Customer Centricity im Retail Banking

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Der neue EARLY BRANDS Insight zum spannenden Thema "Customer Centricity im Retail Banking" - wir wünschen eine interessante Lektüre!

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Customer Centricity im Retail Banking

  1. 1. Seite 1 von 7 EARLY BRANDS INSIGHT A u s g a b e J u l i 2 0 1 4 Strukturen, Prozesse und Stakeholder- anforderungen, vor allem die Anforderungen der Kunden, ändern sich heutzutage immer rasanter. Der Anspruch der stetigen Anpas- sung daran stellt eine große Herausforderung für Unternehmen jeder Größe und Bran- chenzugehörigkeit dar: Markt- und Kundenbedürfnisse wandeln sich permanent, Produktlebenszyklen werden kür- zer, während der Innovationsdruck und die Erfordernis von Alleinstellungsmerkmalen stei- gen. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Leistungsangebots, insbesondere zur Erfüllung der Kundenwünsche, ist erforderlich. Entsprechend müssen Geschäfts- und Kommunikationsprozesse angepasst werden, um langfristig mit der Qualität und Quantität an Angeboten und Leistungen der Wettbewerber Schritt halten, und diese wenn möglich noch übertreffen zu können. Elementar und erfolgs- entscheidend ist dabei schlussendlich die Gesamterfahrung des Kunden (Customer Experience) mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Services. Eine Branche, die die Notwenigkeit des Wandels von der Produkt- orientierung in Richtung Kundenzentrierung momentan ganz besonders zu spüren bekommt, ist der Bankensektor. Banken müssen heutzutage einen Perspektivwechsel vornehmen: Sie brauchen ein Geschäfts- modell, welches den Kunden und seine Bedürfnisse in den Fokus der Unternehmens- aktivitäten stellt. Denn dieser ist durch die Bankenkrise stark verunsichert und sein Vertrauen in die Branche ist gesunken. Zudem ist es ihm möglich, aus einem großen Angebot an vergleichbaren Finanzprodukten und Serviceleistungen verschiedener Anbieter im Customer Centricity im Retail Banking Ausgabe Juli 2014
  2. 2. Seite 2 von 7 EARLY BRANDS INSIGHT A u s g a b e J u l i 2 0 1 4 Markt zu wählen. Durch eine kundenzentrierte Ausrichtung hat eine Bank nicht nur die Möglichkeit, die Kundenzufriedenheit zu steigern, sondern dabei auch gleichzeitig nachhaltiges Wachstum und eine überdurch- schnittliche Rentabilität zu erlangen. Aktuelle Herausforderungen traditioneller Bankenmodelle In der heutigen Bankenwelt sind auf den einzelnen Kunden speziell zugeschnittene Produkte und Services rar gesäht. Nur die wenigsten Institutionen haben es bislang als ihre Hauptaufgabe gesehen, eine enge Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen und ein Verständnis für deren individuelle Wünsche und Bedürfnisse zu entwickeln. Vielmehr dominieren in den Medien Klagen über mangelhafte Beratung, unverhältnismäßig hohe Überziehungszinssätze oder Probleme bei der telefonischen Erreichbarkeit des Kundendienstes. Aspekte wie diese wurden schon vor der Finanzkrise kritisiert, haben jedoch seitdem an Brisanz gewonnen – insbesondere das Vertrauen der Kunden in die Banken ist noch stärker gesunken. Die Kunden sind kritischer und besser informiert. Vor allem in Internetforen oder über andere digitale Kanäle können sie sich aus- tauschen, und so ihre Erfahrungen mit einfa- chen Mitteln einer breiten Masse mitteilen. Auch Illoyalität der Kundschaft ist im Banken- sektor nicht unbekannt. Zu lange haben Banken unzureichendes Interesse an den individuellen Bedürfnissen ihrer Kunden ge- zeigt, obwohl gerade die Kundenorientierung die entscheidende Differenzierungsmöglichkeit in einem gesättigten Markt ist, in welchem der Wettbewerb weiterhin stark zunimmt. Leistungserwartungen der Kunden an ihre Bankinstitution Faktoren wie Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit und Kompetenz spielen für Kunden heute eine entscheidende Rolle bei der Wahl ihrer Bankinstitution. Ebenso sind eine attraktive Preisgestaltung und ein personalisierter Kundenservice von hoher Relevanz (siehe Abb.1). Weniger wichtig für Kunden sind Eigenschaften wie Modernität oder Inno- vationskraft. Trotz Globalisierung ist auch die Internationalität einer Bank für die meisten Kunden weniger wichtig. Die alleinige Identifizierung sowie ein einfaches Ranking dieser Kriterien genügt allerdings nicht. Die subjektiven Erwartungen des Kunden an jeden einzelnen dieser Punkte müssen stets erfüllt, im optimalen Fall übertroffen werden. Jedoch haben viele Banken mittlerweile realisiert, dass sie nicht wie bislang Produkte und Services anbieten können, ohne dabei auf die individuellen Kundenbedürfnisse einzu- gehen. Nur diejenigen Institutionen, die ihre Angebote gezielt an den Kunden ausrichten, können das Vertrauen dieser zurückgewinnen und sogar ausbauen. Dazu ist meist ein um- fassender Change- und Kommunikationspro- zess im gesamten Unternehmen notwendig. Abbildung 1: Relevanz von Bankeigenschaften für den Kunden (in %)
  3. 3. Seite 3 von 7 EARLY BRANDS INSIGHT A u s g a b e J u l i 2 0 1 4 Notwendige Schritte von der Produkt- zur Kundenorientierung Einzelmaßnahmen, fokussierte Marketing- kampagnen oder ausgewählte Verbesse- rungen an einzelnen Interaktionspunkten mit dem Kunden sind heute nicht mehr ausreichend und zu kleinteilig, um langfristigen Erfolg sicherstellen zu können. Banken müssen einen Perspektivenwechsel vorneh- men und ihr Geschäftsmodell vollständig am Erfolgsfaktor „Kunde“ ausrichten. Wichtig ist dabei, dass das Unternehmen „Customer Centricity“ auf allen Ebenen der Organisation in seine DNA integriert und sich gegebenenfalls einem vollständigen kulturellen Wandel unterzieht. Damit Customer Centricity im ganzen Unter- nehmen verinnerlicht wird, ist ein Change- und Kommunikationsprozess notwendig, der in mehreren Schritten erfolgt, welche vonein- ander abzugrenzen sind (siehe auch Abb.2): 1. Analyse der aktuellen Unternehmens- kultur, der Organisationsstruktur sowie der gegenwärtigen Abläufe 2. Etablierung der Customer Centricity im Unternehmenskern - in Leitbild, Strategie und Governance 3. Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs zur Ermittlung von Anpassungsbedarf und Ableitung von Maßnahmen, mit aktiver Kundeneinbindung Zunächst gilt es, die bestehende Unterneh- menskultur zu analysieren, sowie das bestehende Leitbild kritisch zu beurteilen. Die organisatorischen Strukturen (Aufbauorganisa- tion) werden ergründet und die Geschäfts- prozesse (Ablauforganisation) untersucht. In die Erhebung fließen außerdem Informationen zu den organisatorischen Rahmenbedin- gungen (interne und externe Beziehungen, Schnittstellen, Kommunikationswege) sowie Rollen und Verantwortlichkeiten mit ein. Im zweiten Schritt wird die Customer Centricity im Kern des Unternehmens verankert. Leitbild, Strategie, Führungs- und Mitarbeitergrund- sätze werden gezielt darauf ausgerichtet. Für die Formulierung einer kundenzentrierten Vision und des Leitbilds ist insbesondere die Einbeziehung der Kundenwünsche und –be- dürnisse elementar. Auch Informationen und Bedürfnisse seitens der Mitarbeiter sind von großer Bedeutung. Anschließend erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich, bei dem Optimierungspotenziale zur Erreichung der definierten Ziele identifiziert werden. Die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen werden in konkrete operative Maßnahmen übersetzt. Möglich sind zentrale Initiativen, wie etwa die Anpassung von Strukturen, Prozessen und Systemen, mit Fokus auf den wettbewerbsrelevanten Kundenanforderungen. Die Umsetzung des Kulturwandels wird maß- geblich durch Markenführung, Leadership und Personalarbeit impliziert. Je konsequenter der Change- und Kommunikationsprozess verfolgt wird, desto überzeugender sind die Resultate. Abbildung 2:: Integration von Customer Centricity auf allen Geschäftsebenen
  4. 4. Seite 4 von 7 EARLY BRANDS INSIGHT A u s g a b e J u l i 2 0 1 4 Barrieren bei der Erzielung von Customer Centricity Veränderungen stoßen jedoch nicht immer auf Verständnis bei den beteiligten Menschen. So existieren oftmals interne Barrieren, die eine Umsetzung von Customer Centricity erschwe- ren können. Diese Barrieren können charakteristisch unterschieden werden in:  Organisatorisch-strukturell  Kulturell  Subjektiv Organisatorisch-strukturelle Barrieren sind bei- spielsweise Mängel in der IT-Infrastruktur. Diese können sich auf die Ver- und Auf- bereitung von Kunden- und Mitarbeiterdaten oder die Nutzung horizontaler und vertikaler Kommunikationswege im Unternehmen aus- wirken. Innerhalb der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation sind eine fehlende Prozessorganisation, mangelhaft gepflegte Datenbanken oder unzureichende Controlling- systeme mögliche Probleme. Im kulturellen Bereich führen mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter oder nicht vorhan- dene Überzeugungsarbeit der Führungskräfte zu Komplikationen. Auch unklar definierte Zuständigkeiten, persönliche Vorbehalte oder fehlende Kontinuität bei der Umsetzung kön- nen auftreten. Es ist daher besonders wichtig, die Mitarbeiter sowohl intrinsisch als auch extrinsisch zu kundenorientiertem Verhalten zu motivieren, da ihr Verhalten einen entschei- denden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Desweiteren birgt die Durchführung der Implementierung von Customer Centricity subjektive Gefahren: eine fehlerhafte Ein- schätzung der Implementierungsdauer, ein falsches Inhaltsverständnis oder zu früh einsetzende Zufriedenheit mit Teilergebnissen sind typische Problemfelder. Nur wenn die Strategie zur Steigerung der Kundenorientierung und die dazu notwendigen Prozesse und Systeme optimal mit der Unternehmenskultur verzahnt sind, kann ein langfristiger Erfolg erreicht werden. Multi-Channel-Service als Schlüsselelement erfolgreicher Customer Centricity Wichtigstes Element, um Customer Centricity zu ermöglichen und von ihrer Einführung letztendlich zu profitieren, ist auch im Retail Banking der Multi-Kanal-Service: Dem Kunden wird die Möglichkeit geboten, seine Bankgeschäfte vollständig zeit- und orts- unabhängig in einem Kanal seiner Wahl zu tätigen. Die Bandbreite verfügbarer Kanäle ist bereits groß: Von traditioneller Bankfiliale über SB-Banking-Terminal, eBanking oder Live- Chat bis zur mobilen App, um nur einige Bei- spiele zu nennen. Der Umfang des jeweiligen Kanalangebots variiert selbstverständlich von Bank zu Bank. Mittlerweile hat sich aber in den meisten Unternehmen ein komplexes Vetriebs- netzwerk entwickelt, das durch technologische Fortschritte und sich stetig ändernde Kundenanforderungen permanent weiter wächst. Durch einen Wandel der Nutzungsgewohnheiten, werden insbesondere Komfort und Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit verstärkt von den Kunden nachgefragt. Es ist jedoch nicht das breite Angebot verschiedenster Vertriebs- und Kommunika- tionskanäle allein, das eine optimale Kunden- erfahrung ermöglicht. Es ist vielmehr die kundenrelevante Kombination der Kanäle – eine nahtlose Verbindung aller Interaktions- punkte entlang der Customer Journey. Der Kunde muss die Möglichkeit haben, über den Kanal seiner Wahl mit seiner Bank zu
  5. 5. Seite 5 von 7 EARLY BRANDS INSIGHT A u s g a b e J u l i 2 0 1 4 kommunizieren und vom gewählten Kanal stets zu einem anderen wechseln zu können, und dies ohne Komplikationen in der Service- leistung und immer mit einem widerspruchs- freien Angebot. Die Kontaktpunkte der Bank zum Kunden müssen nicht nur in sich tadellos gepflegt sein – die Gesamtheit aller Punkte, von der Informationsbeschaffung über die Beratung, den Vertragsabschluss bis zur Nutzung sollten optimal aufeinander abge- stimmt und miteinander verknüpft sein. Die Wahl eines Kanals hängt in den meisten Fällen vom jeweiligen Bankgeschäft ab, wel- ches getätigt werden soll. Um beispielsweise einen Geldtransfer vorzunehmen, mag der eine Kunde den persönlichen Kontakt zum Mitarbeiter in der Bankfiliale bevorzugen, wäh- rend es ein anderer vorzieht, einen Bank- automaten aufzusuchen oder Online Banking zu betreiben. Grob lassen sich die verschie- denen Kanäle in folgende Kategorien unter- teilen:  Persönliche Transaktionen, bei denen ein Kontakt zu mindestens einem Mitar- beiter besteht, wie am Schalter in der Bankfiliale oder dem Kundenservice durch Telefon-, Live-Chat-, E-Mail-, oder Briefkontakt  Transaktionen, in die in der Regel kein Bankmitarbeiter involviert ist (Self-Ser- vice), wie beispielsweise die Nutzung von Bankautomat oder SB-Terminal, Online und Mobile Banking oder auto- matisierte Bandansagen am Telefon Die Unterstützung einer Kategorie birgt für jede Bank Kosten in unterschiedlicher Höhe – während die Anfangsinvestition der Einführung digitaler Angebote hoch sein kann, ist sie auf lange Sicht oftmals kosteneffizienter im Vergleich zu Offline-Prozessen in der Filiale oder dem Callcenter. Diese Aspekte sollte eine Bankistitution bei der Planung ihres Kanal- portfolios berücksichtigen. Bei den Bankgeschäften, die allgemein am häufigsten vollzogen werden, lassen sich, Internetbanken ausgenommen, Trends der Kanalwahl erkennen (siehe Abb.3). Ein Konto wird meistens in der Filiale eröffnet, Rech- nungen hingegen werden vorwiegend online beglichen. Andere Bankaktivitäten sind Geld- einzahlungen, die Informationsbeschaffung zu Produkten und Angeboten oder der Bezug von Kontoauszügen. Abbildung 3: Von Bankkunden bevorzuter Kanal je Aktivität Eine konsequente, einzigartige und differen- zierende Kundenerfahrung ist heute für Banken der Schlüssel für zukünftiges Wachs- tum und Rentabilität. Best Practice Cases Noch immer tut sich eine Vielzahl von Bank- unternehmen schwer, den Kunden die angemessene zentrale Geschäftsbedeutung zukommen zu lassen. Gleichzeitig gibt es mehrere Erfolgsbeispiele: Die dänische Danske Bank demonstriert ihren Einsatz für mehr Transparenz und Enga- gement, indem sie Crowdsourcing im Bereich Social Media einsetzt. Auf der Onlineplattform Facebook wurden die Kunden zum Thema „Mobile Banking“ befragt und gebeten, Verbes- serungsvorschläge für die bereits existierende mobile App einzureichen. Die Aktion war sehr
  6. 6. Seite 6 von 7 EARLY BRANDS INSIGHT A u s g a b e J u l i 2 0 1 4 erfolgreich, und wurde später auf weitere Themenfelder wie z.B. den Bereich Hypo- theken übertragen. In den Niederlanden hat die SNS Bank ihr Filialkonzept modernisiert, das in ein Netzwerk aus beratungsfokussierten und bargeldlosen Banking Shops transformiert wurde. Das besondere an diesem Konzept ist das kunden- orientierte Interior Design der Filialen: In groß- zügigen Räumlichkeiten sind sie mit unterschiedlichen technischen Geräten ausgestattet, die es den Kunden ermöglichen, verschiedenste Bankgeschäfte selbstständig und komfortabel auszuführen. Mit einem zusätzlich im Vergleich zu Wettbewerbern größeren Angebot an Bankberatern hat sich die Bank merklich und erfolgreich vom traditionellen Filialgeschäft differenziert. Darüberhinaus spielt auch das Werte- versprechen bei vielen Banken heute eine zunehmend wichtigere Rolle. Die US- amerikanische TD Bank hat ihren Fokus auf die Schaffung einer überdurchschnittlichen Kundenerfahrung gelegt. Sie vermittelt den Kunden das permanente Versprechen, „America’s most convenient bank“, also Amerikas komfortabelste Bank zu sein. Filialen an hoch frequentierten Punkten haben täglich geöffnet, oft bis Mitternacht. Die Bank nutzt „Mystery Shopping“, um Filialen und Mitar- beiterverhalten regelmäßig zu kontrollieren. Überragende Leistungen in der Beziehung zum Kunden und hohe Ergebnisqualität von Mitarbeitern werden honoriert, was deren Motivation und Arbeitsleistung zusätzlich steigert. Messung von Customer Centricity Um Customer Centricity messen zu können, muss zunächst individuell ermittelt werden, was überhaupt gemessen werden soll, welche Informationen und Daten dazu notwendig sind und woher diese bezogen werden können. So sollten zunächst Kennzahlen und Richtwerte definiert werden, anhand welcher die Kunden- zentrierung einer Bank gemessen werden kann und die einen kontinuierlichen Abgleich mit dem Wettbewerb ermöglichen. Dies kann zum Beispiel die Kundenzufriedenheit allgemein, die Dauer eines Kontoeröffnungs- prozesses oder die durchschnittliche Frequenz von Filialbesuchen je Kunde sein. Vielfach liefern die bereits vorhandenen Kundendaten aussagekräftige Informationen zu Kunden- struktur, -bedürfnissen und -anforderungen. Darüber hinaus können Kundenmeinungen durch Befragungen, die Auswertung von Internetforen oder anderen sozialen Medien, sowie den Kundenservice eingeholt werden. Insbesondere ethnografische Marktfor- schungstechniken eignen sich dazu zu erfassen, wie der Kunde seine Bank und ihre Produkte und Services aktuell wahrnimmt. Dabei wird der Kunde, sein Verhalten und sein Umfeld beobachtet. Daneben sind Mitarbeiter- interviews oder die Einsicht interner Kommuni- kationsplattformen und des Intranets hilfreich, um die Wahrnehmung und Umsetzung von Customer Centricity innerhalb des Unter- nehmens realistisch einschätzen zu können. Zudem kann kann die Erstellung und Nutzung einer Customer Centricity Scorecard helfen, die Unternehmensstrategie in konkrete opera- tive Maßnahmen zu übersetzen. Die tradi- tionellen finanziellen Kennzahlen werden dabei durch weitere Perspektiven ergänzt. Die Kunden-perspektive etwa drückt aus, wie das Unternehmen operieren sollte, um seine strate-gischen Ziele in Bezug auf die identifizierten Kunden- und Marktsegmente zu erreichen. Hierzu werden individuelle Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen
  7. 7. Seite 7 von 7 EARLY BRANDS INSIGHT A u s g a b e J u l i 2 0 1 4 entwickelt. Daneben wird die komplette Wertschöpfungskette aus Prozessperspektive beleuchtet und erarbeitet, welche Maßnahmen notwendig sind, um die definierten Ziele aus finanzieller und Kundensicht zu erreichen. Fazit Der Wandel von der Produkt- zur Kunden- orientierung ist heute ein wichtiger Schritt für alle Banken, die auch weiterhin wettbewerbs- fähig am Markt bestehen möchten - denn richtig verstanden und implementiert bringt Customer Centricity jedem Unternehmen einen beachtlichen Mehrwert. Der kundenzentrierte Blick einer Bank führt zu größerer Loyalität und Zufriedenheit von Bestandskunden, Weiter- empfehlungen durch diese, stärkerer Neukundengewinnung und letztendlich zu höheren Erlös- und Gewinnmargen. Sie hilft besonders auf lange Sicht, nachhaltiges Wachstum und überdurchschnittliche Rentabi- lität zu sichern. Finanzinstitutionen bekommen die Möglichkeit, mit ihren Kunden eine auf Vertrauen basie- rende Verbindung einzugehen. Häufig muss eine Bank jedoch den großen Schritt wagen und nicht nur einzelne punktuelle Veränderungen vornehmen. EARLY BRANDS verfügt über eine um- fassende Expertise und Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung von Strategien der Kundenzentrierung für führende Unternehmen in unterschiedlichsten Branchen – von der individuellen Strategieentwicklung bis zur Implementierung und Erfolgsmessung. Autoren: Alexander Witte Managing Director awitte@earlybrands.de Theresa Roling Research troling@earlybrands.de Herausgeber: EARLY BRANDS Management Consultants EARLY BRANDS ist Ihr Partner für marktorien- tierte Unternehmensführung. Bereits seit 2006 arbeiten wir erfolgreich mit führenden Unternehmen und Konzernen zu- sammen, national und international. Wir unterstützen unsere Klienten dabei Wachs- tum und Wertschöpfungskraft durch ein markt- und kundenorientiertes Vorgehen nachhaltig zu steigern. www.earlybrands.de

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