o erro,
que o festejem e, é claro, que este sirva como aprendizagem. E talvez seja esse o


!

maior erro de todos: é que nem toda a gente saber retirar lições dos seus fracassos
(www4).
Iniciei esta monografia por associar qualidade e produtividade, mas que custo têm

essa mesma qualidade? Uma questão pertinente mas à qual o próprio conceito da

metodologia Six Sigma facilmente responde.

Figura 2 - Custo da qualidade relativo à percentagem de vendas a um determinado nível de sigma.
!

50%#
45%#
40%#
Custo da qualidade

35%#
30%#
25%#
20%#
15%#
10%#
5%#
0%#
Sigma#2# Sigma#3# Sigma#4# Sigma#5# Sigma#6#

Fonte: Adaptado de Keller, 2011.

Na figura 2 é possível observar a relação entre o custo da qualidade e o nível de

sigma presente na empresa. Para um nível de 2σ o custo da qualidade repercute-se em

cerca de 50% das vendas. Isto implica uma perda de metade dos valor adquirido em

vendas. Com o aumento do nível de sigma o volume de gastos em atividades

relacionadas com a melhoria da qualidade reduz, as perdas são de tal formas inferiores

que no caso do 6σ apenas representa 1,5% do valor de vendas (Keller, 2011).

Para se atingir o aperfeiçoamento de processos tão desejado pela metodologia,

este exige uma seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas

que devem ser treinadas, através de uma forte gestão e liderança, relacionando


!

simultaneamente as técnicas estatísticas com as ferramentas da qualidade. Os resultados

apresentados no nível de 6σ representam todos esses fatores combinados (Keller, 2011).

A importância da metodologia nas empresas é clara para a obtenção de resultados

de excelência (Keller, 2011).

“This is not the program of the month. This is a discipline. This will be forever”

(Slater in Keller, 2011:10).

Consider that moving from 3 to 4 means a 91 percent reduction in defects; from 4 to
5, an additional 96 percent; and from 5 to Six Sigma, a 99 percent further reduction.
Without strong management and leadership, the time, effort, and expertise of the Six
Sigma project team will be wasted, and results will not be achieved (Keller,
2011:10).

Para concluir, a maioria das empresas situa-se entre o nível 3 e 4σ, o que

representa cerca de 15 a 25% do valor de vendas gasto em atividades relacionadas com

a melhoria da qualidade. Isso é entendido como o custo da qualidade ou, neste caso, o

custo da má qualidade. Será muito vantajoso para estas empresas aumentarem o seu

nível de σ para se manterem competitivas no mercado (Keller, 2011).

É importante as empresas definirem bem as suas prioridades, o seu sucesso

depende dessa definição. As empresas preocupam-se muito com avanços tecnológicos e

melhorias técnicas, esquecendo-se que “o lucro obtido através da qualidade pode ser tão

alto como o que advém da inovação técnica e tecnológica” (Pires, 2007:203).

3.3. DIFERENÇAS ENTRE TQM E O SIX SIGMA

Muitas vezes confundido com o Six Sigma, o TQM foi a evolução natural do TQC.

Desenvolvido por Armand Feigenbaum, o TQC é o ponto de partida para o TQM, mais

tarde divulgado por Philip Crosby quando introduziu a ideia de zero defeitos em

processos. Esta ideia de zero defeitos introduzida no TQM é sem margem de dúvida o

impulsionador para o surgimento de diversas metodologias de qualidade, entre elas o


!

Six Sigma. É natural que embora relacionados tenham algumas diferenças. Gostaria de

torná-las claras mostrando uma metodologia mais recente, o Six Sigma, assim como

mais completa e eficaz.

Existem alguns princípios que podem ser encontrados na implementação de uma

metodologia de qualidade, independentemente de ser o Six Sigma ou o TQM. São eles

(Capricho e Lopes, 2007:125):

1. Vontade, envolvimento e exemplaridade da direção da empresa;

2. Adesão de todo o pessoal;

3. A melhoria da qualidade pela prevenção dos defeitos;

4. A medição da qualidade;

5. Os cinco zeros olímpicos a caminho da excelência – Este princípio refere-se

a aspetos relacionados com a existência de distinções e de reconhecimentos das

performances individuais e dos desempenhos positivos ligados à qualidade.

Todos os sistemas de qualidade são de certa forma construídos em volta destes

parâmetros, fulcrais para qualquer metodologia (Capricho e Lopes, 2007).

Mas existem diferenças notórias entre o Six Sigma e o TQM. A figura 3 pretende

ilustrar de forma clara essas mesmas diferenças.

Figura 3 – Principais diferenças entre TQM e Six Sigma.
TQM SIX SIGMA
• Melhorar tudo. • 3,4 defeitos por milhão de
• Normalmente não tem como alvo oportunidades.
OBJETIVOS

um processo ou negócio. • Áreas alvo definidas.
• Frequentemente sem foco • Projetos têm uma amplitude de
definido. ação definida pela administração.
• Não são definidos níveis de • Os projetos · são cuidadosamente
desempenho. selecionados por gestores
responsáveis.
• Frequentes apoiantes fortes, a • Gestão assume um papel ativo em
LIDERANÇA

nível vocal. todas as fases do Six Sigma.
• Maioria dos gestores trata o TQM • O Sponsor do projeto trabalha em
como um modismo. conjunto com o líder do projeto
• Quando os apoiantes (normalmente um black belt) para
desaparecem o mesmo acontece definir objetivos e amplitude do
com o TQM. mesmo.


!

• Aprender as ferramentas. • Black belts bem treinados.

APLICAÇÃO
• Sem necessidade de preocupação • Espera-se que os projetos atinjam
com resultados. os objetivos.
• Usar todas as ferramentas • Usar somente as ferramentas
possíveis. necessárias para os projetos.
• Melhorias significativas são
esperadas.
Mudança dentro de
• • Melhores resultados quando focada
departamentos. no cliente.
• Mudança incremental. • Abrange várias funções de vários
• Mudança é raramente direcionada departamentos.
aos clientes. • Melhoria significativa para cada
• Sem urgência de aplicação. projeto.
A ORGANIZAÇÃO

• Tratada como uma organização • Tempo definido para cada projeto.
independente. • Relatórios desenvolvidos pelo
• Não responde perante a unidade Champion.
de negócios. • Black belts estão na unidade de
• Recrutamento de peritos. negócios.
• Não é uma área respeitada ou • Champion e os gestores seniores
forte da empresa. fazem parte do Conselho de
• Um sítio para aqueles que estão qualidade.
no fim da carreira. • Estratégia delineada a partir do
• Frequentemente não faz parte da topo da unidade de negócios.
estratégia de negócios.
• O Conselho de qualidade não
inclui Administradores.
• Produção. • Todos os processos do negócios.
• Produtos. • As maiores oportunidades estão
FOCO

• Pouco sobre o serviço. normalmente relacionadas com
• Pouco sobre logística. atividades não ligadas à produção.
• Pouco sobre marketing.

This participation from senior management, through integration with the company’s
business strategy and practices, marked a key departure from run-of-the-mill TQM
initiatives, where leadership was delegated to departments with little authority or
few resources (Keller, 2011:11).

Todas as ferramentas, no Six Sigma, são aplicadas dentro de um modelo simples

de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, análogo ao método de TQM

conhecido como PDCA (Keller, 2011).

The key differences between DMAIC and PDSA/PDCA include the prescribed use
of specific tools and techniques, particular in the measure, analyze, and improve
stages, as well as the project sponsorship (define stage) and detailed control plans
(control stage). DMAIC seek to address the shortcomings in PDSA/PDCA
effectively, at least as PDSA/PDCA were often practiced, if not defined (Keller,
2011:15).

Uma ideia que deve ficar bem latente é a de o “Six Sigma deployment doesn’t

cost, it pays” (Keller, 2011:9).


!

3.4. ESTRUTURA E ESTRATÉGIA

Uma metodologia que se propõe a reduzir para 3,4 defeitos por milhão de

oportunidades tem obrigatoriamente de ter uma estrutura e estratégia bem delineada e

preparada para gerir tanto o sucesso como o fracasso. A gestão tem de ser forte e liderar

o processo de implementação. “Management must actively support the Six Sigma

initiative” (Keller, 2011:11).

Um programa Six Sigma deve ter por base quatro fatores, enumerados por ordem

de importância (Keller, 2011):

1. Apoio e participação da gestão de topo;

2. Designação de recursos suficientes para equipas de melhoria;

3. Decisões baseadas em dados adquiridos no ciclo DMAIC;

4. Medição e recolha de feedback de caraterísticasrística chave do processo.

3.4.1 Elementos constituintes

A metodologia apresenta uma estrutura organizacional dividida em (Keller, 2011):

1. Sponsors - O(s) sponsor(s) é aquele que patrocina a iniciativa, investe na

aplicação e desenvolvimento de um projeto Six Sigma. Visto ser uma metodologia

com caraterísticas top-down, o líder do projeto, neste caso o sponsor, tem de estar

o mais entrosado e entusiasmado possível dentro do mesmo, transmitindo essa

ideia a todos que do projeto fizerem parte.

2. Champions - Os champions são elementos de nível hierárquico elevado na

organização, que entendam a ferramenta e estejam comprometidos com seu

sucesso. No caso de grandes organizações a gestão do projeto é feita a tempo

inteiro por um champion, por exemplo, o vice-presidente executivo.


!

3. Master black belts - Este é o mais alto nível de domínio técnico e

organizacional. Os master black belts são a liderança técnica do projeto. Têm ser

capazes de prestar assistência aos black belts na aplicação correta dos métodos.

Devem deter competências ao nível da comunicação e ensino assim como

competências técnicas. São ainda responsáveis pela preparação estatística do

projeto.

4. Black belts – São geralmente agentes de mudança a tempo inteiro,

removidos das responsabilidades operacionais da organização para maximizar os

recursos disponíveis para a implantação de projetos Six Sigma. Os candidatos ao

status de black belt deverão ser indivíduos com orientação técnica e muito

respeitados pelos restantes funcionários. Devem estar ativamente envolvidos no

processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Os candidatos a black

belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais

programas de gestão de bancos de dados e processadores de texto; já ter estudado

previamente métodos estatístico; saber utilizar um ou mais pacotes de software de

análise estatística.

5. Green belts – São empregados treinados nos conceitos básicos do Six

Sigma, para trabalhar como parte de uma equipa atribuída a um determinado

projeto. São os líderes dos projetos, capazes de formar e de gerar os mesmos

desde a concepção até a conclusão.

Em organizações menores, a designação de recursos para o nível de black belts é

extremamente complicada, uma vez que os funcionários desempenham várias funções.

Além disso, muitas dessas funções incluem tarefas que são críticas para as operações

diárias, e não apenas a sobrevivência a longo prazo da empresa, remove-los das suas

responsabilidades seria caótico para a empresa (Keller, 2011).


!

Empresas com menos de algumas centenas de funcionários podem recorrer a

pessoal em part-time para o papel de black belts, utilizando consultores como master

black belts, particularmente para o primeiro ano ou dois de implantação (Keller, 2011).

3.4.2 O ciclo DMAIC

Definida a estrutura e os seus elementos é necessário explicar de que forma a

metodologia será aplicada, o seu plano de ação, a sua estratégia.

O ciclo DMAIC é usado no Six Sigma para processos, tal como observamos nos

estudos de Deming e Shewhart, os quais defendiam a existência de um ciclo (PDCA)

para orientação e controlo do processo de melhoria. É uma estratégia de ação que tem

por objetivo controlar, orientar e melhorar processos, previamente escolhidos, ao nível

da qualidade. Seguidamente são apresentadas detalhadamente todos as caraterísticas do

ciclo DMAIC que o conceito Six Sigma utiliza. O ciclo divide-se em 5 fases distintas,

representadas na figura 4 (Blauth, 2003).

Figura 4 – Ciclo DMAIC

Control# Deﬁne#

Improve# Measure#

Analyse#

Fonte: Adaptado de Pande et al, 2000.

A primeira fase, intitulada de Define (Keller, 2011), prepara a empresa para uma

metodologia bastante exigente e define claramente quem fará parte de todo o processo


!

que irá ser desenvolvido na busca pela melhoria da qualidade. Podem ser utilizadas

cerca de dez ferramentas distintas durante esta fase como indica a figura 5.

Figura 5 – Atividades e ferramentas da fase definir.

DEFINE - DEFINIR

ATIVIDADES FERRAMENTAS

Articular a amplitude do projeto, metas e objetivos; team 1. Matrix diagrams
members e sponsors, a sua programação, e os seus 2. Priorization matrices
resultados. 3. Work breakdown
structure
Definir os stakeholders do projeto, as suas entradas e 4. Pareto diagrams
saídas, e a sua amplitude de funções. 5. Process maps
Analisar se o projeto é ou não necessário e se é 6. SIPOC analysis
patrocinado pelos sponsors. 7. Gantt charts
8. PERT analysis
Montar uma equipa altamente capaz e focar as suas 9. Affinity diagrams
habilidades em um entendimento comum das questões e 10. Nominal group
benefícios dos planos do projeto proposto. technique

A segunda fase do ciclo, Measure (Keller, 2011) monitoriza as variáveis para

confirmar a sua conformidade com os limites definidos e objetivos traçados. Esta

medição tem como objetivo identificar o número de defeitos por milhão de

oportunidades. A figura 6 ilustra as atividades que devem estar presentes nesta fase e

quais as ferramentas que podem ser utilizadas.

Figura 6 – Atividades e ferramentas da fase medir.

MEASURE - MEDIR


Esclarecer o ponto de partida do projeto. 1. Flowcharts
2. SPC charts
3. C charts
Definição de métricas para verificar de forma 4. Np charts
confiável o processo. 5. Process maps
6. P charts
Estudar as variações dos problemas prioritários 7. U charts
identificados. 8. Individual X charts
Análise de sistema de medição para quantificar os 9. X-bar charts
erros associados com a métrica. 10. EWMA charts
11. Histograms
12. Confidence intervals on mean


!

Definição do processo a um nível detalhado para 13. Confidence intervals on
entender os pontos de decisão e a funcionalidade proportion
detalhada do mesmo. 14. Goodness-of-fit tests
15. R&R studies
16. Linearity analysis

Uma vez que o ciclo DMAIC não prevê um retrocesso, ou seja, um projeto bem

aplicado não deve em nenhum momento retornar às fases anteriores, as fases 3 e 4 são

sem dúvida as mais importantes. A melhoria contínua não é feita revendo os projetos já

concluídos, mas aplicando a metodologia DMAIC para outros projetos ligados ao

mesmo processo. Um projeto distinto irá trabalhar com as outras variáveis não

melhoradas no projeto anterior, para procurar reduzir ainda mais a taxa de defeitos.

Na fase 3, Analyse (Keller, 2011), os dados atuais do processo são analisados para

se determinar o desempenho e a capacidade do mesmo.

Posteriormente temos a fase Improve (Keller, 2011), onde se pretende melhorar

todos os processos previamente definidos, para o número de defeitos mais baixo

possível. As figuras 7 e 8 ilustram as atividades das duas fases, Analyse e Improve

(Keller, 2011) respectivamente.

Figura 7 – Atividades e ferramentas da fase analisar.

ANALYSE - ANALISAR


Análise do fluxo de valor, os passos necessários que 1. Flowcharts
produzem valor para o cliente. 2. Process maps
3. PERT analysis
4. Pareto diagrams
5. Spaghetti diagrams
6. Velocity
7. Gantt charts
Análise das fontes de variação. 8. Box-whisker chart
9. Cause-and-effect
diagrams
10. Contingency tables
11. Confidence intervals on
mean
12. Confidence intervals on


!

Determinação dos fatores no processo que se proportion
correlacionam com os requisitos dos stakeholders, de 13. FMEA
forma a influenciar o produto final. 14. Hypothesis testing
15. Nonparametric tests on
the equality of means
16. SPC charts
17. Np charts
Identificar e organizar quais as causas do problema 18. P charts
prioritário. 19. U charts
20. Individual X charts
21. X-bar charts
22. EWMA charts
23. Multi-vari plots
24. Pareto diagrams
25. Histograms

Figura 8 – Atividades e ferramentas da fase melhorar.

IMPROVE - MELHORAR


São definidas as novas condições de 1. Matrix diagrams
funcionamento para o processo. 2. Procession decision program charts
3. Process maps
4. Gantt charts
Formas de procedimento falhadas são 5. PERT analysis
investigadas e resolvidas. 6. Five S tools
7. Level loading
8. Box-whisker chart
Benefícios associados à solução proposta são 9. Cause-and-effect diagrams
estimados pela equipa e aprovados pelo 10. DOE
sponsor. 11. Factorial designs
12. Regression analysis
13. EVOP
14. Contour plots
A melhoria de processos é implementada e 15. Response surface analysis
testada. 16. Interaction plots
17. Flowcharts
Testar em pequena escala as decisões 18. Hypothesis testing
tomadas. 19. Nonparametric tests on the equality
of means
20. Goodness-of-fit tests
Gerar ideias de potenciais soluções para 21. SPC charts
eliminar as causas fundamentais dos 22. Np charts
problemas. 23. P charts
24. U charts
26. EWMA charts

Para encerrar o ciclo DMAIC temos a fase Control (Keller, 2011), uma fase de

conclusão e por isso de estabilização de procedimentos e resultados, sendo a

documentação dos mesmos fulcral. Embora seja uma fase de conclusão é fundamental

!

que seja prolongada e todo o trabalho não seja simplesmente abandonado após

finalizado. Tem de existir aprendizagem.

Figura 9 – Atividades e ferramentas da fase controlar.
!
CONTROL - CONTROLAR


Os novos métodos devem ser estandardizados na prática.

Definir e implementar um plano para monitorizar a
performance, depois das alterações. 1. Flowcharts
2. Process maps
3. SPC charts
Transmitir os novos padrões a todos os elementos 4. Np charts
envolvidos. 5. P charts
6. U charts
8. X-bar charts
O impacto previsto das melhorias e os resultados do 9. EWMA charts
projeto, devem ser continuamente verificados, 10. Goodness-of-fit tests
especialmente o retorno financeiro. 11. R&R studies

As aprendizagens devem ser documentadas


Antes de concluir é necessário referir dois pontos (Keller, 2011):

1. Um processo pode não atingir a performance Six Sigma com um único

projeto, sendo necessário a implementação de mais projetos de melhoria até que

todas as variáveis sejam contempladas e apresentem resultados de acordo com a

metodologia Six Sigma, 3,4 defeitos por milhão de operações;

2. Embora sejam imensas as ferramentas que podem ser utilizadas pela

metodologia Six Sigma, cerca de cinquenta e três, a metodologia pede um controlo

no seu uso, defendendo apenas a sua utilização se necessário.

3.5. CONCLUSÃO

Dar resposta ao que o cliente entende como prioritário, reduzindo

simultaneamente os despojos de todo o processo de produção, sejam serviços ou


!

produtos é o mais importante nesta metodologia. É uma metodologia preventiva que

deve ainda ser entendida como uma estratégia para o aumento da competitividade

através da melhoria da qualidade, com a aplicação de ferramentas estatísticas para a

eliminação dos defeitos. Esta metodologia foca-se em processos, contrariamente ao

TQM, sendo a qualidade do produto melhorada através da melhoria do processo,

mantendo-se inalterado o produto (Keller, 2011).

Além das ferramentas estatísticas é necessário também que exista um grupo de

elementos capacitados e bem treinados, divididos em champions, master black belts,

black belts e green belts, todos com funções distintas de gestão. Também se inclui um

modelo de melhoria do desempenho intitulado de DMAIC (Keller, 2011).

As figuras 10 e 11 complementam o que foi dito anteriormente, sendo que a

primeira resume o Six Sigma e a segunda apresenta um exemplo de um pedido para a

implementação da metodologia, com a primeira fase do ciclo DMAIC já concretizada. !


!

Figura 10 – Resumo da metodologia Six Sigma.
!

Fonte: Sicker, 2006:3.


!

Figura 11 – Exemplo de um quadro para a requisição da implementação do Six Sigma.
.

Fonte: Keller, 2011:67.


!

4. O SIX SIGMA EM RH

4.1. A EVOLUÇÃO DOS RH

Só após o fim da Segunda Guerra Mundial é que os recursos humanos,

denominados na altura de função de pessoal, é que se começaram a tornar relevantes. A

partir de 1945 começa uma grande revolução, um período de grande crescimento da

função. São anos caraterizados “pela inovação das matérias e dos produtos, a subida do

poder de compra, do nível de vida e de consumo” (Peretti, 2007:38).

Uma das maiores condicionantes para a mudança de paradigma foi sem dúvida o

trabalho desenvolvido por Elton Mayo na Western Electric, os estudos Hawthorne. O

objetivo desta experiência era detetar de que modo os fatores ambientais influenciavam

a produtividade dos trabalhadores (Peretti, 2007).

Entusiasta defensor dos estudos Hawthorne, Mayo preveniu para a urgência de

canais de comunicação entre os trabalhadores e a gestão, para que todos se identifiquem

com os objetivos gerais da empresa, acrescentando ainda que a autoestima é essencial

para o bom desempenho (www18).

Os japoneses foram os que primeiro e melhor compreenderam o meu ponto de vista
de que as pessoas têm de ser vistas como os seus colegas e como um dos principais
recursos. As pessoas são um recurso e não apenas um custo (Drucker, 2005:86).

Outros foram os autores que em muito influenciaram a evolução dos RH, tais

como Fombonne, Maslow, Herzberg e McGregor, mas “os trabalhos de Elton Mayo são

o ponto de partida para numerosas transformações das condições materiais de trabalho”

(Peretti, 2007:39).

Começaram entretanto a aparecer diferentes designações para o responsável da

função de pessoal (Peretti, 2007):

• Diretor do pessoal;


!

• Diretor de relações humanas;

• Diretor de relações sociais;

• Diretor de relações de trabalho;

• Diretor de relações industriais.

Independentemente da sua definição, o importante a reter é que “a empresa

moderna é uma organização humana e social” (Drucker, 2005:61).

A função da Gestão é fazer com que as pessoas sejam capazes de agir
colectivamente, com que as suas forças tornem-se eficientes e as suas fraquezas
irrelevantes (Drucker, 2005:33).

Nos anos 80, onde a GRH ganhou realmente força viviam-se tempos caóticos, de

crise. Segundo Peretti (2007), foram mudanças tecnológicas, o contexto económico, a

incerteza em relação ao futuro, a concorrência internacional com a globalização, as

evoluções demográficas e novas correntes demográficas os responsáveis pela alteração

profunda dos compromissos da GRH.

Globalisation is not a new phenomenon but is something that has reasserted itself
since the Second World War through a process of significant reduction in tariffs and
other trade barriers between countries and regions (Boxall e Purcell, 2008:10).

Embora tenha ganho força nos anos 80, ainda demorou uns anos até a GRH ter a

devida importância.

Em alguns anos, a função pessoal transforma-se em função de Recursos humanos. A
mudança de nome é uma mudança de perspectiva e de práticas. A concepção
tradicional do pessoal, como uma fonte de custos que é necessário minimizar, dá
lugar à concepção de um pessoal considerado como um recurso cuja utilização é
necessário optimizar (Peretti, 2007:47).

Segundo Drucker (2005), só quando a gestão consegue tornar produtivos os

recursos humanos da organização é que se torna apta para atingir os desejados objetivos

e os resultados, uma vez o rendimento obtido dos recursos humanos determina

realmente o desempenho da organização.

Assim se chega ao conceito hoje em vigor, que embora diariamente seja alterado

dentro das organizações, tem um papel fundamental na execução do modelo de


!

negócios de qualquer empresa. Um conceito que realça e defende a preponderância dos

RH em toda a estrutura da empresa e do negócio, com influência a quatro níveis

distintos (Peretti, 2007):

• Social – Ao contribuir para o bem-estar social, respondendo às necessidades

e desafios da comunidade;

• Organizacional – Gere pessoas como meio de atingir os objetivos da própria

organização, para garantir o seu desenvolvimento;

• Funcional – Promove uma articulação de funções que maximiza o

aproveitamento do potencial coletivo;

• Individual – Auxilia as pessoas na obtenção dos seus objetivos individuais e

no alcance da satisfação.

Human resource management [...] covers a broad range of activities associated with
managing work and people and shows a huge range of variations across such
categories as occupations, hierarchical levels, firms, industries and societies (Boxall
e Purcell, 2008:10).

Entenda-se a GRH como um conjunto de ações conduzidas pela função de

Recursos Humanos, com responsabilidade pela execução da estratégia da empresa, num

papel de parceiro estratégico, pelo desenho de uma infraestrutura eficiente,

possibilitando o autocontrolo e a expressão livre de comportamentos, pela gestão dos

processos de transformação e mudança e pela gestão das contribuições dos

colaboradores, aumentando a performance dos mesmos (Peretti, 2007).

“In other words, HRM encompasses the management of work and the

management of the people to do the work” (Boxall e Purcell, 2008:3).

4.2. O SIX SIGMA EM RH

É já uma certeza a excelente aplicação do Six Sigma a processos produtivos,

utilizando o ciclo DMAIC. Algumas empresas, de grande dimensão, introduziram o Six


!

Sigma tão bem na cultura corporativa que este pode ser considerado o ADN da empresa.

São exemplos a GE e a Motorola. No entanto, mesmo nessas empresas, o departamento

de RH tem sido praticamente intocado pelo Six Sigma (www17).

Já anteriormente referido, o Six Sigma é uma metodologia que exige o

entrosamento e entrega de todos os envolvidos, uma metodologia baseada numa forte

gestão top-down. Mas numa gestão top-down, a maioria das estratégias não conseguem

chegar até o nível mais baixo e perdem-se pelo meio na gestão intermédia. Uma das

causas será o fraco entendimento que o líder tem sobre o seu trabalho. O líder da

empresa deve ser a voz mais ativa em todos os momentos, nos bons e nos maus, na

implementação de estratégias fantásticas para aumento do lucro da empresa e dos seus

acionistas ou na aplicação de estratégias downsizing. Liderar é orientar toda uma

estrutura para o sucesso executando (Bossidy e Charan, 2007).

Uma organização somente pode executar se o seu líder estiver envolvido de alma e
coração na empresa. Liderar é mais do que pensar em grande ou andar em festas
com investidores e políticos, embora também isso faça parte do trabalho. O líder tem
de estar pessoal e profundamente envolvido no negócio (Bossidy e Charan, 2007:31-
32).

Outra das causas possíveis prende-se com a comunicação interna em consonância

com uma gestão fraca e ideológica. Neste caso os RH podem ajudar a criar pontes de

comunicação e a executar a estratégia de crescimento através do uso da metodologia Six

Sigma. O departamento de RH interage e influencia todos os colaboradores e, portanto,

é o departamento mais adequado para facilitar a mudança de gestão ou implementação

de estratégias. Deve ser entendido que os RH não são uma grande parte de qualquer

negócio, mas têm um enorme efeito sobre todos os negócios (Keller, 2011).

Pode então entender-se o departamento de RH adequado de duas formas distintas

para projetos Six Sigma. A primeira, através do envolvimento do departamento na

realização de algumas atividades relacionadas com a execução de projetos Six Sigma ao


!

nível organizacional. A segunda hipótese é, através da implementação de um projeto Six

Sigma no próprio departamento RH, englobando as suas atividades e processos.

Posto isto, equacionam-se, na minha opinião, duas situações:

1. O que podem os RH fazer para ajudar na implementação de projetos Six

Sigma nas organizações?

2. De que forma podem os RH implementar o Six Sigma na sua atividade?

Ainda antes de abordar estas duas questões é importante referir que implementar a

metodologia Six Sigma numa organização implica mudança, precisamente aquilo que os

gestores e colaboradores de todas as organizações são menos susceptíveis a aceitar. Mas

mudar apenas por mudar não faz sentido. Quando existe mudança, esta tem de fazer

sentido. Mudar completamente a estrutura de um processo de recrutamento e obter o

mesmo resultado não é nada mais que uma verdadeira perda de tempo e de recursos.

Mudar implica criar valor (Ulrich e Brockbank, 2005).

Moving toward service centers, centers of expertise, or outsourcing does not mean
that HR has been transformed. If new delivery mechanisms provide basically the
same old HR services, the function has changed but not transformed itself. HR
transformation changes both behavior and outputs. The changes must improve life
for key stakeholders in ways that they are willing to pay for (Ulrich e Brockbank,
2005:2).

Contextualizado desta forma, valor, é muito mais definido pelo receptor que pelo

dador. Quero com isto dizer que, no caso do RH os seus profissionais acrescentam valor

quando ajudam outros colaboradores e, consequentemente, a organização a atingir os

seus objetivos determinados. A avaliação é feita por quem recebe, não por quem dá

(Ulrich e Brockbank, 2005).

We believe that a fundamental transformation of HR starts with a definition of HR
value – who the receivers are and a clear statement of what they will receive from
HR services (Ulrich e Brockbank, 2005:3-4).

A aplicação da metodologia Six Sigma numa organização envolve, como já

anteriormente referido, um compromisso geral e uma disponibilização de recursos


!

humanos considerável, aliado à criação de valor, fundamental para a mudança obter

sucesso. Será fundamental para o alcance destas duas variáveis, um papel ativo do

departamento RH, tanto através da sensibilização dos colaboradores para uma nova

forma de pensar, uma nova metodologia, como para a disponibilização de recursos

humanos e reorganização dos mesmos.

Umas das funções mais importantes a cargo da GRH é precisamente a procura

pela paz social na organização, através da coordenação das relações de trabalho, da

resolução de conflitos, da procura pela higiene e segurança no trabalho, da negociações

sindicais, da comunicação interpessoal e da distribuição de recursos (www16).

Mesmo sendo fundamental o papel do departamento RH na implementação de

projetos Six Sigma, é necessário definir alguns parâmetros e perceber a sua linha de

ação. O departamento pode, de forma a facilitar a implementação da metodologia Six

Sigma na organização (www17):

• Definir um papel claro e significativo para a institucionalização do Six

Sigma;

• Fornecer formação para os vários níveis de belts;

• Procurar feedback da parte dos clientes e identificar oportunidades de

melhoria;

• Formular, priorizar projetos e formar equipas de trabalho;

É importante perceber inicialmente e de forma clara, quais são as funções do

departamento RH e, a partir daí, preparar a implementação do Six Sigma (www17).

Outro caso possível será a aplicação do Six Sigma em RH, procurando uma

abordagem à GRH que envolva muitos dos conceitos da metodologia. Neste caso o

principal objetivo é fazer com que o Six Sigma transmita uma ideia de empowerment à

organização e, melhorando os resultados nos processos existentes no departamento de


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