Qtllb

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY HONDA ĐÀ NẴNG

CỘ NG HÒA XÃ HỘ I CHỦ NGHĨA VIỆ T NAM

Độ c Lậ p -Tự Do - Hạ nh Phúc


TRƯỜ NG ĐẠ I HỌ C KINH TẾ

KHOA THƯƠ NG MẠ I DU LỊ CH

QUẢ N TRỊ LỰ C LƯỢ NG BÁN
GV HƯỚ NG DẪ N: PHAN TRỌ NG AN NHÓM 1
Phan Thị Thu Nhi 35k08.2
Hoàng Thị Thanh Duyên 35k08.2
Lê Phan Thu Thả o 35k08.2
Trầ n Thị Thúy An 35k08.2
Nguyễ n Thị Như Ngọ c 35k08.2
Đinh Thị Ngọ c Châu 35k08.2
Lê Thị Hoài Thanh 35k08.2

HONDA ĐÀ NẴNG Page 1

CÔNG TÁC TUYỂ N DỤ NG TẠ I CÔNG TY HONDA ĐÀ NẴ NG

MỤC LỤC

1.Ứng viên bên trong:.............................................................................................................5

2.Ứng viên bên ngoài..............................................................................................................6

Nhóm câu hỏi thường dùng của nhà tuyển dụng..........................................................................15

1.Ưu điểm..............................................................................................................................27

2.Nhược điểm........................................................................................................................27

LỜI MỞ ĐẦU
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. nguồn lực là một trong
những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan
trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Trong đó
“nguồn nhân lực” có vai trò rất lớn trong sự thành bại của tổ chức. Trong thời buổi cạnh
tranh khốc liệt như hiện nay, khi mà luôn có những thay đổi chóng mặt, những xu hướng
mới, những cơ hội và thách thức mới, thì mỗi tổ chức phải linh hoạt để thích ứng. Những
giá trị ngày xưa không còn phù hợp với thời buổi hiện nay. Nói như vậy không phải là
chúng ta phủ nhận hoàn toàn quá khứ. Song một thực tế rõ ràng là các nhân viên ngày nay
cần thiết phải trang bị một kiến thức mới, một công nghệ mới và một tư duy mới. Chúng
ta chỉ giữ lại những gì còn phù hợp với thời buổi hiện nay, còn lại phải thay đổi hết. Từ đó

HONDA ĐÀ NẴ NG Page 2


chúng ta có thể thấy rõ nhu cầu cấp thiết của tổ chức trong việc tuyển dụng một đội ngũ
nhân viên mới thoả mãn yêu cầu công việc trong thời buổi hiện nay. Đặc biệt là trong nền
kinh tế Việt Nam khi chuyển từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường và đang
trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới thì nhu cầu đó lại càng cấp thiết hơn bao giờ hết.
Chỉ khi nào các doanh nghiệp, công ty của Việt Nam có một nguồn lực đủ mạnh thì mới
có thể tồn tại và phát triển trên thị trường trong nước và quốc tế.
Cùng với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công tác tuyển dụng nhân
lực được xem là hoạt động then chốt của tổ chức. Hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ quyết
định lớn đến chất lượng và sự phù hợp của nhân viên. Nếu công tác này được làm tốt thì
tổ chức sẽ có được một cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức tồn tại và phát triển. Ngược lại tổ
chức có thể bị phá sản.
Để hiểu rõ hơn về vai trò và cách thức tuyển dụng người lao động, đặc biệt là lực
lượng bán hàng tại các doanh nghiệp thương mại, nhóm chúng tôi tiến hành đi sâu phân
tích đề tài “Công tác tuyển dụng tại công ty Honda Đà Nẵng”.



PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ NHU CẦU TUYỂN DỤNG
I. Sự biến động nhân viên bán hàng:
Sự biến động nhân viên bán hàng là một trong những nội dung quan trọng cần
nghiên cứu trong quá trình duy trì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Những nguyên
nhân chủ yếu đưa đến hiện tượng biến động nhân viên bán có thể là:
- Sự ra đi tự nguyện của một số nhân viên (thay đổi công ty, sáng lập công ty, nghỉ
hưu….)
- Sự ra đi bắt buộc (hoặc thôi việc) của người quản lý đối với nhân viên.
- Sự thăng tiến và những biến đổi bên trong lực lượng bán của doanh nghiệp.
Trong các nguyên nhân này, sự ra đi của các nhân viên bán sang các doanh nghiệp
cạnh tranh là điều tệ hại nhất. Vì thế, sự biến động về số lượng và chất lượng của nhân
viên bán hàng có thể gây ra những thụ động trong quá trình duy trì lực lượng bán. Người
quản lý lực lượng bán cần nhận biết sự biến động nhân viên do mình quản lý, và từ đó có
biện pháp để hạn chế hoặc bù đắp, đáp ứng nhu cầu bán hàng và phục vụ khách hàng của
lực lượng bán do mình phụ trách.
II. Tính cần thiết về những kỹ năng mới
Tính cần thiết về việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm ngày càng đa dạng,
phong phú và hợp thị hiếu, và đòi hỏi ngày càng tăng lên của các đối tác đã dẫn đến
những yêu cầu kĩ năng tương ứng cần có của nhân viên bán hàng. Bối cảnh kinh doanh
ngày càng cạnh tranh, sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao cũng là những nguyên
nhân đưa đến những nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới. Hơn nữa việc thâm nhập thị
trường quốc tế đòi hỏi cần tuyển dụng những nhân viên có trình độ ngoại ngữ. Ngày nay,
hoạt động của nhân viên bán hàng không chỉ giới hạn trong việc thực hiện đơn đặt hàng
mà còn cung cấp cho khách hàng những giải pháp thích ứng với nhu cầu của họ. Vì thế
người quản lý lực lượng bán phải xác định nhu cầu nhân viên cần tuyển dụng để đáp ứng
tính cấp thiết về những kĩ năng mới, đáp ứng nhu cầu lực lượng bán hàng trong bối cảnh



kinh doanh mới. Chính nhu cầu này sẽ là cơ sở quan trọng trong việc cho việc hình thành
số lượng nhân viên bán cần tuyển dụng cho doanh nghiệp.
III. Sự phát triển của doanh nghiệp
Để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp phải
tăng doanh thu trên những phân đoạn thị trường mới hoặc tung ra những sản phẩm mới.
sự tăng trưởng này đòi hỏi tìm kiếm những nhân viên bán có chất lượng hơn, có qui mô
hơn. Từ đó, việc tuyển dụng nhân viên bán có thể được thực hiện thường xuyên nhằm đáp
ứng cho sự phát triển của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG
I. Chính sách tuyển dụng
Để tìm kiếm các ứng viên có triển vọng cho công việc đang cần tuyển dụng thực
sự là một thách thức trên thị trương lao động hiện nay. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm
năng, một số nguồn có chi phí cao hơn các nguồn khác. Điều quan trọng là phải xem xét
loại hình vị trí cần tuyển cũng như thời gian sẵn có để lựa chọn biện pháp tìm kiếm hiệu
quả. Dưới đây là các phương thức tìm kiếm ứng cử viên:
1. Ứng viên bên trong:
Tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp của bạn đòi hỏi sự quan tâm tới chi tiết và
tính nhất quán giống như việc tuyển dụng từ các nơi khác. Doanh nghiệp quản lý thực tế
nguồn nhân lực sẽ tìm thấy ở đó những thành viên phù hợp với nhu cầu
• Thuận lợi đối với doanh nghiệp:
- Khuyến khích nhân viên vì họ thấy rằng có nhiều cơ hội tốt hơn trong doanh nghiệp để
họ cần cố gắng vươn lên
- Doanh nghiệp có thể đánh giá năng lực từ quá trình thực hiện công việc trước
- Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn
• Khó khăn đối với doanh nghiệp:
- Mâu thuẫn có thể phát sinh do sự thăng tiến bên trong
- Nguy cơ giúp nhau vì vụ lợi



- Có thể tăng mức thù lao so với một người trẻ có bằng cấp
2. Ứng viên bên ngoài
Theo chính sách tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ tìm ra những ứng viên đầy đủ về số
lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và bán hàng.
- Đổi mới tìm năng nhân sự của doanh nghiệp
- Tạo ra sự thi đua bên trong doanh nghiệp
- Làm tăng giá trị những người hợp tác của doanh nghiệp
- Nhiều khả năng chọn lựa các ứng viên
- Hòa nhập lâu hơn
- Chi phí cao cho quy trình tuyển chọn
- Có nguy cơ làm nản lòng những nhân viên bán đã gắn bó lâu với doanh
nghiệp
II. Phân tích nhu cầu tuyển dụng
1. Xác định các chức năng trong lực lượng bán cần tuyển dụng
Mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của lực lượng bán và của từng nhân viên
Mô tả những nhiệm vụ cơ bản của nhân viên
Liệt kê trách nhiệm của nhóm bán hàng và từng nhân viên
Liệt kê khách hàng cần gặp gỡ, kiểu sản phẩm bán của nhóm
Lĩnh vực cung cấp
Trạng thái trong cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng
Kinh nghiệm nghề nghiệp cần có trong lực lượng bán
Trình độ đào tạo, ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên với khách hàng
Tuổi, hoàn cảnh gia đình, giới tính
Nơi ở ….
Việc xác định các chức năng cụ thể cần tuyển dụng cho lực lượng bán sẽ là định
hướng chính yếu cho quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng, phân công công việc sau khi



tuyển dụng. Vì thế, tương ứng với từng kiểu lực lượng bán mà người quản lí cần xác định
rõ các chức năng và nhiệm vụ cần thiết cho mỗi ứng viên.
2. Đặc trưng của nhân viên bán
Đặc trưng của nhân viên bán là sự thể hiện năng lực cá nhân, tiêu chuẩn bằng cấp,
ngoại hinh, cách thức giao tiếp…những đặc trưng của vị trí công việc cần bổ nhiệm
Tính thích nghi: có khả năng thích ứng với vị trí công việc
Khả năng phán đoán: có khả năng cảm nhận những phản ứng của khách hàng
Tính hiệu quả: khả năng thực hiện các hoạt động để đạt được kết quả mong
muốn
III. Tổ chức tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân viên bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và chuyên môn. Doanh
nghiệp có thể thực hiện tất cả các công đoạn, hoặc thuê văn phòng tư vấn, hoặc kết hợp cả
hai cách này. Tức là doanh nghiệp có đủ khả năng thì tiến hành thực hiện quá trình tổ
chức tuyển dụng trực tiếp. Ngược lại, doanh nghiệp có thể thuê các tổ chức chuyên môn
bên ngoài doanh nghiệp để thực hiện.
1. Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp
Doanh nghiệp tuyển dụng một cách thường xuyên nhân viên bán mới, do đó đòi hỏi
phải thiết lập một tổ chức chuyên biệt để thực hiện công tác tuyển dụng. Tổ chứuc này sẽ
làm việc trong sự hợp tác chặt chẽ với những người phụ trách bán hàng của lực lượng bán
để triển khai công tác tuyển dụng cho lực lượng bán. Tổ chức chuyên môn hóa trong quá
trình tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ thực thi toàn bộ quá trình tuyển dụng, từ khâu
chuẩn bị đến khâu lựa chọn các ứng viên sau cùng và chịu trách nhiệm trước toàn thể
doanh nghiệp về các ứng viên mình lực chọn.
2. Tuyển dụng ủy quyền
Doanh nghiệp chuyển giao việc tuyển dụng cho bên ngoài, đó là các công ty tư vấn.
Công ty tư vấn sẽ thực hiện tất cả hay từng phần các bước của quy trình tuyển dụng, tiến
hành chọn lựa và đề xuất cho người phụ trách các nhóm bán hàng và người quản lý lực
lượng bán những ứng viên phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp. Công ty tư vấn một khi



thực hiện công tác tuyển dụng, thường xuyên cho phép hạn chế rủi ro và tuyển dụng
những nhân viên bán hàng hiệu quả hơn, có tố chất hơn so với tuyển dụng trực tiếp của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, chi phí thuê mướn thường khá cao đối với những doanh nghiệp
nhỏ, nhưng hiệu quả đạt được có thể lớn.
IV. Phương tiện tìm nguồn ứng viên cho việc tuyển dụng
1. Các thông báo nhỏ
Các thông báo nhỏ là những thông báo được phát hành bởi tổ chức tuyển dụng và
cách thức này có thể hiệu quả tích cực cho việc tìm kiếm nguồn ứng viên. Các thông báo
nhỏ phải tuân thủ một số quy tắc nhất định về mục tiêu cũng như đặc trưng của nó.
• Mục tiêu của thông báo nhỏ:
- Thu hút và kích thích tối đa những ứng viên khi tiếp cận thông báo
- Tinh lọc và tránh ứng viên không tương ứng với phẩm chất mà doanh
nghiệp yêu cầu.
• Chọn lựa phương tiện trợ giúp:
Mục tiêu của sự chọn lựa phương tiên trợ giúp là xác định việc chọn lựa thể thức
chuyển tải thông báo và các nội dung bên trong thông báo. Như đối với một thông điệp
quảng cáo, những yếu tố cần được xem xét là:
- sự chú ý của phương tiện
- chất lượng kĩ thuật
- chi phí đăng tải thông báo nhỏ
Các thông báo nhỏ cho phép doanh nghiệp tuyển dụng rất linh hoạt bằng cách tiếp
cận nhiều ứng viên trong một thời gian giới hạn. nó cũng là phương tiện tuyệt vời để
thông tin về hình tượng của doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải lựa chọn phương tiện trợ giúp
việc đăng tải thông báo nhỏ và qua đó góp phần thực hiện tốt mục tiêu đăng tải thông tin
với chi phí cho phép trong quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
2. Cách tuyển chọn bổ sung



Chính là đề nghị nhân viên của doanh nghiệp tìm kiếm người phối tác mới trong
những người thân gia đình hoặc có quan hệ với họ. Những người tìm kiếm này được nhận
khoản tiền hoặc quà thưởng.
+ Chi phí tuyển dụng thấp hơn qua thông báo nhỏ
+ Biết tốt hơn sự tác động qua lại giữa doanh nghiệp và ứng viên
+ Đón tiếp và hòa nhập dễ
+ Có nguy cơ lợi dụng
+ Khả năng đổi hướng hoạt động chính
+ Số lượng ứng cử viên giới hạn
3. Hội chợ việc làm
Trong hội chợ này ưu tiên cho việc tiếp xúc trực tiếp, doanh nghiêp tiếp cận tối đa ứng
viên trong thời gian ít nhất bằng cách xem xét kĩ hình thức của họ. Việc gặp gỡ này thuận
tiện cho những tiếp xúc không cam kết, quan hệ tin tưởng và chân thành hơn giao dịch
tuyển dụng truyền thống. Chi phí, sự giới hạn vị trí và việc thiết lập nơi tuyển dụng được
rút ngắn theo những cuộc tiếp xúc hữu ích đạt đươc.
4. Văn phòng tuyển dụng
Nguồn cung việc làm trong những phòng tuyển dụng lao động cho phép thực hiện
một mục tiêu về mặt địa lí của những ứng viên. Những kĩ thuật thông tin hiện đại nhất
được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi quan hệ giữa người cần việc làm và doanh
nghiệp.
5. Những ứng viên tự phát
Điều này minh chứng cho một hình tượng tốt của doanh nghiệp và một sự năng động
nhất định của người xin việc. Tuy nhiên nó có một số các nhược điểm:
- Không phù hợp tốt với thời điểm cần tuyển.
- Không thuần nhất và không phải thường xuyên dễ dàng khai thác.
6. Quan hệ với trường học



Doanh nghiệp ưu tiên quan hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo. Như vậy nó làm cho một
số lớn sinh viên biết được với một sự đầu tư không lớn.
Quan hệ này sử dụng nhiều hình thức khác nhau:
- Đón những sinh viên thực tập trong việc bán hàng.
- Đỡ đầu, hợp tác đào tạo.
- Tiếp xúc với các hội cựu sinh viên.
- Những can thiệp khác nhau: hội nghị (giới thiệu doanh nghiệp, nghề
nghiệp, quản trị, những phương pháp bán hàng,…), tham gia vào đào tạo,
vào việc tuyển sinh, kiểm tra…
Như vậy những sinh viên được tuyển dụng bảo đảm về trình độ đào tạo lí thuyết,
nhưng có một ít kinh nghiệm nghề nghiệp. Vai trò của bộ phận đón tiếp là xác định sự
thành công việc hòa nhập của họ.
7. Những người thực tập và tạm thời
Sự tham gia của những nguời này trong doanh nghiệp cho phép thẩm định một cách
nhanh chóng tính hiệu quả của họ. Sự hiểu biết qua lại giữa doanh nghiệp và người phối
tác càng nhiều lợi điểm hơn cho việc hòa nhập trong trường hợp thu dụng. Chi phí tuyển
dụng giảm đối với việc tìm kiếm các ứng viên.
8. Những nguồn khác
• Sự niêm yết:
Một số các doanh nghiệp lớn thực hiện chiến dịch niêm yết ở đô thị. Cách tiếp cận
tuyển dụng này thường xuyên kéo theo một số lớn đăng kí, nhưng chi phí của nó rất cao
và mục tiêu ít rõ ràng. Niêm yết trong doanh nghiệp cũng cho kết quả tốt với đầu tư ít.
Với việc phát tờ rơi nhu cầu tuyển dụng cũng như áp phích nhỏ có hiệu quả nếu địa điểm
và cách phân phát được lựa chọn kĩ.
• Marketing trực tiếp:
Thư qua bưu điện, e-mail,… được gửi đến cho những nhân viên bán hoặc sinh viên
vừa tốt nghiệp về kinh doanh thương mại. Xuất phát từ một thư mục cho phép tăng có
nhiều cuộc tiếp xúc với chi phí thấp.



• Internet:
Phương thức này ngày càng trở nên phổ biến vì hiện nay trên thị trường có rất
nhiều công ty kinh doanh dịch vụ tuyển dụng trực tuyến có uy tín
 Ưu điểm của phương thức này là:
Nhanh chóng, dễ dàng tiếp cận với một số lượng lớn các ứng cử viên
- Chi phí thấp
- Phân loại nhanh chóng các ứng cử viên
- Các ứng cử viên hầu hết có khả năng sử dụng các công cụ làm việc tiên
tiến trong thời đại công nghệ mới hiện nay: khả năng sử dụng máy vi
tính cũng như các tiện ích kèm theo, khả năng tìm kiếm khai thác dữ liệu
qua Internet, …
- Đây được đánh giá là phương thức hữu hiệu nhất trong các phương thức
tìm kiếm nguồn ứng cử viên hiện nay
 Hạn chế:
- Có thể bỏ qua những ứng cử viên thích hợp không có điều kiện tiếp cận
Internet.
CHƯƠNG 3: CHỌN LỰA ỨNG VIÊN TRONG QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

I. Phân loại ứng viên qua hồ sơ
1. Đơn xin việc của ứng viên
Đơn xin việc giới thiệu ứng cử viên, lý do chọn công việc,những động cơ của họ đối
với vị trí công việc. Đơn này được viết bằng tay, sự trình bày, văn phong và chính tả cung
cấp một hình ảnh đầu tiên của ứng viên.
2. Lý lịch
Việc phân tích CV được thực hiện trên cơ sở một bảng đánh giá chỉ ra khả năng thích
hợp của ứng viên so với công việc. CV được đánh máy và thể hiện những yếu tố mà ứng
cử viên tự đánh giá mức độ quan trọng đối với vị trí công việc (đào tạo, kinh nghiệm,…).
Sự chọn lựa đầu tiên này cho phép người phụ trách tuyển dụng phân thành 3 loại:



- Những ứng viên cần mời đến để phỏng vấn
- Những ứng viên bị từ chối và viết thư giải thích sự từ chối
- Những ứng viên khác cần chờ đợi, lưu vào một thư mục và sẽ tiếp xúc nếu có thể
II. Phỏng vấn
Khâu phỏng vấn là cần thiết để hiểu rõ tính cách và đánh giá động cơ của ứng viên.
Những cuộc phỏng vấn trao đổi này có thể tổ chức theo cá nhân hoặc tập thể.
1. Phỏng vấn tập thể
Mục tiêu là giới thiệu doanh nghiệp, những chờ đợi của nó, vị trí công việc cần bố trí
và trả lời những câu hỏi tùy theo tình hình. Trong quá trình phỏng vấn trao đổi này người
tuyển dụng phân tích sự trình bày, thái độ, cách diễn đạt của các ứng viên, và hành vi ứng
xử của họ trong một nhóm.
2. Phỏng vấn cá nhân
Lâu và sâu sắc hơn những cuộc trao đổi tập thể, nó có mục đích là hiểu rõ hơn những
ứng viên theo cách cá nhân hơn. Một sự chuẩn bị chính xác là cần thiết. Người tuyển
dụng phải biết rõ hồ sơ, các câu để hỏi và sử dụng một bảng đánh giá khách quan. Những
ứng viên có thể tham gia vào nhiều cuộc tiếp xúc giao dịch (người có trách nhiệm tuyển
dụng, lãnh đạo cấp trên,…). Tuy nhiên, không được quá nhiều cuộc tiếp kiến vì chi phí và
ý kiến phân tán.
* Có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
- Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình
huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung
phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba
ngày liên tiếp.
- Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình
huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi
một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm
việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.



- Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên
quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ
thích môn nào nhất hồi đi học?...
- Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu
bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống
này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không.
Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty
cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ…
Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
* Trong cuộc phỏng vấn cần:
- Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức, kỹ năng
và kinh nghiệm;
- Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêu chuẩn
yêu cầu khi thực hiện công việc
- Khám phá những khả năng khác có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thể sử dụng
- Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏng vấn có
chấp nhận việc hay không
- Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trước đây
của các ứng cử viên
III. Công cụ tuyển chọn
1. Test
Cho phép đánh giá những kỹ năng, thái độ, các tính của một đối tượng (test hành vi, sự
thông minh, cá tính, nghề nghiệp,…)
a. Kiểm tra năng lực
Các bài kiểm tra này dùng để đo các tính cách con người như tính độc lập và tính
hay gây sự. Kiểm tra kiểu này và các kiểm tra tính cá nhân khác đòi hỏi một người giám
khảo được đào tạo để làm sáng tỏ các thành quả. Không may, mặc dù các kiểm tra này đã
được sử dụng để đánh giá các nét tổng quát, chúng đôi khi được sử dụng để xét đoán đặc



biệt cá nhân. Hơn nữa, độ chính xác của chúng phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm cá nhân
người tiến hành.
b. Kiểm tra khuynh hướng
Kiểm tra này xác định công khai kiến thức và khả năng bán hàng của một người.
Các bài kiểm tra được áp dụng để kiểm tra trí thông minh bán hàng của con người dù
chúng thường thích hợp hơn cho bài kiểm tra những nhân viên có kinh nghiệm. Bởi vì
dạng kiểm tra này xác định một cách đặc biệt kiến thức, chúng dựa trên người xin việc có
một vài kinh nghiệm bán hàng. Chúng không kiểm tra động cơ và sự thích thú trong bán
hàng.

c. Kiểm tra sự thích thú
Loại kiểm tra này xác định sự mong ước và khao khát thực hiện một công việc
hoặc một hệ thống các hoạt động có liên quan đến công việc. Một loại kiểm tra được áp
dụng là “bản quan tâm mạnh đến nghề nghiệp”. Nó đặt các câu hỏi về những ưa thích của
người xin việc hướng đến xác định một lược sử các mối quan tâm có thể được so sánh với
các mối quan tâm của lực lượng bán hàng hiện tại.
d. Kiểm tra trí thông minh
Mục tiêu của loại kiểm tra này là xác định rõ nhân viên có năng lực tinh thần để trở
thành nhân viên giỏi hay không. Bài kiểm tra có thể tổng quát để khám phá, người bị
kiểm tra nghiên cứu và hiểu tốt như thế nào, hoặc được chuyên môn hóa, và dựa trên một
mặt của trí tuệ như trí nhớ, vốn từ vựng hoặc khả năng số học. Chúng kiểm tra những khả
năng nhận thức và chúng tiện lợi cho việc đánh giá các khả năng nhận thức thực tế có liên
quan tới công việc. Gần đây đã có sự gia tăng mối quan tâm đến việc sử dụng kiểm tra trí
thông minh để giúp các Công ty thực hiện các quyết định lựa chọn lực lượng bán hàng.
2. Bảng câu hỏi
Là phương tiện điều khiển những cuộc phỏng vấn trao đổi và cung cấp những
thông tin bổ sung về những hiểu biết, thái độ đối với việc bán hàng của các ứng viên.



Nhóm câu hỏi thường dùng của nhà tuyển dụng
Có thể phân thành 5 nhóm câu hỏi: Các câu hỏi chung về công việc; Về động cơ
xin việc; Trình độ học vấn; Kinh nghiệm, tư chất; và Các câu hỏi về lương, phúc lợi.
+ Các câu hỏi chung về công việc:
- Hãy cho chúng tôi biết về anh/chị cùng những kinh nghiệm riêng
- Điều gì hấp dẫn anh/chị đến với chúng tôi?
- Anh/chị biết những gì về chúng tôi?
- Anh/chị nghĩ rằng có thể làm gì cho chúng tôi?
- Tại sao anh/chị thấy có đủ điều kiện để làm công việc này?
+ Các câu hỏi về động cơ xin việc:
- Tại sao anh/chị lại muốn đổi nơi làm việc?
- Tại sao anh/chị lại muốn thay đổi định hướng nghề nghiệp?
- Anh/chị đã từng làm… Nguyên nhân nào khiến anh/chị tham gia vào lĩnh vực đó?
- Công việc hay định hướng nghề nghiệp lý tưởng của anh/chị là gì?
- Anh/chị nghĩ mình sẽ làm gì trong 5 năm tới?
- Nếu có toàn quyền tự do lựa chọn một lĩnh vực để sau đó rất thành công, anh/chị
chọn nghề gì?
+ Các câu hỏi về trình độ học vấn:
- Hãy kể về quá trình học tập của anh/chị
- Chuyên môn chính của anh/chị là gì?
- Anh/chị có những bằng danh dự gì?
- Anh/chị ghét môn học nào nhất?
- Anh/chị có được đào tạo gì liên quan đến vị trí đang nộp hồ sơ này chưa?
+ Các câu hỏi về kinh nghiệm,tư chất:
- Anh/chị có thể thỏa mãn công việc này như thế nào?
- Anh/chị có khả năng giúp chúng tôi cải tiến qui trình sản xuất của chúng tôi
không?
- Anh/chị có những điểm mạnh và điểm yếu gì?



- Trong những trách nhiệm anh/chị đã từng trải qua, anh/chị thích và ghét cái nào
nhất?
- Từ trước đến nay, ai là người có kinh nghiệm ảnh hưởng đến anh/chị nhiều nhất?
- Trách nhiệm lớn nhất anh/chị từng đảm nhận từ trước đến nay là gì?
- Anh/chị từng được giám sát tối đa bao nhiêu người?
- Tại sao anh/chị thường xuyên thay đổi công việc như vậy?
- Có bao giờ anh/chị bị buộc thôi việc chưa?
- Hãy kể một chuyện mà anh/chị bị "sốc" nhất trong quá trình làm việc của mình?
- Anh/chị đã làm gì trong những giai đoạn trống như trong bản CV?
- Sếp cũ của anh/chị có điểm hạn chế gì không?
+ Các câu hỏi về lương, phúc lợi…

- Anh/chị đề nghị mức lương bao nhiêu?
- Mức lương tối thiểu anh/chị chấp nhận được là bao nhiêu?
- Anh/chị nghĩ tại sao anh/chị đáng được hưởng mức lương cao như thế?
- Mức lương cao nhất anh/chị từng được nhận hàng tháng là bao nhiêu?
- Chúng tôi chưa thể đáp ứng được mức lương anh/chị đề nghị, nhưng trước mắt,
anh/chị có thể vui lòng với mức lương thấp hơn được không?
- Anh/chị mong đợi mức thu nhập như thế nào trong vòng 5 năm tới?
(Theo HRVietnam, Kỹ năng quản lý)
3. Trò chơi đóng vai
Đặt ứng viên trong những tình huống giả định để phân tích hành vi của họ. Ở cuối
giai đoạn này, doanh nghiệp đã chọn lựa những người phối tác mới. Tiếp theo doanh
nghiệp phải quan tâm đến việc chuẩn bị đón tiếp, và tạo điều kiện cho họ hòa nhập.

CHƯƠNG 4: HÒA NHẬP NHÂN VIÊN BÁN MỚI
I. Đón tiếp
1. Chuẩn bị đón tiếp



Doanh nghiệp phải quan tâm cung cấp ngay những điều kiện đã thỏa thuận khi
tuyển dụng: bàn làm việc, danh thiếp của họ, xe, điện thoại, tài liệu sản phẩm – khách
hàng,....Đó là cách tốt nhất để xác định một mức yêu cầu nhất định đối với những người
nhận lương.
2. Những ngày đầu tiên
Nhân viên bán hàng mới có cơ hội tham quan doanh nghiệp, gặp gỡ những đồng
nghiệp của mình và các cấp quản lý. Tùy theo tình hình có thể dành cho họ một tuần để
hòa nhập.
II. Giai đoạn thử việc
Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng mới thăm dò khách hàng của mình, họ
thường xuyên làm việc bằng hai (so với một nhân viên bán hàng). Họ hưởng một mức
lương tối thiều, thảo luận và trao đổi thường xuyên với người phụ trách việc hòa nhập và
tham gia vào những khóa đào tạo về sản phẩm, kỹ thuật bán hàng,…
Cuối giai đoạn này, nhân viên bán hàng và người phụ trách lập bảng tổng kết. Nếu
việc tuyển dụng được thừa nhận, họ xác định toàn bộ những mục tiêu hoạt động và kế
hoạch đào tạo.

PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG
ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
HONDA ĐÀ NẴNG
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY HONDA
I. Lịch sử hình thành.

Phương tiện lưu thông đường bộ chủ yếu của Việt Nam là xe máy. Theo thống kê, có
hơn 60% trên tổng số phương tiện lưu thông hiện tại là xe máy, và tỉ lệ này lên đến hơn
90% tại các thành phố lớn. Chính vì thế sản phẩm của Honda đã sớm xuất hiện tại thị
trường Việt Nam theo con đường nhập khẩu hàng đã qua sử dụng ngay từ những năm 60
của thế kỉ trước. Đến những năm 90, nhận thấy nhu cầu đi lại ngày càng tăng, số lượng xe


máy nhập khẩu về Việt Nam ngày càng nhiều, Honda đã quyết định thâm nhập vào thị
trường Việt Nam. Ngày 22 tháng 3 năm 1996 Honda chính thức được cấp giấy phép đầu
tư, và công ty Honda Việt Nam do Honda Motor (Nhật Bản – 42%) liên doanh cùng với
Asian Honda Motor (Thái Lan – 28%) và Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông
Nghiệp Việt Nam – 30%) đã được thành lập.

II. Sơ lược về công ty

Logo

Tên doanh nghiệp Công ty Honda Việt Nam
Trụ sở chính và Nhà máy Phường Phúc Thắng, thị xã Phúc Yên, tỉnh
Vĩnh Phúc, Việt Nam
Loại hình DN Công ty Liên doanh
Tổng giám đốc Masayuki Igarashi
Quy mô kinh doanh - Vốn điều lệ 62.900.000 USD (theo
Giấy phép Đầu tư)

- Vốn đầu tư trên 600 triệu USD

- 2 nhà máy sản xuất xe máy và 1 nhà
máy sản xuất ô tô đã đi vào hoạt
động tại Vĩnh phúc. 1 nhà máy sản
xuất xe máy mới đang được đầu tư
xây dựng tại Hà Nam

- Hơn 100.000 lao động
Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất, lắp ráp xe máy và sản xuất
phụ tùng xe máy nhãn hiệu Honda

- Sản xuất và lắp ráp ô tô dưới 9 chỗ
ngồi.
III. Quá trình phát triển


 1996 - 2001: Giai đoạn hình thành:

- Trong giai đoạn này Honda Việt Nam phát triển các dòng sản phẩm đầu tiên của
mình dành riêng cho thị trường Việt Nam như Super Dream (1998), Future (1999).

Đồng thời tiến hành xây dựng nhà máy Honda Việt Nam đầu tiên (3/1998) với
tổng vốn đầu tư hơn 290 triệu USD, công suất ước tính khoảng 1 triệu xe/ năm và
một trung tâm lái xe an toàn (10/1999)

 2001 - 2006: Giai đoạn phát triển:
- Trong giai đoạn này Honda Việt Nam liên tục đưa ra 1 loạt sản phẩm mới như
Wave α (2002), Wave ZX và Future II (2004), Wave RS (2005), Wave α mới và
Future Neo(12/2005), Super Dream Deluxe, Future Neo GT(2006) và 2 mẫu xe tay
ga sản xuất tại Việt Nam là Honda Spacy 102cc(1/2005) và Click (2006).

- Doanh số của Honda cũng bắt đầu tăng lên, đầu năm 2001 mỗi tháng Honda chỉ
bán khoảng 20 – 35 ngàn chiếc xe, thì sau đó con số này đã tăng lên tới 60 – 80
ngàn chiếc 1 tháng.

- Kể từ tháng 5/2002 Honda Việt Nam bắt đầu mở rộng thị trường sang các nước
khu vực bằng việc xuất khẩu xe máy Wave α sang Philippines. Đến 2006, Honda
Việt Nam đã xuất khẩu được hơn 163.000 sản phẩm, đạt kim ngạch xuất khẩu hơn
96 triệu USD sang các thị trường Malaysia, Indonesia, Philippines, Lào,
Campuchia..

- Honda Việt Nam bắt đầu xin cấp phép sản xuất lắp ráp oto(15/3/2005) và tiến hành
xây dựng nhà máy oto đầu tiên vào tháng 6/2005với vốn đầu tư khoảng 60 triệu
USD, công suất 10.000 xe/ năm và bắt đầu sản xuất oto hàng loạt vào tháng
7/2006.

 2006 - nay: Giai đoạn đầu tư, tiếp tục phát triển và phát triển bền
vững:



- Trong giai đoạn này Honda tiếp tục cho ra mắt một loạt sản phẩm mới với công
nghệ hiện đại như Future Neo FI(4/2007), Wave S (5/2007), Wave RSX & Wave
RSV (4/2008), Wave α mới (7/2008), Wave RS110 & Wave S110 (2009)….

- Xây dựng nhà máy thứ 2 chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp với tổng vốn
đầu tư 65 triệu USD, công suất khoảng 500.000 chiếc/năm (8/2008), và đưa ra
một loạt sản phẩm xe tay ga mới như: Air Blade (4/2007), Click Play(9/2008),
Lead (12/2008), Air Blade FI (2009). …

- Honda đầu tư mạnh vào thị trường oto bằng việc cho ra đời 2 dòng xe CR-V
(12/2008), Civic phiên bản mới (6/2009).

- Trong năm 2008 và 2009, Honda triển khai một loạt các chương trình xã hội như
Chiến dịch Tôi Yêu Việt Nam, cuộc thi “Ý tưởng trẻ thơ”, chương trình giáo dục
ATGT cho trẻ em, Giải thưởng dành cho Kỹ sư và Nhà khoa học trẻ Việt Nam
2008, … Trong đó đáng kể nhất là dự án Trồng rừng theo Cơ chế Phát triển sạch:
AR –CDM (4/2008).

- Tháng 7/2011, HVN đầu tư nhà máy số 3 chuyên sản xuất xe ga với tổng số vốn
đầu tư khoảng 120 triệu USD và công suất dự kiến 500.000 xe/năm

 Tại thị trường đà nẵng

- Tại thị trường Đà Nẵng, Honda có tổng cộng 7 cửa hàng ủy nhiệm gồm : HEAD
Datraco1, HEAD Hiếu Nga 1&2, HEAD Tường Phát 1&2, HEAD Fococev 1,
HEAD Quốc Tiến, và một đại lý oto Đà Nẵng.
IV. Thành tựu

- 3/2000 Nhận chứng chỉ ISO 9002 về chất lượng trong sản xuất và lắp đặt.

- 3/2001 Nhận bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ

- 9/2001 Nhận chứng chỉ quản lý môi trường ISO 14001



- 3/2003 Nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 về đảm bảo chất lượng trong thiết kế/triển
khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kĩ thuật.

- 8/2003 và 12/2005, nhận Bằng khen của Ủy ban An toàn giao thông Quốc gia.

- 7/2005 Đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba.

I. Chức năng của chi nhánh Honda Đà Nẵng
1. Nguyên nhân hình thành chi nhánh
Ta đã biết là một đơn vị sản xuất kinh doanh thì vấn đề đáp ứng tốt nhu cầu cho
khách hàng là một vấn đề hết sức quan trọng, cần thiết. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng
tốt thì sẽ có thể dẫn đến thua lỗ, thậm chí phá sản… Và nếu Công Ty có kế hoạch sản
xuất tốt nhưng lại không có hệ thống phân phối sản phẩm đến được người tiêu dùng thì
Công Ty đó sẽ không tồn tại và phát triển lên được. Chính vì thế Honda Việt Nam quyết
định thành lập Chi Nhánh tại các điểm trên cả nước nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầukhách
hàng, đặc biệt trong đó có Chi nhánh Honda tại Đà Nẵng đối với ô tô và các cửa hàng ủy
nhiệm đối với xe máy. Mục đích chính của việc hình thành các Chi Nhánh là nhằm rút
ngắn thời gian, tiến hành phân phối sản phẩm đến với khách hàng, tạosự tiện lợi,cung cấp
kịp thời cho nhu cầu, giảm được đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường nào đó.
Đồng thời tăng được thị phần cho sản phẩm củaCông Ty. Nhìn chung việc hình thành Chi
Nhánh tại Đà Nẵng là điều hợp lý. Đó là vì Đà Nẵng là một trong các thành phố lớn của
nước ta, xã hội ngày càng phát triển, mức sống ngày càng cao, vì vậy nhu cầu của con
người cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi sản phẩm được cung cấp kịp thời và họ có xu
hướng tiêu dùng những sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu. Do đó nếu Công Ty không
thiết lập kênh phân phối sản phẩm đúng thì có thể làm mất đi cơ hội kinh doanh, tạo điều
kiện thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh xen vào thị trường mà Công Ty đã có trước đây. Do
đó việc thành lập Chi Nhánh tại Đà Nẵng là vấn đề thiết yếu, hết sức quan trọng.
2. Chức năng của chi nhánh Honda Đà Nẵng
- Chuyên bán và phân phối các loại xe mang thương hiệu Honda.



- Tiêu thụ, phân phối sản phẩm cho Honda một cách hiệu quả đến tay người tiêu
dùng nhằm giữ vững và tăng thị phần cho công ty.
- Thực hiện tiếp thị chào hàng, các hoạt động khuyến mãi khai thác thị trường.
- Cung cấp phụ tùng Honda chính hiệu và hướng dẫn lái xe an toàn.
- Mang đến cho khách hàng dịch vụ bán hàng và sau bán hàng uy tín, nhanh chóng
và thuận tiện hơn, đặc biệt là tại khu vực miền Trung.
- Mang tới những sản phẩm có chất lượng và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi.
- Cung cấp đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình và có trình độ, giúp khách hàng khơi
gợi nhu cầu của mình và lựa chọn được sản phẩm thích hợp nhất.
- Thường xuyên thiết lập và củng cố mối quan hệ với mọi đối tượng khách hàng
trong khu vực thị trường phụ trách.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY HONDA ĐÀ NẴNG
I. Phân tích thực trạng tuyển dụng
1. Thương hiệu tuyển dụng của Honda
- Honda là một trong 5 công ty Unilever, Petrolimex, FPT, Viettel mong muốn được
làm việc nhất tại thị trường Việt Nam. Honda hiện nay được mọi người biết đến
thông qua thương hiệu của sản phẩm – phần lớn là các sản phẩm thiết yếu cho đời
sống hiện nay và thương hiệu của công ty
- Những yếu tố quan trọng trong việc hình thành thương hiệu tuyển dụng được
Honda lựa chọn có thể kể đến là: lương/chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển, liên quan
đến sự nghiệp cá nhân và bố trí nhân sự phù hợp với chuyên môn.
2. Tiêu chuẩn tuyển dụng
Mô tả công việc:
- Giới thiệu sản phẩm xe máy Honda, giá cả, dịch vụ và các chương trình khuyến
mãi để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.



- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng, thương lượng các điều
khoản bán hàng với khách hàng
- Thực hiện các chiến dịch kinh doanh, quảng cáo cho các sản phẩm hiện có và sản
phẩm mới.
- Đạt các chỉ tiêu kinh doanh hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng
- Đảm nhận các công việc hành chính khác như: soạn thảo công văn thông báo.
- Thực hiện báo cáo hàng ngày và hàng tháng
- Thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của lãnh đạo
Kĩ năng cần có:
- Ưu tiên người có kinh nghiệm bán lẻ, có kinh nghiệm về xe máy.
- Năng động, chăm chỉ, ăn nói lưu lót.
Thực hiện xu hướng tuyển dụng mới:
Theo các chuyên gia nhân sự, xu hướng tuyển dụng năm 2012 có nhiều thay đổi so
với những năm trước. Trong các xu hướng mới này, có 3 xu hướng hướng đến yêu cầu
của doanh nghiệp đối với ứng viên, và một xu hướng hướng đến nhu cầu của ứng viên
nhằm săn được người tài cho doanh nghiệp. Và Honda cũng không ngoại lệ khi thực hiện
các xu hướng này.
- Thay vì tuyển nhân viên chính thức, công ty có xu hướng tuyển nhân viên thời vụ,
nhân viên tạm thời, cộng tác viên. Việc lựa chọn nhân viên tạm thời thay vì ồ ạt ký
chính thức như trước kia cũng là một chiến lược giúp công ty khắc phục khó khăn
phần nào bởi không chỉ tiết kiệm được một khoản chi phí mà còn ít phải chịu trách
nhiệm về những vấn đề phát sinh.
- Sinh viên mới ra trường, có “lửa” với nghề đang là nguồn nhân lực được công ty
chú trọng tìm kiếm và đào tạo.
- Kỹ năng làm việc là điều được mong đợi trước tiên chứ không phải là kinh
nghiệm. Như vậy kinh nghiệm đã trở thành thứ yếu và năng lực là điều được các
doanh nghiệp xem trọng nhất.
3. Quá trình tuyển chọn nhân viên



3.1. Thu nhận hồ sơ
Hồ sơ giấy có thể do cán bộ công ty gửi đến bộ phận tuyển dụng trong công ty hoặc
nhận hồ sơ trên mạng và thực hiện lọc hồ sơ để chuẩn bị chọn lọc. Hồ sơ chọn lọc theo
các yêu cầu của tờ thông báo tuyển dụng rồi tạo thành một shortlist riêng phục vụ cho thi
tuyển. Trong Shortlist đó sẽ bao gồm các cột nội dung như sau:

Trường, Công
Ðiện Ngày Giới Ðịa Chuyên Kinh
STT Họ,tên năm Tốt việc
thoại sinh tính chỉ ngành nghiệm
nghiệp hiện tại

Trong quá trình nghiên cứu hồ sơ cần kiểm tra các giấy tờ đủ để phục vụ cho nhập
dữ liệu theo bảng trên. Phân loại hồ sơ theo mã dự tuyển, đồng thời thông báo thay đổi vị
trí dự tuyển cho ứng viên nếu cán bộ tuyển dụng nhận thấy thí sinh đủ điều kiện dự tuyển
khi công ty cần tuyển gấp.
3.2. Chuẩn bị thi tuyển
Sau khi chốt hồ sơ nhận được, hỗ trợ tuyển dụng chuẩn bị thi tuyển: đề thi, giấy thi,
băng, đài, phòng thi, xe ô tô đưa đón ứng viên đi thi. Thông báo cho từng ứng viên đến dự
thi qua điện thoại, email liên lạc và đồng thời thông báo thời gian địa điểm đón xe đi thi.
3.3. Thi trắc nghiệm
Phần thi này bao gồm hai môn trắc nghiệm là IQ và ngoại ngữ gồm tiếng Anh hoặc
tiếng Nhật. Thi trong một ngày và trong quá trình thi tuyển bộ phận tuyển dụng có trách
nhiệm trông coi nghiêm ngặt, thi cử khách quan. Bên cạnh đó công ty còn ưu đãi các ứng
viên thi tuyển một bữa ăn trưa. Sau đó bộ phận tuyển dụng chấm bài short hồ sơ phỏng
vấn: sau 01 ngày. Chuyển short list hồ sơ có bài thi đạt yêu cầu cho phó phòng phụ trách
nhân sự chọn lọc ứng viên phỏng vấn.
3.4. Phỏng vấn
Bên cạnh đó bộ phận tuyển dụng liên hệ tổ chức phỏng vấn lần 1, liên hệ các bộ
phận tuyển người về ngày giờ phỏng vấn, có 01 trưởng, phó phòng bộ phận và 01 trưởng



phó phòng hành chính để liên lạc với ứng viên thời gian, địa điểm cụ thể. Cán bộ tuyển
dụng cần chuẩn bị tổ chức phỏng vấn: chuẩn bị short list hồ sơ, phòng phỏng vấn, tiếp
nước, xe đón ứng viên phỏng vấn. Nếu phỏng vấn lần 1 đã chọn được những ứng viên
thích hợp nhất thì không cần tổ chức phỏng vấn lần 2.
Tùy theo từng vị trí yêu cầu cao về tố chất gì mà các bộ phận đưa ra các phương
pháp phỏng vấn khác nhau.
3.5. Xét nghiệm viêm gan B
Ứng viên lọt qua vòng phỏng vấn bắt buộc phải thư máu xét nghiệm viêm gan B.
Nếu xét nghiệm cho kết quả dương tính thì ứng viên đó bị loại.
3.6. Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi lựa chọn được các ứng viên thích hợp với yêu cầu của vị trí, kết quả sẽ được
chuyển lại cho bộ phận tuyển dụng, nhân viên bộ phận này có trách nhiệm thông báo kết
quả những ứng viên đạt yêu cầu ngày nhận việc, mức lương. Chuyển mail ứng viên nhận
việc đến các trưởng bộ phận, trưởng phó phòng hành chính, nhân viên phụ trách lương,
phòng hành chính, bộ phận điều xe, đào tạo để tổ chức đào tạo, xe cộ để tiếp nhận nhân
viên mới, tạo điều kiện làm việc ổn định nhanh chóng cho các nhân viên mới.
Nhân viên quản lý hồ sơ nhanh chóng cập nhật cơ sở dữ liệu cá nhân vào database
và truy cập post lương chuyển cho nhân sự phụ trách tính lương của phòng hành chính.
Nhân viên tuyển dụng chuẩn bị data lương chuyển cho các bộ phận ký nhận, hoàn thiện
trước ngày nhận việc của ứng viên.
3.7. Tiếp nhận nhân viên mới
Vào ngày nhận việc, cho các nhân sự ký nhận các biểu mẫu liên quan, theo dõi việc
đào tạo và bố trí phó phòng nhân sự đào tạo triết lý Công ty và trao đổi về lương - có ký
nhận của của nhân sự vào tờ data lương, lấy ảnh để làm thẻ từ của Công ty. Nhân viên
hành chính phát mũ, quần áo đồng phục và chìa khóa hòm đựng đồ locker) cho nhân viên
mới. Nhân viên tuyển dụng có trách nhiệm giao nhân viên mới về phòng ban trực thuộc,
yêu cầu phía bên ngân hàng làm việc với nhân viên để mở tài khoản cá nhân cho nhân
viên mới.



Ngay từ buổi đó trở đi nhân viên mới sẽ được đào tạo tại bộ phận và thử việc.
Kết thúc buổi đón tiếp phải mang lại hiệu quả tích cực, nhân viên mới phải cảm thấy
rất háo hức làm việc trong môi trường mới và hiểu được sơ lược những nội quy cơ bản
của công ty.
Đánh giá:
Có thể nói công tác tuyển chọn ở công ty Công ty khá hoàn thiện tuy nhiên có thể
nhận thấy một số khuyết điểm như: Chưa thẩm tra các thông tin thu được sau quá trình
tuyển chọn. Đó là một bước quan trọng sau tuyển chọn, có thể xác minh lại xem thông tin
về ứng viên có chính xác không. Bên cạnh đó công tác tuyển dụng công nhân còn tỏ ra
chưa thực sự hiệu quả vì khi tuyển người, không phân rõ là cá nhân đó sẽ vào bộ phận nào
làm việc, đến khi bước vào làm mới thấy gặp nhiều khó khăn vì chưa có sự chuẩn bị tốt
về mặt tinh thần cũng như tay nghề. Do đó lượng lao động mới vào bỏ việc hoặc xin nghỉ
khá nhiều. Khiến đôi khi công nhân vừa mới vào đã bỏ việc, do đó liên tục phải tổ chức
thi tuyển nhiều khiến tốn kinh phí cho tuyển dụng. Điều đó cũng thể hiện là việc tuyển
công nhân và lao động phổ thông chưa thực hiện việc ra thông báo dựa trên bản mô tả
công việc rõ ràng.
4. Ý nghĩa của việc tuyển dụng nhân viên bán hàng tại công ty Honda Đà
Nẵng:
Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, để có thể cạnh tranh với các đối thủ trong
ngành và thu hút được số lượng khách hàng lớn cho công ty thì cần có những thay đổi
trong hoạt động kinh doanh về mọi lĩnh vực. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên bán
hàng năng động, nhiệt tình có trách nhiệm và có trình độ là điều kiện rất cần thiết và rất
quan trọng trong việc mang sản phẩm đến với người tiêu dùng. Chính vì thế việc xây
dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng là chiến lược tiên phong quyết định đến sự thành
bại của doanh nghiệp. Tuyển dụng được đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi sẽ giúp công ty
thu về được doanh số cao trong việc bán hàng, gia tăng được số lượng khách hàng đến với
công ty và đặc biệt có thể giữ được chân khách hàng tốt nhất.



II. Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân viên bán hàng tại công ty Honda
Đà Nẵng.
1. Ưu điểm
• Có sự ưu tiên cho các ứng viên trẻ, có trình độ cao, từng có kinh nghiệm bán hàng.
• Nguồn nhân lực chất lượng cao của TP Đà Nẵng dồi dào giúp cho công ty có nhiều
sự lựa chọn tốt cho các vị trí nhân viên cần tuyển dụng.
• Quá trình tuyển dụng nhân viên bán hàng tại công ty honda được xây dựng một
cách chặt chẽ, khoa học, đáp ứng được nguồn nhân lực chất lượng cao của công ty.
2. Nhược điểm
• Chế độ lương bổng chưa đáp ứng được nhu cầu của ứng viên.
• Do không đầu tư nhân lực, dẫn đến tình trạng doanh nghiệp thường bị động trong
việc sử dụng lao động qua đào tạo và chủ yếu sử dụng kết quả đào tạo có sẵn.
Doanh nghiệp hầu như chỉ khi có yêu cầu về lao động mới đăng tin tìm công nhân.
Mà cũng không có kế hoạch nghiên cứu cung nhân lực của thị trường thành phố
Đà Nẵng để tìm được nguồn lao động hợp lý và chất lượng cao nhất. Doanh nghiệp
bị động khi chất lượng lao động thấp nên mặc dù người đang trong độ tuổi lao
động chiếm một tỷ lệ lớn nhưng mà vẫn thiếu.
• Các doanh nghiệp lúng túng trong quy trình tuyển dụng và cắt bớt các giai đoạn
quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, quá quan trọng vấn đề chi
phí trong tuyển dụng và sử dụng lao động mà quên mất rằng mỗi bước của quá
trình có 1 tầm quan trọng không kém gì nhau.
• Hầu hết các nhân viên của Honda đều là những nhân viên có trình độ cao, nhưng ở
nhiều cửa hàng, nhân viên vẫn chưa tươi cười và hết lòng với khách hàng. Đây là
một nhược điểm đáng phải quan tâm. Đây là một lỗi khi tuyển dụng của Honda vì
đã không tìm được những nhân viên có lòng nhiệt thành, có thái độ hợp tác với
đồng nghiệp cũng như không tôn trọng nền văn hóa doanh nghiệp của mình.
III. Một số kiến nghị của nhóm.



Trong điều kiện kinh doanh gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển được đòi hỏi
công ty phải phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, bên cạnh những yếu tố khác như chất
lượng sản phẩm, uy tín của thương hiệu thì chất lượng của lực lượng bán cũng góp phần
quan trọng vào việc đáp ứng tốt những yêu cầu của khách hành. Và tuyển dụng là một
khâu quan trọng đòi hỏi những nhà quản trị phải xem xét và có những chính sách phù
hợp, sau đây là một số kiến nghị của nhóm về chính sách tuyển dụng cũng như những góp
ý để khâu tuyển dụng của công ty Honda - Đà Nẵng được tốt hơn:
- Công ty cần thiết phải thiết lập chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng phù
hợp với tình hình mới, để có được những nhân viên có trình độ cao. Cụ thể là tiến hành
công tác khảo sát và phân loại nhân viên bán hàng, sau đó, thực hiện tuyển chọn lại để
phù hợp và đáp ứng được yêu cầu công việc và không phải đào tạo lại. Ngoài ra, có thể tổ
chức những lớp đào tạo bán hàng và từ những lớp đó, công ty có thể tuyển dụng cho mình
những ứng viên phù hợp.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm, cả về số lượng lẫn chất lượng  Nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có để thúc đẩy hoạt động bán hàng, góp phần tăng
hiệu quả kinh doanh cho công ty. Thông qua đó, từng bước tạo nên đội ngũ bán hàng giỏi,
có trình độ cao.
- Có một sự đầu tư hợp lý cho khâu tuyển dụng của công ty bởi việc tuyển dụng
không được hiệu quả sẽ kéo theo một đội ngũ nhân viên bán hàng yếu kém. Cụ thể như
công ty có thể mời những nhà tuyển dụng có chuyên môn bán hàng, bên cạnh đó là những
người am hiểu tâm lý, để có thể chọn được cho công ty những người không những có
chuyên môn mà còn có nhiệt huyết với công việc, biết phục vụ khách hàng.
- Bên cạnh tuyển dụng, cần thiết phải có những chế độ đãi ngộ phù hợp cũng như
một môi trường làm việc tốt và giúp cho nhân viên có thể phát triển bản thân. Nếu làm
được như vậy, Honda-Đà Nẵng sẽ trở thành một nơi hấp dẫn để các ứng viên muốn được
tuyển dụng vào.


Qtllb

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Qtllb

Ähnlich wie Qtllb (20)

Qtllb