2. Pagina 2 van 19
Inhoud
Samenvatting........................................................................................................................................... 3
1.0 Inleiding....................................................................................................................................... 3
1.1 Aanleiding voor het onderzoek............................................................................................... 3
2.0 Situatie......................................................................................................................................... 4
3.0 Vraagstelling................................................................................................................................ 5
4.0 Analyse ........................................................................................................................................ 5
4.1 Waardoor ontstaat motivatie bij een individu? ...................................................................... 5
4.1.1 Wat betekent dit voor de vraagstelling?......................................................................... 6
4.2 Wat is de invloed van de context op de motivatie van een individu? .................................... 7
4.2.1 De invloed van de organisatie op het gedrag van de medewerkers............................... 7
4.2.1.1 Wat betekent dit voor de vraagstelling?......................................................................... 9
4.2.2 Wat is de invloed van het team op de motivatie van een individu?............................... 9
4.2.2.1 Wat betekent dit voor de vraagstelling?....................................................................... 11
4.2.3 Wat is de invloed van de leider op de motivatie van een individu? ................................. 12
4.3.1 Wat betekent dit voor de vraagstelling?....................................................................... 14
5.0 Visie ........................................................................................................................................... 15
5.1 Conclusies op basis van het literatuuronderzoek ................................................................. 15
6.0 Reflectie..................................................................................................................................... 15
Bibliografie ............................................................................................................................................ 16
Stelling 1................................................................................................................................................ 18
Een teamleider kan veel leren van de hondengedragstrainer.......................................................... 18
Stelling 2................................................................................................................................................ 19
Een afnemend gevoel van veiligheid verklaart de enorme groei in ZZP in de afgelopen jaren........ 19

3. Pagina 3 van 19
Samenvatting
Bij stichting Lentis, een GGZ instelling, is gekozen voor Lean als instrument om de organisatie
slagvaardiger te maken en de kwaliteit van de geleverde diensten te borgen. Er is een programma
ingericht om het Lean gedachtengoed uit te rollen in de organisatie. Het blijkt dat het lastig is om van
Lean procesverbetering te komen tot continu verbeteren. In dit onderzoek is gezocht naar de
drijfveren van menselijk gedrag en dan specifiek naar de drijfveren van onderzoekend/
experimenterend gedrag. Menselijk gedrag wordt gestuurd door universele belangen. Veranderingen
beïnvloeden deze belangen waardoor er een emotie ontstaat. De emoties sturen de motivatie en op
basis daarvan reageert een individu. Dit gebeurt bijna automatisch als gevolg van ingebouwde
mechanismen (instinct) en persoonlijkheid. De context beïnvloed de motivatie van individuen. In het
onderzoek is gekeken naar een drietal invloed factoren uit die context namelijk: de organisatie, het
team en de leidinggevende. De organisatie moet voldoende tijd en ruimte bieden aan medewerkers en
hen een zekere autonomie in hun werk geven. Zelfsturende teams vullen dit grotendeels in. Binnen
zelfsturende teams is sprake van gedeeld leiderschap, naar gelang de uitdaging neemt de
professional met de meeste kennis en ervaring de leiding. Maar om resultaat te krijgen zijn alle
teamleden afhankelijk van elkaar. Succesfactoren voor een zelfsturend team zijn: groepsgrootte,
gezamenlijk doel, eerlijke processen en gedeelde belangen. Bij introductie van zelfsturende teams
krijgen de leidinggevenden een andere rol. Hun autonomie neemt af maar kan gecompenseerd
worden door hen naast coaching van het team nieuwe uitdagingen te geven. In het programma
moeten instrumenten ingezet worden die zo veel als mogelijk tegemoet komen aan ieders universele
belangen. Kennis van deze belangen maakt dat er gericht op de individuele belangen geanticipeerd
kan worden.
1.0 Inleiding
1.1 Aanleiding voor het onderzoek
p dit moment ben ik programmamanager van het programma SLIM (Samen Lean
Implementeren). Dit programma wordt uitgevoerd bij de stichting Lentis. Lentis is een
organisatie voor geestelijke gezondheidszorg, forensische gezondheidszorg en
ouderenzorg in de provincies Groningen, Drenthe en Friesland. Lentis verleent zowel Basis
GGZ als Specialistische GGZ aan kinderen, jongeren, volwassenen en ouderen.
Lentis heeft kwaliteit hoog in haar vaandel staan maar daar komt spanning op te staan door de
ingrijpende veranderingen in de markt. Door de decentralisatie van overheidstaken in 2015 krijgt
Lentis te maken met een groot aantal nieuwe opdrachtgevers. Gemeenten worden belangrijke
opdrachtgevers vanwege de wijzigingen in de WMO, participatiewet en de Jeugdwet. Gelijktijdig met
de decentralisatie van de overheidstaken is een forse bezuiniging doorgevoerd. Deze bezuiniging
wordt grotendeels afgewenteld op de zorgaanbieders. De marktwerking in de zorg wordt voelbaar en
dat dreigt zijn weerslag te krijgen op de kwaliteit van de zorg. Om dat te voorkomen heeft Lentis
besloten de Lean Six sigma methodiek te introduceren in de gehele organisatie.
De laatste 10 jaar wordt Lean steeds meer toegepast in de zorg. Patiënt veiligheid, de kwaliteit van
zorg, efficiency, patiënt tevredenheid en de performance worden verbeterd met behulp van Lean.
Lean (letterlijk: slank) is ontwikkeld door Taiichi Ono van Toyota. Het Toyota Productie Systeem
(Ohno, 1988. Cambridge, MA) is het voorbeeld van Lean produceren van automobielen. Lean is onder
andere gebaseerd op theorieën van Fredrick Taylor (Taylor, 1947); Peter Drucker (Drucker, 1992);
Joseph Juran (Juran, 1989) en Michael Hammer (Hammer, 2005) Lean wordt vaak gecombineerd met
Six Sigma. Six sigma (Oakland, 1986) is ontwikkeld – en toegepast door Jack Welsh bij Motorola. Six
sigma richt zich op het voorkomen van fouten door statistische procescontrole toe te passen. Lean
richt zich op waarde toevoeging voor de klant (geen verspilling). De combinatie van beide
methodieken geeft synergie voordelen.
O

4. Pagina 4 van 19
Lean bestaat uit vijf stappen:
1. Identificeren van klantwaarde; wat is waardevol voor de klant?
2. Vaststellen van de waarde stroom; welke processtappen voegen waarde toe voor de
klant?
3. Streef naar flow; de waarde stroom kent geen verstoringen en verspillingen meer
4. Pull; de vraag van de klant bepaald de inzet van capaciteit
5. Streef naar perfectie; zorg voor cultuur van continu verbeteren
De vijfde stap maakt het verschil tussen Lean productie en Lean denken, tussen (incidenteel)
verbeteren en continu verbeteren (Jos Benders, 2014) De laatste stap van Lean management blijkt
ook meteen de meest lastige: hoe creëer je een cultuur waarin iedere medewerker iedere dag bezig is
het/zijn proces te verbeteren? Hoe voorkom je dat Lean de creativiteit van de organisatie dood slaat
en de autonomie en mastery van een professional aantast door de sterke nadruk op standaardisatie?
In deze thesis wordt gezocht naar de factoren die de motivatie voor continu verbeteren positief
beïnvloeden.
2.0 Situatie
m de kwaliteit van het zorgaanbod blijvend te kunnen garanderen heeft Lentis besloten gebruik
te maken van Lean. Om Lean goed - en gecoördineerd te kunnen implementeren wordt gebruik
gemaakt van een programma.
Het programma kent twee doelstellingen:
1. Stap voor stap procesverbeteringen realiseren (Lean productie)
2. Continu verbeteren verankeren in de organisatie (Lean thinking)
Procesverbeteringen realiseren
Iedere zes maanden worden 15 medewerkers opgeleid tot veranderspecialist, de zogenaamde
greenbelt. De medewerkers leren methoden en technieken voor procesverbetering en voeren een
verbeterproject uit op hun afdeling. De programma manager traint en coacht de medewerkers tijdens
de uitvoering van het project. De resultaten van het verbeterproject worden na afloop overgedragen
aan het lijnmanagement. De greenbelt zorgt voor een goede overdracht en voor controles die de
kritieke punten in het proces vastleggen. Door regelmatig vaste controles uit te voeren kan er tijdig
geanticipeerd worden op nieuwe verstoringen in het proces. Deze kunnen dan vroegtijdig verholpen
worden. Uit de praktijk blijkt dat de overdracht van het project naar de lijn soms matig verloopt en
controles niet regelmatig uitgevoerd worden waardoor nieuwe problemen ontstaan……
Lean verankeren in de organisatie
Om Lean te verankeren in de organisatie worden, op de afdeling waar een greenbelt actief is, alle
medewerkers getraind in de basisbeginselen van Lean. De medewerkers worden getraind om
verspillingen te herkennen en krijgen een workshop “werken met een verbeterbord”. Visueel
management (verbeterbord) wordt gebruikt om kleine verbeteringen zichtbaar te maken (De Koning,
2006). Het verbeterbord is van – en voor de medewerkers. Zij organiseren op vaste tijdstippen een
sessie van maximaal 15 minuten aan het bord, inventariseren kleine verbeterpunten en zorgen dat de
verbeteringen binnen 1 a 2 weken gerealiseerd worden. Het bord hangt op een centrale, zichtbare,
plaats. Vaak mogen ook patiënten en hun familie kleine verbeterpunten aandragen. Op deze wijze
wordt aan de klant en de medewerker de mogelijkheid geboden te komen tot continu verbeteren. Uit
de praktijk blijkt dat een verbeterbord regelmatig ontaard in een klachtenbord……
De leidinggevenden worden getraind in het leiding geven aan Lean. De leidinggevende krijgt een
workshop waarin wordt uitgelegd hoe continu verbeteren begeleid kan worden. De leidinggevende
leert dat de medewerkers gaan doen EN denken. De rol van de leiding zal meer faciliterend,
coachend, moeten worden. De leidinggevenden krijgen uitleg over de Toyota kata ( (Rothers, 2010),
action learning (Marquardt M. , 1999) en transformationeel leiderschap (Roberts, 2004). Op basis van
deze workshop zal de leidinggevende het geleerde in de praktijk moeten brengen. De vraag is of dit
genoeg is om het beoogde resultaat te bereiken…….
O

5. Pagina 5 van 19
3.0 Vraagstelling
m de kans op slagen van het programma te vergroten moet gezocht worden naar de factoren
die maken dat continu verbeteren verankert wordt in de organisatie. Continu verbeteren moet
in dit geval letterlijk opgevat worden: iedere medewerker is iedere dag bezig zijn/haar
processen te verbeteren. Hoe krijg je medewerkers gemotiveerd om iedere dag na te denken over
verbeteringen en deze ook door te voeren? Op dit moment is continu verbeteren geen gemeengoed
binnen Lentis. Om continu verbeteren te kunnen implementeren moet het gedrag van de medewerkers
dus veranderen. Veranderen is ingewikkeld. Maar 38% van de veranderprojecten wordt als succesvol
ervaren en maar 30% heeft meerwaarde voor de organisatie (Boonstra, 2000). Maar je bereikt een
79% succes percentage wanneer medewerkers betrokken zijn (McKinsey, 2013). Hoe krijg je
medewerkers betrokken bij veranderingen? Wat doet een verandering, zoals het leren om continu te
verbeteren, met het gedrag van een individu? Hoe motiveer je een individu om ander gedrag te
vertonen?
Een van de belangrijkste factoren die de motivatie van een individu beïnvloedt is de context. In dit
onderzoek wordt de context in drie onderdelen gesplitst:
1. De organisatie en haar omgeving
2. Het team
3. De leidinggevende
Onderzocht wordt hoe deze factoren de motivatie voor continu verbeteren beïnvloeden. Vervolgens
wordt onderzocht welke instrumenten ingezet kunnen worden om de positieve motivatoren te
beïnvloeden. Deze instrumenten worden ingezet in het programma en het resultaat wordt gemeten.
4.0 Analyse
4.1 Waardoor ontstaat motivatie bij een individu?
otivatie (Lat. Movere: in beweging zetten) is datgene dat een individu tot een bepaald gedrag
drijft. Motivatie wordt beïnvloed door verschillende factoren: behoeften, eigen doelen, eigen
vaardigheden maar ook belonen en straffen. Maslow (Maslow, 1943) was een van de eerste
onderzoekers die beschreef hoe behoeften de motivatie beïnvloeden. Hij beschreef een hiërarchische
ordening van vijf behoeften (Pyramide Maslow) die bij alle mensen in een vaste volgorde doorlopen
worden om de behoeften te bevredigen. Fysiologische behoeften, Veiligheid, Sociale behoeften,
Erkenningsbehoeften en Zelfactualisering behoeften. Een tekort aan onbevredigde behoefte
(deprivatie) leidt tot activatie en er is sprake van een hiërarchie in de behoeften. Eerst voorzien in
fysiologische behoeften en vervolgens stap voor stap voorzien in de andere behoeften.
Ryan en Deci
(Ryan & Deci, 2000, pp. 68-78)
en (DECI, 2005) stellen in hun zelf
beschikkingstheorie dat er drie
universele belangen zijn die bij een
juiste invulling aanleiding geven tot
positieve motivatie: Competentie
(Mastery), Autonomie en Verbondenheid
(Affiliatie). Daar naast wordt ook aan
Sociale invloed en Status/Prestige
grote waarde toegekend.
Vanuit evolutionair perspectief (Wildschut, 2015) wordt gedrag beïnvloed door evolutionaire belangen.
Mensen hebben gedrag strategieën ontwikkeld om die belangen te kunnen dienen (te overleven).
O
M
Figuur 1: Self determination theory

6. Pagina 6 van 19
Gedrag wordt beïnvloed door de context en heuristieken (ingesleten gedrag patronen). Mensen
reageren op actuele situaties via heuristieken (systeem 1 en 2) Systeem 1 werkt onbewust en snel.
Deze vaardigheden zijn aangeboren en delen we met dieren. Ze kunnen ook door training aangeleerd
worden. Systeem 2 zet gedachten in een ordelijke reeks. Om op basis van systeem 2 te reageren
vergt bewuste aandacht, concentratie en energie. Ons brein is geneigd vanuit systeem 1 te reageren
omdat dit weinig energie kost. Dit kan aanleiding geven tot foute veronderstellingen: cognitieve bias
(Kahneman, 2011). Op basis van de heuristieken ontstaat een emotie die aanleiding geeft tot een
motivationele toestand. Veranderingen in de context brengen dit mechanisme op gang. Gedrag
ontstaat vanuit het evolutionair verleden en gebeurt onbewust.
Bij veranderingen is het zaak de positieve emotie (promotie motivatie) te zoeken. Het is belangrijk te
erkennen dat emotie een biologisch mechanisme is en erkennen - en herkennen van de emoties van
medewerkers die schuil gaan achter gedrag (Nelissen, 2013). Doelen die meer – of minder aansluiten
bij de universele belangen hebben een directe invloed op de motivatie. Zijn de doelen helder en
haalbaar dan heeft dat een positief effect op de motivatie. Bij irrationele doelen geldt het
tegenovergestelde. Om een verandering succesvol te maken is het van belang tegemoet te komen
aan de universele belangen en oog te hebben voor andere individuele belangen.
Bij continu verbeteren wordt een experimenterende/lerende instelling van een individu verondersteld.
Carol Dweck ( (S.Dweck, 2006) maakt onderscheid tussen twee typen mindsets bij individuen: de
statische -en dynamische mindset. Een dynamische mindset is op groei gericht. Uitgangspunt is dat
intelligentie ontwikkeld kan worden. Een dynamische mindset leidt tot verlangen om te leren;
uitdagingen te verwelkomen; niet op te geven bij tegenslag; te leren van kritiek en lering en inspiratie
te vinden in het succes van anderen. Statische mindsets geven aan informatie een sterke waarde. Iets
goeds leidt tot een goed label en iets slechts tot een slecht label. Er is weinig verlangen om te leren of
uitdagingen te zoeken omdat een positief label daar door wel eens negatief zou kunnen worden. Stel
je voor dat er toch iemand anders beter blijkt te zijn. Door actief in te grijpen kan een statische mindset
omgebogen worden naar een meer dynamische mindset. Cognitieve therapie leert mensen hun
extreme oordeel te bedwingen bijvoorbeeld door naar de feiten te kijken. Deze kennis kan gebruikt
worden om medewerkers met een statische mindset toch uit te dagen om uitdagingen aan te gaan.
Spear en Bowen (Spear, 1999) hebben onderzoek gedaan naar het succes van Toyota. In hun
onderzoek kwamen vier belangrijke voorwaarden naar voren die bepalend zijn voor continu
verbeteren. 1. Alle werk moet goed gespecificeerd zijn. 2. Elk klant – leverancier connectie is direct. 3.
Het proces van ieder product of dienst moet eenvoudig zijn. 4. Continu verbeteren gebeurt op een
wetenschappelijke manier en wordt uitgevoerd op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie onder
begeleiding van een ervaren leermeester/coach.
4.1.1 Wat betekent dit voor de vraagstelling?
Gedrag kan beïnvloedt worden door de positieve emoties van een individu te stimuleren. In het
programma moeten voorwaarden ingebouwd worden die de universele belangen van een individu
dienen. De eerste stap om te komen tot het gewenste gedrag is gezamenlijk vaststellen van een
realistisch doel dat slechts door experimenteren bereikt kan worden. Een realistisch doel dat
Figuur 2: Respons op veranderingen in de context. Troisi & McGuire, 1998

7. Pagina 7 van 19
gezamenlijk vastgesteld is biedt houvast. Alle benodigde veranderingen kunnen getoetst worden aan
het ultieme doel. Veranderingen worden verklaarbaar en leiden niet tot gevoelens van onveiligheid.
Basis voorwaarde voor succesvol veranderen is dat de medewerker de noodzaak voelt om te
veranderen. Een medewerker voelt een noodzaak om te veranderen wanneer zijn basale belangen
geraakt worden door de verandering. Het is zaak de verandering zodanig in te richten dat basale
belangen positief beïnvloedt worden. Een van de maatregelen in het programma om de basale
belangen van de medewerker positief te beïnvloeden is de medewerker zelf een probleem te laten
inbrengen en deze te laten oplossen. Het ervaren probleem wordt door de opleiding en de uitvoering
van het verbeterproject weggenomen en het voordeel vloeit naar terug naar het team (de
medewerker). Op die manier wordt door het team en de medewerker de urgentie gevoeld om het
project tot een succes te maken. De mastery van de medewerker wordt versterkt. De sociale cohesie
in het team neemt toe door, onder begeleiding van de verbeterspecialist, de problemen weg te nemen.
Net als het project moet ook de medewerker zorgvuldig gekozen worden. Ontbreken van - of een
tekort aan vaardigheden geeft een gevoel van onveiligheid waardoor het brein zich op verkeerde
zaken gaat focussen. Daarom moet de leidinggevende bepalen of de medewerker de juiste
vaardigheden heeft. De organisatie stelt de middelen om de opleiding en het project tot een goed
einde te brengen beschikbaar om te voorkomen dat de medewerker dit als onrechtvaardig ervaart en
gefrustreerd raakt.
De ambitieuze, haalbare, visie zorgt voor intrinsieke motivatie en draagt bij aan de effectiviteit van een
team. Om de onzekerheid rondom de veranderingen te reduceren is het verstandig de verandering op
te knippen en duidelijk te zijn over ieders rol in de verandering. Een verandering in kleine stapjes is
goed uit te leggen en de resultaten van de stapjes zijn goed te overzien. De professional heeft binnen
Lentis een grote mate van autonomie en werkt erg individueel. Veranderingen moeten daarom
geleidelijk doorgevoerd worden en zijn/haar autonomie dienen. Het programma verminderd de
onzekerheid door de opleiding en de verandering op te delen in kleine eenheden. Ieder half jaar
worden maximaal 15 verbeterspecialisten opgeleid - en begeleid bij het uitvoeren van een
verbeterproject. Deze voorwaarden dragen positief bij aan het slagen van het programma.
Toepassen van deze maatregelen zal overdracht van het verbeterproject naar de lijn doen slagen. De
lijn is direct betrokken bij de verandering en heeft belang bij de verandering omdat deze haar basale
belangen positief beïnvloedt.
4.2 Wat is de invloed van de context op de motivatie van een individu?
4.2.1 De invloed van de organisatie op het gedrag van de medewerkers
In de termen van Mintzberg (Mintzberg, 1979) is Lentis te typeren als professionele bureaucratie. De
organisatie leunt sterk op de professionals die controle over hun eigen werk willen en een hoge mate
van autonomie hebben. Het werk is sterk gedecentraliseerd. Besluitvorming vindt decentraal plaats
door collegiale afstemming. Er is weinig horizontale en verticale arbeidsdeling. Er is een grote centrale
stafdienst die voorwaarden schept voor de professional om ongestoord te kunnen werken. De
organisatie heeft een enorme schaalgrootte waardoor gespecialiseerde afdelingen onvoldoende op
elkaar afgestemd zijn en in extreme gevallen elkaar zelfs kunnen tegenwerken. De organisatie is
weinig flexibel en moeilijk te veranderen. Dit type organisaties kan functioneren in een complexe maar
stabiele omgeving. De omgeving is erg dynamisch geworden en de organisatie is daarop (nog) niet
aangepast. De dynamiek in de omgeving maakt dat Lentis gekozen heeft voor de inzet van Lean en
continu verbeteren. Dat heeft gevolgen voor de organisatie inrichting van Lentis. De organisatie zal
ruimte moeten bieden voor continu verbeteren. Dat betekent dat er ruimte moet zijn voor leren en
experimenteren.
Peter Senge (Senge, 2014) heeft een theorie ontwikkeld over het veranderen en het leren van
mensen in organisaties. Lerende organisaties kennen vijf leerdisciplines: 1. Personal mastery: eigen
capaciteiten vergroten om meer resultaat te bereiken en anderen aanmoedigen dit ook te doen. 2.
Mental models: constant reflecteren, verklaren, aanpassen en verbeteren van interne beelden van de
omgeving en zien hoe deze onze activiteiten beïnvloeden. 3. Shared vision: commitment in groepen
opbouwen door beelden en ideeën over de toekomst te delen. 4. Team learning: collectief
denkvermogen transformeren om synergievoordeel te halen. 5. Systems thinking: een manier van
denken die relaties in een team begrijpelijk maakt en zo gedrag van teams kan voorspellen. In een

8. Pagina 8 van 19
lerende organisatie zijn mensen voortdurend bezig om hun capaciteiten te verbeteren (te leren) om
datgene te bereiken wat ze echt willen. Nieuwe ideeën en collectieve ambities worden aangemoedigd.
De lerende organisatie is ontstaan uit de sociotechniek dat eind jaren 50 is ontwikkeld. Ulbo de Sitter
(De Sitter, 1997) is de grondlegger van de sociotechniek in Nederland en vat de kern van de
sociotechniek samen als: "complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige
taken in een complexe organisatie".
De mate waarin een organisatie leert hangt in hoge mate af van haar organisatiecultuur. Cultuur is de
collectieve mentale programmering die een groep mensen onderscheid van andere groepen. Mensen
delen bepaalde normen, waarden en opvattingen met elkaar. Cultuur is een product van geschiedenis
en van verschillende belangrijke externe en interne invloeden. Deze cultuurelementen geven richting
aan het handelen maar zijn niet identiek aan het handelen. Cultuur heeft zichtbare – en niet zichtbare
kenmerken, dat maakt het vaststellen van de cultuur in een organisatie lastig. Patronen in activiteiten
geven een deel van de cultuur bloot (rituelen, symbolen, helden). De waarden en grondbeginselen zijn
niet zichtbaar en soms niet eens bewust aanwezig bij de leden van een organisatie.
Cultuurverandering is daar door niet gemakkelijk. Als door iedere medewerker de noodzaak voor
veranderen gevoeld wordt maakt dat een verandering eenvoudiger. De leiding zal een heldere visie
moeten definiëren, inspireren en betrokkenheid moeten uitstralen! Het is belangrijk succes te vieren
en te belonen. Andere vaardigheden en houdingen komen niet zo maar tot stand. Het is goed de
mensen op te leiden en te overtuigen van de nieuwe, gewenste, houding. Aansluiting bij de symbolen,
rituelen en helden geeft dan extra motivatie.
In wezen is voor een lerende organisatie een gezond spanningsveld tussen autonomie en autoriteit
noodzakelijk. Schein (Schein, 1985) heeft een drietal elementen beschreven die een organisatie
cultuur in zich heeft te weten: artefacten, beleden waarden en onderliggende basisveronderstellingen.
Deze drie elementen vormen de organisatiecultuur. Cultuur veranderd op een natuurlijke manier door
aanpassing op veranderingen in de omgeving. Deze verandering moet dan door de gehele organisatie
gevoeld worden anders ontstaan veranderingen op subgroep (afdeling/team) niveau. Cultuur kan
gericht veranderd worden maar het start altijd bij de (externe) noodzaak voor veranderen. Als blijkt dat
de cultuur een belemmering vormt voor de noodzakelijke aanpassing kan gericht ingegrepen worden.
Organisaties moeten oude veronderstellingen en waarden afleren en nieuwe aanleren. Het gevaar
voor organisaties in deze fase is dat de cultuur onbewust bepalend is voor het merendeel van wat er
in de organisatie gebeurt. Het belangrijkste verandermechanisme voor volwassen of rijpere
organisaties is de geplande en gemanagede cultuurverandering.
Ook Flory (Flory, 2005) geeft aan dat standaard management concepten geen rekening houden met
de organisatiecultuur. Verborgen veronderstellingen, die voortkomen uit de gedeelde begrippen en
waarden binnen een organisatie, worden niet in kaart gebracht, wat nadelig kan uitwerken. Cultuur
kan zich dus laten vertalen in het gedrag van medewerkers maar ook in de manier van leidinggeven.
De adhocratie (Mintzberg, 1979) is een organisatie inrichting waarbij er dynamiek is en er
geëxperimenteerd wordt. In een adhocratie is sprake van transformationeel leiderschap1
. Het voordeel
van een adhocracy is dat er meer democratie en minder bureaucratie is. Bij startende, innovatieve,
ondernemingen is vaak sprake van een adhocracy. Grotere organisaties vallen vaak terug in hun oude
archetype of krijgen mengvormen van deze organisatie archetypes.
Wierdsma (Wierdsma, 1999) beschrijft de Methodiek Collectieve Competentieverhoging een methode
om collectief te leren. Traditioneel organiseren (inrichting op basis van posities) werkt volgens
Wierdsma niet meer in sterk veranderende omgevingen. Transactioneel organiseren (inrichting gericht
op transacties) leidt tot betere resultaten. Opsplitsing van grote aanbod gestuurde organisaties in
kleinere vraag gestuurde onderdelen met grotere mate van autonomie voor onderdelen in de
organisatie (inclusief meer beslissingsruimte voor medewerkers lager in de organisatie). Afrekenen
van medewerkers en afdelingen en externe partners op hun bijdrage aan waarde toevoeging in het
primaire proces. De focus komt te liggen op de inrichting van het werkproces want de legitimatie wordt
ontleent aan dat wat aan klanten geleverd wordt. Collectief opleiden sluit goed aan bij transactioneel
organiseren.
Womack en Jones (Jones, 1996) beschrijven een Lean organisatie als een vlakke hiërarchie met
kleine teams met decentrale verantwoordelijkheid en daardoor geringe staf en overhead. Kiyoshi
1
Wordt toegelicht bij leiderschap

9. Pagina 9 van 19
Suzaki (Suzaki, 1993) beschrijft de mini company ’s als de ideale organisatievorm voor continu
verbeteren. Als belangrijke factoren voor het slagen noemt Suzaki een heldere visie die vertaald wordt
naar ieder team (mini company), vergroten van de betrokkenheid door introductie van visueel
management en de leider als coach. Een mini company vertoond grote overeenkomsten met een
zelfsturend team.
4.2.1.1Wat betekent dit voor de vraagstelling?
Lentis werkt in een omgeving die turbulent geworden is. Dat maakt dat de organisatie flexibeler moet
kunnen inspelen op veranderingen. De flexibiliteit kan gerealiseerd worden door de structuur van de
organisatie op de verandering aan te passen. De structuur moet voorzien in mogelijkheden om te
leren en zo flexibel en snel in te kunnen springen op veranderingen in de omgeving. Organisaties
leren doordat medewerkers leren. Er moet voor medewerkers tijd en ruimte zijn om te leren. Het
elimineren van verspilling in de processen maakt dat er tijd vrijkomt. Deze tijd moet ingezet worden om
de klant beter te bedienen door continu te verbeteren (te leren) en niet om formatie te reduceren. Het
programma heeft geen bezuinigingsopdracht. De vrijkomende tijd wordt ingezet voor verbetering van
de klantwaarde en toepassen van continu verbeteren. Veel verspilling kan voorkomen worden door de
organisatie transactiegericht in te richten. Het aantal overdrachtsmomenten - en de kans op fouten
daarin, reduceert enorm. Tegelijkertijd draagt het bij aan het realiseren van flow en het toepassen van
pull in plaats van push. De organisatie inrichting moet ruimte bieden om basale behoeften van de
medewerker positief te beïnvloeden. De transactionele inrichting geeft een medewerker meer
autonomie.
In het programma zal er een geleidelijke verschuiving plaats moeten vinden naar een transactionele
inrichting.
Lean richt zich op het verbeteren van
processen. De transactionele inrichting
past hier goed bij. Teams worden
verantwoordelijk voor één volledig
proces. Een volledig proces begint bij
de aanmelding van - en eindigt bij het
vertrek van de patiënt. Door te
organiseren rond processen is de
afstemming binnen het proces minder
ingewikkeld dan afstemming over
meerdere afdelingen en zorggroepen.
Het aantal afstemmingsmomenten
vermindert waardoor de kans op
inefficiënte overdracht (fouten)
sterk verminderd. Processen krijgen een standaard inrichting onafhankelijk van regio - of leeftijd van
de patiënt. Voor Lentis betekent dit een structuur wijziging. Lentis werkt met zorggroepen en
afdelingen ingericht op basis van de leeftijd – en regio van de klant. Dit moet omgevormd worden naar
een transactionele inrichting. De indeling naar regio en leeftijd kan gehandhaafd worden.
4.2.2 Wat is de invloed van het team op de motivatie van een individu?
Katzenbach (Katzenbach, 1993) definieert een team als: “ een klein aantal mensen met
complementaire vaardigheden dat zich committeert aan een gedeeld doel en een aanpak waarvoor ze
wederzijds verantwoordelijk zijn”. Teams zijn op basis van een aantal criteria van elkaar te
onderscheiden. De mate van interdependentie (onderlinge afhankelijkheid). Bij een hoge mate van
interdependentie wordt er pas output geleverd bij gelijktijdige, collectieve, op elkaar afgestemde acties
van teamleden. De samenstelling van een team kan mono – en multidisciplinair zijn. Verder bepalen
de aard van het werk (producten of diensten) en de mate van professionalisering het type team.
Katzenbach geeft verder aan dat een aantal factoren van belang zijn voor goede teamprestaties:
complementaire vaardigheden in het team die individuele vaardigheden overstijgen, gezamenlijk
geformuleerde doelstellingen die aanzetten tot initiatief en real-time probleem oplossing, collectieve
waarden die individuele belangen overstijgen en teams hebben meer plezier. Door de collectieve
waarden van een team worden veranderingen sneller geaccepteerd. Om succesvol te kunnen
veranderen is een team volgens Katzenbach dus belangrijker dan het individu.
Figuur 3: Modelinrichting Lentis
Raad van
bestuur
Manager
ouderen
psychiatrie
Manager
volwassenen
psychiatrie
Team Noord Team midden Team Zuid
Manager
jongeren
psychiatrie
Manager
forensische
psychiatrie
Staf

10. Pagina 10 van 19
Om te kunnen begrijpen waarom teams
beter kunnen presteren dan individuen is het
van belang de twee primaire factoren die
succesvolle samenwerking realiseren te
begrijpen (Van den Boosche, 2006). Het
cognitieve perspectief (invloed van
groepswerk op cognitieve processen) en het
sociale perspectief (sociale factoren die
succesvolle prestatie in groep – en
teamwerk vormen). Gedeelde cognitie
speelt een grote rol in het uitleggen van
effectiviteit van teams want het creëert een
context voor efficiënt beslissingen nemen in teamverband. Iedereen werkt immers aan hetzelfde
probleem en er is meer creativiteit beschikbaar voor het oplossen van het probleem. Gedeelde
cognitie ontstaat niet door mensen bij elkaar te zetten men moet rekening houden met de
interpersoonlijke context. Belangrijke aspecten uit de interpersoonlijke context staan in de
bovenstaande figuur. Deze factoren zijn cruciaal voor team leren want ze dragen bij aan een gedeeld
groepsgevoel. De interpersoonlijke context draagt bij aan het team leergedrag.
Veiligheid draagt bij aan ander leergedrag en gemeenschapsgevoel. Een team moet daarom klein
gehouden worden. Idealiter is de groepsgrootte 5 personen (optimaal voor ons brein) maar er kan
opgeschaald worden tot 15 personen. In een goed functionerend team worden voorstellen van één
teamlid gemakkelijker overgenomen door de rest van de teamleden (van constructie naar co-
constructie). Constructieve conflicten zijn mogelijk vanwege de sociale cohesie. De beste voorspeller
voor goede samenwerking is dat processen in het team eerlijk verlopen. Dit alles draagt bij aan de
sociale cohesie en een gedeelde cognitie wat aantoonbaar leidt tot grotere effectiviteit. Er is een
sterke correlatie gevonden tussen team leergedrag en gedeelde cognitie. Cognitie vertoont een sterke
correlatie met team effectiviteit. Om team leren te bevorderen moet er expliciet aandacht geschonken
worden aan de basisvereisten die interpersoonlijke processen bevorderen en aspecten die team leren
bevorderen. Conflicten moeten gezien worden als een kans om te leren.
David Rock (Rock, 2008) heeft onderzoek gedaan naar
factoren die zorgen voor effectievere samenwerking in
teams. Hij baseert zich daarbij op neurowetenschappelijk
onderzoek van Lieberman (Eisenberger, 2003). In dat
onderzoek heeft Lieberman een aantal thema’s
bestudeerd die in meer – of mindere mate de
samenwerking in teams beïnvloeden. Twee thema’s
kwamen daarbij dominant naar voren: ons sociaal
gedrag wordt sterk beïnvloed door het minimaliseren van
bedreigingen en maximaliseren van opbrengsten. Ons
sociaal gedrag wordt gevormd door de zelfde hersendelen
als ons primaire overlevingsgedrag.
Het SCARF model van David Rock vat deze twee thema’s samen. Het SCARF model kent vijf
domeinen: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness. Status bepaald het belang ten
opzichte van anderen. Status kan positief beïnvloed worden door mensen te laten merken dat ze leren
en beter worden in hun vak. Promotie lijkt een goede beloning maar kan leiden tot onzekerheid door
een niet passende positie. Certainty heeft te maken met het brein dat steeds bezig is de nabije
toekomst te voorspellen. Iedere mogelijke onzekerheid geeft een “fout” in het brein waardoor de
aandacht uitgaat naar correctie van die fout en mensen van hun doel afgeleid worden. Effecten van
grote organisatorische veranderingen kunnen gereduceerd worden door de verandering te verdelen in
kleinere, begrijpelijke, delen en vooraf helder te zijn over ieders rol in de verandering. Zekerheid kan
bevorderd worden door mensen te vertellen wat je gaat vertellen. Autonomy geeft mensen controle
over gebeurtenissen. In een team gaat de mate van autonomie gevoelsmatig omlaag. Autonomie kan
positief beïnvloed worden door medewerkers zelf zaken te laten regisseren (zelfsturing). Relatedness
is het gevoel van veiligheid en verbondenheid met een team. Dit gevoel is te versterken in team door
mensen meer persoonlijke zaken te laten delen. Kleine groepen geven meer veiligheid dan grote.
Fairness gaat over eerlijkheid in groepen. Transparantie en duidelijke verwachtingen scheppen
verkleind de bedreiging van fairness.
Figuur 4 Primaire factoren voor samenwerking in een team
Figuur 5: Samenwerking in een team

11. Pagina 11 van 19
Steeds meer organisaties gaan over tot zelfsturende teams. Zelfsturing is feitelijk een reductie van
arbeidsdeling die uiteindelijk resulteert in de integratie van activiteiten binnen zelfsturende teams.
Door zelfsturende teams te introduceren wordt een omslag bewerkstelligd van een complexe
organisatie met eenvoudige taken tot een eenvoudige organisatie met complexe taken (De Sitter,
1997) . Diverse voorbeelden in Nederland zijn bekend waarin dit leidt tot succes. Buurtzorg, Gore &
Associates, Hoppenbrouwers Installatietechniek, aannemersbedrijf Kesselaar, zakelijk dienstverlener
Finext, Sensire Thuiszorg, e-office en vele anderen. Zelfsturing appelleert aan de innerlijke drijfveren
(motivatoren) van individuen om zelfstandig te handelen (autonomie) en in onderlinge interactie tot
een natuurlijk resultaat te komen. Vergelijkbaar met een natuurlijk evenwicht dat in de natuur steeds
ontstaat. Toch gaat het ook vaak fout bij de introductie van zelfsturende teams. Een aantal klassieke
fouten zijn: geen uitdagende doelstellingen en geen afgebakende klant(groep), onvoldoende
regelmogelijkheden, onvoldoende tijd nemen voor de transitie, terugvallen op oude controle reflexen
en de verkeerde motivatie om tot zelfsturing over te gaan.
Een andere reden waarom zelfsturing een uitdaging is, is gelegen in ons brein. Bij zelfleiderschap
moet je weten waar je belangen liggen (zelfkennis) en daar naar handelen (zelfcontrole). Uit diverse
onderzoeken komt naar voren dat we onszelf voor de gek houden, we kunnen ons gedrag niet
reguleren. Ons gedrag is geconditioneerd en we handelen vanuit zelfbeelden en denkpatronen
(Wildschut, 2015). Het gedrag wordt gevormd door ons eigen denken. We moeten handelen vanuit
systeem 2 en niet vanuit systeem 1
2
. Om dat te kunnen is het van belang zoveel zelfkennis te hebben
dat er tijdig wordt ontdekt dat handelen vanuit systeem 1 opgestart wordt. Dit moet gestopt worden
(zelfcontrole) en we moeten de wilskracht hebben een andere (meer rationele) keuzes te maken.
E. de Lange (E. de Lange - Ros, 2001) heeft onderzoek gedaan
naar continu verbeteren en geprobeerd emperisch te onderbouwen
waarom continu verbeteren soms slaagt en soms niet slaagt.
Onderzoek is gedaan naar verbeterteams waarin mensen acteren
die aan het operationeel proces EN het verbeterproces werken.
Gebaseerd op de contingentie theorie is er een fit nodig tussen
mensen, middelen en regelingen om een proces goed te laten
verlopen (Fig. 6). Mensen uit het verbeterteam moeten bij beide
configuraties passen. In het onderzoek is gekeken of verschillen – of
overeenkomsten in beide processen succes – of falen van continu
verbeteren kan verklaren. De conclusie is dat 78% van de
verbeteractiviteiten afwijkt van operationele activiteiten.
In 10% van die gevallen is continu verbeteren problematisch.
De oorzaak daarvan is gelegen in: functionele conflicten, oplossing
was moeilijk te genereren of de productie vergde meer aandacht.
Van de 22% overlappende activiteiten is 3% problematisch. De oorzaak bleek een misfit die ook al
bestond in het operationele proces. Algemene redenen waarom continu verbeteren NIET lukte zijn:
het probleem was al elders opgelost, teamleden niet gemotiveerd of vergaten hun taak uit te voeren.
Redenen waarom continu verbeteren WEL lukte waren: er was tijd om te verbeteren en er was een
ervaren coach beschikbaar om het proces te ondersteunen. Continu verbeteren kan als “natuurlijk”
gedraag aangeleerd worden maar vergt veel oefening.
In een professionele organisatie werken de professionals veelal individueel waardoor er vaak geen
identificatie met het geheel is/ontstaat. Jesse Seegers ( (Rogiest, 2011) waarschuwt dat openlijke
reacties tegen deze problemen vaak dysfunctioneel werken. Veranderingen zijn alleen te realiseren
als ze het eigen belang dienen. Als professionals onderdeel uit gaan maken van zelfsturende teams
moet daar aandacht voor zijn. Veranderingen moeten niet te snel doorgevoerd worden.
4.2.2.1Wat betekent dit voor de vraagstelling?
Zelfsturing in een team draagt positief bij aan een aantal basale behoeften van een individu. Door
kleine teams te creëren (veilig) en de mensen meer beslissingen zelf te laten nemen wordt de afname
van autonomie deels gecompenseerd. Afhankelijk van het vraagstuk neemt de professional die voor
het specifieke vraagstuk benodigd is de leiding. In een team is het noodzakelijk rekening te houden
met de interpersoonlijke context. Eerlijke processen zijn de beste voorspeller van succesvolle teams.
In een team moet er duidelijkheid zijn over doelstellingen en rolverdeling. Transparantie bevordert het
2
Zie paragraaf 4.1 figuur 2
Figuur 6: fit tussen operationeel en
verbeterproces

12. Pagina 12 van 19
gevoel dat processen eerlijk verlopen. Dit zijn basale elementen om te komen tot een gedeelde
cognitie in het team. Gedeelde cognitie leidt aantoonbaar tot hogere efficiency en beter team
leergedrag. Er moet voldoende tijd genomen worden voor een transitie naar zelfsturende teams.
.
In het programma worden ieder half jaar 15 teams omgevormd naar zelfsturende teams. Door de
geleidelijke uitrol van het programma blijven de veranderingen overzichtelijk en zal er geen/minder
psychologische onveiligheid gevoeld worden. De koers van de organisatie is helder en duidelijk en in
kleine stapjes wordt naar dat doel toegewerkt. De organisatie zal een eenvoudiger structuur
(transactiegericht) krijgen en complexere, multidisciplinaire, teams. Er vindt een verschuiving plaats
van een complexe organisatie met eenvoudige teams (veel arbeidsdeling) naar een eenvoudige
organisatie met complexe (multidisciplinaire) teams. Onderzoek toont aan dat ons brein in staat is met
maximaal 5 personen effectief samen te werken. Uitbreiding naar maximaal 15 personen is acceptabel
maar groter moet een team niet worden om voldoende sociale cohesie te blijven behouden. De team
grootte binnen Lentis moet daarom beperkt worden tot maximaal 15 personen.
Het leren in de zelfsturende teams kan versterkt worden door veranderingen zichtbaar te maken. 83%
van wat mensen zien wordt onthouden. Zichtbaar maken is een goede methode om kennis te
verankeren. Een verbeterbord wordt gebruikt om veranderingen zichtbaar te maken. In het programma
is een workshop “Introductie visueel management” opgenomen. In deze workshop wordt het
verbeterbord door het team ingericht. De leidinggevende faciliteert het proces maar neemt niet actief
deel. Het verbeterbord is van – en voor de medewerkers die actief kleine problemen inbrengen en
deze binnen maximaal 2 weken oplossen. Door kleine problemen direct op te lossen ontstaat
betrokkenheid en enthousiasme. Als de leidinggevende de medewerkers faciliteert en motiveert zal
een verbeterbord niet ontaarden in een klachtenbord. Door de juiste randvoorwaarden te scheppen
zal het verbeterbord een forse bijdrage leveren aan het continu verbeteren.
4.2.3 Wat is de invloed van de leider op de motivatie van een individu?
Leidinggevenden hebben de taak werkzaamheden van werknemers op elkaar – en de organisatie
doelstellingen af te stemmen. Leidinggevenden zullen daarom sturen, controleren en bijsturen. Dit
vereist macht. Deze macht ontstaat uit positie - en persoonsgebonden machtsmiddelen.
Leidinggevenden zullen deze macht op verschillende manieren gebruiken. Er zijn grofweg vier vormen
van machtsgebruik te onderscheiden: confronterend -, inspelen op gevoelens -, formeel – en
coöperatief machtsgebruik. Bij leidinggevenden bestaat een voorkeur voor coöperatief en legitiem
machtsgebruik. Achterliggende motivatie is dat de relatie tussen leidinggevende en medewerker goed
blijft. Confronterend machtsgebruik is incidenteel noodzakelijk maar geeft aanleiding tot afname van
de legitimiteit en afbrokkelen van de relatie. Onderzoeken naar gedrag van leiders laten twee
dimensies zien: de taakgerichte – en de relatiegerichte leider. Welke van de beide betere resultaten
geeft is niet te zeggen. De situatie lijkt te bepalen welke leiderschapsstijl effectief is. De taakstructuur,
de relatie tussen leidinggevende en medewerker, de positiemacht, de bekwaamheid van de
leidinggevende en de behoeften en taak volwassenheid van de medewerkers. Onderzoek laat zien dat
de invloed van leiderschap op het presteren van de medewerkers en van de organisatie als geheel
beperkt is. Er zijn verschillende externe - en interne factoren die het effect van leiderschap doen
afnemen.
Lean neemt de klantwaarde als uitgangspunt. Alle processtappen dienen klantwaarde toe te voegen.
Om de klant echt centraal te stellen zal iedere medewerker dienend-leiderschap moeten vertonen
(Nuijten, 2009). Dienend leiderschap wordt door Nuijten gedefinieerd als: “Een dienend-leider stelt de
belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten
om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.” “ De dienend-leider is een eigen
leider die door de piramide te roteren vele van
zijn medewerkers kan empoweren”.
Klant betrokkenheid wordt vaak bemoeilijkt
door de hiërarchie van de organisatie en
gekleurde informatie. Deze problemen kunnen
voorkomen worden door de leider primus
interpares te maken. De reguliere hiërarchie
piramide wordt dus omgekeerd. Dit betekent
niet dat iedereen vrij is om maar te doen. Er
zijn heldere doelstellingen en
randvoorwaarden waarop gestuurd wordt.
Figuur 6 De omgekeerde piramide

13. Pagina 13 van 19
Vergelijk met een zwembad waar veel ruimte is om te zwemmen maar stevige randen waartegen je
hard kunt botsen.
Keller (Keller, 1995) heeft onderzoek gedaan bij 66 onderzoeksteams naar het effect van
transformationeel leiderschap. Er blijkt een positieve correlatie te bestaan tussen de kwaliteit van de
onderzoeksresultaten en transformationeel leiderschap. Collins (Collins & Veenstra, 2010) heeft
onderzoek gedaan onder honderden bedrijven waarbij 11 bedrijven zich onderscheiden door
explosieve groei. Een zevental tijdloze factoren (geen hypes) zijn van belang bij dat succes waaronder
dienend leiderschap. Dienend leiderschap heeft kenmerken die ook genoemd worden bij
transformationeel leiderschap (Roberts, 2004). Er is een positieve relatie aangetoond tussen
transformationeel leiderschap en culturele waarden die innovatie bevorderen (Jaskyte, 2004).
Transformationeel leiderschap heeft vier kenmerken (Bass B. A., 1990) 1. Charisma: medewerkers
identificeren zich met de missie en visie van de leider. 2. Inspiratie: de leider laat de medewerkers
noodzaak voor behalen de gestelde doelen zien. 3. Intellectuele stimulatie: medewerkers worden
gestimuleerd om zich te ontwikkelen en werkmethoden te evalueren. 4. Individuele aandacht.
Onderzoek van Bass toont aan dat transformationeel leiderschap effectiviteit van teams significant
beïnvloed.
Toyota, het bedrijf dat al jarenlang aantoont betere resultaten te bereiken dan haar concurrenten,
maakt gebruik van de Toyota Kata. Mike Rothers (Rothers, 2010) ontdekte dat het geheim van Toyota
schuilt in de wijze van leidinggeven. Toyota stelt heldere, ambitieuze, doelen (True North) waar de
gehele organisatie zich op richt. De leider coacht en faciliteert de medewerker. De leider stelt
consequent 5 coach vragen waardoor de medewerker getraind wordt om door experimenteren van
doeltoestand naar doeltoestand te werken en zo continu te verbeteren. Rothers vergelijkt de wijze van
coachen met action learning (Marquardt M. , 1999) en transformationeel leiderschap.
Marquart (Marquardt M. J., 2009) beschrijft action learning als een belangrijke training – en
probleemoplossend hulpmiddel voor organisaties. Action learning is een dynamisch proces waarbij
een kleine groep mensen problemen in de organisatie oplost. Daarbij zorgt de kleine groep ervoor dat
de manier waarop zij leren overgebracht kan worden naar andere medewerkers en tenslotte de
gehele organisatie. Een heldere doelstelling en een getrainde coach/leider zijn voorwaarden voor
succes.
Kjeld Aij (Aij, 2015) concludeert in zijn promotie onderzoek dat Lean leiderschap grote verwantschap
heeft met transformationeel leiderschap en leiderschap in zelfsturende teams. Daarnaast toont Aij een
positieve correlatie aan tussen transformationeel leiderschap en implementatie van continu
verbeteren. Onderzoek van Anand (Anand, 2012) toont een positief verband aan tussen vertrouwen in
(transformationeel) leiderschap en continu verbeteren in de gezondheidszorg. Dombrowski
(Dombrowski, 2013) onderscheid, op basis van onderzoek bij 91 organisaties, 5 fundamentele
principes die de basis vormen voor Lean leiderschap. De leider dient vooral rolmodel te zijn en moet
nieuwe leiderschap- vaardigheden ontwikkelen die de medewerker motiveren om continu te
verbeteren. Onderzoek van Bozena (Bozena Poksinska, 2013) toont aan dat de goede Lean leider
transformationeel leiderschap vertoond. Het succes van Lean leiderschap is mede afhankelijk van
ondersteunende maatregelen zoals: visuele controles, korte dagelijkse meetings, duidelijke doelen en
wederzijdse heldere communicatie. Hoe beter de ondersteunende maatregelen ingevoerd zijn hoe
minder transformationeel leiderschap toevoegt. Transformationeel leiderschap lijkt dus vooral
noodzakelijk voor het ombuigen naar de nieuwe cultuur.
Wanneer er sprake is van zelfsturende teams zullen de taken en functies van de leidinggevende
veranderen. Een aantal leidinggevende functies op het laagste niveau zal verdwijnen omdat dit deels
binnen de groep geregeld wordt. Leidinggeven zal minder sturend moeten worden maar meer gericht
op randvoorwaarden scheppen die het team beter laten functioneren. Er is onderzoek gedaan naar
een passende leiderschapsstijl voor zelfsturende teams. Grofweg twee stijlen worden in deze
onderzoeken genoemd: situationele - en de participatieve leiderschapsstijl. In de ontwikkelingsfase
van een zelfsturend team is een meer directieve leiderschapsstijl gewenst. De leider zorgt voor een
goede samenstelling van de teams, kennis en vaardigheden van de teamleden op peil brengen,
zorgen voor juiste personele en materiele condities en in samenspraak met het team normen en
waarden vaststellen. De leidinggevende verliest in een zelfsturend team autoriteit en autonomie. Dat
kan leiden tot weerstand bij leidinggevenden. Diverse onderzoeken leveren voorbeelden van dit soort

14. Pagina 14 van 19
weerstand op. De leidinggevende kan andere taken toegewezen krijgen waardoor dit gevoel
teruggedrongen wordt.
4.3.1 Wat betekent dit voor de vraagstelling?
Zelfsturende teams zijn een belangrijke voorwaarde om continu verbeteren succesvol in te voeren. De
stijl van leidinggeven die een zelfsturend team succesvol maakt is dienend - of transformationeel
leiderschap. De leider coacht en faciliteert het team. De leider inspireert het team en daagt hen uit om
te experimenteren/leren. Samen met het team worden afspraken gemaakt over kaders en
randvoorwaarden. Deze worden strak gehandhaafd door de leider. Door deze verandering verliest de
leider autoriteit en autonomie. Dit kan gecompenseerd worden door andere taken toe te wijzen.
Het creëren van zelfsturende teams heeft invloed op de leiding en de manier van leidinggeven. Een
aantal leidinggevende taken zal door het team uitgevoerd gaan worden. In een zelfsturend team is
sprake van gedeeld leiderschap vergelijkbaar met een jazz orkest: ieder is zijn eigen leider, er is
sprake van win - win of er is niets en we proberen elkaar niet te veranderen (Jesse Seegers). In een
professionele organisatie kan gedeeld leiderschap alleen slagen als ieder bereid is zijn ego aan de
kant te zetten en zich op de taken te richten. Personen met de meest relevante kennis leiden en niet
die met de meeste macht. Toch gaat het hier vaak mis, omdat de formele organisatie nog steeds met
macht werkt. Wat als je baas nog steeds jouw functioneren beoordeelt? Dan ga je misschien toch voor
je eigen belang en niet voor het team. In het programma moeten instrumenten aanwezig zijn om dit te
voorkomen!
Om te voorkomen dat de formele organisatie de omvorming naar zelfsturende teams gaat
tegenwerken wordt de workshop “Leiding geven aan continu verbeteren” bij aanvang van het
programma gevolgd door de directieraad. Het is van het grootste belang dat de directie ervaart dat
doen en denken verenigd worden op de werkvloer en de directie dienend leiderschap moet gaan
vertonen. Basale voorwaarde voor het slagen is dat ego’s los worden gelaten en het handelen in
dienst staat van de geformuleerde doelstellingen van Lentis. Dit is een noodzakelijke voorwaarde voor
het slagen van het programma. Handelen vanuit een machtspositie ondermijnt de motivatie voor
continu verbeteren!
In het programma is de “Basistraining Lean” opgenomen. Deze basistraining is verplicht voor iedere
medewerker (inclusief leiding) in het team waar een veranderproject wordt uitgevoerd. In een praktijk
simulatie ervaren de deelnemers de vijf stappen uit een Lean traject
3
. In de workshop wordt uitgebreid
stilgestaan bij zelfsturing in het team. Wat moet er anders als het team zelfsturend moet gaan
worden? Door de opzet van de simulatie wordt ervaren wat de voordelen van een zelfsturend team
zijn. Belangrijkste leerpunten zijn: een heldere doelstelling en tijd om veranderingen door te denken en
te implementeren. Dit sluit aan bij de bevindingen van E. de Lange (E. de Lange - Ros, 2001) en de
inrichting van het programma.
De basistraining Lean wordt gevolgd door een workshop “Leiding geven aan continu verbeteren” voor
alle leiding van de betrokken teams. In de workshop wordt gesproken over de veranderende rol van
het midden management en nieuwe taken die opgepakt kunnen worden. In de beginfase zal de
leidinggevende directief het team aanzetten tot experimenteren. Naar gelang de mate van zelfsturing
groter wordt zal de leiding meer dienend leiderschap vertonen. Faciliteren en coachen van het team.
Uitdagen van individuele teamleden om continu te verbeteren. De nieuwe taken van de
leidinggevende liggen in afstemmen – en vertalen van de veranderingen in de context naar het
zelfsturende team.
De leidinggevende zal meer dan nu het geval is de externe omgeving moeten beïnvloeden en zorgen
dat verspilling door onwerkbare regels en opdrachten voorkomen wordt. De rol van de leidinggevende
naar de externe omgeving wordt regisserend. De leider is verantwoordelijk voor het juist afstemmen
van de totale keten van opdrachtgever tot en met de uitvoering. Op deze wijze ontstaat rust en focus
in de organisatie. Als bovenstaande middelen ingezet worden in het programma zal de kans van
slagen toenemen omdat positieve emoties van medewerkers geraakt worden.
3
Zie hoofdstuk 1.1 pagina 3

15. Pagina 15 van 19
5.0 Visie
5.1 Conclusies op basis van het literatuuronderzoek
e implementatie van continu verbeteren gaat vaak mis omdat er onvoldoende rekening
gehouden wordt met de universele belangen van individuen. Veranderen staat of valt met de
medewerking van betrokken individuen. Motivatie en gedrag ontstaat door veranderingen in de
context . De veranderingen kunnen leiden tot positieve gedragsverandering of tot weerstand
(negatieve motivatie) Bij de implementatie van Lean ligt de nadruk vaak te veel op korte termijn
verbeteringen: de zogenaamde doorbraak projecten. De gedachte is dat een stapeling van
verbeterprojecten “vanzelf” leidt tot een verbetercultuur. Keer op keer blijkt dat dit geen realiteit is.
Organisaties leren weliswaar van individuen die leren maar daar voor zijn wel de juiste condities
nodig.
Op basis van de literatuurstudie kom ik tot de conclusie dat een programma dat rekening houdt met de
belangen van alle medewerkers en de juiste context weet te creëren een voorwaarde is om continu
verbeteren succesvol te implementeren. De ingrediënten voor een succesvol programma staan
beschreven. In het programma SLIM zal blijken of deze ingrediënten werkelijk bijdragen aan een
succesvolle implementatie van continu verbeteren.
In dit onderzoek is geen aandacht besteed aan de invloed van de programma manager. Uiteraard
heeft de wijze van sturing van het programma en de manier waarop de verandering wordt begeleid
invloed op de kwaliteit van het resultaat. Een programmamanager met kennis van de basale belangen
van individuen die in staat is deze kennis toe te passen zal het resultaat van het programma verder
verbeteren.
6.0 Reflectie
Ik heb een prachtig beroep als zelfstandig adviseur. Processen verbeteren in verschillende
dienstverlenende organisaties. Op basis van data analyse komen tot verbeteringen in het proces. Dit
vergt enerzijds analytisch vermogen, anderzijds veranderkundig inzicht. In de praktijk merk ik dat
organisaties moeilijk komen tot echt continu verbeteren. Om mij heen zie ik vele zogenaamde verbeter
experts hun diensten aanbieden maar ik zie evenveel verbetertrajecten stranden. Ik vind dat mijn
dienstverlening tot aantoonbaar resultaat moet leiden. In mijn beleving kan dat alleen door
organisaties te helpen met continu verbeteren en dit te verankeren. Daarvoor vind ik het noodzakelijk
inzicht te hebben in menselijk gedrag. In deze master heb ik mijn veranderkundige kennis uitgebreid
met kennis over menselijk gedrag. Dé basis voor het doen slagen van veranderingen in processen.
Mijn dynamische mindset maakte dat ik bleef lezen in steeds interessantere boeken en artikelen. Het
moet immers wel wetenschappelijk verantwoord zijn om conclusies te trekken. Anderzijds wil ik met de
resultaten uit mijn onderzoek toekomstige klanten overtuigen van mijn dienstverlening. Al te veel
literatuur verwijzingen en moeilijke termen zijn dan niet bevorderlijk voor het leesplezier van een leek.
Het was een feest om erg veel te lezen over het onderwerp. Vervolgens werd het uitdaging om het
leesbaar te houden voor leken. Eén ding leverde het vele lezen wel op: de rode draad werd steeds
meer zichtbaar en de variaties om één thema werden mij duidelijk. Het leesbaar maken zonder de
wetenschappelijke basis onrecht aan te doen werd daar door uiteindelijk eenvoudiger.
Ik denk dat er uiteindelijk een wetenschappelijk verantwoord en leesbaar stuk voor u ligt. Ik wens u
veel leesplezier en hoop dat het u iets oplevert in uw bedrijfsvoering.
D

16. Pagina 16 van 19
Bibliografie
1. Aij, K. H. (2015). Lean leadership in healthcare. Amsterdam.
2. Anand, G. D. (2012). "Job autonomy, trust in leadership, and continuous improvement: An
empirical study in health care." . Operations Management Research 5.3-4, 70-80.
3. Bass, B. A. (1990). Manual: the multifactor leadership questionnaire. Consulting Psychologist
Press.
4. Bass, B. M. (1991). "From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision." . Organizational dynamics 18.3, 19-31.
5. Begeman, D. (2008). Natuurlijk veranderen. Assen: van Gorcum.
6. Bennis, E. H. (1965). Personal and Organizational Change Through Group Methods: the
Laboratory Approach. New York: Wiley.
7. Block, P. (1987). .The empowered manager: Positive political skills at work. Jossey-Bass.
8. Boonstra, J. J. (2000). "Lopen over water." Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en
leren. Amsterdam: Vossiuspers.
9. Bozena Poksinska, D. S. (2013). The daily work of Lean leaders – lessons from manufacturing
and healthcare. Total Quality Management & Business Excellence vol.24, 7-8.
10. Collins, J., & Veenstra, Y. (2010). Good to great : waarom sommige bedrijven een sprong
vooruit maken... en andere niet. Amsterdam: Business contact.
11. De Koning, H. e. (2006). . "Lean six sigma in healthcare.". Journal for Healthcare Quality 28.2
, 4.
12. De Sitter, L. U. (1997). "From complex organizations with simple jobs to simple organizations
with complex jobs.". Human relations 50.5 , 497-534.
13. DECI, M. G. (2005). Self-determination theory and work. Journal of Organizational Behavior,
26, 331–362.
14. Dombrowski, U. a. (2013). "Lean leadership–fundamental principles and their application.".
Procedia CIRP 7, 569-574.
15. Drucker, P. F. (1992). The Age of Discontinuity. New Brunswick: Harper & Row.
16. E. de Lange - Ros, H. B. (2001). Theory and practice of continuous improvement in shop floor
teams. International journal of technology management.
17. Eisenberger, N. L. (2003). Does rejection hurt? Science, 290-292.
18. Finkelstein, M. A. (2011). "Intrinsic and extrinsic motivation and organizational citizenship
behavior: A functional approach to organizational citizenship behavior . Journal of
Psychological Issues in Organizational Culture 2.1, 19-34.
19. Flory, M. ( 2005). “Management fads: the case of the self-managed team”. Benchmarking: An
International Journal, Vol. 12 Iss: 3, pp. 275 – 282.
20. Hammer, M. (2005). Reengineering the Corporation. New York: Harper Collins Publishers.
21. Herzberg, F. M. (1959). The motivation to work. New York: Wiley and Sons.
22. Hiatt, J. a. ( 2003). Change Management: the people side of change. Prosci.
23. Huysduynen, S. H. (2015). De invloed van Lean Six Sigma op de werkmotivatie in de publieke
sector. Utrecht: Universiteit van Utrecht.
24. Jaskyte, K. (2004). "Transformational leadership, organizational culture, and innovativeness in
nonprofit organizations.". Nonprofit Management and Leadership 15.2, 153-168.
25. Jones, J. P. (1996). Lean thinking. New York: Free Press.
26. Jos Benders, M. v. (2014). "Tussen verbeteren en continu verbeteren: een schets van de
ontwikkeling van lean in de Nederlandse zorg.".
27. Juran, J. (1989). Leadership for Quality. New York: Free Press.
28. Kahneman, D. (2011). Ons feilbare denken. Amsterdam: Business Contact.
29. Katzenbach, J. R. (1993). The wisdom of teams: Creating the high-performance organization.
Harvard Business Press.
30. Keller, R. T. (1995). "'Transformational'leaders make a difference." . Research Technology
Management 38.3, 41.
31. Lee, S. J. (1992). "A system for organizational learning using cognitive maps." . Omega 20.1,
23-36.
32. LePine, J. A. (2002). "The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: a
critical review and meta-analysis." . Journal of applied psychology 87.1, 52.
33. Lewin, K. (1951). "Intention, will and need." .

17. Pagina 17 van 19
34. Locke, E. H. (1986). Work motivation theories. International review of industrial and
organizational psychology, 1-35.
35. Marquardt, M. (1999). Action Learning. Boston: ASTD Press.
36. Marquardt, M. J. (2009). Action learning for developing leaders and organizations: Principles,
strategies, and cases. American Psychological Association.
37. Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Revies, Vol.50, 370 - 396.
38. Mastenbroek, W. (1986). Conflicthantering ene organisatieontwikkeling. Alphen a/d Rijn:
Samson.
39. Max Neef, A., Elizalde, A., & Hopenhayn, M. (1991). HumanSscale Development. The Apex
Press, 114.
40. MC Lelland, D. (1976). The achieving society. Princeton: Nostran_Reinhold.
41. Mierlo, H. v. (2004). "Een theoretische en methodologische analyse van empirisch onderzoek
naar psychisch welbevinden in zelfsturende teams. Gedrag en Organisatie, vol. 17, iss. 1, ,
43-58.
42. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research.
43. Morgan Jr, B. B. (1986). Measurement of team behaviors in a Navy environmen. BATTELLE
COLUMBUS LABS RESEARCH TRIANGLE PARK NC.
44. Nelissen, M. (2013). De brein machine: de biologische wortels van emoties en gevoelens; een
darwinistische kijk. Belgie: Lannoo Meulenhoff-Belgium.
45. Nuijten, I. (2009). Servant-leadership: Paradox or diamond in the rough? A multidimensional
measure and empirical evidence.
46. Oakland, J. S. (1986). Statistical Procescontrol. Oxford: Butterworth Heinemann.
47. Ohno, T. (1988. Cambridge, MA). Toyota Production System: Beyond Large-Scale
Production. Productivity Press, ISBN 0915299143.
48. Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Issues
in organization and management series. Lexington: Lexington Books/D. C.
49. Poell, R. F. (1998). Organizing work-related learning projects: A network approach. Nijmegen:
Nijmegen: Katholieke Universiteit.
50. Price, T. L. (2003). "The ethics of authentic transformational leadership.". The Leadership
Quarterly 14.1 , 67-81.
51. Rhodes, C. C. (1996). Organizational learning II: Theory, method and practice Reading. Asia
Pacific Journal of Human Resources, 107–109.
52. Roberts, S. H. (2004). Transformational Leadership. Milwaukee: ASQ, Quality Press.
53. Rock, D. (2008). "SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others.".
NeuroLeadership Journal 1.1 , 44-52.
54. Rogiest, S. a. (2011). "Exploring an Integrated View of Shared Leadership: Theory versus
Practice.". Paper present at the Annual Conference of the Society for Industrial and
Organizational Psychology.
55. Rothers, M. (2010). Toyota Kata. Mc Graw-Hill.
56. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self determination theory and the facilitation of intrinsic
motivation, social development and well-being. American Psychologist, Vol 55(1), 68 - 78.
57. S.Dweck, C. (2006). Mindset: the new psychology of succes. How we can learn to fulfill our
potential, Parenting, Business, School, Relationships. New York: Random House.
58. Sanders, G. &. (1989). Bedrijfscultuur: diagnose en beinvloeding. Assen: van Gorkum.
59. Schein, E. H. (1985). "Defining organizational culture." . Classics of organization theory 3 ,
490-502.
60. Senge, P. M. (2014). The fifth discipline fieldbook: Strategies and tools for building a learning
organization. Crown Business.
61. Shamir, B. R. (1993). "The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept
based theory." . Organization science 4.4, 577-594.
62. Simons, P. R.-J. (2001). "Work related learning: elaborate, expand, externalise.". Enschede:
Dynamics and stability in VET and HRD.
63. Spear, S. a. (1999). "Decoding the DNA of the Toyota production system." . Harvard Business
Review 77, 96-108.
64. Suzaki, K. (1993). New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous
Improvement. Simon and Schuster.
65. Taylor, F. W. (1947). Scientific Management. New York en London: Harper & Brothers
Publishers.
66. Van den Boosche, P. e. (2006). "Social and cognitive factors driving teamwork in collaborative
learning environments." . Small Group Research 37, 490-521.

18. Pagina 18 van 19
67. Van der Krogt, F. J. (1998). "Learning network theory: The tension between learning systems
and work systems in organizations." . Human Resource Development Quarterly 9.2, 157-177.
68. Vincent Wiegel, J. M. (2013). Succesvol Lean. Amsterdam: Pearson Benelux.
69. Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: EBURON.
70. Wildschut, M. (2015). Emotie en motivatie op de werkvloer. Nunspeet.
Stelling 1
Een teamleider kan veel leren van de hondengedragstrainer.
Evolutionair hebben honden en mensen veel met elkaar gemeen. Het eerste en oudste brein, die het
diepst in de schedel ligt, is het reptielenbrein. Het reptielenbrein regelt basis levensfuncties zoals
ademhalen. Het volgende brein in het midden is het paleo-zoogdierbrein. Het paleo-zoogdierbrein
regelt onder andere emotie. Het derde en jongste brein, bovenaan, is neocortex. De neocortex regelt
redeneren en taal. Alle dieren hebben een neocortex maar bij primaten en mensen is het groter en
belangrijker. De drie breinen zijn met elkaar verbonden via zenuwen maar elk heeft zijn eigen
personaliteit en controle systeem. De neocortex bestuurt het brein niet, mensen reageren dus ook en
zelfs van nature vanuit het paleo zoogdierbrein.
Het brein regelt het gedrag van mensen en honden. De grote overeenkomsten in het brein maken dat
er ook overeenkomsten in gedrag zijn tussen mensen en honden. Uit het onderzoek blijkt dat honden
en mensen wanneer ze naar de geluiden luisteren vergelijkbare locaties in het brein activeren. Ook
toonden de onderzoekers aan dat er grote overeenkomsten zijn tussen de manier waarop honden en
mensen emotioneel geladen geluiden verwerken. Bij beide soorten werd de primaire auditieve cortex
sterker actief bij het horen van geluidjes van geluk dan bij het horen van geluidjes van verdriet.
Honden daarentegen zijn veel gevoeliger voor geluid. Onderzoek toont aan dat die hersenregio’s
sterker reageren op andere geluiden dan stemmen. Bij mensen toont slechts drie procent van alle
delen van het brein die gevoelig zijn voor geluid een sterkere reactie wanneer andere geluiden dan
stemmen klinken. Honden en mensen delen een vergelijkbare omgeving stelt onderzoeker Attila
Andics. De resultaten van Andics suggereren dat mensen en honden ook vergelijkbare
hersenmechanismen gebruiken om sociale informatie te verwerken. Dit kan de succesvolle vocale
communicatie tussen de twee soorten onderschrijven.
Door de sterke overeenkomsten tussen mens en hond kan een hond gericht opgevoed worden. Een
goede hondengedragstrainer speelt in op de gedragseigenschappen van de hond. De manier van
communiceren van een hond is anders dan dat van een mens. Gedragstraining bestaat uit symboliek
die de hond begrijpt. De belangrijkste voorwaarde voor een geciviliseerde hond is veiligheid. De hond
moet weten dat de baas psychologische veiligheid biedt. Een hond is van nature geen leider maar een
volger. Een hond die zich niet veilig voelt zal noodgedwongen leider worden wat leidt tot
gedragsproblemen. Hetzelfde geldt voor medewerkers: psychologische veiligheid is een voorwaarde
om te functioneren in een team. Honden zijn net als mensen sociale wezens. Een hond is het liefst bij
de familie voelt zich daar het best. Belonen en straffen werkt om een hond gewenst gedrag te laten
vertonen. Straffen werkt daarbij het beste omdat dit past bij het gedrag in een roedel. Dit zelfde geldt
voor mensen. Een hond moet intellectueel uitgedaagd worden. Opdrachten (spelletjes) waarvoor de
hond creatief moet zijn zorgen voor een vrolijke hond. Een mens moet de ruimte krijgen voor leren en
daartoe uitgedaagd worden om mastery te tonen. Basale belangen spelen zowel bij honden als
mensen een belangrijke rol in het gedrag.
Door de grote overeenkomsten tussen hond en mens kunnen leidinggevenden leren van goede
hondengedragstrainers.
Literatuur
Andics, Attila, et al. "Voice-sensitive regions in the dog and human brain are revealed by comparative
fMRI." Current Biology 24.5 (2014): 574-578.
DECI, M. G. (2005). Self-determination theory and work. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–
362.
Rock, D. (2008). "SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others.".
NeuroLeadership Journal 1.1 , 44-52

19. Pagina 19 van 19
Stelling 2
Een afnemend gevoel van veiligheid verklaart de enorme groei in ZZP in de
afgelopen jaren
In 2015 waren er 800.000 ZZP (Zelfstandige Zonder Personeel) in Nederland. In Januari 2016 spreekt
het CBS zelfs van 1.350.000 ZZP. De zelfstandige zonder personeel is in 2010 door de SER
gedefinieerd. Een zzp’er is een ondernemer die geen personeel in dienst heeft, waarbij voor de
vaststelling of er sprake is van een ondernemer de criteria gelden, zoals ook gehanteerd door de
Belastingdienst in het kader van de inkomstenbelasting.
Naar de oorzaken van deze groei is veel onderzoek naar gedaan. Factoren die vaak op microniveau
worden genoemd, zijn de geringe mogelijkheden tot zelfontplooiing, autonomie en creativiteit in veel
werknemersrelaties (Smeaton, 2003; Van den Born, 2009), die er ook voor zorgen dat werken als
werknemer niet altijd makkelijk te combineren is met andere activiteiten (Kosters, 2009). Mensen zien
in het zelfstandig ondernemerschap kansen om aan de als knellend ervaren werknemersrelatie te
ontsnappen. Op macro niveau is sprake van globalisering, technologische ontwikkeling en grotere rol
van kennis. Dit leidt tot meer concurrentie en behoefte aan flexibilisering bij organisaties. Dit kan
worden gerealiseerd door inzet van een flexibele schil van ZZP rondom een vaste kern medewerkers.
De keerzijde is dat door toegenomen risico’s in de maatschappij ook de behoefte aan zekerheid
toeneemt. De risico aversie verschilt per persoon maar is in Nederland vrij hoog hetgeen tot
uitdrukking komt in de hoge verzekeringsgraad. Zondermeer overgaan naar zelfstandigheid is,
vanwege de risico’s, voor veel mensen geen vanzelfsprekendheid. Uit onderzoek blijkt verder dat
meer mannen zelfstandig zijn. In 2008 was 66% van de zelfstandigen man. Er is daarbij duidelijk
onderscheid tussen getrouwde (minder vaak zelfstandig) en ongehuwde of gescheiden mannen. Ook
de gemiddelde leeftijd van zelfstandigen ligt hoger: 44 jaar tegen gemiddeld 40 jaar (2008) voor
werknemers in loondienst. Zelfstandigen hebben gemiddeld ook een hoger opleidingsniveau.
Als we vanuit evolutionair perspectief naar deze ontwikkeling kijken zien we dat de psychologische
veiligheid afneemt. Mensen worden onzeker over hun financiële toekomst. Afname van
psychologische veiligheid veroorzaakt emoties bij mensen die zich vertalen in gedrag. De natuurlijke
reactie is vechten, vriezen of vluchten. Mensen die vriezen of vluchten gaan niet actief aan de slag om
de onzekerheid te lijf te gaan maar accepteren het (kop in het zand) of lopen weg voor de situatie
(klagen). Vechters proberen de situatie zo naar hun hand te zetten dat het gevoel van veiligheid weer
toeneemt. Dit kan onder andere door te kiezen voor zelfstandig ondernemerschap. Naast afname van
de gevoelde onveiligheid neemt dan een andere belangrijk basaal belang: de autonomie, toe. Uit
geciteerd onderzoek blijkt dat vechters ook risico mijdend gedrag vertonen. Veelal zijn het mannen
zonder relatie die sneller kunnen voorzien in eigen onderhoud dan bij kostwinnerschap. Ook mensen
met beroepen die schaars zijn worden eerder zelfstandig. De laatste jaren is het kennisniveau in
Nederland gestegen. Hoger opgeleide medewerkers vervullen vaak schaarse beroepen en zijn
daarom beter in staat zelfstandig hun diensten te verkopen. Genoemde zaken maken dat het aantal
ZZP stijgt maar geeft ook aan dat er sprake zal blijven van een groot aandeel medewerkers in
loondienst.
Literatuur
Born, G. J. "van den, HH Luesink, H." Verkerk, HJ Mulder, JN Bosma, MJC de Bode & O. Oenema
(2009).
DECI, M. G. (2005). Self-determination theory and work. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–
362.
Dekker, Ronald, and Lian Kösters. "De ontmythologisering van de zzp-trend." Tijdschrift voor
Arbeidsvraagstukken 27.3 (2011): 248-263.
Kösters, Lian. "Sterke groei zelfstandigen zonder personeel." IN: Sociaal (2009).
Rock, D. (2008). "SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others.".
NeuroLeadership Journal 1.1 , 44-52
Smeaton, Deborah. "Self-employed workers: calling the shots or hesitant independents?: a
consideration of the trends." (2003).