Modulo administracion y gestion educativa

Dr. Walter Loor Briones UTB Página 1
MAESTRÍA EN DOCENCIA Y CURICULO
MÓDULO DE:
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA
DR. WALTER LOOR BRIONES MSC.
AUTOR
BABAHOYO 2012

INTRODUCCIÓN
La construcción de una sociedad basada en el conocimiento tiene como eje central la
educación. Frente al proceso de la globalización actual, existe un consenso cada vez más
generalizado entre los organismos internacionales sobre el tema de la educación y, que el
mismo debe abordarse en todos los países y regiones del mundo, tanto por considerar
nuevos paradigmas educativos, como por las tecnologías de la información y la
comunicación y la transferencia y acceso al conocimiento.
Esta tarea de la educación no puede ser cumplida a cabalidad sin una renovación
permanente de sus contenidos, estrategias, métodos y formación permanente del
profesorado con exigencias éticas derivadas del propio avance tecnológico.
Pero, algo muy importante para que se pueda desarrollar esta labor, parte de la
organización de la institución educativa, significa entre otros aspectos, un proceso de
construcción permanente donde se desarrollan las funciones administrativas y gerenciales
del quehacer educativo. Se trata de una relación y una integración de los dos ámbitos, en la
cual el docente no sólo es aquel que está a cargo de un salón de clases, sino en la cual el
docente desempeña responsabilidades administrativas y gerenciales, un generador de
alternativas ante situaciones de diferencia y diversidad en las instituciones.
De allí la importancia del presente módulo, en el que se resalta la gestión en la
administración educativa y organización escolar, la que debe ser conducida por profesores
preparados en razón no solo de contribuir al hecho de elevar al máximo el nivel de las
dimensiones reseñadas, sino también de elevar la eficiencia de los docentes sobre todos de
aquellos que cumplen funciones administrativas en los centros escolares, y obtener mayor
dominio de la acción intencional de educar, teniendo como base los principios de la
gerencia moderna, administración y organización. (Requeijo (1984), y Berry (1996).

Fundamentos de la Administración
Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto
Peter Drucker

LA ADMINISTRACIÓN
La palabra administración es una palabra compuesta por los prefijos ad, hacia, y
ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.
Etimológicamente minister, es totalmente opuesta a la de magister que indica una función
de autoridad, mientras que minister expresa lo contrario; subordinación: el que realiza una
función bajo el mando de otro.
La etimología nos da la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla
bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
George Terry sostiene que “la administración consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”
Henry Fayol considera que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”
Wilburg Jiménez Castro propone la siguiente definición:
"Administración es el proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la
etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX,
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la
problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a
gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles
Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones
fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores
procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los
empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la
producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los
operarios.
Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización
humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
 No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
 Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento
científico.
 Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y
aptitudes.
Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales,
el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos,
hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se
fundamenta en estos cuatro principios:
1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos.
2. Obtención de armonía, en lugar de discordia.
3. Cooperación en lugar del individualismo.
4. Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gran
trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido
modificado y humanizado.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la
teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda
organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y
creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso
Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et Genérate
(Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la
administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
 Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
 Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
 Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr
el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
 Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se resuelvan los problemas.
 Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución
de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Sostuvo que la
organización es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos
que lo llevarán al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeación (previsión),
Organización, Dirección (comando), Coordinación, y Control. Con el propósito de mejorar
la calidad de la administración y para orientarla propuso los denominados 14 principios
generales de la Administración:
1. División del trabajo: Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar
atención, a fin de producir más y mejor trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar órdenes trae consigo
responsabilidad.
3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, así
como aplicar sanciones de forma juiciosa.
4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe; para
evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.

5. Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser
unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
6. Subordinación del interés individual al general: El interés de un empleado o
grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.
7. Remuneración al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados
éstos deben recibir un pago justo por los servicios prestados.
8. Descentralización vs Centralización: El grado apropiado de centralización varía
con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada.
9. Jerarquía: (cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la
última autoridad a los rangos más bajos.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: Es una combinación de amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal: Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia.
13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito.
14. Espíritu de grupo o unión del personal: La unión es la fuerza y viene de la
armonía entre el personal.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que
en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más
importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización humana
se pueden aplicar.
LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
La administración educativa, como disciplina, es un campo de investigación relativamente
reciente, de ahí que aún no exista suficiente consenso que unifique los criterios en torno a
su definición, así como a la delimitación de los elementos que la conforman; sin embargo,
la mayoría de los estudios comparten la idea de que una organización educativa responde a
los mismos principios de cualquier otra organización, por lo cual se deduce que esto se hace
extensivo, también, a los principios referidos a la administración. De hecho, el mismo
Henri Fayol, uno de los pioneros de la administración, ya establecía que las funciones y

elementos de la administración eran inherentes a toda organización, incluyendo, entonces,
las de índole educativa.
A este respecto, Gutiérrez Reñón (1981) sostiene, muy acertadamente, que las funciones
administrativas no se dan en abstracto, ya que no existe administración dirigida a un campo
en especial, sino que se concretan en una organización y contexto determinados. En el caso
de la administración educativa, estas funciones deben considerarse en torno al contexto
educativo.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
LA PLANIFICACIÓN
La administración educativa debe necesariamente cumplir una serie de pasos para la
obtención de sus aspiraciones, entre las que se destaca la Planificación. Es el primer paso
del proceso administrativo y es la que define los objetivos que la institución educativa se
propone alcanzar, considerando el tiempo, el tipo de recursos necesarios para alcanzar los
propósitos predeterminados.
La Administración Educacional, introdujo la teoría general de sistemas, para el mejor
manejo y obtención de los objetivos planteados en el ámbito educacional.
La teoría de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto ordenado e
interrelacionados de elementos, entre los cuales hay coherencia y unidad de propósito o fin.
La teoría de sistemas es aplicable a cualquier plan o proyecto que busque ser científico.
Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: " La planeación
es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un
instrumento que usa el hombre sabio"1.
La planificación Educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social, debe abordar
a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:
1
ACKOFF,Russell: Un Concepto de Planeación de Empresas, Ed. Limusa , México D.F., 1979

1. Problema Político: Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada de los
objetivos básicos de la comunidad, con relación a mejorar la participación en las
decisiones políticas que los incumben y que les permitirán mejorar sus condiciones
de vida.
2. Problema Económico: Se relaciona con la adecuación de recursos escasos y de uso
alternativo ante fines múltiples y jerarquizables.
De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta al
sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las
necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educación se convierta en un poderoso
instrumento de movilidad social.
Podríamos decir que la planificación es una absoluta necesidad dentro de una organización
de carácter formal, ya que la Planificación permite lo siguiente:
1. Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro
2. Concentrar la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos
3. Propiciar una operación económica, el hecho de concentrar la atención en los
objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio con el
menor costo.
4. Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite encontrar la
máxima eficiencia organizacional.”
LA ORGANIZACIÓN
La organización está ubicada como el segundo paso dentro del proceso administrativo de la
institución educativa.
Un concepto sobre el tema, nos lo da George Terry, cuando nos dice que: “La palabra
organización se deriva de organismo, que tiene como significado crear una estructura

con partes integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su
relación con el todo”.2
También podemos usar el concepto de acción conjunta de diversas operaciones destinadas a
obtener un efecto único, con prudencia y racionalidad de uso de los recursos académicos y
materiales.
No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena organización, requiere
previamente un buen trabajo de planificación.
Desde el punto de vista de la teoría de la Administración, la organización para que pueda
obtener sus logros debe estar basada en algunos principios que la dan coherencia, de esta
forma la organización toma su característica de preedictiva, según nos dice Bernardo Rojo.
Principios de la Organización
1. Propósito: Los Logros u objetivos a conseguir
2. Causa: Area de mando
3. Estructura: Autoridades, actividades por departamentos
4. Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad
LA DIRECCIÓN
La función Dirección es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro del proceso de
Enseñanza – Aprendizaje, la función dirección se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es
decir la etapa donde se realiza el acto educativo propiamente tal. Una aproximación Al
concepto de Dirección nos dice que: "La dirección constituye el aspecto interpersonal de
la administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y
contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización".
2
TERRY, George: Principios de Administración, 1999, Ed. Continental, México D.F

La función o etapa Dirección, al igual que las otras fases tienen una naturaleza iterativa, es
decir se repite en los distintos niveles donde ella se debe exteriorizar.
La dirección en cuanto a su ejecución adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y
eficacia cuando conjugan en sí tres elementos esenciales: a) el poder b) el liderazgo y c) el
mando.
La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse de la siguiente
forma:
1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa del subalterno
de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con las acciones y convicciones de su
superior.
2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar acciones y deseos
del superior.
3. Poder Legitimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que concede la
autoridad que se ha delegado
4. Poder Experto: se consolida por que la persona tiene alguna habilidad, conocimiento, o
capacidad especial. Este caso posee ascendiente entre subalternos y pares.
5. Poder Referente: se origina en la identificación y estima del subalterno hacia el superior.
CICLO DE CONTROL
CICLO DE CONTROL DE DEMING.
1. Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando
especificaciones en el proceso productivo.
2. Hacer: Es ejecutar el proyecto.
3. Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad
durante las fases del proceso de producción y comercialización.
4. Analizar y Actuar: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios
en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para
lograr la mejora continua.

Este ciclo rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el
producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.
CICLO DE CONTROL DE ISHIKAWA:
Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de
Calidad Total. Consideró que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya
que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se
distingue por dos aspectos básicos:
A) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido
como "Espina de Pescado".
B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar
1. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y métodos.
2. Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los ejecutores
3. Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la
satisfacción del cliente.
4. Actuar: implica tomar la acción correctiva necesaria.
Joseph M. Juran
De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniería, fue Gerente de Calidad
en la Western Electric Co. en 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad,
posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamérica.
Juran define la calidad como:
"Adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones”
Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los
principales aspectos de la calidad son :
1. Técnicos: relativamente fáciles de cumplir.
2. Humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir.
Esto fue confirmado en México por Deming al decir que los aspectos técnicos son más
fáciles de cumplir que los humanos.

Juran señala específicamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a
la mala dirección más que a la operación.
Considera que todo programa de calidad debe tener:
1) Educación: (capacitación) masiva y continua.
2) Programas: permanentes de mejora.
3) Liderazgo: participativo para la mejora continua.
Defensor del Control Estadístico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la
mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
Determinar metas de mejoramiento.
Organizarse para lograr estas metas.
Proporcionar entrenamiento.
Desarrollar proyectos para resolver problemas.
Reportar los problemas sin ocultar los errores.
Dar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
Mantener consistencia en los registros.
Mantener la mejora en todos los sistemas.
Herramientas para el control y evaluación de la gestión
Finalmente, el control y evaluación es un proceso continuo que ejerce el directivo con la
participación de los demás actores de la escuela, con el fin de conocer en avance los
resultados e impactos; y con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los medios
para lograr el proyecto de escuela deseado, la mejora de las prácticas pedagógicas y la
innovación educativa. Para ello se apoya en la mayoría de las herramientas cuantitativas y
cualitativas descritas anteriormente. A manera de ejemplo, se señalan, entre otras:
1. El uso de indicadores, las estadísticas y matrices de análisis cualitativo utilizadas en
la evaluación de los resultados e impactos de la gestión global de la escuela y el
desempeño de los procesos docentes y administrativos;

2. Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución programada y
su posible desviación; y
3. Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en grupo
(árbol del problema, diagramas de pareto y causa - efecto, matrices de decisión,
etcétera) para definir cursos alternativos a la programación establecida para asegurar
el logro de los objetivos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos
del centro educativo.
ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
 Establecer dos acciones que evidencie la aplicación del proceso administrativo en la
institución donde labora.
 Observar el video EL VIRUS DE LA ACTITUD y a través de un trabajo grupal,
establecer dos virus que hayan atacado a sus respectivas instituciones educativas
 Analizar antes de la siguiente tutoría la LOEI, el PEI, POA, Manual de funciones,
Reglamento Interno, Manual de convivencia y otros instrumentos de planificación
de la institución donde usted labora.

LA GESTIÓN EDUCATIVA
"Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros, de modo
de alentarlos a clarificar y compartir sus propias visiones".
Peter Senge

LA GESTIÓN EDUCATIVA
El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del mundo de la
empresa y atañe a la gerencia. La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los
mecanismos, las acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de
la institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores
con la institución y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las
acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende que la conducción de toda
institución supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance
de sus objetivos.
La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos
Educativos de las Instituciones, permitiendo mantener la autonomía institucional, en el
marco de las políticas estatales, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de
responder a las necesidades educativas locales, regionales y a nivel nacional.
Cuando se aborda el tema de la gestión relacionado con la educación, resulta necesario
establecer distinciones conceptuales entre la gestión educativa y la gestión escolar.
Mientras la primera se relaciona con las decisiones de política educativa en la escala más
amplia del sistema de gobierno y la administración de la educación, la segunda se vincula
con las acciones que emprende el equipo de dirección de un establecimiento educativo en
particular. Tanto los procesos de gestión educativa como los de gestión escolar son
secuencias de acciones deliberadamente elegidas y planificadas en función de determinados
objetivos que posibiliten la tarea de conducción.
La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes de las autoridades
políticas y administrativas que influyen en el desarrollo de las instituciones educativas de
una sociedad en particular. El ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el
conjunto del sistema educativo de un municipio, un partido o un departamento, una
provincia, un estado o una nación. Generalmente, las medidas incluidas en la gestión

educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas por el gobierno o
autoridad política, como parte de un proyecto político mayor.
Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito institucional e
involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con dichos objetivos, que
apuntan a lograr una influencia directa sobre una institución particular de cualquier tipo. Se
trata, en suma, de un nivel de gestión que abarca la institución escolar singular y su
comunidad educativa de referencia.
Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en que tiende a la
concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de aplicación es la institución escolar,
el interés de la acción es obtener determinados resultados pedagógicos a través de lo que
suele entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad
educativa particular.
La gestión escolar o institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la
institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo
que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que
se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas
implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de
conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el
desarrollo de las acciones de conducción-administración y gestión, ya sean educativas o
escolares.
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso
institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer
cotidiano.
La gestión educativa consiste en:
 Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
 Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las prioridades en la
administración de recursos.

 Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las
oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y
problemas de la misma organización.
 Comprometer a todos los actores institucionales.
 Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.
LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
LA LEY ORGANICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL LOEI
Esta ley es la que rige la educación en nuestro país, a excepción a la ley de educación
superior, que rige a ése nivel. Garantiza el derecho a la educación, determina los principios
y fines generales que orientan la educación ecuatoriana en el marco del Buen Vivir, la
interculturalidad y la plurinacionalidad; así como las relaciones entre sus actores.
Desarrolla y profundiza los derechos, obligaciones y garantías constitucionales en el ámbito
educativo y establece las regulaciones básicas para la estructura, los niveles y modalidades,
modelo de gestión, el financiamiento y la participación de los actores del Sistema Nacional
de Educación.
EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Los manuales de organización y Funciones son documentos operativos que detallan la
estructura, funciones, relaciones de coordinación y tareas de las diferentes unidades
orgánicas de una institución. Así mismo establece los cargos y requisitos para ocuparlos
por las personas dentro de la estructura orgánica.
EL ORGANIGRAMA
 Es la representación grafica de la estructura formal que ha adoptado la organización.
Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas
sus partes: en las que se muestran:
a. Las principales unidades orgánicas.
b. La división de las funciones.

c. Los niveles jerárquicos.
d. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
e. Los canales formales de comunicación.
REGLAMENTO INTERNO
Es un instrumento de apoyo que regula la organización y funcionamiento del centro educativo.
Contiene los objetivos y la organización del centro; así como las funciones, responsabilidades y
obligaciones de sus miembros, el desarrollo de actividades académicas y administrativas, el régimen
económico, disciplinario y las relaciones con la comunidad.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
El Proyecto Educativo Institucional PEI
El proyecto educativo institucional es un proceso permanente de reflexión y construcción
colectiva. Es un instrumento de planificación y gestión estratégica que requiere el
compromiso de todos los miembros de una comunidad educativa, permite en forma
sistematizada hacer viable la misión de un establecimiento, requiere de una programación
de estrategias para mejorar la gestión de sus recursos y la calidad de sus procesos, en
función del mejoramiento de los aprendizajes.
El P.E.I. es un proceso que se construye entre los distintos actores y entre éstos con el
contexto escolar, con miras a la consecución de logros y resultados educativos, que
requieren inicialmente de una identificación colectiva articulada siempre a la política
educativa del país.
"En términos generales se puede considerar que el enfoque estratégico para la
planificación y la gestión social se propone como una alternativa a las metodologías de
planificación y gestión sustentadas en los enfoques funcional-estructuralista y
positivistas que conciben a la realidad desde una lógica sistémica, que suponen la
posibilidad de un posicionamiento externo a la realidad por parte de los actores, que
parten de un análisis 'objetivo' de la realidad social y que plantean la 'homogeneidad'

de actores, procesos y modelos como premisas para el desarrollo metodológico de la
gestión y de la planificación" 3
Es participativo en tanto todos los actores opinan, deciden, ejecutan y evalúan el Proyecto.
Desde este punto de vista se consideran la dimensión administrativa, la pedagógica, y la
comunitaria en forma articulada; la gestión es integral. De este modo, la gestión curricular
es entendida en forma amplia.
En el modelo tradicional, el rol de los miembros de cada institución escolar consistió en
ejecutar con cierta racionalidad lo diseñado en otras instancias ajenas a la institución. En
cambio, una de las condiciones para que todo Proyecto Educativo Institucional se
constituya en una verdadera herramienta de la gestión escolar es que en su definición
tengan una activa participación los miembros de la escuela, que asumirán esa tarea como un
esfuerzo sistemático para pensar, en función de las características existentes, el tipo de
institución que se quiere lograr a partir del trabajo colectivo
Dentro de la institución educativa, los distintos actores tienen autonomía, y hay una
articulación entre el compromiso individual y el grupal. El poder está repartido, y si cada
uno hace bien lo que tiene que hacer, la institución se beneficia. Cada uno realiza sus
funciones sin que sea necesario a cada paso una instancia de consulta hacia todos los roles
de mando de la escala jerárquica.
Los proyectos educativos institucionales variarán de una institución educativa a otra, se
centrarán en problemáticas diferentes, tendrán distintas metas, pero siempre este margen
amplio de decisión tendrá relación con propuestas educativas.
3
CHÁVEZ, P. "Gestión para instituciones educativas: una propuesta para la construcción de proyectos
educativos institucionales con un enfoque estratégico y participativo". 1995

EL POA
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los
responsables de la institución educativa los objetivos a conseguir durante el año lectivo
correspondiente.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico o el PEI
de la institución, y su especificación sirve para concretar los objetivos a conseguir cada año
y la manera de alcanzarlos.
Como en toda clase de planes un plan operativo permite hacer un seguimiento de las
acciones para juzgar su eficacia; en caso de que los objetivos estén lejos de ser satisfechos,
el directivo tiene las posibilidades de proponer nuevas medidas.
CONSIDERACIÓN DEL MANEJO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
eSIGEF - Sistema Integrado de Gestión Financiera
El sistema integrado de gestión financiera, sirve para:
 GENERAR PAGO DE NOMINA DE PERSONAL DOCENTES.
 PAGOS DEL GRUPO 53 (BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO)
 REALIZAR PAGO A TERCEROS ( FACTURAS)
 REGISTRAR INGRESOS POR AUTOGESTION
 INCREMENTAR PARTIDAS PRESUPUESTARIAS
 VISUALIZAR PRESUPUESTO INSTITUCIONAL.
 PROGRAMAR Y REPROGRAMAR GRUPOS Y PARTIDAS.
 PRESENTAR REPORTES CONTABLES.
 REGISTRAR EN EL SISTEMA PROVEEDORES PARA GENERAR PAGOS.
 VISUALIZAR SALDOS DISPONIBLES
eSIPREN – Sistema Presupuestario de Remuneraciones y Nomina
El sistema presupuestario es exclusivo para el manejo de las partidas del grupo 51
correspondiente al pago de remuneraciones del personal que se encuentra en nomina de la
institución y del IESS.

SE DIVIDE EN 4 GRUPOS O PARTES:
1.- INFORMACION FINANCIERA
2.- NOMINA
3.- DISTRIBUTIVO
4.- IESS
ESTE GRUPO SE SUBDIVIDE EN:
1.- INFORMACIÓN FINANCIERA
PARTIDAS: Desglosa todas las partidas del presupuesto con sus saldos.
CUOTA DE DEVENGADO: Presenta los saldos globales de cada grupo.
DEDUCCIONES: Reporta todos los códigos de deducciones y gastos.
SALDOS ANTICIPO DE REMUNERACIONES: Cuando el personal ha realizado algún
anticipo de sueldo.
CODIGO SPI: Reporta código de todos los bancos, cooperativas y mutualistas acreditadas
en la superintendencia de bancos.
2.- NÓMINA
DESCUENTOS: Se reporta los códigos para pagos a terceros de las nominas de la
institución.
NOMINA: Es exclusivo para ingresar las plantillas de pagos de nomina, descuentos y
partidas de cada uno de los meses.
CONSULTA DE ANTICIPOS: sirve para consultar cuanto se va recuperando de los
anticipos del personal.
NOMINA: RECLASIFICACIONES PENDIENTES: Si la institución tienen
reclasificaciones del grupo 51.
CUR MORA PATRONAL IESS: generará la institución un cur especial si se encuentra
en mora patronal, para pagar dicha mora.

3.- DISTRIBUTIVO
CONSULTAR DISTRIBUTIVO: Reporta el personal de planta y contratos, de acuerdo a
cada código.
REFORMAS WEB: Se registra los cambios que tiene el distributivo institucional.
CONSULTAR BASE PASIVOS: en este campo, esta registrado todo el personal cesante
del plantel.
DATOS ADICIONALES: se registran los datos personales del personal, para ser gravados
en el sistema.
RESOLUCIONES PDF: Informa las resoluciones de la institución:
PLANTILLAS DE REFORMAS: Identifica el movimiento mensual de pagos.
CARGA MASIVA DE DATOS: Se cargan en plantillas los datos personales del personal
del plantel.
4.- IESS
Es exclusivo del IESS, podemos visualizar independientemente la información deseada según cada
uno de los siguientes iconos:
 TRANSACCIONES
 GESTION DE INFORMACION
 PRE – PLANILLAS
 HISTORIA DE ENVIOS
 COMPROBANTES DE PAGOS CANCELADOS
 DIFERENCIAS POR COMISIONES DE SERVICIOS.
LA DIMENSIÓN PEDAGÓGICA - DIDÁCTICA
- Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos
- Las modalidades de enseñanza
- El valor otorgado a los saberes
- Los criterios de evaluación
- Las teorías de la enseñanza

LA VINCULACIÓN COMUNITARIA (ACTIVIDADES SOCIALES ENTRE LOS
ACTORES INSTITUCIONALES):
- Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno institucional
TEORÍA DE LAS MOTIVACIONES
ABRAHAM MASLOW:
PRINCIPALES APORTACIONES:
1908-1970. Maslow publicó su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene
que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en
orden de predominio, una necesidad básica y cuatro de crecimiento que le son inherentes:
a) BÁSICAS:
1. Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa que
en la vida psicológica.
b) CRECIMIENTO:
2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las
condiciones futuras. Es débil comparado con otras especies, y esta debilidad lo
obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente
inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales.
3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las demás
personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de está, surge la
necesidad social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la
imitación del más fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico,
creando compromiso y cierta competencia entre los miembros.

4. De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma
de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
5. Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera,
cuando la necesidad número una ha sido satisfecha, la número dos se activa y así
sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades
básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow
representa gráficamente su teoría mediante una pirámide:
PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES
DE ABRAHAM MASLOW
ANÁLISIS CRÍTICO DE MASLOW:
Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la
satisfacción de estas necesidades no se distinguen fácilmente, sino se mezclan, se
confunden en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad.

Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes:
a) Según el tipo de individuo.
b) Según la edad que se tenga.
No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto básico para Maslow es
el de "la preponderancia" en el que establece jerarquía de modo que las necesidades
superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido
comprobado científicamente.
FREDERICK HERZBERG - TEORÍA DUAL
PRINCIPALES APORTACIONES:
En 1965 Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los
factores "Higiénicos". La Teoría Dual propone dos niveles de necesidades: los factores
higiénicos y los motivacionales.
A. Factores Higiénicos o Salubres (Extrínsecos): Se localizan en el ambiente que
rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su
trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como
el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios,
etc. Sostiene este autor que los factores Higiénicos, no causan insatisfacción al
presentarse (existir) pero producen insatisfacción y son desmotivadores cuando no
existen ó desaparecen. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo
dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.
B. Motivadores (Intrínsecos al puesto): Que incluyen realización,
autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los
factores motivacionales dan satisfacción cuando existen, y cuando no, no causan
satisfacción.

Herzber dice que es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida a la
insatisfacción. Satisfacción e insatisfacción deben medirse en escalas diferentes; por ello se
denomina teoría dual, la cual se representa de la siguiente manera:
ACTIVIDADES
Establecer las principales dificultades que se presentan en la elaboración y aplicación del
PEI en la institución educativa que usted labora.
Visitar el Departamento de Colecturía de la institución educativa e intercambiar preguntas
para conocer los procesos financieros que se realizan en la actualidad en nuestro país.
Elaborar un ensayo crítico con relación a las motivaciones que considera usted aplica en
Ministerio de Educación en el sistema educativo ecuatoriano.

LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
“Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está
mirando”.
Henry Ford

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.
La época actual llamada sociedad postmoderna, postindustrial, globalizada, establece
ciertas exigencias o requerimientos nuevos para el aprendizaje, diferentes a las que existían
unos años atrás. En estos ámbitos hoy se emplean términos como “sociedad de la
información”, “sociedad del conocimiento”, “sociedad del aprendizaje” (Pozo, 1996) para
caracterizar la nueva etapa histórica. La sociedad actual se ha hecho más exigente en cuanto
a las demandas de conocimientos y destrezas que exige a sus ciudadanos.
Probablemente, uno de los principales efectos de los procesos de globalización consista en
situar a la educación en la órbita de las prioridades políticas. De acuerdo con especialistas
son dos las razones que permiten comprender este resurgir educacional.
La primera es que los procesos de globalización colocan en primer plano el valor - incluso
económico - del conocimiento, y por consiguiente, de los mecanismos que permiten su
progreso y diseminación, es decir, la investigación y la educación. En efecto, una economía
en la que el conocimiento puede llegar a ser el principal recurso productor de riqueza
plantea a las instituciones de educación nuevas y exigentes demandas de eficacia y
responsabilidad (Drucker, 1995).
El término calidad proviene del latín qualitas que significa cualidad. Actualmente, las
connotaciones de este vocablo son múltiples, y por tanto es necesario revisar brevemente
algunos enfoques
Angel Facundo (1986), propone el concepto “necesidad social” como un referente obligado
para determinar la calidad educativa. Se considera una educación de calidad a aquella que
satisface las necesidades de formación o necesidades básicas de aprendizajes que plantea la
sociedad. Una educación podría ser de calidad en determinado tiempo y lugar, lo que no
implica que lo sea en cualquier otro. Igualmente la dinámica social, con sus cambiantes
necesidades, exige a la educación de su tiempo la constante renovación de sus propósitos en
coherencia con las demandas sociales.

Cuatro son las dimensiones con las que se significa el alcance del término “calidad de la
educación”(Ravela, 1994; Toranzos, 1996; Tiana, 1998). Ellas guardan cierta
correspondencia con las tres vertientes de análisis analizadas:
- La eficacia, que coloca en primer plano los resultados del aprendizaje. La pregunta
básica es aquí: en qué medida los alumnos aprenden lo que tienen que aprender. Se mide
así el cumplimiento efectivo de los objetivos propuestos, concebidos como logros
instructivos y evaluados a través de pruebas estandarizadas y calificaciones otorgadas por
los profesores, y constituye, una adopción del modelo de análisis de la producción
industrial que busca la perfección del producto.
- la eficiencia, que constituye un complemento de la anterior en el sentido de que se
ocupa de evaluar el grado en que los logros obtenidos se corresponden con los recursos
empleados. Aquí se adopta un punto de vista economicista que sigue el modelo imput -
output aplicado a la educación donde se hace abstracción de los procesos que ocurren al
interior de la institución educativa.
Durante mucho tiempo ha primado la concepción de entender la calidad en oposición a
cantidad, algo no mensurable y limitado a la apreciación subjetiva. Por tal motivo,
históricamente, la expresión “calidad de la educación” se ha identificado con rendimiento
académico, eficiencia interna y externa del sistema; con ello, se reduce la calidad al
resultado despreciando la valoración del proceso mismo.
- La relevancia, que privilegia a los fines de la acción educativa, se dirige a la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los implicados, y se pregunta, en qué
medida la educación responde a lo que los individuos necesitan para desarrollarse como
persona en los diferentes ámbitos de la vida social. Surge como consecuencia de las
restricciones impuestas por las anteriores dimensiones al análisis de los procesos educativos
y está claramente influenciado por las nuevas tendencia de gestión de la calidad y calidad
total (Ishikawa, 1988) que desde el ámbito productivo han llegado a la educación (English
y Hill, 1995).
Poner en primer plano el problema de la calidad de los aprendizajes para valorar la
calidad de la educación, hace que los indicadores que tradicionalmente se han empleado

para evaluar el desempeño de los sistemas educativos, dígase: cobertura, repetición,
deserción, etc., se tornen insuficientes, pues dichos indicadores respondían al supuesto
implícito de que en la escuela se aprende y este es un supuesto que hoy ha dejado de tener
vigencia. La preocupación se ha ido desplazando hacia otras interrogantes básicas: quiénes
aprenden en la escuela; qué aprenden; para qué lo aprenden; en qué condiciones aprenden.
(Toranzos, 1996).
Por tanto, para poder hablar con propiedad sobre la evaluación de la calidad de la
educación se exige: reconocer la multidimensionalidad del concepto calidad y alcanzar la
necesaria integralidad y globalidad en el análisis. La eficacia, la eficiencia, la pertinencia o
relevancia y la satisfacción constituyen dimensiones subyacentes al concepto de calidad y
es ilógico que en el proceso de evaluar la calidad de una institución o sistema educativo se
obvie alguna de ellas. (Tiana, 1998).
Si bien el concepto de calidad empleado en educación proviene del modelo de calidad
del producto, este es un concepto pleno de potencialidades. La primera de ellas se refiere
precisamente a su carácter totalizante y multidimensional que permite aplicarlo a cualquiera
de los elementos que constituyen el campo de la educación como es el caso del aprendizaje.
Además es un juicio formulado por sujetos que se sustenta en ciertos criterios y está social
e históricamente determinado pues se refiere a situaciones concretas y a demandas sociales,
y por tanto, es de dominio público; esta es la razón por la que está ligado al tema de la
equidad (Casassús, 1995). El concepto calidad se erige como imagen de la transformación
educativa y eje rector en la toma de decisiones (Aguerrondo, 1993).
Cuando empleamos la expresión “calidad de la educación” lo hacemos en el sentido de
expresar un criterio que sirva para evaluar ciertas características de los procesos y logros de
un sistema educativo, y esto se hará siempre sobre la base de una comparación previa. La
calidad, por tanto, admite matices diversos: alta, media o baja calidad, por ejemplo. La
cuestión básica radica en determinar cuáles son las características más adecuadas para
realizar tal comparación.
Son varias las condiciones necesarias para determinar la calidad de la educación. En
primer lugar habría que señalar la exigencia de integralidad y globalidad en la acción
evaluadora: si la aspiración de una evaluación es la calidad está no puede limitarse a alguno

de sus aspectos o dimensiones, por tanto, se debe asegurar que el objeto sometido a
evaluación, el aprendizaje en nuestro caso, sea considerado de modo global; no obstante,
esta condición no apela a la exhaustividad, en el sentido de abarcar todos los aspectos
incluidos en el objeto evaluado, sino a prestar atención a aquellos que sean relevantes y
significativos dentro del mismo (Tiana, 1998). La segunda condición tiene que ver con la
necesidad de encontrar un acuerdo expreso acerca de cómo entender y definir
operativamente la calidad en el contexto de que se trate, esto implica que en la práctica
haya que involucrarse en un proceso de negociación del sentido y significado del término,
de sus factores facilitadores y sus indicadores.
Definir la calidad implica tener presente al menos seis aspectos básicos: su objeto, su
unidad de análisis, sus componentes, sus dimensiones, sus indicadores y su medición
(Casassús, 1995). La filosofía de la calidad debe estar focalizada en el proceso que se
evalúa, pues la calidad es un proceso interminable y los procesos son fundamentalmente
relaciones. Dado que el sistema define las relaciones, alcanzar calidad supone la
modificación de estas en sentido positivo. (Schmelkes, 1992). Por tanto, la comprensión de
la calidad de cualquier proceso debe hacerse desde un enfoque sistémico.
La administración de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento estratégico
para mejorar la calidad, combinando métodos estadísticos de control con un compromiso
cultural por buscar instrumentos que aumenten la calidad y el rendimiento y disminuyan los
costos.
El llamado gurú de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define así: "satisfacción de
los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como
externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas
las veces". Y agrega que "la calidad total es la condición humana que reconoce la
presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita".
Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación,
implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.

14 Principios de Deming:
1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección
debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice
que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de
la cultura organizacional. Deming dice "… no podemos aceptar más los niveles
afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que
no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por
manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión
inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…"
3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento
de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad
equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad
requerida para cumplir las especificaciones.
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del
precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único
para cada insumo.
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una
organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo
comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al
cliente o usuario, se podrá mejorar el producto.
6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos
que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema
está bajo control, o cuándo esta saliéndose de control.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo
liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policías a
entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la
confianza mutua.

8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente
debe sentir seguridad respecto a lo que hace.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff. Hacia las metas
y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización,
deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional.
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura
de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming… hágalo bien a la primera
vez..."
11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del
proceso. Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En cambio, adquirir el
conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos.
12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El
verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la
participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea.
13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a
preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se
potencializa.
14. Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de
la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de
mejora continua, pero se debe evita la burocratización excesiva.
14 Principios de Crosby.
1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección
debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe
sensibilizarse mediante capacitación, haciendo énfasis en que el mejoramiento de la
calidad aumenta las utilidades.

2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada
uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión
e influencia en sus respectivos departamentos.
3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa
con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas.
4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no
calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar
los errores.
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la
organización, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la
problemática y de que la dirección está realmente interesada en mejorar la calidad y
dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.
6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación.
Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas
en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.
7. Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero defectos.
La finalidad del comité es comunicarle a todo el personal que significa "cero
defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la realidad de la empresa.
8. Capacitar a los líderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el
programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el
programa a medida que puedes explicárselo a otros.
9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de
cuenta, a través de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que
puede lograrse realmente el cero defectos.
10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas
de mejoramiento personales y grupales.
11. Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para
encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orígenes de las
fallas,

12. Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren
sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeño es algo que los
individuos aprecian mucho.
13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para
que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la
calidad para que se actualicen en la materia.
14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se
lleva entre un año y 18 meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran
haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su
funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar
nuevamente el ciclo
ACTIVIDADES
 Observar el video GO HUMP y luego escribir un ensayo sobre su incidencia en el
desarrollo de la institución educativa.
 Elabore una propuesta de mejoramiento de la calidad educativa institucional
aplicando los principios de Deming o de Crosby.

GERENCIA Y LIDERAZGO
Liderazgo significa que un grupo, grande o pequeño, está dispuesto
a confiar la autoridad a una persona que ha demostrado capacidad,
sabiduría y competencia.
Walt Disney

EL LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO
La educación constituye un proceso simultáneo, tanto de construcción de nuevos saberes y
desarrollo personal, lo que exige en el mundo contemporáneo una práctica de la gestión
educativa interactiva y participativa, en que el directivo, como impulsador de la innovación
y del cambio permanente, debe intervenir como sujeto activo que aproveche el recurso
humano de la institución, para que sea partícipe en los diferentes roles a los cuales debe
atender para lograr los objetivos propuestos sin mayores dificultades, buscando adaptarse a
situaciones cambiantes.4
En base a estos señalamientos, es importante destacar que las instituciones educativas,
deben ser gerenciadas por individuos cuyas cualidades y habilidades profesionales, estén
vinculadas a la comunicación, motivación y establecimiento de las relaciones
interpersonales dentro de una gestión educativa, en la cual tiene un rol protagónico las
relaciones humanas.
De lo expuesto anteriormente, se enfatiza la necesidad de que el gerente educativo de las
instituciones, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo
transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa con una misión y
visión organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo y a la vez le sirva
para controlar, orientar, dirigir y evaluar a los docentes y demás miembros que participan
en el proceso educativo como partes implicadas que apoyan a las instituciones escolares
hacia una transformación social y educativa, tomando en cuenta que el éxito de una
organización depende del crecimiento y desarrollo de quienes la integran.
El liderazgo que sobresale en la actualidad es el transformacional, que es "transfigurar" a
la gente y a las organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovación
de como se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental, con el fin de una
4
Revista Electrónica Actualidades Investigativas en Educación, Vol. 9, Núm. 2, mayo- agosto, 2009, pp. 27.
Universidad de Costa Rica.

nueva de percepción, es un cambio radical a que el comportamiento sea congruente con sus
creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Según Gerstner (1996), es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos
hacia el cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas de que los directivos
realicen esto último, dependiendo de su estilo personal y de las exigencias de la situación.
No existe un perfil ideal del director exitoso, pero si se han detectado una serie de rasgos
comunes entre los individuos sobresalientes, que determinan un conjunto de características.
Algunas personas influencian a otras, por lo que éstas se consideran seguidores de quien los
impacta. Quien por alguna razón ejerce esa atracción, entusiasma e invita a la acción, se
hace depositario de un poder muy especial sobre las personas, tiene poder para guiarlas y
dirigirlas. Esto es liderazgo. Al hacer referencia al significado de esta palabra, Ángel
(1998), afirma que existen diversas definiciones de liderazgo; en este sentido, Chiavenato
(1998)5
, señala que Líderes una palabra sajona que viene del verbo "To lead", que significa
guiar, dirigir. Esta última palabra, viene del verbo latín "dirigere", que significa guiar.
Asimismo, Prieto Figueroa (citado en Dubs, 1999), señala que la persona reconocida por
todos para ejercer cierta influencia sobre los individuos de una comunidad, mediante
estímulos que conducen al logro de la meta del grupo, recibe el nombre de líder.
Comunicación y liderazgo en la gerencia del director
La comunicación interpersonal y el liderazgo, son dos variables muy relacionadas y de
suma importancia para el logro en cualquier institución educativa. El director es
indudablemente en el ámbito educativo un líder y debe asumir ese liderazgo para promover
una comunicación eficaz, no sólo a partir de cualidades personales necesarias y deseables
en todo individuo se logran el éxito, es necesario un amplio radio de competencias
profesionales: conocimientos teóricos, práctica, experiencias y reflexión sobre el hecho
pedagógico y sus implicaciones, así como también una revisión integral de la filosofía, los
principios y las políticas educativas.
5
CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. Santa Fe de Bogotá, Colombia: Mac
Graw Hill.

Al respecto, según Rodríguez (1993), la comunicación es la esencia misma de la vida del
hombre, no se puede vivir sin ella y en sus constantes intercambios, para ello utilizar tres
niveles de comunicación, la intrapersonal (la que realiza consigo mismo), la comunicación
interpersonal (el diálogo y trato directo con otros) y la comunicación social que coincide
con la interpersonal (se realiza de una persona hacia un grupo como profesor y alumnos, el
artista con el público, un orador con su auditorio, entre otros).
Entre las funciones que cumple la comunicación, se debe mencionar también la relacionada
con la participación en la mejor forma de tomar decisiones. En una comunicación eficaz, se
le facilita al individuo la información que necesita para tomar decisiones luego de haber
estado en contacto con los datos que le permiten identificar y evaluar las opciones a
escoger. En consecuencia, la toma de decisiones sólidas dependerá del conocimiento que se
tenga de los hechos.
La comunicación es la base del liderazgo efectivo, destaca que sin una buena
comunicación los líderes no pueden lograr motivar a sus seguidores, por el contrario si no
saben comunicarse decaen como líderes, desde esta perspectiva, la comunicación se
concibe como la herramienta básica que es necesario activar para garantizar un liderazgo
transformacional efectivo. Ella se ha convertido en uno de los elementos estratégicos de la
gerencia. Es así como el nuevo tipo de organización, descansa sobre la base de compartir
constantes flujos de información y de comunicación entre cada una de las partes, las cuales
trabajan en una relación de estrecha interdependencia, con una estructura de tipo horizontal.
De allí que la comunicación, es una herramienta indispensable de la educación y juega un
papel importante dentro de la gerencia educativa, ya que es básica para estimular la relación
entre directivo – docente, directivo – representante, directivo – alumno, pues la
comunicación es la esencia de una relación efectiva y el proceso básico del cual se derivan
las demás funciones, sobre todo en las instituciones escolares en el que es necesario realizar
una gestión educativa bajo un clima de confianza y cooperación.

Al respecto Pasquali, define la comunicación como “la relación comunitaria humana,
consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre” 6
. Partiendo de esta
definición, se puede afirmar que para darse la comunicación, es condición indispensable
que participen por lo menos dos seres humanos interactuando, intercambiando información
y logrando comprensión mutua o entendimiento.
Es necesario que entre los directivos y demás involucrados en el proceso educativo, exista
una comunicación amplia que permita realizar funciones básicas en el interior de un grupo
u organización ello son: planificación, organización, control y evaluación, puesto que la
misma sirve para controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano, en
este caso específico la consolidación del liderazgo transformacional del directivo.
Por esta razón, el directivo debe mantener una comunicación abierta entre todos los
miembros que integran la institución escolar, para desarrollar y mejorar las relaciones.
EL LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto”. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
6
PASQUALI, ANTONIO. Comunicación y Cultura de Masas. Monte Avila Editores. Caracas, 1.980. pp. 51

hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto
los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos"7
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.
7
CHIAVENATO, I. (1990). Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá: Mc Graw Hill

EL LIDERAZGO GERENCIAL
La aspiración normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una institución
líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites
formales de la institución, trátese de escuela, colegio, instituto o universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo
que dará como resultado el liderazgo es señalando algunos atributos relacionados con lo
que el líder debe ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en:
 Fijar el rumbo. Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. Prever el
futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la
tecnología, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores.
Dirigiéndose a este estado futuro, los líderes deben posicionar sus instituciones de
modo que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los que
tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado
futuro: visión, misión, estrategia, aspiración, destino, previsión, principios, etc.
Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los
sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.
 Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los
seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan
identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también
"credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar,
imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.
Los líderes de carácter viven los principios de su organización practicando lo que
predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y
exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
 Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos
haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas

conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera,
los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los
propósitos de la organización. Los líderes han de forjar relaciones colaborativas,
han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención, ver y sentir
cómo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.
 Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los
procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes
tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión
en práctica y el propósito en proceso. Exige líderes que exhiban por lo menos estas
habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad,
desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el
cambio.
Características del líder en contraste con el administrador
El administrador
 Es conservador.
 Es una copia.
 Mantiene lo establecido.
 Se concentra en estructuras y
sistemas.
 Controla.
 Tiene una visión a corto plazo.
 Pregunta cómo y dónde.
 Sus objetivos son las utilidades.
 Acepta el status.
 Es un buen soldado.
 Hace bien las cosas.
 No va más allá de sus
posibilidades.
 Es equilibrado.
El líder
 Es innovador.
 Es un original.
 Desarrolla nuevos caminos.
 Se concentra en las personas.
 Inspira confianza.
 Tiene una visión a largo plazo.
 Pregunta qué y por qué.
 Su visión es conceptual.
 Desafía lo establecido.
 Es un desobediente en orden
superior.
 Hace lo que debe hacer.
 Intenta lo imposible.
 Es soñador.
De Cornejo en Rugarcía, La formación de los líderes.(1997)

LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL
Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado anteriormente, una de las tres fuerzas
principales del triángulo gerencial es la cultura. La cultura determina la forma cómo
funciona una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, en las estructuras y en los
sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento empresarial, por lo que es
vital algunas consideraciones al respecto.
2. La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y fracasos
que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales
puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable
o desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato.
3. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así
como también en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven
de soporte a esos principios básicos.
4. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme
de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
5. Son características de la cultura organizacional:
 La identidad de sus miembros: es el grado de identificación de los trabajadores con
la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y
no a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen
de manera coordinada e independiente.

 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y ascensos de
acuerdo con el rendimiento del empleado).
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una
visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
 Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la
organización controla y contesta a los cambios externos.
2. La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:
 Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del rumbo de la empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, en concordancia con el desarrollo de
la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo,
honestidad.
 Formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina y se
alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
ACTIVIDADES
Aplique una autoevalaución para determinar si usted tiene características de liderazgo en el
campo educativo.
Elabore un ensayo donde usted realice un análisis del liderazgo de los gerentes en las
instituciones educativas en el entorno donde usted labora.

LECTURAS
VISIÓN COMPARTIDA
Peter Senge
En referencia a la gestión educativa Peter Senge dice que: “Es una fuerza en el corazón
de la gente, una fuerza de impresionante poder” es lo que nosotros como grupo
organizado poseemos como imagen derivado del interés común de servicio, de cambio, de
acción. Ninguna visión tendrá éxito si es que solo es un concepto de una persona o un
grupo que se pretende imponer a toda la organización, nada hay más motivador y
espiritualmente más trascendente, que toda la organización encarne los ideales y principios
institucionales, lo demás será acatamiento más no compromiso.
Dice que "los cambios en el estilo del liderazgo son necesarios para apoyar la
comprensión de los empleados y de la cultura en que funcionen" lo que significa que
los estilos de liderazgo autocrático ya no son de estos tiempos, hay en cierto modo que
compartir el liderazgo, y una manera de compartirlo es delegando liderazgo y
responsabilidades. En nuestras instituciones educativas, en muchos casos, todo lo quiere
hacer el Director o directora de forma paternalista, desgasta, desconecta las acciones
diarias con los objetivos institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo. En
otras palabras, no es un liderazgo auténtico.
Por otro lado existe el liderazgo reconocido que es producto de la interacción del líder con
el colectivo y se muestra conforme con su líder como conductor. En las Instituciones
Educativas públicas los directores en muchos casos contraponen su posición funcional al
auténtico liderazgo y no hace más que apartarse del colectivo institucional y por ende no
poder generar o desarrollar una visión compartida, lo que indica que el liderazgo virtual no
es contrario a la visión compartida sino que es un complemento importante para generar
equilibrio entre las oportunidades y las decisiones y así asegurar el largo plazo.
Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) está desligado del Plan Operativo
Anual (POA) que son solo simples documentos que no tienen una significancia práctica y
teórica de la institución que no sea solo un documento más para cumplir con el Ministerio

de Educación a través de los departamentos provinciales o locales. Al no reflejar ni
proyectar la institución con estos instrumentos lo que se da es el caos, la anarquía
organizada como dicen muchos, que es la situación en la cual están la mayoría de las
instituciones educativas. Esta situación nos lleva a pensar en lo que en la administración
moderna llaman el pensador estratégico experto que es la persona o conjunto de personas
que conectan las acciones diarias con la estrategia, al respecto hay aportes que hace posible
teorizar este concepto pues las acciones tomadas con conciencia y convicción de a paso
construyen las líneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que puede ayudar a
potenciar la estrategia institucional es la formación de Grupos de Apoyo a la Gestión
Educativa como las comisiones de innovaciones curriculares, que salen de los mismos
integrantes de la institución, los más esclarecidos y convencidos de su trabajo.
RESPECTO A LA CALIDAD
Los instrumentos de Calidad, equidad, planificación, gestión, planeamiento estratégico,
supervisión son elementos que fueron analizados y estudiados a raíz del éxito relativo que
tenían las empresas privadas y que los gobiernos vieron con buenos ojos su aplicación, uno
de ellos fue la supervisión que tuvo éxito en las empresas e industrias americanas porque no
veían solo las líneas secuenciales de producción como por ejemplo las líneas de ensamblaje
de autos, sino miraban a la empresa como un todo, esto significaba la super visión. Este
mirar de forma global holístico le permitía reducir defectos y excesos de tiempos de
fabricación así como también lentitud administrativa.
Este tipo de acciones ha generado cierta incomodidad en el trabajo y desempeño docente
porque se ha visto al trabajo de supervisión como una actitud represiva que no ayuda a la
creatividad y la innovación en el desempeño docente y más bien se le percibe como un
cumplir las exigencias formales que demanda los órganos intermedios así como de los
organismos de control, lo que ha dado lugar a que este valioso instrumento de la gestión,
tenga una percepción de inútil o en todo caso represivo como refieren muchas veces los
docentes de las distintas instituciones educativas. Hay un caso de una institución educativa
que dado su alto nivel de organización solo tiene ligeras coordinaciones los meses del año
escolar, pero la supervision la cuestiona y hasta la sanciona porque no tienen reuniones

mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto tipo de ignorancia en el uso
oportuno de las herramientas de evaluación y supervisión.
Peter Sange afirma en ese sentido: "¿Cuándo podemos decir que hay una educación de
calidad? ¿Cuándo hay nuevas construcciones escolares, o centros educativos con
flamantes laboratorios y equipos de computación?" Si esto es así, significa que se ha
entendido a la calidad como algo físico y tangible; sin embargo sabemos que la educación
siendo un fenómeno social está inmerso las aspiraciones de las personas, el nivel de
conocimiento, el perfil que la sociedad ha establecido; esto quiere decir que cuando se
refiere a calidad educativa en realidad se está tomando en cuenta todas los instrumentos y
procedimientos que involucra la educación directamente. En resumen es ceñirse a un
estándar a una norma; empero una norma no es absoluta depende del contexto y la
dinámica interna de la institución y las instituciones de similares características, lo que
indica que la calidad no es igual para todos y demanda que las instituciones rectores de
educación elaboren en base a un estudio los estándares que se puedan diseñar y que va a
depender del perfil esperado por la sociedad, de los recursos y la cultura. Pero el no tener
ese estándar no significa que no se pueda trabajar en orientación a la calidad y aquí es
bueno precisar que se puede desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o
sistemas de Calidad descansa sobre su cultura, según Ronald J. Ebert cuando se refiere a la
calidad dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede manejar
en la institución, estos criterios cuando hay consenso se convierte en normas y diseño y
posteriormente viene a formar el sistema de calidad y que básicamente comprende la
organización, los procedimientos, los procesos y los recursos".
Hoy la calidad se la mide como una gran competencia entre instituciones, entre países. este
tipo de competencia lo único que hace es generar ganadores y perdedores y la educación en
nuestro país necesita que sea de mayor cobertura y masificación, y el concepto industrial
de calidad solo devendrá en elitización. En muchos países donde se ha desarrollado la
educación es porque han asumido que ella tiene que tener una carácter masivo y para tener
un carácter masivo necesariamente debemos desligar a la calidad con selección y por ende
de ganadores y perdedores. Este criterio de selección se expresa en las aulas a través de las
notas, los aprobados son los mejores, creando marginación, deterioro moral. Deming dice

en otra parte que las calificaciones destruyen la alegría innata de aprender por aprender.
"Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la educación porque han
adquirido la posición de equivalentes morales, los alumnos se interesan en ganar
buenas calificaciones antes que en recibir educación"
Creemos que mas que calidad como equivalencia de selección y competencia debemos
llevarlo a cooperación porque de lo que se trata es de ganar colectivo, esto se ve sustentado
por los aportes de la pedagogía China de los años 60 en el cual convirtieron las escuelas en
centros de socialización no solo por la enseñanza aprendizaje sino por situarse dentro de la
colectividad los que implica que debemos poner a la cooperación por encima de la
competición 8
8
La dirección Educativa es Gerencia.- Educador moderno http://blogcindario.com

MATRIZ DAFO
DE LA UNIDAD EDUCATIVA
FORTALEZAS
ACADÈMICAS
 PERSONAL DOCENTE MOTIVADO PARA TERMINAR
MAESTRÌAS
 OFERTA DE CARRERAS TECNOLÓGICAS
 REFORMULACIÒN DE LA MALLA CURRICULAR
(SECCIÒN BACHILLERATO)
 LOS DOCENTES PRESENTAN SU PLANIFICACIÓN
DIDÁCTICA Y APLICAN TÉCNICAS ACTIVAS DE
APRENDIZAJE
INVESTIGACIÒN
 EXISTENCIA DE LA OFICINA DE PLANIFICACIÒN
VINCULOS CON LA COMUNIDAD
 VENTAS AL PÙBLICO DE LOS BIENES ELABORADOS EN
LA UNIDAD DE PRODUCCIÒN
GESTIÒN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
 OBTIENE RECURSOS A TRAVÈS DE LA UNIDAD
EDUCATIVA DE PRODUCCIÒN
 MUCHAS NECESIDADES SON ATENDIDAS POR EL
COMITÈ DE PADRES DE FAMILIA
INFRAESTRUCTURA FÌSICA
 AMPLIO ESPACIO FÌSICO
DEBILIDADES
ACADÈMICAS
 FALTA DE CONVENIOS
 EXCESO DE PROFESORES CONTRATADOS EN EL ÀREA DE
IDIOMAS
 PROFESORES NO ACTUALIZAN SUS CONOCIMIENTOS
 LA PLANIFICACIÓN DIDÁCTICA ENTREGADA POR LOS
PROFESORES NO TIENE SEGUIMIENTO
INVESTIGACIÒN
 NO EXISTE ESTABILIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA
OFICINA DE PLANIFICACIÒN
VINCULOS CON LA COMUNIDAD
 POCA ACTIVIDAD EN ESTA RAMA
GESTIÒN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
 RETRASO DE LOS FONDOS QUE LE CORRESPONDE A LA
INSTITUCIÒN POR PARTE DEL GOBIERNO
INFRAESTRUCTURA FÌSICA
 AULAS NO ACONDICIONADAS
 FALTA DE ACONDICIONMIENTO DE LABORATORIOS
TANTO TÈCNICOS COMO CIENTIFICOS
OPORTUNIDADES
 UNICO COLEGIO FEMENINO EN NUESTRO CANTÓN Y
SUS ALREDEDORES
 EL SENECYT DESARROLLA CAPACITACIÓN
ADMINISTRATIVA Y ACADÉMICA ADECUADA PARA
AUTORIDADES EDUCATIVAS
 INCREMENTO DE ALUMNOS ANUALMENTE
 CAPACITACIÓN DE LOS MAESTROS DE PARTE DEL MEC
 AYUDA QUE OFRECEN LOS GOBIERNOS MUNICIPALES Y
PROVINCIALES A LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
 LA FACILIDAD DE INGRESAR A EVENTOS DE
PORSTGRADO EN LAS UNIVERSIDADES DE LA
LOCALIDAD
ESTRATEGÍAS FO
 CANALIZAR LA AYUDA DE LOS GOBIERNOS
MUNICIPALES Y PROVINCIALES EN LA
CONSTRUCCIÓN DE NUEVOS PABELLONES
 REALIZAR PERMANENTEMENTE LA EVALUACIÓN Y EL
SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES TÉCNICOS
PEDAGÓGICAS DEL PLANTEL
 CONSEGUIR QUE EL CUERPO DE DOCENTES TENGA
MAYOR CONCIENCIA DE LA TRASCENDENCIA DE SUS
FUNCIONES
ESTRATEGIAS DO
 UTILIZAR LA CAPACITACIÓN DEL MEC PARA
INCENTIVAR A LA ACTUALIZACIÓN DE
CONOCIMIENTOS A LOS DOCENTES
 INCREMENTAR EL NÚMERO DE COMPUTADORAS E
INSTRUMENTOS DE LOS LABORATORIOS CON AYUDA
DE GOBIERNOS SECCIONALES
 ESTABLECER EL FUNCIONAMIENTO DE UNA
COMISIÓN ESPECIAL POR UN LAPSO DE TIEMPO
MAYOR A 5 AÑOS PARA TODAS LAS UNIDADES DE
APOYO ACADÉMICO
 CREAR UN BIBLIOTECA VIRTUALPOR MEDIO DE LAS
AYUDAS DE LOS GOBIERNOS MUNICIPALES.

AMENAZAS
 INCREMENTO DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN EL
CANTÓN
 DISMINUIR LOS INGRESOS QUE SE OBTIENEN EN LA UEP,
POR LA PROLIFERACIÓN DE CASAS DEPORTIVAS DONDE
VENDEN IMPLEMENTOS DEL UNIFORMES
 LA CRISIS POLITICA - ECONÓMICA DEL PAÍS
 CIERTOS FACTORES EXTERNOS COMO HUELGAS QUE
DIFICULTAN EL CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
DIDÁCTICA
ESTRATEGIAS FA
 REDUCIR COSTOS DE LOS BIENES PRODUCIDOS PARA
INCREMENTAR LAS VENTAS.
 UTILIZAR LOS RECURSOS ECONÓMICOS DE UNA
MANERA OPTIMA ATENDIENDO LAS NECESIDADES
PRIORITARIAS
 REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO QUE SIRVA DE
BASE PARA LA CREACIÓN DE NUEVAS CARRERAS O
ESPECIALIZACIONES
ESTRATEGIAS DA
 REALIZAR CONVENIOS CON INSTITUCIONES PARA
QUE LOS DOCENTES TENGAN UNA MEJOR
CAPACITACIÒN Y ACTUALICEN SUS CONOCIMIENTOS
 ELABORAR UN PROYECTO DE INVERSIÓN QUE AYUDE
A UNA MEJOR IMPLEMENTACIÓN DE LA UNIDAD
EDUCATIVA DE PRODUCCIÓN

LA BANDA DE ROBIN HOOD9
A comienzos de la primavera del segundo año de su insurrección contra el Alto
Alguacil de Nottingham, Robin Hood salió a pasear por el bosque de Sherwood. A medida
que caminaba, se preguntaba acerca del progreso de la campaña, la disposición de sus
fuerzas, los movimientos de su oposición, y las opciones que tenía frente a él.
La revuelta contra el Alguacil se inició como cruzada personal. Surgió del conflicto
que tuvo el propio Robin con el Alguacil y con su administración. Sin embargo, por sí solo
no podía lograr mucho. Por consiguiente, buscó aliados, hombres que tuvieran quejas
personales y un profundo sentido de la justicia. Posteriormente, aceptó a todos los que
llegaban sin hacerles demasiadas preguntas. El creía que la fuerza estribaba en la cantidad.
El primer año se dedicó a convertir al grupo en una banda disciplinada –un grupo
unido en su enemistad contra el Alguacil, deseoso de vivir fuera de la ley por el tiempo
necesario para alcanzar sus metas. La banda estaba organizada de manera simple. Robin era
el jefe supremo y tomaba todas las decisiones importantes. Las tareas específicas se
delegaban a sus lugartenientes. Will Scarlett estaba a cargo de conseguir información
confidencial y efectuar reconocimientos. Su principal tarea era estar al tanto de los
movimientos de los hombres del Alguacil. También recopilaba información sobre los
planes de viajes de mercaderes y abades ricos. Little John mantenía la disciplina entre los
hombres, y se encargaba de que éstos se mantuvieran al máximo de sus habilidades en el
tiro de arco según lo exigía su profesión. Scarlock se encargaba de las finanzas, distribuía el
botín, sobornaba a funcionarios, convertía el botín en efectivo, y encontraba escondrijos
adecuados para las ganancias excedentes. Finalmente, Much el Hijo del Molinero tenía la
difícil tarea de aprovisionar a la banda que siempre estaba en aumento.
El creciente tamaño de la pandilla era fuente de satisfacción par Robin, pero
también era causa de mucha inquietud. Se estaba extendiendo la fama de sus Hombres

Alegres y los nuevos reclutas entraban a montones. Sin embargo, el número de hombres
estaba comenzando a sobrepasar la capacidad alimenticia del bosque. La caza se estaba
volviendo escasa y el alimento se tenía que transportar en carretas desde aldeas lejanas. Las
pandilla siempre había acampado junta. Pero ahora lo que había sido un grupito se había
convertido en un gran campamento que se podía detectar desde kilómetros de distancia. La
disciplina se estaba volviendo cada vez más difícil de imponer. “¿Por qué?”, se preguntaba
Robin, “no conozco a la mitad de los individuos con quienes me encuentro en estos días”.
Mientras la pandilla se volvía más grande, su principal fuente de ingresos estaba en
mengua. Los viajeros, especialmente los más ricos, dejaron de pasar cerca del bosque. Para
ellos esta era costoso e inconveniente, aunque era preferible a que los hombre de Robin les
confiscaran todos sus bienes. Por lo tanto, Robin estaba considerando cambiar su política
anterior y aplicar una política de impuesto fijo de tránsito.
La idea encontró fuerte resistencia de parte de sus lugartenientes, quienes estaban
orgullosos de la famosa consigna de los Hombres Alegres: “Robar a los ricos para dárselos
a los pobres”. Ellos decían que los pobres y los lugareños eran su principal fuente de apoyo
e información. Sí se les despertaba su antagonismo debido a los impuestos de tránsito
dejarían a los Hombre Alegres a merced del Alguacil.
Robin se preguntaba por cuánto tiempo más podrían mantener las costumbres y
métodos de sus primeros días. El Alguacil se estaba volviendo más fuerte. El tenía el
dinero, los efectivos y las instalaciones. A la larga, desgastaría a Robin y a sus hombres.
Tarde o temprano, encontraría sus debilidades y los destruiría metódicamente. Robin
opinaba que él debía ponerle fin a la campaña. La pregunta era, ¿cómo se podía lograr esto?
Robin sabía que las oportunidades de matar o capturar al Alguacil eran remotas.
Además, la muerte del Alguacil podría satisfacer su sed personal de venganza, pero no
cambiaría el problema básico. Tampoco era probable que al Alguacil lo quitaran de su
puesto. El tenía amigos poderosos en la corte. Por otro lado, reflexionaba Robin, si el
distrito se encontraba en perpetuo estado de descontento, y no se cobraban impuestos, el
Alguacil caería en desgracia. Pero pensándolo más, razonaba, el Alguacil podría
taimadamente usar el descontento para obtener más refuerzos. El resultado dependía del
estado de ánimo del regente Príncipe Juan. Se sabía que el príncipe era malvado, de mal
genio e imprevisible. Estaba obsesionado por su impopularidad entre los del pueblo,
quienes querían que volviera el Rey Ricardo que estaba encarcelado. También vivía con

temor constante a los barones que día a día se v volvían más hostiles contra su poder.
Varios de estos barones habían comenzado a recaudar el dinero de rescate para liberar al
Rey Ricardo Corazón de León de su cárcel en Austria. A Robin se le había pedido
discretamente que se uniera, a cambio de una amnistía futura. Era una propuesta peligrosa.
Una cosa era bandolerismo provinciano, y otra era la intriga en la corte. Se sabía que el
Príncipe Juan era vengativo. Si el juego fallaba, personalmente se encargaría de que todos
los involucrados fueran aplastados.
El sonido de la corneta que llamaba a la cena sacó repentinamente a Robin de sus
pensamientos. En el aire se sentía el olor de venado asado. Nada se había resuelto o
arreglado. Robin se encaminó al campamento luego de prometerse que daría primera
prioridad a estos problemas después de la operación de mañana.
Leer el caso “Robin Hood” y contestar las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son los objetivos de la Banda de los Hombres Alegres?
- ¿Cuáles son los principales problemas que está enfrentando Robin Hood?
- Haga un análisis de las principales fortalezas y debilidades de la Banda.
- ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas del entorno en que se
desenvuelve la Banda?
- ¿Cuáles son las alternativas para resolver los problemas actuales?
- ¿Qué debe hacer Robin Hood? ¿Cuál debe ser su estrategia?

PROCEDIMIENTO Nº 3
Nombre de la Unidad Educativa :__________________________________-
Procedimiento: Solicitar autorización para rendir examen atrasado de supletorio de la
asignatura de estadísticas de la Srta. Rosa Cueva
Departamento: Secretaría
PROCEDIMIENTO Nº 03 SOLICITAR AUTORIZACIÓN PARA RENDIR EXAMEN ATRASADO DE
SUPLETORIO DE LA ASIGNATURA DE ESTADÍSTICAS DE LA SRTA.
ROSA CUEVA
I. ANTECEDENTES
En cumplimiento al Memorandum Circular Nº 03 - 2005 RITB, se ha procedido a la
actualización de los diferentes Métodos Operativos Estándares y especiales que rigen la
autorización para rendir examen atrasado de supletorio de las estudiantes del Instituto
Tecnológico Babahoyo
II. OBJETIVO
Instituir las normas que se deben de cumplir para solicitar una autorización para rendir
examen atrasado de supletorio en el Instituto Tecnológico Babahoyo
III. ÁREA DE RESPONSABILIDAD
Secretaría del Plantel
IV. BASE LEGAL
Rector del plantel
V. PROCEDIMIENTO
A ELABORACIÓN
1. El representante del alumno adquiere en la colecturía del plantel una
forma de solicitud (con copia) de examen atrasado
2. El representante llena la solicitud con los datos del alumno

RESPONSABLE: Representante legal
B LEGALIZACIÓN
1. La secretaria de curso, una vez que recibe la solicitud procede a revisar
los libros de calificaciones y el libro de actas
2. La secretaría de visto bueno y entrega la solicitud al Rector para que de
su aprobación.
3. El Rector firma la solicitud
RESPONSABLE: Secretaria De Curso
C ARCHIVO
1. La secretaria entrega la original al representante y una copia para su
archivo.
RESPONSABLE: Secretaria De Curso
AUTENTICADO POR:
___________________________
SECRETARÍA

PROCEDIMIENTO Nº 4
Nombre de la Unidad Educativa
Procedimiento: Solicitar una nueva Acta de Grado de la Srta. María Peña
Departamento: Secretaría
Sección:
PROCEDIMIENTO Nº 04 SOLICITAR UNA NUEVA ACTA DE GRADO DE LA SRTA. MARÍA PEÑA
I. ANTECEDENTES
En cumplimiento al Memorandum Circular Nº 04- 2005 RITB, se ha procedido a la
actualización de los diferentes Métodos Operativos Estándares y especiales que rigen la
autorización para solicitar una nueva Acta de Grado de la Srta. María Peña.
II. OBJETIVO
Instaurar los pasos necesarios para realizar una nueva Acta de Grado de la Srta. María
Peña
III. ÁREA DE RESPONSABILIDAD
Rectorado
IV. BASE LEGAL
Secretaria
V. PROCEDIMIENTO
A ELABORACIÓN

1. El representante de la Srta. María Peña realiza la solicitud dirigida al
Rector.
2. El representante llena la solicitud con los datos de la Srta. Rosa Cueva y
la entrega a la secretaria
3. La secretaria procede a firmar el recibido
4. Entrega la solicitud de parte de la secretaria al Rector.
5. El Rector procede a la aprobación de dicha solicitud
6. La secretaria elabora una nueva Acta de Grado
RESPONSABLE: Secretaria
B LEGALIZACIÓN
1. En el Departamento de Régimen Escolar procede a revisar las
calificaciones de la alumna para la legalización y Refrendación.
2. La Secretaria recibe el Acta Refrendada y Legalizada.
RESPONSABLE: SECRETARIA
C DISTRIBUCIÓN
1. La secretaria entrega el Acta de Grado a la alumna.
D ARCHIVO
1. La secretaria archiva la copia del Acta de Grado de la Srta. María Peña.

AUTENTICADO POR:
___________________________
SECRETARÍA

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