Planejamento estrategico para PME - BrandMe

Índice

COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1
ESQUEMA............................................................................................................ 2
POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4
1. Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7
1.1. Visão ................................................................................................................................................ 8
1.2. Missão ............................................................................................................................................ 11
1.3. Valores ............................................................................................................................................14
1.4. Fatores Críticos de Sucesso .......................................................................................................... 17
1.5. Posicionamento..............................................................................................................................19
1.6. Liderança e Capacitação ............................................................................................................... 23
1.7. Objetivos e Estratégias ..................................................................................................................31
2. Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38
2.1 Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39
2.2 Desempenho Financeiro ...............................................................................................................41
2.3 Definindo o Mapa Estratégico ....................................................................................................... 51
3. Criando valor para o cliente ......................................................................... 54
3.1 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55
3.2 Arquitetura da Marca ....................................................................................................................61
3.3 Consistência da Marca .................................................................................................................. 64
3.4 Elasticidade da Marca................................................................................................................... 67
3.5 Evolução da Marca........................................................................................................................ 70
3.6 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72
3.7 Experiência da Marca ................................................................................................................... 74
3.8 Proposta de Valor...........................................................................................................................77
3.9 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 81
3.10 Gestão de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 82
3.11 Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços ................................................................................. 87
4. Construindo o plano de marketing & comunicação ..................................... 116
4.1 Tendências de Mercado ............................................................................................................... 117
4.2 Dimensões de Mercado ............................................................................................................... 121
4.3 Público-alvo .................................................................................................................................123
4.4 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................. 127
4.5 Concorrência ............................................................................................................................... 130
4.6 Estratégias de Marketing .............................................................................................................135
4.7 Mix de Comunicação .................................................................................................................. 142
4.8 Eficiência na Geração de Demanda.............................................................................................154
4.9 Desenvolvendo Canais de Vendas ............................................................................................... 161
5. Executando com foco e disciplina ...............................................................170
5.1 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................ 171
5.2 Iniciativas são tão importantes quanto acabativas..................................................................... 175
5.3 Transformando estratégias em resultados .................................................................................178

Introdução
INTRODUÇÃO

COMO LER ESTE LIVRO

O ESQUEMA
Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na
empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.

Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:

1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;

2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS;

3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE;

4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO;

5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPÍTULOS
Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem
cases, exemplos e citações.

OS EXEMPLOS
Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br

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Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas,
tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.

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POR QUE O LIVRO É GRATUITO.

Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor
apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.

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Introdução

POR QUE PLANEJAR

1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa

O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta
de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes
objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende
alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros
de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da
empresa.

Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".

2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?

Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem
das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de
negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.

3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?

O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência,
além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por
negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.

4

Introdução

4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?

Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você
conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano
de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica,
qualifica etc.

Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.

5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?

Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de
roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles
planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente
dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente
com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.

6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?

As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado
em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou
competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua
manutenção. Além disso, você deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada
fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.

5

Introdução

7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus
colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros?

Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus
objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de
início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas,
certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.

8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?

Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias
mercadológicas, operacionais e de capacitação.

9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos
desafios mercadológicos?

Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.

10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?

Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para
que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou
ambigüidade.

A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:
VANTAGEM COMPETITIVA!

O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?

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1. Criando Valor para o Futuro da Empresa

7

1. Criando valor para o futuro da empresa

1.1. Visão

Visão Além do Alcance

A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de
planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”
clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande
maioria... Racha!

Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus
logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se
reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.

Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele
não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!

Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados
e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais
investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa
crescer.

A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco
ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma
das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e
atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e
cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.

Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de
que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber
exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria
simplesmente desaparecer.

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Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).

Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não
significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente
estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de
ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!

Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:

1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta
visualizada;
3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o
“orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências
atuais;
5. A visão deve ser real e compreensiva.

A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:

[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],
[como quer ser reconhecida],
[por quem quer ser reconhecida],
[como se diferencia da concorrência],
[competências que quer ressaltar].

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Alguns exemplos:

1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência
em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do
Rio Doce
2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.” – Petrobrás
3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas
4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau
5. “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com
a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú

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1.2. Missão

Missão – sem ela você não alcança seus objetivos

Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em
cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que
visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.

Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização
entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se
objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.

Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.

Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que
superficialmente, nesta fase:

1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?

Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e
analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será
primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!

Exemplo da EMBRAER *4

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Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos
Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida
pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [
satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e
inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus
empregados e das comunidades em que atua.

*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;
*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.

Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das
empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo
fracasso de seus gerentes.

Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.

Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:

1. Inspirar gerentes e funcionários;
2. Orientar alocação de recursos;
3. Promover direcionamento;
4. Balancear conflitos construtivamente;
5. Reforçar os valores da empresa;
6. Foco.

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Outros exemplos

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás

“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover
desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce

“Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.”

Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:

“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M

“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart

“To make people happy.” - Walt Disney

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1.3. Valores
A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa

Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e
que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho,
origem ou segmento de mercado.

Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas
potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da
despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-
se com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando
rapidamente para o bizarro.

Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte
influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.

A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente
diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia,
independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.

Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,
influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e
comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na
satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência
da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.

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Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle
ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração
de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social,
o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.

Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados
recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,
servem de modelo para toda a organização.

Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:

1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;
2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões;
3. RH que facilita contratações;
4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece
dentro da empresa;
5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial.

A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores
impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular
pela empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões,
com debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os
debates e mantê-los produtivos e construtivos

CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA

Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles
que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e
experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e
fornecedores.

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Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a
empresa.

Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e
as crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num
formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.

Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para
pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente
consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a
primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras”
que melhor telegrafam suas crenças e princípios.

Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e
priorizá-las.

Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,
responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade,
honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência, dignidade, colaboração,
empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, influência,
amizade, compaixão, generosidade, persistência, otimismo, flexibilidade, etc.

Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.
Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade

Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o
Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance
6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência.

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1.4. Fatores Críticos de Sucesso
Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes,
parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno
mundo” particular.

O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas
“leis de mercado” que regem este ecossistema.

Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que
determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs,
comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para
pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc.

Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico
eficaz. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela
ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do
negócio publicado no planejamento estratégico da empresa.

Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem
mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações
táticas” bem definidas.

“Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por
seus clientes!”.

Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de
ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do
ecossistema em que sua empresa atua.

Não tente:

1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa.
Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma
operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido;
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2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele.
Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low
hanging fruits”.

Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu
segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações
disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.

1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal.
Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em
vender;
2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as
mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;
3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra
concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca,
Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam
uma combinação extraordinária.

A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois
pontos de vista do cliente. Sempre do cliente!

Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores
impactam no crescimento da empresa.

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1.5. Posicionamento

Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca
ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:
“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”.

“Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se
a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam

1. Identificar produtos concorrentes;
2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar;
3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto;
4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.

Percepção é Realidade. POSICIONE-SE !

Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A
habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da
competência do “marketeiro” de plantão.

Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico
(PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da
empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das
ações de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as
ações determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca
em valor e, conseqüentemente, em vendas.

O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a
personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o
sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias
empresas do mercado.

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Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são
fáceis de identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das
vendas, mas nunca têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um
planejamento estratégico...

O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à
sua empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que
determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.

Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing,
aqui vai uma dica para iniciar o processo.

Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps
criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados
representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa.

P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva
natural de maturidade do produto e mercado.

P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo
mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.

P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,
previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.

P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de
marketing.

P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill
dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.

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P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos
problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.

P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam
a eles. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem
visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina.

Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:

1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é
conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda
redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;

2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e
fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades -
low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa
não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto.

Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu
segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações
disformes e, como conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de
empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.

São elas:

1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do
desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm
monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;
2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da
marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por

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não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor
comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;
3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing.
Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e
vendas prontinho.

Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal
de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação
extraordinária.

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1.6. Liderança e Capacitação

Compreender de forma realista como a organização está “equipada” relativamente a seu
“capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma
tarefa delicada e emergencial.

Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido
para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que
realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil essenciais para garantir uma execução rápida e
eficiente.

Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar
um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem
mostrado que o curativo eventualmente cai e a “ferida” continua sangrando.

“Our vision is to create the world's most competitive enterprise.” – Jack Welch

Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha
a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando
toma uma determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com
intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”.

Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem
informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de
aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os
mesmos erros do passado.

Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso
contrário, não vale a pena.

23


1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.

O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma
tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente
aqueles mais resistentes a mudanças e que, dependendo do grau de “calcificação”, acabam
atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo.

Este tipo de colaborador a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa,
evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso
pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.

O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que
farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder
talentos normalmente significa perdê-los para a concorrência.

Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.

Identificação de key players
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das
suas funções, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players têm potencial para
assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa.

Uma característica deste tipo de programa é informar ao key player que ele está sobre a “lupa”
da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se
oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior, que deve dar todo o apoio
(coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas específicas a fim de que assumam mais
responsabilidades rapidamente.

Plano de sucessão

Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se não der certo o estímulo, que se
obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais
candidatos à sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolver as competências que serão pré-

24


requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo previamente
estabelecido.

Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa

Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus
colaboradores devem receber sua remuneração relacionada ao seu desempenho contra suas
metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer
profissionalmente, e na empresa, além de ser utilizado como “seleção natural” (referência à lei
de Darwin sobre evolução das espécies), agindo contra os acomodados e “calcificados” que
naturalmente entram em extinção dentro da empresa.

Programa de premiação pró-meritocracia.

Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter
credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O
colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar
relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido.

Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O
prêmio servirá assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a
compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.

Programa de avaliação para correção de desempenho periódico

Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as
competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa.
Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que
um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.

No momento da avaliação atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o “romantismo”
de lado. Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que
poderiam confundir sua leitura.

25


É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar feedbacks das áreas
clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as
principais fontes ou “raízes” das verdadeiras competências de cada área.

2) Monte um time de líderes - “Brain Power”

“Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os
colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição
em busca de resultado” - Jack Welch

Uma das práticas eficientes para tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente,
reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a
atitude correta. Este conjunto de líderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao
de cada um individualmente.

Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que
trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na
semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra
egos.

O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.

Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:

Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-
las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os
concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam
qualquer vantagem competitiva do concorrente.

Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as
diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações
e cenários.

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Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e
consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma
construtiva buscando consenso.

Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”.

Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.

Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus
problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.

3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow-
up

Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o
“negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana!

“Gerencie menos, gerenciando melhor”

A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão
quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os
colaboradores pela perfomance, etc.

Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da
área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos
normalmente estão ligados à presidência e, além de seus talentos profissionais, são da
confiança do “chefão”.

Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “grande ego”. Biblicamente falando, um bom
remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa
exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente
ele poderá retomar de forma mais estável a função de liderança.

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Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer
distração deve ser eliminada imediatamente.

Follow-up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover,
motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam
sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.

4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva

Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a
atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a
indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em
oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis
de mercado são incontroláveis.

Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico, que normalmente
está ligado diretamente ao presidente e à diretoria sênior da empresa e tem como obrigação
monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e
tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do
caso.

Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por
Kaplan e Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas,
consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num
precipício e “quebre a perna”, ou pior, “a cabeça”!

5) Inove

“O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino”; no entanto, apesar da
vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está

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diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de
pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos.

Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que, quando juntos
por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade
que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica”
existente que normalmente baliza as idéias novas, colocando as para baixo e criando uma “zona
de conforto” maléfica à inovação.

Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por
muito tempo com os mesmos líderes, os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda
funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a
situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.

6) Simplifique sem fugir da realidade

KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de
sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais
rápido sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples.

A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada
justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a
ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.

Acabe com a “burrocracia” normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger
seu status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido
território. Invada este território rapidamente!

Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que
aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!

A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características
respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é, além de coletar

29

1. C
Criando v
valor par o futur da emp
ra ro presa

os dado apontar as correções e as mé
os, r étricas que determin
e narão se est ou não havendo
tá h
progres
sso.

30


1.7. Objetivos e Estratégias

Objetivos, estratégias e plano de ação conectados - Fator crítico para o sucesso da
empresa

“Keep it simple and stupid.”

Toda indústria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um
“ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de
compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa
está inserida.

Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não
posturas calcificadas de gestores egocêntricos.

“Connecting employees with customers makes for highly productive workforce.”
- Michael Dell

Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.

É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores – repetindo -
que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos,
de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas.

O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é
o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar.

31


Exemplos:

1. Presença regional
2. Entrega em 24horas
3. Comércio eletrônico
4. Pessoal técnico certificado
5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis
6. Portfólio de produtos compreensível
7. Preço mais do que justo, competitivo!

Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre
perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE” está investindo dinheiro nesta ou
naquela ação de marketing.

Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo:

1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia?

2. A estratégia está ligada a um objetivo?

3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa?

“Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em
marketing.”

Contabilmente, marketing é uma despesa, então se certifique de que há uma
receita como contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e
entusiasmados” argumentos que normalmente seu “marketeiro” ou agência
apresentarão para justificar a grana”.

Apesar de esta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das
empresas não possui “objetivos nem estratégias”, suas ações de marketing formam um
conjunto disforme que, como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão
compreendidas pelo cliente.

32

1. C
Criando v
valor par o futur da emp
ra ro presa

Como d sabiam
diz mente um am
migo: “Em
mpresas que não têm u plano, não vende nada. Elas são
e um em E
compra
adas por se clientes que as sa
eus s angram até sua morte
é e”.

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ro”...

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ática de ent alor ado m
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que m o nte fluencia as relações d oferta e
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m mpresa atu
ua.

Se seu “marketeir não tem tal plano você não tem um “m
ro” m o, o marketeiro portanto contrate um
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tamente! S
imediat Sem ele, nã tem per
ão rigo de sua empresa d certo!
a dar

TRÊS PASSOS PARA UM PLANO DE MAR
M O RKETING EFICAZ
G Z

33


PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”

Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores,
gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos
colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante
neste texto).

Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e, além disso, refletir no
mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da
organização.

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )

Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...

Objetivo 4: atrair e reter talentos

SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer”.

Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser
curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.

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Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%

Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.

Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.

Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )

Estratégia 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.

Estratégia 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo
80% do público-alvo.

Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais

Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”.

Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos
produtos no ano.

Estratégia 3. 3: certificar 20 lÍderes em 6Sigma.

TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES”, que determinam o como fazer.

Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam “como
fazer”. Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro,
afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre
investimento” de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a
dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.

35


Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%

Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre

Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para
experimentação de novos clientes.

Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira
compra.

Ação 1.1.3: promover eventos regionais.

Ação 1.1.4: participar de feiras.

Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.

Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.

Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.

Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.

CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)

Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da
empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua
performance.

Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer
qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar
barreiras para facilitar a execução, assegurando que cada colaborador tome suas próprias
decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.

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Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:

1. eSpecíficas
2. Mensuráveis
3. Factíveis (Achiveable)
4. Realísticas
5. Tempo definido para execução

37

2. Criando Valor para o Acionista

38

2. Criando valor para o acionista

2.1 Investindo de Forma Inteligente

Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de
despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção,
marketing e vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente.

O “fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar
comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido,
deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferença entre os ativos e
passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos
inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno.

A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital
“tomado” e melhor ainda se também estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas.
Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre
lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).

Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a
decisão de “tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de
capital”. Parece óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos
acionistas. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve
o empréstimo. Afinal de contas, “Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser
mais eficiente que o mercado”.

Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que
remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se,
portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que
produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma dívida pode ser um ótimo
sinal quando seu retorno é claro e compreensível.

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Fora destes parâmetros, a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não
podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição,
análises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e
conseqüentemente, comprometem o resultado.

No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - só
serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e
a valorização da empresa e, finalmente, a manutenção, ou não, do emprego do administrador.

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2.2 Desempenho Financeiro

Orçamento é Matemática não Entusiasmo

O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessárias para serem
implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, as
estratégias e as táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando
juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.

O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado
meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e
inflexível e, como conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do
tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.

Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa
de fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:

1. Dobrar as vendas, sem saber como financiá-las.
2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o
plano.
3. Dobrar a margem, se sua empresa está num mercado altamente competitivo e
“comoditizado” e não tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.

O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os
investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença
competitiva!

Na construção do plano financeiro é necessária mais disciplina do que propriamente
conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas:

1. Premissas e comentários;
2. Balanço;
3. DRE (Demonstrativo de Resultados);

41


4. Fluxo de caixa.

Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas,
cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.

Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto,
independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.

Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.

O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais
importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são
inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é
verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para
conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.

COMO BUSCAR CAPITAL?

Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os
não-espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros,
prazos para amortização, etc. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer
maneira e podem levar a empresa à falência.

Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou
mediante a venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao
lucro, não leva a empresa à falência.

POR ONDE COMEÇAR?

Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de
referência rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-
requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.

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1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada;
2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque;
3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência;
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias;
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda;
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias;
7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de
crédito;
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00;
9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%;
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada;
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80;
12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano

O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e, principalmente, a rentabilidade.

Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à
vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matéria-prima,
custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo
que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.

Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir
tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente
analisadas sem o “poder de entusiasmo”.

O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de
vôo para os acionistas.

43


Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a
margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.

Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”.
Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar
erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.

A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou
baixa. EVITE SURPRESAS!

Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são
glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street.
Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro,
o chamado forecast, suas ações despencam.

Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para
“venda”, e vice-versa, e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito.

No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais
importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão
por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram
participar deste jogo, o nome dele é previsibilidade.

Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!

PREENCHENDO O DRE

RECEITA BRUTA

Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa
recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de qualquer natureza. É
a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.

44


Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo:
Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre Estados, etc.

(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos

RECEITA LÍQUIDA

É o valor as vendas totais (-) as deduções.

Exemplo:

Receita Bruta de Vendas = 100.000,00

(-) Devoluções de Vendas = 10.000,00

(-) Descontos Comerciais = 1.000,00

(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00

Receita Líquida = 49.000,00

Continuando...

(-) custo dos produtos vendidos

Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias
naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção.

LUCRO BRUTO

É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão
relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem
à matéria prima.

Exemplo: continua....

45







(-) Custos = 30.000,00

Lucro Bruto = 19.000,00

Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

1. Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
2. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as
despesas fixas.
3. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve
contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.

PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP - Break Even Point)

É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual
a zero.

46

2. C
Criando valor para o acio
onista

Veja qu os custo fixos são estáveis e compreen
ue os o ndem a “ca
apacidade d produçã ou
de ão
produti
ividade” da empresa para gerar determin
a r nado volum de produ
me utos ou ser
rviços. Qua
ando a
produç ou prod
ção dutividade atinge seu pico, é ne
u ecessário au
umentar su capacid
ua dade, porta
anto o
custo fi
ixo. Nesta fase o “pon de equi
nto ilíbrio” mu de pata
uda amar exigin um vo
ndo olume de ve
endas
maior e assim suc
cessivamen
nte.

DRE – retorna
ando...

DESPE
ESAS

São os gastos adm
ministrativ e financ
vos ceiros que não estão r
relacionad ao proc
dos cesso de
fabricação, mas são fundam
mentais par operação como alu
ra o, uguel, telef
fone, luz, salário, etc As
s c.
despesa também podem se fixas ou variáveis.
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a capital por sócios.

LUCRO ANTES D IMPOS
O DO STO DE RE
ENDA

47


Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda.
Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.

Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.

Exemplo: continua....






(-) Custos = 30.000,00

Lucro Bruto = 19.000,00

(-) Despesas = 10.000,00

Lucro antes do IR = 9.000,00

(-) impostos

Lucro líquido = ( deve ser positivo! )

Não menos importante, aí vem a última ferramenta.

O FLUXO DE CAIXA

A ferramenta do Fluxo de Caixa é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E
também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo
em dia, assim que vencerem as faturas.

48


A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e
insignificantes, mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:

1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.
2. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.
3. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os
fornecedores.

O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas.
De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à
realidade da empresa considerando:

A. FONTES DE ENTRADA

VENDAS À VISTA

% das vendas totais feitas à vista.

VENDAS A PRAZO

% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a
crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do
mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente
disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e
não saber quanto tem para receber.

EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO

Total Banco A

Total Banco B

EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO

NOVOS APORTES

49


B. FONTES DE SAÍDA

(-) despesas gerais

(-) fornecedores

(-) salários

(-) comissões

(-) amortização de empréstimos

(-) outro

C. SALDO

Saldo da semana

Saldo acumulado

“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais
importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação
dos empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch

50


2.3 Definindo o Mapa Estratégico

O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da
organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”

Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2

PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande
benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na
prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira

1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento
bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos
clientes, 30% novos produtos e serviços.
3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuição.

PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem
que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:

1. Seu portfólio de produtos e serviços;
2. Sua eficiência operacional;
3. Relacionamento.

Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o
“valor da sua marca”.

“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta
mais, foi para o concorrente!”

Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.

51

2. C
Criando valor para o acio
onista

1.
1 Qual a proposta d valor qu sua emp
de ue presa quer e
entregar? E é comp
Ela preensiva e de acordo com
o
as nece
essidades d seu merc
de cado/clien
nte?
2.
2 Excelên operac
ncia cional . Pro
ometeu, cu
umpriu! Se surpres nem de
em sas esculpas. Si
implesmen
nte
execute com prec
e cisão.
3.
3 Relacio
onamento . A convers com o cl
sa liente deve ter valor a
e agregado, d
deve ser fo
ormal,
constru
utiva, evolu
utiva. Não peça “uma forcinha” Deixe o p
a ”. papo furado para seus amigos n hora
na
da cerv
veja. Nunca se aproxi
a ime de seu cliente usa
ando o abo
ominável “Como vai d
doutor?”.

PERSP
PECTIVAS DOS PROC
CESSOS. M
Medicina p
preventiva é sempre o melhor re
emédio. At na
tua
causa d problem
dos mas.

E por ú
último, ma não men importante, as PE
as nos ERSPECTI
IVAS DA O
ORGANIZA
AÇÃO:

1.
1 Como e
está seu “ca
apital hum
mano”. O pe
erfil do tim está à al
me ltura do de
esafio da su empresa no
ua a
mercad
do?
2.
2 As estratégias e a
ações foram bem casc
m cateadas e c
claramente comunicadas?
e
3.
3 Como a
anda o clim da organ
ma nização?
4.
4 Sua em
mpresa tem um programa de ret
m tenção e de
esenvolvim
mento de ta
alentos?

Nem ho muito menos no futuro, ha
oje, averá espaç para am
ço ência na gestão.
madorismo ou negligê
Empres que são matemat
sas o ticamente bem planej
b cionam-se e reposicionam-se
ejadas posic
rapidam
mente para ganhar m
a mercado e c inheiro. - E ganham! As outras, sem
conseqüentemente di !
planeja
amento, su
ucumbem d forma fr
de rustrante, n
nadando n sua próp praia.
na pria

52


“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute
aquilo que poderá ser medido”.

Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi
apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a
aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de
gestão .

Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;
2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,
melhorar e aprender.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns
benefícios:

1. Sintetizar a visão e a estratégia;
2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;
3. Planejar, estabelecer metas;
4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.

53

3. Criando valor para o cliente


54


3.1 Construindo Marcas que Vendem

A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizações que
pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um
indivíduo ou uma empresa.

A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado,
enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.

No passado, para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas
tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo, que está
muito mais bem formado, informado e, conseqüentemente, mais maduro.

Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor
tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que
compra e quer também interagir com a marca de alguma forma.

Exemplo de interação: Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre
acessórios, novos modelos e lançamentos futuros, programas de fidelidade etc.

A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de
planejamento e sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de
construção de marca que não envolva a variável tempo.

Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica,
consistência na execução.

Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo
seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na
falácia de agências caras.

55


Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como
prioridade premiações e badalações.

Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa não está incluída. Sua empresa
é apenas e tão somente quem paga a altíssima conta.

O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na
elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da
empresa. Aí sim vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis,
entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado
em que sua empresa atua.

Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na
maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com
clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços

De onde vem a distração então...

Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente
outros meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes
que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e
em qualquer lugar.

Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless,
smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente virão cada
vez mais sofisticadas.

Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo
dá-se por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido
sem sua autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones
celulares, ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.

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A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vêem
substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias
tradicionais, chamadas “off-line”, por programas de geração de demanda com resposta direta.
Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”.

Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas
sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).

A Marca afeta o comportamento das pessoas

Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram
verdadeiras lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era
construído mais lentamente.

Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar
determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar,
caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos
grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, até tom de voz.

As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus
fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em
souvenires como camisetas, bonés, etc.

A representação gráfica - o famoso “LOGO”

Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos.
Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca
como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.

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