T completo[1]

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS
E.A.P. DE COMPUTACIÓN
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR
TECNOLÓGICO PUBLICO DE CHANCAY”
TRABAJO MONOGRÁFICO
Para optar el Título Profesional de:
LICENCIADO
AUTOR
René Nelson Maquera Atencio
LIMA – PERÚ
2003

AGRADECIMIENTO
A Dios sobre todo.
A mis profesores de Pre Grado, a Mg Luzmila Elisa Pro Concepción por su
asesoria en el inicio y final del presente trabajo, al Mg José Piedra Isusqui.
Por acertadas recomendaciones para culminar este trabajo, de igual modo a
todos los docentes que me inculcaron sus conocimientos en mis años de
estudio en la UNMSM.
A mis hermanos por apoyarme con la redacción de este trabajo y llevar
mis notas.

INDICE
Pag.
INTRODUCCIÓN 01
CAPITULO I
Plan Estratégico de Tecnología de información
1.1 MARCO TEORICO. 02
1.2. Perspectiva general de la metodología 04
1.3 Metodología de PETI 05
1.3.1. Fase I. Situación Actual 05
1.3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organización 07
1.3.3 Fase III. Modelo de TI 11
1.3.4 Fase IV. Modelo de Planeación 16
CAPITULO II
Antecedentes Organizacionales del Instituto Superior Tecnológico
“CHANCAY”.
2.1 Reseña Histórica 18
2.2 Objetivos 19
2.3 La misión del I.S.T.P. “CHANCAY” 20
2.4 Metas 20
2.5 Proyección futura 20
2.6 La vision del I.S.T.P. “CHANCAY” 21
2.7 Descripción funcional del Instituto Superior
Tecnológico Público CHANCAY. 21
2.7.1 Estructura orgánica 21
CAPITULO III
Diagnóstico Situacional del Instituto Superior Tecnológico “CHANCAY”
3.1. Objetivos de la Institución 27
3.1.1 Objetivos específicos 28
3.2. Auditoria Interna 29
3.2.1. Lista de Fortalezas de Debilidades 29

3.2.2. Matriz de Evaluación de Factor Interno 30
3.3. Auditoria Externa 32
3.3.1. Lista de Amenazas y Oportunidades 32
3.3.2. Matriz de Evaluación de Factor Externo 34
3.4. Matriz FODA 35
3.5. Matriz del Perfil Competitivo 36
CAPITULO IV
Ingeniería de Información
4.1. Análisis de Metas y Problemas 37
4.1.1. Definición de Funciones 37
4.1.2. Definición de Metas 38
3.1.3. Matriz de Funciones Vs. Metas 38
4.1.4. Definición de Problemas 38
4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas 38
4.2. Visión Estratégicas de Sistemas 40
4.3. Factores Críticos de Éxito 42
4.4. Matriz de Factores Críticos de Éxito Vs. Ejecutivos 44
4.5. Visión del Impacto Tecnológicos 45
CAPITULO V
Modelamiento Empresarial
5.1. Organigrama de la Institución “INSTITUTO SUPERIOR
TECNOLÓGICO PUBLICO CHANCAY” 47
5.2. Matriz Unidad Organizacional Vs. Localización 48
5.3. Matriz de Funciones Vs. Unidad Organizacional 48
4.4. Matriz Ejecutivo Vs. Funciones 49
5.5. Matriz Funciones Vs. Data Subject 50
5.5.1. Cuadro A 51
5.5.2. Cuadro B 52
5.5.3. Matriz Resultante 53

5.5.4. Matriz Propuesta 54
5.5.5 Validación de la matriz. 54
CAPITULO VI
Plan de Desarrollo de Sistemas de Información
6.1. Priorización de los Sistemas de Información 56
6.2. Análisis de Metas en el Tiempo 57
6.3. Estudio de Costo-Beneficio 58
Recomendaciones 59
Conclusiones 60
Bibliografía 61
Anexos 62

Planeamiento Estratégico de la Tecnología de la Información
Aplicada al Instituto Superior Tecnológico Publico de Chancay.
Maquera Atencio, René Nelson.
Elaboración y diseño en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca
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INTRODUCCION.
El presente trabajo ha sido motivado por la labor que realizo como
docente de computación en los institutos superiores tecnológicos y la
experiencia asimilada profesionalmente. En lo que representa específicamente es
sobre el I.S.T.P "CHANCAY", Ubicado en la Ciudad de Lima, provincia Huaral
distrito "CHANCAY" Av Marítima Puerto CHANCAY.
El punto tratado corresponde a la aplicación del PETI Planeamiento Estratégico
de la Tecnología de la Información, trabajo que tiene por finalidad, dar alguno
punto base del negocio, misión, visión, metas, objetivos, fuerzas, amenazas,
oportunidades, debilidades en la diferente áreas del Instituto académico ,
tecnológico y humano como también se muestra los gráficos y cuadros del
análisis, modelamiento empresarial, Plan de desarrollo informático y costo -
beneficio. Para que así sea competitiva a nivel provincial.

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RESUMEN.
PLANEAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA AL
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PUBLICO CHANCAY.
Bachiller : René Nelson Maquera Atencio.
Asesora : Mg Luzmila Prò Concepción.
El riesgo y la dudas de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado
en las organizaciones/ negocios. Esto se debe principalmente a que la planeación y la
planeación estratégica, prácticamente no existen . Las tendencias actuales de desarrollo
de TI, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden" y tratar de
automatizar.Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o
problemas inmediatos, produciendo islas pequeñas de (TI) a lo largo y ancho de todas
las áreas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para
lograrlo no es obvio para personas centradas en la tecnología informática. En este
trabajo monográfico se presenta una metodología de Planeación Estratégica de
Tecnología de Información (PETI) aplicada al ISTP “CHANCAY” concebida como la
implantación de un modelo conceptual de planeación dinámico, pudiendo aplicarse en
instituciones educativas.
Como resultado, produce una arquitectura organizacional que incluye modelos
operativos, sistemas de información, hardware y comunicaciones, y estructura de la
organización.
Palabras Clave:
Tecnología de Información (TI)
Planeación Estratégica
Modelo Dinámico.

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CAPITULO I
Plan Estratégico de Tecnología de
Información
1.1 MARCO TEORICO.
La incorporación de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en día a altos
ejecutivos y organizaciones. Por ello compete a profesionales de informática. La necesidad de
TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente. Esto ha producido una creciente
demanda en el desarrollo de los sistemas de información (SI) y los componentes tecnológicos,
para soportar las actividades de una empresa/organización/negocio. Sin embargo, es una
realidad que el riesgo de las organizaciones también se ha incrementado. La administración de
los recursos , consolidación e integración de los recursos de TI se ha vuelto una tarea
compleja. Este se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella.
De manera errónea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el área como un conjunto
de procesos de diseño individuales(antiguamente). Las aplicaciones son construidas para
satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. No se establece claramente una
estrategia de TI, un plan o curso, y tampoco se considera la visión global de los recursos con
que cuenta la organización.
La TI se desarrolla de manera espontánea, en respuesta a las necesidades urgentes del
negocio, lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales (baches),
que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas, tecnología e
información.
Juntado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en
automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias de
negocios y construir un modelo de la organización, como precursores en la especificación de
los requerimientos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera separada en la práctica.

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La PETI (Planeación Estratégica de Tecnología de Información) es ampliamente reconocida
como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI. Establece las
políticas requeridas para controlar la adquisición, el uso y la administración de los recursos de
TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un
desarrollo informático que responde a las necesidades de la organización y contribuye al éxito
de la empresa. Su desarrollo está relacionado con la creación de un plan de transformación,
que va del estado actual en que se encuentra la organización, a su estado final esperado de
automatización, esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propósito de
crear una ventaja competitiva.
La PETI consiste en un proceso de planeación dinámico, en el que las estrategias sufren una
continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que
componen toda la organización. Trabajos relacionados con la construcción de un PETI, han
sido desarrollados desde hace tres décadas, pero por presentar limitaciones importantes y aun
no se emplead correctamente.
Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de información de una
organización, resulta una tarea compleja y laboriosa. Es por eso que en este trabajo
monográfico se presenta una metodología de PETI, que cuenta con el formalismo y la
potencialidad de expresión necesaria para administrar y ejecutar esta tarea en una institución
educativa. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relación entre la planeación
estratégica de negocios, el modelado de la organización y la TI. Su construcción está
sustentada en un modelo conceptual, que propone una alternativa que se basa en la
transformación de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI.
1. 2. Perspectiva general de la metodología
Se presenta una metodología de PETI, correspondiente a la categoría de metodologías
integrales, que consta de quince módulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma está
concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a través de una visión estratégica de

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negocios/organizacional y una visión estratégica de TI. La metodología integra ambas
visiones en una única final.
Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que produce el
modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evalúa de manera general el
entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y la
aceptación de TI en la organización.
La fase II, relacionada con la creación de un modelo de la organización, inicia con un análisis
del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeación se basa
en una transformación de dichas estrategias). Continúa con el diseño en detalle de los modelos
operativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la
eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximación es soportada por una
reingeniería de procesos o una automatización incremental, que se concentran en identificar
deficiencias operativas, con el propósito de rediseñarlas o modificarlas, y automatizarlas).
Posteriormente, se construye la estructura de la organización, que especifica puestos, perfiles,
habilidades, etcétera, necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la
construcción de una arquitectura de información, que identifica las necesidades globales de
información de la empresa. El modelo es descrito con la utilización de términos y conceptos
de negocio / organización, independientemente del soporte computacional y jerga informática.
La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer módulo, tiene como objetivo
la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue con la
construcción de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificación de
las aplicaciones y la integración de la información. Luego se definen los elementos clave y las
características esenciales de la arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones), que
establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño en
detalle de los modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del área informática.
Finaliza con la definición sobre la estructura de la organización de TI, necesaria para
administrar los requerimientos informáticos.
La fase IV se concentra en la elaboración de un modelo de planeación. Primero se establecen
las prioridades para la implantación de la TI y los procesos operativos. Luego se define un

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plan de implantación, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios /
organización y de TI. Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión, a través de
un análisis costo / beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del
riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el
éxito del PETI.
1.3. Metodología de PETI
En esta parte del trabajo se presenta una metodología de PETI, que consta de quince módulos
agrupados en cuatro fases
1.3.1. Fase I. Situación Actual
Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que produce el
modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado actual
de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organización.
El propósito es entender apropiadamente la posición de la empresa, sus problemas y madurez
tecnológica.
Esta fase cuenta con un solo módulo: análisis de la situación actual, que se divide en dos
pasos. El primero trata sobre la identificación del alcance competitivo de la organización.
Establece las características principales que influyen en la estrategia de negocios, y describe
el comportamiento global de la empresa.
El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones actuales de la
empresa. Dicha revisión debe incluir la evaluación de tres aspectos fundamentales:
estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el
entendimiento de alto nivel de la situación actual de la empresa.
El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisión del conocimiento
actual sobre la organización en planeación estratégica. Mucho se confunde con el
establecimiento de las estrategias. De hecho está relacionado con el entendimiento de alto
nivel sobre la estrategia de la organización; la difusión a ejecutivos altos y medios , y la

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manera como éstos se involucran con el plan estratégico de la organización. El modelo
operativo consiste en una revisión y el estudio de las condiciones en que se encuentran las
áreas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y
asociados con la información requerida por cada área. Los datos son obtenidos con base en la
observación, así como a través de entrevistas con ejecutivos, administradores y usuarios clave.
El propósito es determinar la situación del entorno en la organización, identificar problemas y
establecer las necesidades de información dentro y fuera de la función informática. El análisis
debe concentrarse en el entendimiento de la operación, sin necesidad de considerar la
estructura de la organización necesariamente.
El paso de TI trata con la evaluación de:
Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura técnica
(hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias tecnológicas. La
conformación de la estructura de la organización de TI (recursos humanos), que consiste en el
examen de la capacidad de los recursos humanos y la conformación de la estructura de
puestos del personal y relaciones humanas.
El análisis financiero, relacionado con la inversión histórica y actual en TI, y el retorno de la
inversión esperada. Este punto busca inspeccionar los estándares de inversión de la empresa y
compararlos ("benchmarketing") con los estándares de inversión del mercado, justificando la
situación informática actual.
Es importante que esta reseña no se desarrolla demasiado detallada y es se ha visto
conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto el caso práctico. El detalle del modelo esta en
las fases subsecuentes.
1.3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organización
En esta fase la metodología está relacionada con la creación de un modelo de negocios /
organización, que representa la piedra fundamental del proceso de planeación de TI. Se

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concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios,
que determina la construcción del modelo operativo, la estructura de la organización y la
arquitectura de información.
El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la empresa.
El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las fuerzas y
debilidades involucran la investigación del mercado doméstico, la carga financiera, productos,
mercados, administración, estructura, cultura y recursos financieros de la empresa tal como se
detalla en el resumen . En este análisis se debe buscar una comparación ("benchmarketing")
con el estado de las empresas relacionadas. El análisis de oportunidades y los riesgos, están
relacionados con el estudio de consumidores, competidores y políticas del ambiente externo,
como alianzas estratégicas, poder adquisitivo, costos de abastecimiento, etcétera. Estos
aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse también en el futuro, influyendo
sobre la estrategia de negocios, la operación administrativa y los sistemas de la
organización.
La estrategia de negocios se divide en:
estrategia organizacional
competencias fundamentales
estrategia competitiva.
Como tenemos conocimiento la estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con
la identificación de la visión, misión, objetivos, metas, estrategias y factores críticos de éxito
(FCEs).(figura 2).
Las competencias fundamentales están relacionadas con las fortalezas de una organización.

Figura 2. Estrategia Organizacional

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La estrategia competitiva establece que el éxito de una empresa radica en satisfacer las
necesidades de un cliente, ofreciéndole un valor agregado. Involucra cualidades de servicio,
precio, confianza, imagen, etcétera, que hacen que un producto sea identificado como único y
diferente. En este paso la influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a
servicios, productos y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a
cabo. Algunas de las estrategias competitivas más comunes se basan en el establecimiento de
una diferenciación, bajos costos, enfoque específico e innovación.
El modelo operativo desarrollado se enfoca en el análisis y la reestructuración del
funcionamiento de la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificación de
requerimientos de TI. Su naturaleza de diseño varía, de reestructuraciones radicales o
reingeniería de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado
incremental. Es una perspectiva de desarrollo menos drástica, que intenta mejorar lo que ya
existe.
Su diseño es una representación funcional de las estrategias de la organización. Se basa en un
mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de negocio,
transformándolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de la
organización.
Uno de los formalismos más prometedores de este trabajo ,es que constituye un marco
metodológico para describir en detalle y sin ambigüedad el comportamiento de un modelo
operativo, está basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel.
Estas últimas están relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarquía", entre otras. Sus
fundamentos matemáticos sólidos la convierten en una herramienta sofisticada de
especificación, análisis y diseño organizacional.
Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y
cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lógica de aplicación de
los nodos. Los lugares están representados por círculos y las transiciones, por cuadrados. La
(figura 3) representa el proceso de solicitud de un pedido.

Figura 3. Modelo
operativo
Figura 4. Interrelación de los Sistemas de Información
VENDEDOR
Revisar
pedido
VENTAS
Aceptar
pedido
CREDITOS Y COBRANZA
Aceptar
pedido
Examinar
Condiciones
Rechazar pedido
Rechazar pedido
Llenar pedido
Entregar pedido

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La estructura de la organización determina los aspectos de la administración de recursos
humanos (papel, perfiles, responsabilidades, habilidades etcétera) y la conformación de la
estructura de puestos del personal si podría notar la racionalización. Su construcción es una
consecuencia lógica de las estrategias de negocios y el modelo operativo de la organización.
La arquitectura de información es una representación de los requerimientos globales de
información, que la organización requiere para ejecutar sus actividades día a día. Se desarrolla
para determinar las interrelaciones lógicas de los datos que soportan la operación de una
empresa. Está relacionada con las necesidades de información que soportan la operación de la
organización. Es independiente de cualquier consideración física y es cercana a las
percepciones humanas del dominio del problema.
1.3.3 Fase III. Modelo de TI
La tercera fase está relacionada con la creación de un modelo de TI, que defina los
lineamientos, controle las interfaces y establezca la integración de los componentes
tecnológicos. El propósito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja
estratégica y competitiva, así como el soporte operacional correspondiente.
La estrategia de TI está relacionada con los esfuerzos de diseño e implantación de TI, para
soportar las estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos informáticos
que deberán cumplir software, hardware y comunicaciones, para formar parte de la
arquitectura informática. Explícitamente, es un conjunto de lineamientos estratégicos,
establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del
negocio y el comportamiento de la organización, permitiendo a la empresa alcanzar una
ventaja estratégica y competitiva.
Tiene que ver con la identificación, formulación, entendimiento y refinamientos del propósito,
política y dirección tecnológica de la organización. La importancia del proceso de definición
de la estrategia de TI, está en transformar la estrategia de negocios en lineamientos de TI.
conceptuó la relación entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI,
proponiendo una metodología para transformar la estrategia organizacional en una estrategia
de SI.

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Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un alto
grado de descentralización en la autoridad de sus ejecutivos en el mundo, debido a la
dispersión geográfica de sus áreas funcionales. La estrategia de TI podría incorporar
tecnología que soporte: diseño de bases de datos distribuidas, sistemas de información
soportados por modelos de datos sofisticados, sistemas de información ejecutiva orientados a
diferentes niveles de mando, entre otros.
Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es desarrollada
como parte integral de la organización. El proceso de transformación requiere la interacción
de ejecutivos de negocios con expertos en TI(especialistas). Esto permite a los ejecutivos
revisar si los planteamientos estratégicos de TI son afines con la estrategia de negocios, y
determinar su capacidad en la producción de los resultados esperados en corto o largo plazo.
La arquitectura de sistemas de información determina el portafolio de aplicaciones
necesario para sostener las estrategias, operación y estructura de la organización. Es
fundamental en el proceso de planeación, ya que: Determina la visión global de los recursos
de información, definiendo su alcance y asegurando su integración con los otros sistemas de
información. Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en base a su precedencia
natural. Clarifica la relación que existe entre las aplicaciones y las necesidades de información
de las áreas funcionales. Su construcción se basa en el establecimiento de las relaciones que
existen entre las clases de, que integren la dinámica propuesta por las estrategias de negocios,
pueden ser utilizadas para establecer la interrelación entre las aplicaciones (figura 4).
La arquitectura de SI se compone de sistemas de información (ver figura 5) desarrollados
para soportar las actividades funcionales tradicionales de operación, monitoreo/control,
planeación y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de
operación, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la organización la
oportunidad de competir. En general se puede decir que no tienen ninguna relación con
proveedores, consumidores y con el mundo externo. Asimismo, cuenta con SI estratégicos,
desarrollados con la intención de producir iniciativas de negocio, como crear nuevos
productos y penetrar en nuevos mercados, llegando directamente hasta el usuario final con un
valor agregado. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepción de los altos ejecutivos,

Figura 5. Arquitectura de SI
Figura 6. Arquitectura Tecnológica

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como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. La planeación exige buscar y
seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejor se adapten a las
necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida la arquitectura de sistemas, es
necesario evaluar las características funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en
el mercado. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de
TI que deben cumplir los proveedores y las posibilidades adquisitivas. También es importante
establecer tiempos y costos de desarrollo que demandara, en caso de que no exista un
proveedor que cumpla con las características requeridas; los costos sean elevados, o que la
aplicación sea innovadora tal que no se esta empleando todavía.
Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la especificación de
los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (figura 6),
que incluye la especificación de computadoras, impresoras, redes de computadoras, puertos,
etcétera. En este módulo se establecen los componentes tecnológicos; el lugar donde los
sistemas y procesos van a correr; las características de almacenamiento de datos; la ubicación
de los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se debe lleva a cabo
considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organización.
Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de
comunicaciones.
En el modelo operativo informático se enfoca al análisis y la reestructuración del
funcionamiento del área de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades para
mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporación y sustento de TI al
negocio. Su construcción, al igual que el modelo operativo de la organización, está soportada
por una reingeniería de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de
las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una
transformación de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la
función informática.
La estructura de la organización informática (figura 7) determina los aspectos de la
administración de los recursos humanos en TI (organización, perfiles, entrenamiento,
capacidades etcétera) y la conformación de la estructura de puestos del personal informático.

Figura 7. Estructura de la organización informática
Figura 8. Diagrama de Gantt

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Su finalidad es sustentar la función de TI, en la medida que la organización incorpora
hardware, software y comunicaciones, así como en la conformación de la estructura de la
organización.
El personal de una área informática es variado: involucra expertos en análisis, así como el
diseño de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan comprenden el
establecimiento de estándares, la comunicación con los usuarios, el diseño de bases de datos,
el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI, la capacitación y el desarrollo de
documentación, soporte técnico, mantenimiento entre otros.
1.3.4. Fase IV. Modelo de Planeación
La cuarta y última fase se vincula con la creación de un modelo de planeación, relacionado
con la identificación de proyectos que muestren cómo los recursos van a ser incorporados en
la organización. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades multiples, la creación
de un plan, un estudio del retorno de la inversión y un análisis del riesgo.
El establecimiento de las prioridades es un método que permite colocar, en el orden debido
de implantación, los procesos automatizables del modelo operativo y los traducidos en
sistemas de información, esto en términos del potencial de ganancia y la probabilidad de
éxito.
El plan de implantación determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creación de
la PETI, dando una estimación del tiempo de duración. Cada proyecto especifica los pasos
intermedios y la sincronización de todas las actividades para alcanzar los objetivos. Los
sistemas de información prioritarios serán aquellos que brinden mayor beneficio a la
empresa y que, por orden natural, deban ser implantados primero.
Respecto a los diversos autores las técnicas de planeación son variadas. Un diagrama de
PERT o un CPM (método de ruta crítica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y
estimar los tiempos de duración de los proyectos. El calendario puede ser representado a
través de una gráfica de Gantt (figura 8). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio

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y fin de un proyecto, así como establecer puntos de control para la supervisión del plan de
implantación.
El retorno de la inversión es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un análisis
costo/beneficio.
Un costo.- Se definiría como que es un desembolso de recursos para la
organización, asociado con la implementación de tecnología de información, un
modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Generalmente es
representado en términos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de
sistemas pueden estimarse con bastante precisión, teniendo una especificación de los
tiempos y los recursos humanos necesarios. En particular, los costos de hardware y
software son fáciles de obtener a través de entrevistas con los proveedores.
Un beneficio.- Es una mejora o contribución para la organización.
Obviamente está asociado con la implementación de tecnología de información, el
modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Tradicionalmente son
clasificados como tangibles o intangibles. En ambos casos, un valor monetario está
asociado con ellos. Desgraciadamente no siempre es fácil convertir los beneficios en
dinero ya que estos pueden provenir de varios puntos.
La administración del riesgo.- Se encarga de reconocer la existencia de
amenazas, determinando sus orígenes y consecuencias. Además trata de aplicar
factores de modificación para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para
administrar el riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las
variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.
Los cuatro métodos principales para combatir el riesgo, son:
Reducción.- Apoyada en acciones para la eliminación o disminución del riesgo.
Protección.- Relacionada con elementos físicos para la eliminación o reducción del riesgo.
Transferencia.- Orientada a la delegación de responsabilidades a terceros.
Financiamiento. Sustentado en la adopción de métodos para el control de inversiones

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CAPITULO II
Antecedentes Organizacionales del INSTITUTO SUPERIOR
TECNOLÓGICO PUBLICO “CHANCAY”,
2.1. Reseña Histórica.
El I.S.T.P. “Chancay”, se encuentra ubicado en la Av. La Marítima en el Puerto de
Chancay a 200 mts. s.n.m. del distrito de Chancay , provincia de Huaral.
En julio de 1994 la empresa nacional pesquera PESCA PERU S.A transfiere al
Ministerio de Educación un área total de 10,478 m2 destinados para el campo deportivo. En
septiembre de 1995 el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud - INFES hace
entrega de la construcción del Instituto al Lic. Jorge Cervantes Rivera Director del Sistema
Administrativo de la USE-20-Huaral.
En el año 1996 se crea el Instituto Superior Tecnológico Publico “Chancay” con Resolución
Ministerial N° 327-96-ED de fecha 31 de diciembre de 1996 con la Carrera de Contabilidad
para una meta de atención de 40 alumnos en un solo turno. Iniciando sus actividades
académicas en mayo de 1997 estando encomendado la dirección del Instituto al Lic. Rubén
Collantes Collantes. En este mismo año el Ministerio de la Presidencia hace una primera
donación de máquinas para Industria del Vestido. También se solicito la Carrera de Pesquería
sin lograr su aprobación por falta de presupuesto y equipamiento. Actualmente el Instituto
brinda la Carrera Profesional de Contabilidad en dos turnos. A fin de ampliar el servicio
educativo que brinda el Instituto se solicito al Ministerio de Educación la ampliación de
carreras y a partir del año 2002 se esta ofreciendo la carrera de Computación e Informática.
A partir de marzo del 2000 se hace cargo de la Dirección del Instituto a la Lic. Martha Celia
Ferrer Manrique como Directora Titular, iniciando un cambio en la gestión institucional en
base a la modernización y adelanto tecnológico del país.

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2.2. OBJETIVOS
Los objetivos del instituto superior tecnológico “Chancay” son:
• Formar profesionales técnicos en las CARRERAS PROFESIONALES DE
CONTABILIDAD, COMPUTACION E INFORMATICA.
• Formar profesionales técnicos especializados, con base humanística y científica
vinculados a la producción de bienes y servicios.
• Promover el desarrollo de la pequeña y micro empresa, así como las actividades
artesanales, a través de las carreras vinculadas a la estructura productiva de la zona .
• Incentivar el desarrollo cultural y calidad de vida del distrito de Chancay, provincia de
Huaral y zonas aledañas
2.3. LA MISIÓN DEL I.S.T.P. “CHANCAY”
Misión
EL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO CHANCAY es un Institución
Educativa de nivel superior dedicado a la prestación de servicios educativos, orientado
a los jóvenes Huaralinos que concluyen su estudios secundarios, brindándole una
formación académica , tecnológica y Humanística con 2 especialidades..
Las Profesiones que oferta están dirigidos a personas que requieren formación
profesional a nivel técnico para lo cual son Contabilidad Computarizada y
Computación e Informática
Este servicio esta dirigidos a todas personas que concluyeron el nivel Secundario
(varones y mujeres)..
• Formar profesionales Técnicos en Contabilidad y Computación e informática.
• Crear las condiciones necesarias para una educación de calidad utilizando las nuevas
tecnologías y fomentar la identidad nacional y los valores cívicos – culturales.

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• Promover una educación científica, tecnológica y humanística con lineamientos
basados en la nueva política educativa.
• Promover la investigación tecnológica en las especialidades que brinda.
2.4. METAS:
A mediano plazo.
- Implementar un laboratorio de cómputo moderno al existente.
- Contar con un mayor postulantes y alumnos.
- Adición 2 especialidades profesional como: Enfermería- Guía de Turismo
2.5. PROYECCIÓN FUTURA
- Crear una sucursal en Huaral.
- Convenio con universidades nacionales y particulares.
2.6. LA VISION DEL I.S.T.P. “CHANCAY”
En el mediano plazo el I.S.T.P. “Chancay” aspira a ser una Institución competitiva de
prestigio Regional con excelencia académica – tecnológica humanística, en la formación de
profesionales técnicos en computación e informática, Contabilidad, Enfermería, y Turismo
para servir a una creciente población estudiantil que demanda continuar estudios profesionales
técnicos.
2.7 DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DEL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO
PUBLICO CHANCAY.
Son Funciones del I.S.T.P. “Chancay”
• Programar, desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar acciones académicas
administrativas.
• Desarrollar acciones referidas a la investigación tecnológica.
• Desarrollar actividades productivas, utilizando al máximo el potencial humano, la
capacidad instalada y otros recursos.
• Generar recursos propios para la institución.
• Incentivar el desarrollo de la pequeña y microempresa .

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• Desarrollar acciones de de proyección social y cultural.
• Garantizar una adecuada formación profesional de los estudiantes en concordancia con
la nueva política educativa.
• Realizar acciones tendientes al incremento, renovación, conservación, mantenimiento
y reparación de sus instalaciones y equipos.
2.7.1 ESTRUCTURA ORGANICA
El instituto para su funcionamiento orgánico interno establece la estructura siguiente:
a) Órgano de Dirección:
- Dirección
b) Órgano de Línea:
- Departamento Académico de Formación General y Profesional.
c) Órgano de Apoyo:
- Área de administración
- Secretaria General
a) ORGANO DE DIRECCIÓN
El órgano de Dirección es responsable de la gestión institucional, académica y administrativa
del instituto en concordancia con las normas y lineamientos de la Política Educativa Nacional.
El Director(a) es la primera autoridad y representante legal del instituto, ejerce el cargo a
tiempo completo.
Son funciones del Director (a):
• Planear, organizar, dirigir. Coordinar y evaluar el desarrollo de las acciones
educativas.
• Gestionar medios técnicos, materiales y financieros requeridos para que la institución
pueda cumplir satisfactoriamente sus objetivos.
• Ejecutar el cumplimiento de los dispositivos legales vigentes.
• Emitir oportunamente informes a las autoridades educativas y los órganos intermedios
y superiores correspondientes.

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• Aprobar el plan anual de trabajo y el cuadro de necesidades del instituto.
• Proponer las cobertura de plazas docentes y administrativas vacantes, el reemplazo del
personal en Licencia y contrato de personal.
• Presidir el Jurado calificador en el Examen teórico – practico de los egresados.
• Suscribir convenios con Empresas Públicas y Privadas, y otras instituciones para el
desarrollo de prácticas profesionales y el mejoramiento de los servicios educativos que
ofrece la institución.
• Autorizar y visar los gastos de la institución.
• Autorizar permisos y licencias conforme a ley.
• Autorizar el uso eventual de los ambientes y/o equipos de la institución a entidades
públicas y/o privadas con fines culturales y educativos.
• Visar los certificados de estudios, nóminas y actas.
• Autorizar traslados, exoneraciones, convalidaciones y matricula.
• Presentar la Memoria Anual de su Gestión al órgano superior correspondiente.
• Realizar convenios con instituciones públicas y/o privadas.
• Aprobar y ejecutar el presupuesto anual del instituto.
b) ORGANO DE LINEA
El órgano de línea representado por el Departamento Académico es el responsable de la
formación general Técnico Profesional de los estudiantes y de las actividades académicas que
realiza el instituto. Depende jerárquicamente y funcionalmente del órgano de Dirección.
Son funciones del Departamento Académico:
• Programar, organizar, supervisar y evaluar el desarrollo de las actividades académicas
de las carreras profesionales de COMPUTACIÓN E INFORMATICA Y
CONTABILIDAD.
• formular y ejecutar su plan de trabajo.
• Elaborar, ejecutar y evaluar el plan de supervisión Educativa.
• Promover cursos de actualización profesional y de perfeccionamiento y actualización
docente.

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• Programar, organizar, asesorar, supervisar y evaluar las practicas profesionales en sus
diferentes etapas.
• Desarrollar proyectos de producción y servicios y programas de extensión educativa.
• Elaborar el reglamento de Practicas Profesional y Reglamento de Titulación del
instituto.
• Apoyar en el mantenimiento y buen uso de los materiales educativos y de la
infraestructura a su cargo.
• Promover la actualización del material didáctico y equipamiento de talleres,
laboratorio y biblioteca.
• Formular el proyecto del consolidado del cuadro de distribución de horas y el horario
de clases.
• Visar actas, proponer convalidaciones.
• Organizar el proceso de titulación de los egresados.
• Orientar a los docentes en la aplicación de normas de evaluación académicas y
elaboración de documentos Técnico-pedagógicos.
• Organizar seminarios, charlas y conferencias relacionados con las carreras
profesionales con la orientación y bienestar del educando.
• Elaborar y programar proyectos de investigación tecnológica.
Son funciones del coordinador de producción y servicios de la carrera profesional de
contabilidad y computación e informática:
• Formular el plan anual de actividades productivas.
• Formular proyectos de producción de bienes y servicios.
• Proponer visitas de estudios en diferentes empresas.
• Apoyar en la supervisión de las practicas profesionales que realizan los alumnos en
las diferentes empresas e instituciones.
• Participar en ferias locales y regionales con proyecto de innovación.
• Proponer convenios de producción de bienes y prestación de servicios y supervisar los
cursos de extensión educativa.

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• Dar la conformidad de trabajo de los cursos de extensión educativa.
Son funciones del coordinador académico
• Diseño del formato de silabus.
• Evaluación del avance del silabus e informe.
• Apoyo en la supervisión académica.
• Apoyo en la supervisión de las prácticas profesionales.
• Propone los horarios.
• Formación del círculo de calidad de los profesores.
c) ORGANO DE APOYO
Son Órganos de Apoyo:
• El área de administración.
• La Secretaria General o Secretaria Docente.
El área de administración se designa a un docente nombrado como jefe encargado de las
funciones de administración.
El área de administración es el órgano de apoyo encargado de los sistemas de personal,
abastecimiento, contabilidad, tesorería y biblioteca.
Son funciones del jefe de Administración:
• Administrar los fondos provenientes de los recursos propios de la institución.
• Programar, adquirir y distribuir eficazmente los recursos materiales y financieros de la
institución.
• Elaborar y supervisar el plan de mantenimiento, renovación y conservación de bienes,
muebles, inmuebles y equipos.
• Recepcionar y controlar los materiales y bienes que ingresan y salen de la institución.

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• Elaborar y evaluar el presupuesto de ingresos y gastos durante el año.
• Organizar, controlar y dirigir las acciones del personal a su cargo.
• Llevar el control del parte diario de asistencia e informar mensualmente el
consolidado de inasistencias, tardanzas y permisos de todo el personal.
• Programar, ejecutar, coordinar, dirigir y controlar las acciones de contabilidad,
tesorería, abastecimiento y biblioteca; presupuestos según normas vigentes.
• Es responsable de la elaboración y presentación de la información contable según las
noemas de Contabilidad Gubernamental y Tesorería.
• Realizar el control de prestación de servicios, compras de bienes y dar la conformidad
de los mismos.
• Mantener actualizado el escalafón interno del personal docente y administración de la
institución.
• Ejecutar acciones de control de ingresos y egresos de los fondos de la institución.
• Realizar dos veces al año el inventario físico general del instituto en los meses de
junio y diciembre.
• Llevar el archivo de planos del instituto.
• Elaborar el manual de procedimientos administrativos.
La Secretaria General es el órgano de apoyo responsable de organizar, ejecutar, controlar y
evaluar acciones de tramite documentario.
Son funciones de la Secretaria General:
• Actuar como fedatario del instituto.
• Elaborar los documentos oficiales, según sea el caso, de expedientes tramitados.
• Procesar los documentos de inscripción de postulantes, matricula y carnés de
educación superior.
• Preparar la documentación respectiva para el tramite de otorgamiento de títulos.
• Organizar el archivo de actas de evaluación promocionales de recuperación de
repitencia y registros de evaluación.

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• Elaborar las nominas oficiales de matricula y actas de evaluación.
• Elaborar resoluciones de traslados, convalidaciones, constancias de estudios,
constancia de matricula, constancia de notas, constancia de no adeudar, constancia de
egresado.
• Llevar un inventario de los documentos a su cargo.
• Elaborar el libro de actas de examen teórico –practico.
• Llevar al día el libro de actas del instituto
• Llevar el archivo estadístico.
• Elaborar las constancias de estudios, constancias de notas, record de notas y
constancia de matricula que solicitan los alumnos.
• Realizar el proceso de matricula de los alumnos.
• Llevar el archivo de la institución.
La secretaria del instituto cumple las siguientes funciones:
• Recepcionar los expedientes a través de mesa de partes.
• Redactar documentos de Dirección y apoyar en los demás áreas del instituto.
• Llevar el archivo de los documentos emitidos y recibidos de la institución.
• Velar por la conservación y seguridad de los bienes a su cargo.
• Preparar el despacho de la Directora.

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CAPITULO III.
Diagnóstico Situacional del Instituto Superior Tecnológico Público
“CHANCAY”
3.1. Objetivos de la institución
• Conocer en forma mas clara las fuerzas F ODA para
lograr elevar el nivel en que se encuentra la institución actualmente.
• Realizar un estudio de la Matriz Competitiva para obtener el perfil competitivo
del Instituto.
3.1.1 Objetivos Específicos
• Ingresar al mercado local ya que sus productos es decir sus 2 especialidades
tienen una gran demanda local.
• Desarrollar la mezcla mercadotecnia para lograr una alta competitividad en el
mercado y poder posicionarse como líder.
• Atender el segmento escogido en forma mas eficiente que los competidores.
• Mejorar los canales de distribución para llegar de una manera mas eficaz al
mercado objetivo.

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Políticas
1. La confianza puesta en la educación y la necesidad de desarrollarse en
circunstancias económicamente criticas brindando así una enseñanza para un
mercado laboral muy necesaria..
2. La realimentación constante a cerca de la nuevas técnicas y método de
enseñanza y empleo de tecnología en convenio con instituciones
Educativas y locales además de recibir constantemente información del
exterior.
3. Elaboración de un perfil técnico para su 2 productos a nivel local.
4. Expansión constante de su línea de carreras necesarias para adquirir mayor
posicionamiento en el mercado.
5. Desarrollo y evolución de los canales de administración, prestación de
servicios.
6. Ejecución de las estrategias de oferta en forma agresiva (a partir de 2003)
incorporando nuevos productos, mejorando la publicidad y promoción.
3.2. Auditoria Interna:
3.2.1. Lista de Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas:
Gerencial
• Ser una de las pocas instituciones que muestra un caso verdadero de educación
nacional.
• Estrategias de crecimiento.

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Organizacional
• Investigación y estudio del mercado.
• Participación de profesionales calificados.
• Unión y cooperación de todos los docentes y alumnos y administrativos.
Selección del personal
• Personal calificado.
• Relaciones interpersonales directas y cordiales.
Mercado
• Buena posición en el mercado (Por ser elúnico I.S.T. Publico).
• Buenas relaciones empresariales
Finanzas
• Crecimiento rentable.
Producción
• Proceso: control y optimización en al enseñanza e innovaciones académicas.
• Capacidad: capacidad instalada aprovechada en un 50%.

Ponderación Clasificac. Result. Pond.
1. Buena posición en el
mercado(Por ser el unico
I.S.T. Público en educación
superior.)
0.04 4 0.16
2. Nombre de la Institución
con relación a CHANCAY.
0.03 3 0.09
3. Capacidad de
desarrollo
0.10 4 0.40
4. Educación Tecnologica 0.05 3 0.15
5. Investigación de sus
especialidades
0.08 4 0.32
6. Participación de
profesionales calificados
0.10 4 0.32
7. Crecimiento rentable 0.04 4 0.16
8. Control de procesos
enseñanza e innnovaciones
pedagogicas.
0.03 3 0.09
9. Cantidad de
alumnos insuficientes
0.08 1 0.08
10. Falta de una debida
propaganda
0.02 2 0.04
11. Falta de formalidad en
la presentación del Instituto a
la comunidad
0.04 2 0.08
12. Falta de un
departamento de Relaciones
humanas
0.10 2 0.20
13. Demora en la entrega
del producto
0.05 1 0.05
14. Territorio limitado de
en cuanto a la población
0.04 1 0.04
15. Falta de liquidez
financiera
0.20 1 0.20
TOTAL 1.00 1.46
Leyenda.
Ponderación Clasificación
Mayor impacto: 1.00 Débil importante: 1
Menor impacto: 0.00 Débil menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza mayor: 4
INTERPRETACION INTERNO.
LA INSTITUCION MUESTRA TENER UN POSICION IMPORTANTE A NIVEL INTERNO
3.2.2 Matriz De Evaluación Del Factor Interno

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Debilidades.
Organizacional
• Coordinación con los profesores de diversas especialidades
Mercadeo
• Falta de una debida propaganda, en comparación de la sus competidores.
• Falta de formularios: catálogos, revistas y otros...
Finanzas
• Falta de liquidez financiera debido a la cantidad de alumnos inscritos.
VER CUADRO ( 3.2.2 Matriz De Evaluación Del Factor
Interno.)

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3.3 Auditoria Externa
3.3.1. Lista de Amenazas y Oportunidades.
Amenazas:
Fuerza Económica:
• Competencia cada vez mayor y menor ( CREACIÓN DE VARIOS I:S.T
PARTICULARES)
• Variaciones en la demanda de los diferentes especialidades
Fuerza Social, Cultural, Demográfica ,Geográfica:
• Ingreso por cápita dependiendo de la DEL (Dirección de Educación de Lima).
• Proliferación en la zona de Institutos.
• Preferencia del mercado de especialidades diferentes a la I.S.T por ser zona
industrial.
• Falta de apoyo económico.
• Publicación de alguna noticia no beneficiosa.
Fuerza Política, Gubernamentales y Jurídicas:
• Leyes no promulgadas por Gobierno y el Ministerio de Educación y de la
distorsión de los mismos.
• Leyes que apoyen la liberación de adquisiciones de los productos y servicios
necesarias a la institución.
Fuerzas Competitivas:
• Proveedores de accesorios y materiales educativos Libros, insumos escasos.
• Territorio y ubicación alejado de la ciudad.

3.3.2 Matriz De Evaluación Del Factor Externo
Factor Externo Clave Ponderación Clasificación Resul. Pond.
1. Desarrollo del pueblo
chancayano
0.20 4 0.80
2. Innovación de la
tecnología en las industrias.
0.10 4 0.40
3. Desarrollo academico
tecnologico
0.04 3 0.12
4. Antecedentes de la
Educación Técnica
0.07 3 0.21
5. Difusión de otros Institutos 0.20 1 0.20
6. Variaciones de la
demanda
0.08 2 0.16
7. Competencia 0.15 1 0.15
8. Falta de apoyo
económico y tecnológico
0.05 2 0.10
9. Falta de Leyes que
apoyen a la Educación
Superior.
0.03 2 0.06
10. Proveedor de la
Institucion es una la DEL
(Dirección de Educación de
Lima)
0.80 2 0.20
Total 1.00 2.40
Leyenda.
Ponderación Clasificación
Mayor impacto: 0.00 Debil importante: 1
Menor impacto: 1.00 Debil menor : 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza importante : 4
INTERPRETACION.
Se muestra amenazas que se pueden superar con las
oportunidades.

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Oportunidades:
Fuerzas Económicas:
• Demanda creciente de la especialidad de computación en el mercado.
Fuerza Social, Cultural, Demográfica y Geográfica:
• Expansión del mercado provincial y nacional .
• La costumbre de la gente de superación y a desarrollarse culturalmente .
• Lograr la demanda de parte de todas las clases.
Fuerza Jurídicas, Gubernamentales y Políticas:
• Las medidas Educativas del gobierno.
• Apoyo a la Instituciones estatales por parte del gobierno.
Fuerzas Tecnológicas:
• La constante adquisición de tecnología para un servicio más rápida y eficiente.
Fuerzas competitivas:
• Producción y servicios en la zona
• Clientes directos: Colegios, Ceos en provincias(Huaral,( Distrito aucallama).
3.3.2 Matriz De la Evaluación Del Factor Externo
VER CUADRO (3.3.2 Matriz De la Evaluación Del Factor
Externo)

FORTALEZAS
1. Buena posición en
el mercado (1er Instituto estatal de
la provincia.
2. Nombre del Instituto identificado con
el lugar.
3. Capacidad de desarrollo.
4. Ser una de las pocas
que cuenta con amplia
infraestructura(Aulas)
5. Las espcialidades creados han sido
bién investigados
previamente para su creación.
DEBILIDADES
1. Cantidad de vendedores
insuficientes y depende de la DEL.
2. Falta de una debida
propaganda a la altura de los institutos
competidores.
3. Falta de formalidad en la
descripción de sus especialidades.
4. Falta de departamento de
matricula, inventario y relacionados
actualmente hecha
en forma manual.
5. Demora en la entrega de los
documentos del egresado por la
distancia a LIMA
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo del mercado
distrital provincial.
2. Innovación tecnológica para
un servicio más rápido y
eficiente.
3. Desarrollo industrial que demanda
especialistas..
4. Antecedentes culturales,
de la cultura de CHANCAY.
5 Superación
ESTRATEGIAS FO
1. Ampliación a mercados
provincial(F1,F2,F3,O1,O5) y nacional.
2. Destacar las 2 especialidades
computarizadas.
(F2,F3,F3,O1,O2,O4)
3. Publicación de las
investigaciones realizadas para
la elaboración de sus
mejoras (F2,F4,F5,O1,O4,O5)
ESTRATEGIAS DO
1. Posicionamiento en el
mercado con adecuadas acciones
de publicidad y promoción a
nivel distrital para dar a conocer más
sus
2 especialidades y cursos de
extensión(D4,D3,O1,O4,O5,O3)
2. Creación de un departamento
similar a la de informática con
innovaciones tecnológicas
(D4,D5,O1,O2)
3. Alianza con un Service para la
contratación de personal de servicio.
4. Coordinación constante con
proveedores de materiales educativos y
accesorios.
AMENAZAS
1. Publicación de alguna noticia
no beneficiosa para la institución con
respecto al servicio en
cuestión como lo sucedido en
los años 98,99.
2. Variación en la demanda de
las especialidades.
3. Competencia cada vez mayor
y mejor(I.S.T CHOCANO, SAN
PABLO,
INFORDATA).
4. Falta de apoyo económico y
tecnológico.
5. La no promulgación de leyes
para la renovación de académica.
6. Proveedores de materiales
educativos alejados
ESTRATEGIAS FA
1. Conseguir tanto apoyo
económico como tecnológico
para el creciemiento o desarrollo
de la misma(A4,F3).
2. Fortalecimiento de los
departamentos legal y RRPP
para mantener la imagen de la
institución(F1,F4,F5,A1,A2).
3. Establecer alianza directa con
los proveedores y elevar los de la
competencia
(F1,F3,F6,A3,A4,A5).
4. Incentivar los cursos de
especialización
y promoción de los cursos de
extensión a nive distrital
(F1,F2,F3,F5,A2,A3).
ESTRATEGIAS DA
1. Mejorar el diseño en la
presentación de los Sylabuss interno
para los estudiante (A2,A3,D2).
2. Maximizar el servicio
de atención del laboratorio de
computación,
para una rotación más rápida del
de alumno-máquina(A2,A3,D2).
3. Elaborar plan agresivo de
campañas de admisión.
(D1,D2,D4,D5,A2,A3,A4).
4. Estricto control de calidad e
inventario de bienes patrimoniales.
(D5,A1,A2,A3)
LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS SON UN CONSENSO DEL PERSONAL DE LA INSTITUCIÒN EN ESTUDO.
3.4 MATRIZ FODA

Factores claves de
éxito Ponde. I.S.T Chocano Ponde. I.S.T Infordata
1. Participación en el
mercado. 0.15 2 0.30 0.15 2 0.30
2. Calidad de
servicio 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40
3. Posición finaciera 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45
4. Relaciones con
proveedores de
insumos 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32
5. Publicidad 0.09 2 0.18 0.09 3 0.32
6. Costos
competitivos 0.18 3 0.64 0.18 2 0.36
7. Recursos
disponibles
(materiales
educativos) 0.05 2 0.10 0.05 2 0.10
8. Amplia opción
laboral de las 2
especialidades. 0.09 4 0.36 0.09 4 0.36
9. Amplia
información
interna bien
estructurada. 0.03 3 0.19 0.03 4 0.12
10. Relación con
otras instituciones
gobernamentales 0.08 3 0.24 0.08 4 0.32
TOTALES 1.00 2.93 1.00 3.00
EL CUADRO MUESTRA EL NIVEL COMPETITIVO CON LOS INSTITUTOS PARTICULARES QUE OFERTAN
LAS MISMAA CARRERAS, PERO EN LA PROVINCIA DE HUARAL COMO SE MENCIONA EN EL CUADRO.
3.5 Matriz Del Perfil Competitivo.

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CAPITULO IV
INGENIERIA DE LA INFORMACIÓN
4.1. Análisis de Metas y Problemas
4.1.1 Definición de Funciones
F1. Asegurarse que los resultado reales estén de acuerdo con sus resultado
planeados(control de producción de clases).
F2. Capacitación del personal.
F3. Incentivar a su personal.
F4. Apoyo entre diferentes áreas de la Institución.
F5. Procesamiento de datos automatizado(matricula, inventario).
F6. Adecuado manejo de fondos.
F7. Distribución de áreas de campaña.
F8. Educación al estudiante en cuanto a la superación y motivación.
F9. Relaciones publicas eficientes.

Central UNMSM
4.1.2. Definición de Metas
M1. Ser líder en el mercado.
M2. Contar con una tecnología de punta.
M3. Poseer un personal altamente innovado y calificado.
M4. Fomentar buenas relaciones con sus proveedores y distribuidores.
M5. Ampliar su línea de servicios.
M6. Incorporar promociones a nivel distrital y (provincial).
M7. Ingresar al medio externo.
M8. Mejorar la publicidad.
M9. Mejorar los sistemas de información.
M10. Elevar la garantía de las 2 especialidades que se ofrece.
M11. Reducir gastos de inventario.
4.1.3 Matriz de Funciones Vs. Metas
4.1.4. Definición de Problemas
P1. Falta de planeamiento de la producción de clases.
P2.Área de población reducida.
P3. Falta de una adecuada tecnología.
P4. Mala imagen creada debido a un problema de egresados con poca capacidad.
4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas
VER CUADRO (4.1.3 Matriz de Funciones Vs. Metas)
VER CUADRO (4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas )

Metas
Funciones
M
1
M
2
M
3
M
4
M
5
M
6
M
7
M
8
M
9
M
10
M
11
F1 * * * * * *
F2 * * * * * * * *
F3 * * *
F4 * * *
F5 * * * * * * *
F6 * * * *
F7 * * * * *
F8 * * *
F9 * * * * *
CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UNA META SEA CUMPLIDA DEBEN
APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS
Metas
Problemas
M
1
M
2
M
3
M
4
M
5
M
6
M
7
M
8
M
9
M
10
M
11
P1 * * * * * * *
P2 * * * * * *
P3 * * * * * * *
P4 * * * *
CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UN PROBLEMA SE TIENE UNA META
PROPUESTA APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS
4.1.3. Matriz de Funciones Vs. Metas
4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas

Central UNMSM
4.2 Visión Estratégica de Sistemas
Diferenciación
• Aumentar la atracción de las especialidades y servicios, haciendo campaña de
producción.
• Crear una línea de especialidades más integrado que la competencia, extender
el servicio verticalmente para satisfacer todas las necesidades de la población.
• Fortalecer la afiliación con el estudiante.
• Aumentar la barrera para entrada de los nuevos competidores en el distrito.
Alianzas
• Considerar la adquisiciones estratégicas y fusiones de las instituciones
Educativas para:
Ampliar los postulantes base.
Lograr integración vertical de la línea de servicios.
Lograr economías de escala.
• Considerar las sociedades estratégicas para:
Adquirir el financiamiento para desarrollar.
Lograr el crecimiento más rápido.
Lograr la integración horizontal de las especialidades.
Costo
• Bajar costos de producción académica .
• Automatizar proceso de servicio.
• Bajar los costos de los inventarios y adquisiciones.
• Eliminar servicios de bajo movimiento.
• Construir uniones en línea con proveedores educativos.
• Bajar costos de los proveedores bajo convenio.

Central UNMSM
Innovación
• Innovación del servicio.
• Examinar las características del producto final que es el alumno, para determinar
que puede ser mejorado.
• Encuestas de evaluación por Internet al docente y la institución.
• Innovación del proceso de enseñanza empleando en forma apropiada la tecnología
de información
• Rediseñar los servicios para la atención al estudiante.
• Innovación en campañas, cursos de extensión.
• Ideas oportunidades para cambiar los procedimientos normales.
• Presentación a eventos culturales académicos y artísticos a nivel provincial.
Crecimiento
• Aumentar las publicidad.
• Mejorar marketing con nuevas especialidades.
• Extender verticalmente los servicios, integrando al personal para ello.
• Extender horizontalmente los cursos de especialidad, diversificando los contenidos
y las mencionada especialidades.
• La adición de nuevas especialidades.
4.3. Factores Críticos de Éxito
Información Crítica
1. Factores Críticos de Éxito de servicio, para alcanzar el liderazgo en el mercado.

Central UNMSM
2. Control de inventarios poco eficiente.
3. Matricula deficiente y con demoras.
4. Promociones y campañas desordenadas sin conocer el actual.
5. Falta de un adecuado plan de producción de clases.
6. Control de calidad deficiente.
7. Comunicación interna adecuada y constante.
8. Control estricto de costos de implementación y automatizacion de los procesos
por organo de DEL ( Dirección de Educación de Lima)
Supuestos Críticos
1. La elaboración de un plan de producción de clases nos ayudara a controlar los
avances de los cursos.
2. La adquisición de tecnología de punta mejorara la productividad, y así obtendrá
un mejor posicionamiento en el mercado.
3. Seria mas conveniente la negociación directa con los proveedores de
accesorios, para obtener menores costos y elevar los costos de la competencia.
4. La demanda de varias especialidades aumentara en los próximos años.
5. El mercado externo fijara su demanda en productos de egresados.

Central UNMSM
Decisiones Criticas.
1. Determinar las características mas ventajosas de automatización.
2. Relaciones directas con los estudiantes y proveedores.
3. Precios competitivos en el mercado ( nivel acceso a la educación superior).
4. Plan agresivo de campaña de admisión que establezca las zonas estratégicas de
posibles postulantes. Además de brindar incentivos al personal, elaborando
finalmente un cuadro de resultados para los próximos años.
5. Cursos de la especialidades que deben ser innovadas
6. Desarrollar el manejo de Sistemas de Información para tener una amplia y
rápida información interna.
7. Compra directa de proveedores para abaratar los costos.
8. Implementación de tecnología.
9. Contratar personal altamente calificado y capacitar al que ya se tiene.

Factores Criticos
Ejecutivos Director
Coordinador
de promoción Administrador
Cordinador
de servicio
Admistrador y
contador
Mejorar las promoción del Instituto. 2 4 4 2 4
Mejorar el planeamiento de la produccion de clases4 3 2 3
Mejorar la publicidad 1 4 1 2 4
Comprar material educativos y
adquisiciones a los productores
para abaratar costos y garantizar
calidad
2 2 4 4 4
Estricto control de calidad 4 4 1 1 4
Mejorar sistema de inventarios de
bienes.
4 4 4 4 4
Precios competitivos de estudio 1 4 1 3 4
Riesgo promedial calculado del
mantenimiento de equipos de oficina
y maquinarias.
1 4 1 2 4
Sistema adecuado de matricula. 1 4 4 4 4
Amplia informacion interna 4 4 4 4 4
Adquisicion de tecnologia de punta 4 1 2 1 4
Demanda de productos naturales 1 4 1 2 4
LEYENDA:
1: FCE - Menor
2: FCE - Regular
3: FCE - Importante
4: FCE - Vital
4.4 MATRIZ DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO VS. EJECUTIVOS

Tecnol. Inf.
Estrateg. Redes
Cliente
Servidor
CAD
CAM
Multi-
media Modem Internet
Tecnol.
Objetos
Lenguaj
Visual
Desarr.
Soft
Automa.
PLC
Ampliacion a mercados
distrital y provincial.
X
0
X
1
X
0
X
0
Destacar las
especialidades con
diseños innovadores
X
0
X
0
X
1
Publicacion de
investigaciones
X
0
X
0
X
0
X
0
X
1
X
1
Posicionamiento en el
mercado
X
0
X
0
X
0
X
2
X
1
X
0
Creacion de l sistemas de
matriculas e inventario
X
0
X
0
X
0
X
1
X
1
X
0
Alianza con Instituciones
Educativas escolares.
X
0
X
0
X
0
X
0
Conseguir apoyo
económico y tecnológico.
X
1
X
1
X
0
X
2
X
0
X
0
X
2
X
2
X
0
X
0
Fortalecer dpto
academico y RRPP
X
0
X
0
X
1
Alianza con Institutos y
univesidades.
X
0
X
0
X
0
Bajar costos de servicio
X
1
X
0
X
0
Plan agresivo de
promoción
(inventario necesario)
X
0
X
0
X
2
X
0
X
0
X
1
Control de Calidad X
0
X
0
X
0
X
0
X
0
X
0
LEYENDA
0 Corto Plazo
1 Mediano Plazo
2 Largo Plazo
4.5 VISION DEL IMPACTO TECNOLOGICO

Central UNMSM
CAPITULO V
MODELAMIENTO EMPRESARIAL.
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PUBLICO
DE “ CHANCAY”
5.1 Organigrama Estructural
DIRECCIÓN
SECRETARÍA
GENERAL
AREA DE
ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO
ACADÉMICO DE
FORMACIÓN
GENERAL,
PROFESIONAL
COORDINACIÓN DE
CONTABILIDAD Y
COMPUTACIÓN E
INFORMÁTICA
COORDINACIÓN
DE PRODUCCIÓN
Y SERVICIOS
DOCENTES DOCENTES
ALUMNOS

CHANCAY (INSTITUTO)
DIRECTOR *
ADMINSITRADOR *
DEPARTAMENTO DE FORMACION GENERAL PROFESIONAL *
COORDINACION ACADEMICA *
COORDINACION DEPRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS *
UNIDAD ORGANIZACIONAL FUNCIONES
1. DIRECCION GENERAL
GESTION
Planeamiento de negocios
Análsis de la organización
Revisión y control Manejo de riesgos
2. DEPARTAMENTO ACADEMICO FORMACION
GENERAL PROFESIONAL, PRODUCCION DE BIENES Y
SERVICIOS.
Diseño y desarrollo
Control de información
3. AREA DE ADMINISTRACION
CONTABILIDAD - ADMINISTRATIVA
Contabilidad General
Planeamiento de costos
Contabilidad presupuestos
4. COORDINACIÓN ACADEMICA
MARKETING - PRODUCCION
Análisis de mercado académico
Pronosticos de mercado
Planeamiento y control de Producción
Horas - Dictado
5. COORDINACIÓN DE PRODUCCION y SERVICIOS
Elaboración y coordinación de cursos de
extensión
Elaboración de materiales educativos
5.2 MATRIZ UNIDAD ORGANIZACIONAL.
5.3 MATRIZ FUNCIONES VS UNIDAD ORGANIZACIONAL

5.4 MATRIZ EJECUTIVO VS FUNCIONES
MERCADOTECNIA VENTAS INGENIERIA PRODUCCION MANEJO DE MATERIALES ADMINISTRACION FINANZAS RECURSOS HUMANOS GESTION
EJECUTIVO
PLANEAMIENTO
INVESTIGACION
PRONOSTICO
VENTAS
ADMINSTRACION
PEDIDOS
DISEÑOYDESARROLLO
CONTR.DE.INFORMACIÓN
PLANEAM.DEPRODUCCIÓN
HORAS.ACADEMICAS
REQUERIMENTOSDEMATERIAL
COMPRAS
RECEPCIONES
INVENTARIO
DESPACHO
CONTABILIDADGENERAL
PLANEAM.DECOSTOS
CONTAB.PRESUPUESTOS
PLANEAMIETOFINACIERO
ADQUIS.CAPITAL
MANEJODEFONDOS
PLANEAM.PERSONAL
REMUNERACIONES
PLANEAMIENTODENEGOCIOS
ANALISISORGANIZACIONAL
REVISI.CONTROL
MANEJODERIESGOS
DIRECTOR
RAE RAET RAE RAE RAET
ADMINSTRADOR
R RAETRAETRA RAETRA RAE RA RAET RAERAERAET RA T T
COORDINADOR PRODUCCIÓN RA RAET RAET
COORDINADOR ACADEMICO
RAETRT I ET RAETRAETRAET RAERA RAE RAE RAET
leyenda:
R: Responsabilidad Directa
A: Autoridad sobre el puesto
I: Encargado de la función
E: Experiencia Técnica
T: Actualmente desempeña esa función

Central UNMSM
5.5 MATRIZ DE FUNCIONES VS. DATA SUBJECT.
Para elaborar el cuadro 4.5.1 (A, B) la entidades y funciones desde los pasos
anteriores son transferidos automáticamente a la matriz en la que al intersectar las
funciones con los sujetos de datos encontramos 4 características:
C: Creación. R: Lectura (Read).
U: Actualización (Update). D: Borrar (Delete).
Esta matriz nos muestra automáticamente los problemas existentes en la organización.
5.5.5 VALIDACIÓN DE LA MATRIZ.
Los detalles de la matriz son agrupables juntos en varios pasos. En el analisis se
usa la matriz para validar el diseño y chequear los complementos, pudiendo clasificar
las filas y la columnas en una variedad de caminos de la validación. En el análisis se
rescata una función o grupo de funciones que tienen algún parecido de la misma
manera ocurre con las entidades. En este caso se mueve hacia la izquierda los sujetos
de datos en los que se tiene que crear para la función que le corresponde de esta
manera se llega a la matriz de funciones Vs sujetos ( cuadro B) donde se ha llevado
hacia la izquierda todos estos. Para así crear una intersección de C en diagonal.
Los nombres dados a los grupos de funciones formados en ese cuadro han sido
debido a la función con la que se relacionan.
Podemos apreciar en el primer cuadro el flujo de datos que existe actualmente
en la Institución. Este flujo de datos no se da de manera automatizada, por ello
propongo un flujo de datos en el que todos se comuniquen con el departamento de
informática o lo que viene a representar para la institución y de esta manera se tenga
bien organizado el flujo de datos, automatizado y llenado en una Base de Datos.

SUJETO DE DATOS
FUNCIONES
INVERSIONES
PROYECTOS
MANEJODEINFORMACION
HERRAMIENTASINFORMACION
INGRESOS
EGRESOS
PRESUPUESTO
CAMPAÑA
ESTUDIANTES
INVENTARIO
MATERIALESYACCESORIOS
MAQUINARIAYEQUIPO
INVESTIGACIONDELPRODUCTO
ELABORACIONDESYLABUSS
PRODUCTOSTERMINADOS
CAMPAÑAYPROMOCIONES
PEDIDOS
AREADECAMPAÑA
COSTOS
CONTABILIDAD
PERSONALPORSERVICIOSPROFESIONALES
EMPLEADOS
PLANEAMIENTO NEGOCIOS C CD R R
ANALISIS ORGANIZACIONAL C C R R R
REVISION Y CONTROL R R R R
MANEJO DE RIESGOS C C R R
DISEÑO Y DESARROLLO R C C
CONTROL DE INFORMACION C R
PLANEAMIENTO FINANCIERO CD C C C R RU R R
ADQUISICION DE CAPITAL R R RURU C
MANEJO DE FONDOS C R
ANALISIS DE MERCADOS R C C CD R R R
INVESTIGACION DE MERCADOS C R
PRONOSTICO DE MERCADOS R C C C R R
COMPRAS Y ADQUISCIONES CR CD C C R
RECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS C C R RU
ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS C R C
DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C R R C RURU
LABORAL DEL PERSONAL R R C R C C C R
HORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES C R R R
REQUERIMIENTO MATERIALES C C R R
CAMPAÑAS C C C R
ADMINISTRACION CAMPAÑAS Y PROMOCIONES C R C
ADMINISTRACION PEDIDOS C C R
CONTAB. GENERAL R C C R R R R R C C
PLANEAM. COSTOS R R C R
CONTAB. PRESUPUESTOS C R R C
PLANEAMIENTO PERSONAL R R R R
REMUNERACIONES R CUCD
LEYENDA:
5.5.2. MATRIZ FUNCIONES VS. DATA SUBJECT (Cuadro B)
R : Lectura U : Actualizar
C: Crear D : Borrar

SUJETO DE DATOS
FUNCIONES
INVERSIONES
PROYECTOS
MANEJODEINFORMACION
INGRESOS
EGRESOS
PRESUPUESTO
CAMPAÑA
ESTUDIANTES
INVENTARIO
MAQUINARIAYEQUIPO
PRODUCTOSTERMINADOS
PEDIDOS
AREADECAMPAÑA
COSTOS
CONTABILIDAD
PERS.PORSERV.PROFESIONALES
EMPLEADOS
PLANEAMIENTO NEGOCIOS R R
ANALISIS ORGANIZACIONAL R R R
REVISION Y CONTROL R R
MANEJO DE RIESGOS R R
DISEÑO Y DESARROLLO R
CONTROL DE INFORMACION
PLANEAMIENTO FINANCIERO C C R R
ADQUISICION DE CAPITAL R R
MANEJO DE FONDOS
ANALISIS DE MERCADOS R R R
INVESTIGACION DE MERCADOS
PRONOSTICO DE MERCADOS R C R R
COMPRAS Y ADQUISCIONES C R
RECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS
ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS
DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C R
LABORAL DEL PERSONAL R R C R R R
HORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES
REQUERIMIENTO MATERIALES C
CAMPAÑAS
ADMINISTRACION CAMPAÑAS Y PROMOCIONES
ADMINISTRACION PEDIDOS
CONTAB. GENERAL R C C R R R R R
PLANEAM. COSTOS R R
CONTAB. PRESUPUESTOS
PLANEAMIENTO PERSONAL R R R
REMUNERACIONES R
LEYENDA: R : Lectura U : Actualizar
C: Crear D : Borrar
Contabil
RR.HH.
Marketing
Logistica
Produccion
Ventas
5.5.3. MATRIZ RESULTANTE
Gestion
Informac.
Finanzas

SUJETO DE DATOS
FUNCIONES
INVERSIONES
PROYECTOS
MANEJODEINFORMACION
INGRESOS
EGRESOS
PRESUPUESTO
CAMPAÑA
ESTUDIANTES
INVENTARIO
MAQUINARIAYEQUIPO
PRODUCTOSTERMINADOS
PEDIDOS
AREADECAMPAÑA
COSTOS
CONTABILIDAD
PERS.PORSERV.PROFESIONALES
EMPLEADOS
PLANEAMIENTO NEGOCIOS R R
ANALISIS ORGANIZACIONAL R R R
REVISION Y CONTROL R R
MANEJO DE RIESGOS R R
DISEÑO Y DESARROLLO R
CONTROL DE INFORMACION
PLANEAMIENTO FINANCIERO C C R R
ADQUISICION DE CAPITAL R R
MANEJO DE FONDOS
ANALISIS DE MERCADOS R R R
INVESTIGACION DE MERCADOS
PRONOSTICO DE MERCADOS R C R R
COMPRAS Y ADQUISCIONES C R
RECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS
ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS
DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C R
LABORAL DEL PERSONAL R R C R R R
HORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES
REQUERIMIENTO MATERIALES C
CAMPAÑAS
ADMINISTRACION CAMPAÑAS Y PROMOCIONES
ADMINISTRACION PEDIDOS
CONTAB. GENERAL R C C R R R R R
PLANEAM. COSTOS R R
CONTAB. PRESUPUESTOS
PLANEAMIENTO PERSONAL R R R
REMUNERACIONES R
LEYENDA: R : Lectura U : Actualizar
C: Crear D : Borrar
5.5.4. MATRIZ PROPUESTA
Gestion
Informac.
Finanzas
Contabil
RR.HH.
Marketing
Logistica
Produccion
Ventas

Central UNMSM
CAPITULO VI
Plan de Desarrollo de Sistemas de Información

F.C.E
PUNTAJE
GERENCIA
INFORMATICA
FINANZAS
MARKETING
LOGISTICA
PRODUCCION
PAGOS-COBROS
CONTABILIDAD
RECURSOS
HUMANOS
Mejorar la atención a los estudiantes
postulantes 10 1 1 2 3 2 1 4 3 2
Mejorar el planeamiento de
especialidad 5 2 1 2 2 4 4 3 2 1
Mejorar la publicidad 5 3 2 2 4 1 1 4 2 1
Comprar materiales educativos a
productores o importadoras a bajo
costo ,convenio y garantizar la
calidad. 5 4 1 4 2 3 2 2 4 1
Estricto control de calidad en el
avance de los cursos. 10 3 1 1 2 1 4 2 2 1
Mejorar el sistemas de inventario
10 2 2 3 1 4 3 3 2 1
Enseñanza competitiva
5 4 2 3 3 2 1 4 3 1
Riesgos promedial calculada
8 4 1 3 1 1 1 4 3 1
Sis. Adecuado de matricula
20 3 2 3 1 3 1 4 3 1
Amplia.inform.interna
12 4 4 3 2 3 3 4 3 1
Adquisición tecnologia de punta
5 3 4 3 2 3 3 4 4 4
Demanda de carreras emergentes
5 4 1 3 4 1 3 4 2 1
Leyenda: 1:. Poca importancia
2:. Más o menos
3:. Importante
DE ACUERDO CON LA EVALUACIÒN REALIZADO EN CUADRO ANTERIOR, SE LLEGA A 4:. Muy importante
CONCLUSION DE QUE EL SISTEMA QUE NECESITA IMPLEMENTARSE ES EL DE MATRICULA
6.1 PRIORIZACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Central UNMSM
6.2 Análisis de Metas en el Tiempo
1. Objetivo desarrollo del S.I.G de I.S.T.P “CHANCAY”
2. Programación.
a. Meta 1: Planeamiento del S.I.G.
Actividades
- Elaborar la arquitectura de información
- Estrategias o recursos.
- Pasos desarrollados en el trabajo de Sist de información.
b. Meta 2: Análisis.
Actividades.
- Elaborar D.F.D.
c. Meta 3: Diseño.
Actividades.
- Elaborar el software.
- Usos de lenguajes de programación sofisticados.
d. Meta 4: Construcción (Implementación)
Actividades.
- Instalación del software en la Institución.
- Ejecución de las pruebas respectivas.
3. Control
Evaluación constante del funcionamiento del S.I.
4. Participación del personal.
Capacitación para el uso del S.I.

Central UNMSM
6.3. Estudio de Costo – Beneficio
Definición:
El análisis de costo beneficio sirve para comparar y calcular los costos y
beneficios de una decisión, se puede aplicar como:
- Herramienta de planificación para elegir entre varias
alternativas.
- Herramienta de auditoria para realizar evaluaciones de un
proyecto existente.
- Forma para desarrollar apoyo cuantitativo para influir
políticamente en una decisión.
-
En el análisis de costo-beneficio forma una herramienta útiles y exactas para
orientar decisiones sobre sistemas de información en organizaciones. Pero
existen probablemente dificultades en asignar costos y beneficios, los errores al
identificar todas las alternativas, errores al especificar características críticas
del sistema y las realidades sociales y políticas. En el análisis se debe estar bien
informado de estos problemas; el usuario tendrá que ser conciente de ello por
eso en la aplicación esta normada por el Ministerio de Educación.
POSIBLES BENEFECIOS.
Al crear una parte de informática se automatiza los calculos y la impresió, con
la creación de una base de datos para la atención de los estudiantes y comunidad de la
institución con lo cual se tendra los siguientes benefecios.
1.- Rapidez para la elaboración de costosos y papeleos.
2.- Mayor facilidad para evaluar los benefecios.
3.- Rápida satisfacción de los postulantes y usuarios.
4.- Menor costo en llevar el inventario y pagos.

Central UNMSM
RECOMENDACIONES.
1.- Al desarrollar el presente trabajo se observa que la principal debilidad es la falta de
un departamento de matricula e inventario para la atención rápida a los estudiantes.
2.- Esta debilidad es observada en los diferentes puntos de trabajo: análisis de metas y
problemas, factores críticos de Éxito, etc. Donde vemos la necesidad de la creación de
este departamento o similar.
3.- En el modelamiento empresarial esta necesidad se hace mas obvia pues ayudaría
grandemente en la elaboración de los flujos de caja en la contabilidad de costos y
administrativos.
4.- En el plan de desarrollo de sistemas de información de la necesidad de la creación
de este departamento es bastante para lograr la competitividad del instituto.

Central UNMSM
CONCLUSIONES.
Al desarrollar el presente Trabajo monográfico se ha enfocado en una aplicación del
PETI y Su éxito radicara en proveer una adaptación continua de la TI a las estrategias de
negocios y al modelo de la organización como un todo pero también he desarrollado se ha
desarrollado un caso práctico.
En el modelamiento empresarial, la arquitectura tecnológica, la estructura de la organización
informática y las prioridades de los sistemas, entre los módulos más relevantes . Esto
permitirá al ISTP “ CHANCAY” a empresa soportar los cambios en el entorno y reorganizar
su estructura interna de manera natural.
La naturaleza del proceso metodológico establece una relación estrecha entre ejecutivos de
negocio, usuarios administrativos y expertos en TI, haciéndolos corresponsables en el proceso
de planeación..
La actividad conjunta que permite reposicionar la función informática dentro de la
organización, asegurando la integración de la TI dentro de instituto.
Las estrategias de TI se definen considerando los objetivos y planes del ISTP “CHANCAY”,
lo que establece una coordinación estrecha con la dirección y administrativos . El modelo de
la organización se desarrolla independientemente de conceptos computacionales,
incorporando a ejecutivos y usuarios en el proceso de planeación. Distingue entre la
arquitectura de información y la arquitectura de TI, siendo la información y la TI dos recursos
estratégicos diferentes.
Los requerimientos de sistemas son una consecuencia lógica del modelo de la organización
(modelo operativo y arquitectura de información), determinando el papel de la TI en la
transformación de Institución y por ello es bastante notorio la creación de sistema de
matricula y inventario.
La administración de costo-beneficio manifiesta las oportunidades y amenazas de incorporar
TI, lo que evita posibles desengaños.

Central UNMSM
BIBLIOFRAFIA.
RAYMOND L. MANGANE-MARK M KLEIN “ Como hacer Reingenieria”– New
York : Grupo Editorial Norma, 1995.
DAVID A. RUBLE “Análisis y Diseño practico para Sistemas”– USA: Prentice hall,
1998.
GREGORIO CABRERA SÁNCHEZ-GUILLERMO MONTOYA FANEGAS
“ Análisis y diseño detallado de aplicaciones Informáticas de gestión”–España :
Impresos y Revistas. S.A. (Impresa) 1999.

Central UNMSM
ANEXO CASO PRACTICO.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO “ CHANCAY” FASE II.
CASO PRACTICO :
Aplicación: Procedimiento de planificación de sistemas de información a la estrategia
de negocio.
Caso: Instituto Superior Tecnológico Público Chancay
1.- Descripción.
El caso corresponde a la situación que describo a continuación:
• Se trata de I.S.T.P. CHANCAY que oferta 2 especialidades, se encuentra ubicada en
Chancay – Lima que depende de la DEL(Dirección de educación de Lima).
• La creación se dio por requerimiento de la comunidad, se tuvo 1 especialidad contabilidad
año 1998.
• Ha ido implementándose en las instalaciones de un colegio técnico la que actualmente
pertenece a la institución oferta Contabilidad computarizada, Computación e Informática.
• Se creo en el año 2001 la especialidad de computación con 6 computadoras.
• El personal hasta este año todos eran contratados con diferentes especialidades en el año
2002 se nombra variosa docentes con experiencia.
• La oferta de servicio ha llegado muy poco a la comunidad de el distrito de CHANCAY,
que falta de llegar a nivel externo.
• Tiene competencia con institutos particulares que se encuentran en la provincia de
HUARAL.
• Cada semestre es un ciclo, por ello los alumnos concluyen en VI ciclos.
• Se ha ido implementando la tecnología informática cada año.
• Los alumnos que postulan vienen con un nivel académico bajo.
• La pobreza a nivel alumnado es alto, por ello alumnos desertan o repiten.

Central UNMSM
• La relación de estudiantado y profesorado es buena.
• En el nivel académico los sylabus se prepara según la necesidad del alumno y la realidad
de la zona.
• Existen docentes nombrados y contratados, en ellos hay conindidencia y relaciones
humanas buenas.
• La matricula es gratuita, pero hay un pago de 70, 85 soles por especialidad.
• Los convenios con instrucciones estatales no es permanente, solo algunas.
• Las instalaciones físicas locales son proyectadas como para otras especialidades y con sus
respectivos talleres.
• Las compras o adquisiciones no pueden ser efectuadas directamente, es muy complicado
por norma. Administrativa.
• Las normas educativas deben ser rígidas y cumplidas.....
A continuación se elabora la planificación
empleando La matriz DOFA

Central UNMSM
Lista de principales Fortalezas y debilidades de I.S.T.P. Chancay
Fortalezas.
• Personal experiencia e innovación en Chancay : Servicio
• Provee un mejor servicio al alumnado : Calidad de atención
• Procedimientos de funcionamientos ágiles y flexibles
• Organización nueva I.S.T.P. público pequeña y dinámica : 2 especialidades
• Infraestructura local completa con todo los servicios
• Tecnología moderada y progresiva respecto a otros I.S.T.P públicos
• Personal coincidente : Relaciones humanas
Debilidades.
• Mercado a nivel limitado por (nivel académico)
• Capacidad financiera limitada
• Ausencia de postulante
• Deserción estudiantil
Matriz de Factor Interno
Factor
intern
o
Clave
Ponderación Clasificación Resul.
Ponde
rado
• Ausencia y
deserción
alumnado
0.20 1 0.20
• Estado de animo
de los docentes-
experiencia e
innovadores
0.15 4 0.60
• Calidad de
atención
0.40 4 0.40
• Capacidad
financiera
0.15 2 0.30
• Estructura
organizativa
pequeña y
dinámica
0.025 3 0.075
• Personal
relaciones
humanas
0.10 3 0.30
• Tecnología 0.20 3 0.60

Central UNMSM
emergente
• Proyección de
automatización
0.075 3 0.225
1.0 2.70
Mayor impacto: 1.00 Clasificación
Ponderación Débil importante: 1 Fortaleza menor: 3
Menor impacto: 0.00 Débil menor : 2 Fortaleza mayor: 4
Interpretación Interno.
LA INSTITUCIÓN : Muestra tener una posición
importante respecto al nivel interno pero al nivel
alumnado no

Central UNMSM
Lista de Principales Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
• Competencia estatal(no existe)
• Estudiante Chancayano que viajan a otros lugares para estudiar
• Posibilidades de ofertar otras especialidades
• Estudiantes escolares de diferentes colegios
Amenazas
• I.S.T . Particulares con amplias especialidades
• I.S.T. Particulares con mayo capacidad financiera
• Nivel de pobreza de los alumnos
Matriz de Factor Externo
Factor externo
Clave
Ponderación Clasificación Resultado empleado
• Sistema de información manual
eficiente
0.10 3 0.30
• Capacidad de expansión de
competidores
0.25 1 0.25
• Financiamiento de I.S.T.
particulares
0.20 2 0.40
• Nivel socio económico de
alumnos
0.20 1 0.20
• Mercado libre aun 0.25 4 1.00
1.00 2.15
Leyenda.
Clasificación
Mayor impacto: 0.00 Debil importante: 1
Ponderación Debil menor : 2
Menor impacto: 1.00
Fortaleza menor : 3
Fortaleza importante : 4
Interpretación Externo
LA INSTITUCIÓN . Muestra amenazas que se deben minimizar en las
oportunidades importantes que se presenten, basados en fortalezas y la
tecnología de la información que se deben utilizar dentro de la
institución. Desarrollando estrategias.

Central UNMSM
Habiendo estudiado el F.I y F.E formulamos estrategias para elevar el nivel de la
institución . Formando y ayudándonos con la:
MATRIZ
DOFA
Fortalezas
1. Personal de experiencia e
innovaciones en servicio.
2. Calidad de atención.
3. Procedimientos ágiles.
4. Organización dinámica.
5. Tecnología moderada.
6. Relaciones humanas.
Debilidades
1. Mercado limitado
(académico).
2. Capacidad financiera
limitada.
3. Ausencia y deserción
estudiantil.
Oportunidades
1. Único I.S.T: público.
2. Existencia amplia de
mercado disponible.
3. Posibilidad de ofertas
otras especialidades.
4. Chancayanos que
terminan el nivel secundario.
1. Formular estrategias de
oferta de las especialidades
(O1,F1,F2,F5)
2. Ampliar crecer a otro
mercado más amplio
(O1,O2,O4,F1,F5)
3. Creación de otras
especialidades y
actualización académica
(O1,O2,O3,O4,F1,F2,F6)
1. Desarrollar publicidad de
admisión y la
innovación de la Institución.
(O1,O4,D1)
2. Captar mayor ingreso
financiero (O2,O3,O4,D2).
3. Convenios con
instituciones estatales-
particulares practica-trabajo
(O1,D3)
Amenazas
1. Competencia de
institución con muchas
especialidades.
2. Instituciones particulares
con capacidad financiera
mayor.
3. Nivel económico de
pobreza en el alumnado de
clase económica D,E.
1. Formación de carreras
completas y especializadas
orientadas al negocio
(A1,A3,F1,F5,F6).
2. Convenio en la
implantación de
infraestructura tecnológica
Hardware, Software
(A1,A2,F5,F6)
1. Becas de estudio a nivel
socio económico (A3,D3).
2. Crear cursos de
extensión con mayor
impacto (A1,D2).
3. Desarrollar seminarios y
orientación vocacional
(A1,A3,D1,D2,D3).

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