Gestão do Capital Intelectual e dos Talentos: diferenciais competitivos

Talentos
Melhores Análises, Melhores Insights
Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes sobre a mágica da inovação

Índice

As Gerações e a Gestão de Pessoas 3
Retorno para Colaboradores, Resultados para Acionistas 7

Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 9
Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal:
Existe Separação? 12

Desafios do Profissional 2.0 15
A Meritocracia que Funciona 16
Motivação para Alta Peformance 19
Capital Intelectual não é Balela de RH. É Valor. 23

O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogêneas 25
Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira
e Seu Futuro Agradecem 29

Capital Humano: Transparência na Relação
Potencializa Melhores Resultados 31

Modelos Modernos de Gestão de RH:
Crie o Seu! 33

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo
o Modelo de Gestão de Recursos Humanos 35

RH.com 38

O Voluntariado como Prática Corporativa 41
Voluntariado no Brasil: Ontem, Hoje e.... 44

Talentos | Melhores Análises, Melhores Insights 2

As Gerações e a Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas torna-se mais complexa a cada geração. Os modelos de gestão de
pessoas estão intimamente ligados às atitudes da sociedade em relação ao trabalho, à
evolução do arcabouço jurídico-trabalhista e também às tendências sociais e
tecnológicas de cada tempo.

Como a atividade tem se desenvolvido desde os babyboomers até os dias atuais?
Quais os contextos do ambiente e as tendências de cada época? Quais os principais
desafios e as soluções encontradas? Há muito com o que aprender olhando para trás.

Mas antes, um breve olhar sobre as gerações nascidas desde a Segunda Guerra
Mundial.


De forma geral, visto estes quadros extremamente resumidos e longe de serem
exaustivos, pode-se perceber que a gestão de recursos humanos percorreu um longo
caminho desde os dias de Henry Ford, quando se pensava que pessoas relativamente
sadias, sob orientação de supervisores, eram o necessário para manter as linhas de
produção funcionando.

No entanto, desde os babyboomers uma revolução vem ocorrendo e novas formas de
se organizar e motivar têm sido utilizadas para incrementar a produtividade e, mais
recentemente, a criatividade e colaboração dos funcionários. Essa revolução de modo
algum terá um fim. À medida que a própria sociedade evolui e novas teorias vão sendo
desenvolvidas, dogmas serão questionados e novos modelos de gestão terão que ser
moldados, para que as organizações humanas continuem evoluindo.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/as-geracoes-e-a-gestao-de-
pessoas/?searchterm=recursos%20humanos


Retorno para Colaboradores,
Resultados para Acionistas
O alinhamento entre os modelos de seleção e compensação de colaboradores,
fornecedores e demais stakeholders produtivos das empresas com sua visão, valores,
cultura, políticas e diretrizes corporativas é peça chave para a correta execução de
qualquer estratégia ou plano de ação e atingimento dos objetivos e metas planejadas.

Tais modelos de seleção devem derivar da visão e dos valores corporativos; porém, a
desestruturação e o isolamento interno das áreas (feudos), a ausência de gestão
integrada e de controles em nível corporativo e a falta de senso estratégico levam à
incorreta execução dos processos básicos relacionados ao capital humano nas
empresas.

As consequências nefastas são representadas por habilidades core não atendidas pelos
profissionais da casa, pessoas qualificadas em funções inadequadas, indivíduos de
performance pífia em cargos críticos, batedores de ponto e dimensionamento
incorreto de capacidade frente à demanda.

Segundo o livro Execução de Larry Bossidy e Ram Charam, o processo de pessoal
(termo utilizado pelos autores e que se refere aos processos de Recursos Humanos) é
o elemento chave para unir os processos de estratégia e os processos de operações.
Sem essa “cola”, a estratégia fica no papel, a operação segue desgovernada ou
inoperante e a empresa carente de direcionamentos e ferramentas é impossibilitada
de:

1. Avaliar as pessoas de forma justa, precisa e profunda,

2. Identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança,

3. Preencher o pipeline de liderança com base no plano de sucessão.

Os autores não deixam explicito o objetivo “Compensar os profissionais de forma
adequada, proporcionalmente à sua performance e resultados atingidos” como um
dos objetivos do processo de pessoal. Motivo simples: isso deve ser premissa de
qualquer empresa para sobreviver e atingir seus resultados.

Tomemos por exemplo a Ambev, vencedora por dois anos seguidos do Prêmio
Intangíveis Brasil (PIB) na gestão sistêmica do ativo “Talentos”. A cultura corporativa
da empresa, pautada em metas agressivas e no na busca obsessiva de resultados
superiores é amparada por todos os processos de seleção, avaliação e compensação


necessários para se tornar viva. O profissional sabe que se performar acima da média
receberá o bônus devido.

No lado oposto, o mercado está repleto de casos profissionais (inclusive CEOs e novos
CEOs promovidos) sem os requisitos e habilidades básicas para entregar a estratégia e
atingir os resultados esperados, mas que nem por isso deixam suas posições e zonas
de conforto.

Em essência, estamos falando de um processo que traga sinergia corporativa mínima e
burocracia saudável que resulte em benefícios para a empresa, mas que,
principalmente, gere e fomente um senso de responsabilidade em cada indivíduo e
que esteja inserida em uma cultura corporativa motivadora, uma vez que remunerar
os acionistas não é um argumento motivador para ninguém (a não ser que você seja o
próprio acionista).

Em primeiro lugar o funcionário deve remunerar a si mesmo, de forma tangível (onde
está meu pagamento?) e intangível (gosto de trabalhar nessa empresa? me motiva?
me sinto realizado? dedicar 1/3 da minha vida à empresa vale a pena?). Se estas
questões não estiverem muito bem resolvidas em cada indivíduo, de nada adianta
ferramentas e processos estruturados de pessoal.

É claro que não é responsabilidade da área de recursos humanos cuidar do destino e
bem estar de cada colaborador, fazer com que ele ame seu trabalho e não o considere
uma tortura cotidiana. Porém, ela deve saber selecionar as pessoas corretas para suas
atividades e fornecer os elementos culturais e motivacionais para completar a
equação.

O individualismo e o interesse pessoal estão na base das relações humanas.
Compreender esse fato de forma realista para forjar uma cultura corporativa pautada
na busca por resultados superiores e no desenvolvimento de processos que
remunerem os acionistas de forma correta a partir da responsabilidade e motivação
dos colaboradores da empresa é o desafio central dos gestores de pessoal.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/retorno-para-colaboradores-resultados-
para/?searchterm=recursos%20humanos


Capital Intelectual: Gestão da Dimensão
Intangível do Indivíduo
Em um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predomina a
comoditização de produtos, serviços, práticas, processos, etc e a disputa pela obtenção
de vantagens substanciais se torna cada vez mais agressiva, novas formas de
diferenciação precisam ser perseguidas pelas companhias que desejam manter/evoluir
em sua posição no médio-longo prazo. Nesse aspecto, a gestão do Capital Intelectual e
dos Talentos de uma empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de
paradigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de geração
de resultados.

Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangível estamos
falando especificamente da qualidade dos indivíduos que compõem a rede de
funcionários e colaboradores da empresa, através de sua formação acadêmica,
experiência profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de geração de
valor - seja através do cumprimento de suas metas e objetivos, seja em função do
conhecimento e inovação geradas (propriedade intelectual), seja na capacidade de
proteger valor – expressa nos processos de identificação e mitigação de riscos e
ameaças corporativas.

Para ilustrar, a geração do valor do capital intelectual pode representar:

Assertividade e aderência estratégica;

Capacidade de implementação e execução das estratégias definidas;

Atingimento e superação dos objetivos e metas definidos;

Liderança, sinergia e integração das diversas áreas e suas estratégias;

Gestão eficiente de pessoas e recursos.

E a proteção de valor corporativo pode se expressar através da:

Identificação dos focos de riscos e ameaças sistêmicos e pontuais;

Criação e execução de planos de contingência;

Adoção de diretrizes e ações para proteção de valor (ex: diversificação de carteira,
redundância tecnológica, etc).

Estas duas vertentes de resultados (geração e proteção de valor) e de mensuração e
gestão do capital intelectual (através de sua qualificação) representam os principais


insumos necessários para o desenvolvimento de um modelo conceitual de gestão dos
Talentos na empresa.

Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor de
muitas grandes empresas (e seu sucesso) está diretamente atrelado à presença,
singularidade, liderança, capacidade de realização e até genialidade de seu líder maior,
seja por quem ele é, pelo que representa (qualidade do capital intelectual), seja pelos
resultados históricos obtidos e potenciais.

O caso de Steve Jobs é emblemático. Visto atualmente como o executivo mais
influente quando se fala de tecnologia e inovação, o histórico de sucessos e
reviravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade única de
conduzir empresas por caminhos prósperos e seguros. Assim, quando ele anunciou sua
saída da gestão da Apple em função de questões de saúde, as ações da empresa
despencaram no dia seguinte.

Tal aspecto de relevância e dependência do valor da empresa (e sua capacidade de
geração de resultados) em relação à determinados executivos é tão crítico em algumas
situações que a permanência de um CEO, por exemplo, é cláusula crítica em
negociações de fusão e aquisição.

Mas não estamos falando apenas de executivos de alto escalão. O valor do capital
intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos executivos
de nível gerencial até o corpo técnico. A criticidade e importância de cada um destes
níveis para a empresa dependem de uma série de variáveis - como sua estratégia
corporativa, contexto competitivo e exigências setoriais – que necessitam ser
ponderados e analisados para prover um saudável choque de realidade na forma como
se gerencia o capital intelectual/talentos.

Um dos muitos benefícios que a gestão do capital intelectual como ativo intangível traz
é a evolução na capacidade da empresa de suprir seus cargos de liderança com
executivos “de casa”, seja em um horizonte de curto prazo (em função de saídas
repentinas, imprevistos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de
médio-longo prazo, através de um plano de sucessão estruturado.

Tal capacidade se reflete nas políticas de recrutamento e seleção, nas iniciativas de
treinamento e formação profissional, no plano de carreira dos executivos, na estrutura
de remuneração e bonificação e demais iniciativas e processos corporativos e de
Recursos Humanos, que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas
fontes de geração e proteção de valor.


Como dito, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa – como
ativos intangíveis – representa uma quebra de paradigma na forma de se enxergar o
valor corporativo e sua capacidade de geração de resultados. Incutir tal visão na
cultura e na gestão do dia-a-dia é desafio para toda e qualquer empresa que tenha o
Capital Intelectual como fonte de diferenciação. Ou seja, toda e qualquer empresa.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/capital-intelectual-gestao-da-
dimensao-intangivel/?searchterm=recursos%20humanos


Relacionamento Profissional e
Relacionamento Pessoal:
Existe Separação?
Relacionamento pessoal e relacionamento profissional têm suas diferenças, mas sua
inter-relação é positiva, uma vez que permite a influência dos valores pessoais no
exercício profissional, bem como a agregação dos aprendizados corporativas à vida
pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experiências que professa
com o próximo.

Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivíduos
deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois
mundos não seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho. Com isso,
os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes em
função do que deles é esperado “socialmente”. Mas essa tese á válida no mundo
aberto, instantâneo e interconectado de hoje?

Ao olharmos para a história da evolução humana e para a origem do pensamento
racional, percebemos que, desde muito tempo, há uma nítida busca/imposição por
uma separação quase que arbitrária entre as condições racional e emocional do ser
humano. A bem da verdade, essas dimensões têm sido configuradas como opostas,
excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstâncias de
movimentos culturais, nas correntes filosóficas, nos modelos de comportamento
social, nas tendências de gestão, na instituição família e até mesmo na relação ciência-
religião. Uma coisa era água e outra coisa era fogo.

Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliação e renovação nos
conceitos e idéias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as
chamadas verdades dogmáticas, fixadas no passado como tradição intocável. Isso tem
sido verdade em diversas searas de nossa existência, dentre as quais direito, religião,
ciência, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia. Um novo
modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observações mais embasadas
da condição humana e de seus relacionamentos. O pensamento holístico introduziu
em nossas vidas a convivência com paradoxos, com a dualidade que, apesar de
infalivelmente presente, não nos era permitida vivenciar.

Como reflexo da introdução de paradoxos como elementos componentes de nossas
vidas diárias (e, portanto, de nossos modelos de auto-entendimento, auto-aceitação,
convivência, tomada de decisão, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas


análises e raciocínios (por conta das complexidades introduzidas), mas também
passamos a considerar mais ricamente as opções e realidades a que estamos
submetidos (e que criamos...).

Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem conviver melhor com a religião,
psicólogos conseguem unificar o estudo do indivíduo de maneira integral e, como
estas, muitas outras questões passaram a ser discutidas dentro de uma visão que une
diversos mundos, antagonismos, peças de um quebra-cabeças que até então pareciam
separadas. Com isso, oportunidades e riscos se abrem, novos prismas aparecem,
versões brotam, a pluralidade evidencia a diversidade, agora mais aceita.

E como fica o universo corporativo nesse novo cenário? Como reage a essas
mudanças? O que aceita e o que rejeita?

Vemos, de forma crescente, as empresas se preocuparem com o bem estar de seus
funcionários, incentivando-os à evolução profissional contínua, à educação
continuada, ao auto-conhecimento e à maximização de seu potencial produtivo
(alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com valores
individuais, rotinas profissionais, com modelos de home-office e maior tempo com a
família). Como reação, a forma não importa aqui, o que é interessante é o foco que
está se dando a todas estas questões dentro do ambiente corporativo que permeia a
vida das pessoas também fora do trabalho. De maneira geral, executivos e
colaboradores produtivos gastam, em média, 60% de seu tempo dedicados a empresa.

Falar de relacionamento humano é algo complicado porque cada ser tem uma visão e
um entendimento da vida muito particular, além de cíclico e mutável. Portanto,
esperar que, de forma natural, um funcionário enxergue as coisas como seu superior e
este como o acionista é simplesmente ignorar a condição humana; é não entender de
gente.

O que é correto é buscar encontrar colaboradores que estejam ao máximo alinhados
com os valores da empresa e, portanto, que estejam dispostos a trabalhar por sua
construção, por suas estratégias. Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino e
não combino”, “me faz sentido e não me faz sentido”. A cultura corporativa, fruto da
vivência retro-alimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e
mensagens da alta-gestão, deve objetivar acolher todas as diversidades, mas, ao
mesmo tempo, não prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de
cada indivíduo. Todas as empresas têm seu código de valores que deve, portanto,
servir de guia, de orientação a todos que trabalham para ela.


Não se defende aqui a aceitação da interferência desmedida da vida pessoal no
ambiente de trabalho ou vice-versa. Na verdade, não é uma questão de se aceitar, mas
de se saber conviver, porque é default. O correto é estimular um equilíbrio entre essas
duas vidas, entre os dois ambientes. Dizer que o trabalho não interfere na vida pessoal
e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é inconcebível. O sucesso vem da
maturidade com que se consegue lidar com essas situações e com a eficiência em se
“ser profissional” em cada demanda social, seja na empresa, seja com a família, seja
socialmente mesmo. Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui significa viver ao
máximo, com o máximo de isenção, o momento presente e tudo que este implica. É,
portanto, um ato de aproximação, de mitigação; nunca uma anulação.

Assim, é óbvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o
trabalho os problemas de casa. Não há nada de errado com isso desde que se consiga
manter este equilíbrio, que é dinâmico.

Em suma, abordando a linha teórica que engloba o ser como um indivíduo único e
central, será mais um enorme desafio para as corporações (e para os profissionais)
criarem modelos para se administrar essa questão. Estimular um ambiente aberto às
discussões dentro do próprio trabalho é uma forma de conhecer melhor as pessoas e
de se buscar discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questões.

É verdade que para tudo existe um limite na vida. Quando falamos de ambiente
corporativo, uma série de condutas e expectativas é criada para que todos convivam
em “harmonia”, mas impor que a personalidade diferenciada e alguns dos costumes
de cada colaborador sejam deixados do lado de fora da empresa é perder uma
excelente oportunidade de criar um ambiente corporativo favorável a
questionamentos, à interação genuína e, até mesmo, à geração de diferenciais
corporativos importantes, sob o risco de produzir, no médio prazo, desestímulo e
cinismo nos comportamentos, avaliações e atitudes dos colaboradores entre si e para
com a empresa.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/relacionamento-profissional-e-
relacionamento


Desafios do Profissional 2.0
O mundo dos negócios muda a ritmo acelerado e as relações entre os diversos atores
(clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores etc) se intensificam diariamente com
a proliferação de novos canais e pontos de contato, meios e formas de comunicação,
níveis de interatividade e velocidade na disseminação de informações, dentre outros
aspectos que de certa forma mudam a dinâmica corporativa.

São mudanças irreversíveis em que o principal desafio reside na capacidade de
adequação das pessoas (como indivíduos e profissionais) a esta nova forma de se
relacionar e trabalhar.

Políticas, regras, modelos de gestão e controle devem ser reformulados e
implementados a fim de prover diretrizes consistentes e, ao mesmo tempo,
potencializar e canalizar o poder de comunicação existente em benefício da empresa e
da comunidade em que esta está inserida.

Porém, mais do que ter a capacidade de se adaptar, conviver com novas as
tecnologias, ambientes e ferramentas 2.0 demanda, em primeiro lugar, saber como
utilizá-las eficientemente, dado que a grande amplitude de possibilidades insere
variáveis de risco (pela utilização não ideal) e oportunidades igualmente relevantes.

O profissional de sucesso, seja um colaborador, executivo de uma empresa ou mesmo
um empreendedor, não obterá resultados melhores somente por conhecer ou saber
utilizar determinada tecnologia ou ferramenta, ou ainda ser uma pessoa altamente
conectada em ambientes e redes sociais.

O diferencial do profissional ainda reside em sua capacidade produtiva - intelectual e
de execução -, que, aliada de forma correta às inovações e plataformas digitais,
móveis, interativas e sociais, poderão potencializar o que existe de melhor no
indivíduo, assim como causar algumas surpresas e necessidades imprevistas de
rearranjo nas formas, formatos ou abordagens tradicionais, uma vez que a diversidade
de interlocutores e agentes de relacionamento derivada da abertura para este grau de
interação intermitente naturalmente causa “conflitos” de idéias e fomenta novas
discussões.

Por outro lado, ao se utilizar eficientemente das redes e comunidades disponíveis,
outras formas de trabalho surgem como grandes oportunidades e tendências, tais
quais o trabalho remoto e/ou móvel em detrimento do local fixo e a possibilidade de
colaboração e trabalho em equipe como principais vertentes. Neste universo
corporativo convergente, evidencia-se também a possibilidade de acesso à informação


e ao conhecimento, seja através de conteúdo disponível na própria rede ou pela
comunicação sem fronteiras geográficas em tempo real com pessoas em qualquer
ponto do mundo.

Cada vez mais se caminha para a polivalência e inter-conectividade dos colaboradores
e profissionais, requerendo a aprendizagem de novas competências, permitindo aos
indivíduos que as possuem se diferenciarem mais facilmente no mercado de trabalho e
no mundo dos negócios.

Neste mundo cada vez mais exigente e disponível, o conteúdo e forma são quase que
uma coisa só, e as percepções diferenciadas (comparativas) surgem da criação de
conteúdos equivalentes em formas diferentes ou do desenvolvimento de conteúdos
diferentes em formas tradicionais.

Toda inovação requer mudanças de comportamento, pensamento, atitude e visão.
Gerar valor para seu negócio ou para a empresa em que trabalha ainda é o fator que
prepondera acima de qualquer coisa e a perenidade e sobrevivência no ecossistema
corporativo deve estar em primeiro lugar. Se as pessoas mudam, as demandas mudam
e as empresas ou se adaptam ou perdem espaço.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Desafios-do-Profissional-2.0


A Meritocracia que Funciona
O sucesso de uma empresa depende da capacidade de desenvolver competências e da
qualidade da execução. É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no lugar certo”,
fazendo o que faz melhor (maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter
as condições, ambientes, políticas e incentivos ideais para performar acima da média
de seus pares e concorrentes.

Conseguir exercer a prática desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de
gestão de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e da profunda compreensão de
quais perfis de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilidades e
tarefas, até a existência de modelos de seleção, gestão, incentivos, valorização,
reconhecimento e bonificação destes talentos... um trabalho que pode se resumir na
frase simplista – simplicidade esta que pode ser muito complexa – de Jack Welch “gerir
pessoas nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e celebrá-las”.

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta
que estes três verbos não têm sido bem exercitados nas empresas, pois a “tal gestão
de pessoas” não consegue gerar os resultados esperados.

No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de
talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma
entidade fictícia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa
é bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, tão valorizado nos
programas tradicionais de motivação, qualidade de vida e relacionamento no trabalho.
O ser-humano se sabota, porque “inventa um anjo frágil, de índole boa, que faria tudo
certo se não estivesse desorientado e oprimido por um ‘sistema’ injusto e
massacrante”.

Isso, somado ao fato de as empresas não possuírem processos claros de valorização e
bonificação dos melhores - da ausência da meritocracia - abre espaço para o
protecionismo e para mecanismos de decisão viciados que contribuem para a criação
de um clima de desmotivação, senso de injustiça, falta de comprometimento, perda de
foco e auto-satisfação em se fazer apenas o básico, ou seja, um ambiente em que há
“mais calor que luz”.

No Brasil, um case de “como fazer” pessoas gerarem mais resultados é o da Ambev,
vencedora das edições do Prêmio Intangíveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria
Talentos. A empresa brasileira é reconhecida pela alta competitividade interna, mas
mais ainda pela - tão perseguida - meritocracia que conseguiu implementar. A
meritocracia também foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal


executivo da GE. Vale a pena reproduzir parte do texto da Ambev que explica sua
cultura corporativa:

Atraímos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas:

 Pessoas excelentes e bem treinadas serão sempre o nosso diferencial competitivo
mais importante. Além disso, gente excelente sempre atrai mais gente excelente.

 Procuramos sempre recrutar gente melhor que nós. Preferimos ser empurrados a
ter de empurrar as pessoas.

 O “ambiente AmBev” de informalidade, simplicidade e meritocracia atrai e
mantém pessoas excelentes.

 Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresçam em velocidades
condizentes com os seus talentos, esforços e resultados, sem nenhum tipo de
restrição ou favorecimento: é a meritocracia.
 Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as soluções aplicáveis.
Compreendemos os “erros honestos”, aqueles cometidos em busca de inovações e
melhorias.

 Reconhecemos, celebramos e premiamos o êxito. Encaramos o erro como
oportunidade de aprendizado.

 Vemos a avaliação de desempenho como uma ferramenta para crescimento
pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportunidade
de utilizá-la.

 Acreditamos que, além da competência técnica e gerencial, o crescimento
profissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas.

 Agimos como donos e somos reconhecidos como tal.

 Queremos sempre ter donos em todas as áreas da nossa empresa e não apenas
“executivos” ou “profissionais”.
 O dono sempre decide melhor, pois é a “sua empresa” que está em jogo.

 O nosso sistema de remuneração variável nos dá a sensação de donos do negócio:
se a empresa vai bem, os que contribuíram para isso vão bem; se a empresa vai
mal, todos sofrem.

 Atuamos como líderes. Lideramos pelo exemplo pessoal.

 Acreditamos no velho ditado romano: “as palavras convencem, mas o exemplo
arrasta”.


 Para liderar é preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados.
Entende-se melhor aquilo que se vê.

Seu programa de trainee goza de alto nível de reconhecimento no mercado. Principal
porta de entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev
oferece oportunidades reais de ascensão profissional e já formou mais de 500
profissionais que ocupam hoje importantes posições na cervejaria. Um detalhe: não já
limite de número de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil
adequado para seu quadro de funcionários.

Cerca de 80% dos profissionais selecionados estão atualmente em cargos gerenciais,
incluindo o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991.
Chance de carreira internacional também é um mérito do programa, já que cerca de
25% dos funcionários que atuam no exterior são ex-trainees.

Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o time da empresa. O treinamento de
10 meses se divide em três fases: vivência nas unidades fabris e comerciais,
treinamento corporativo estratégico sobre a empresa e treinamento dirigido para área
que escolheu trabalhar.

Para estimular a capacitação e garantir o aprimoramento contínuo da Gente Ambev –
como são chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra
todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. Há cursos via e-
learning, em salas de aula e também a TV Universidade AmBev, que conta com
tecnologia de comunicação integrada. A TV atinge funcionários e parceiros em todo o
país e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do
país por meio de transmissões via satélite.

Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - há anos sua taxa média de
crescimento é de dois dígitos – pode ter como “culpados” uma cultura da meritocracia
sem exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença de que os funcionários têm de
se sentir donos do negócio e recompensa por resultados atingidos. Há outros
ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona – pessoas
trabalham por longos anos galgando postos.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-meritocracia-que-funciona


Motivação para Alta Peformance
Potencializar a motivação orientada à alta performance do time de colaboradores
tornou-se um dos desafios corporativos mais agudos, seja para os profissionais
responsáveis pela gestão corporativa de talentos humanos (área de RH, que suporta
horizontalmente as demais), seja para os heads de outras áreas e líderes de equipes e
projetos (responsáveis diretos pela gestão e resultados dos colaboradores). Não é
preciso pesquisar muito para encontrar funcionários trabalhando num mesmo nível
organizacional, no mesmo ambiente de trabalho, com índices de desempenhos e
satisfação diferentes. Ou mesmo profissionais de mesma hierarquia e job discription,
em empresas com culturas, filosofias e práticas de gestão diferentes, apresentando
resultados totalmente díspares.

Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas trabalharem e performarem de
um jeito e outras de outro completamente diferente, mesmo que supostamente
submetidas às mesmas condições externas, encontram-se dentro dos domínios
internos da motivação humana.

O tripé backround (histórico, origem, criação, cultura, crenças, mind-set, experiências
pregressas, etc), necessidades e aspirações do indivíduo fornece as melhores pistas
para seu modelo ideal de motivação. Sim, porque, mesmo se conhecendo bem esse
tripé num indivíduo, motivação não é ciência linear. Fato é que as necessidades das
pessoas, quando em ambiente de trabalho, podem ser tangíveis ou intangíveis, reais
ou imaginárias, cabíveis ou descabíveis... enfim, podem ter origens diferentes, como
fisiológicas, psicológicas ou mesmo emocionais.

As discrepâncias entre essas variáveis background-necessidades-aspirações e o que o
indivíduo percebe, processa, absorve e compreende diariamente e cumulativamente
acerca de seu ambiente de trabalho (seu nível de satisfação de expectativas) são os
vetores que estruturam um modelo contínuo de tensão dinâmica altamente
dicotômico em maior ou menor grau no processo de julgamento e avaliação do
indivíduo sobre sua “satisfação no trabalho”, uma vez que resulta de alternâncias (nem
sempre conscientes) entre extremos como felicidade e infelicidade, críticas e elogios,
aceitação e negação, alta performance e prostração, etc...

Para uns, essa tensão dinâmica é potencialmente geradora de estímulos e desafios.
Algumas pessoas desenvolvem um comportamento proativo para satisfazer esse
“querer” interior que as leva a empreender ações na direção de seu objetivo final, ou
seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatória.


Para outros, viver (n)essa tensão é altamente pernicioso e danoso, sendo o
desestímulo responsável por resultados pífios, geralmente embalados por atitude
passiva ou vitimizada.

A cultura corporativa, resultado de como a empresa enxerga, planeja, gerencia e
recompensa o lidar de cada indivíduo (e do grupo) com essa dicotomia é o entorno
que determina a real motivação dos colaboradores em uma empresa. Fatores tangíveis
como salários, recompensas, premiações, punições, etc, são apenas parte do
composto que forma este entorno. No limite, essa cultura corporativa, em grau direto
ou indireto, é o principal fator gerador e alimentador das chamadas vontades
(predisposições e ações) dos indivíduos.

A teoria tradicional prega que existem dois grupos principais que caracterizam os
fatores de motivação no trabalho: (i) fatores fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

O primeiro grupo se relaciona aos fatores que não são parte integrante do conteúdo
do trabalho propriamente dito do funcionário. Eles são, na verdade, parte do ambiente
de trabalho. Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no trabalho e as
condições de trabalho.

O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser considerado como a
causa principal das insatisfações no trabalho. Esses fatores são intrínsecos ao trabalho,
uma vez que relacionam diretamente o conteúdo do trabalho à performance de cada
um. Vale lembrar que pessoas diferentes requerem tipos e níveis diferentes de cada
um destes fatores de motivação. Dentre os pontos que compõem esse grupo estão
elementos como: conhecimento, utilidade, evolução pessoal, status, qualidade do
time, qualidade na inter-relação com o grupo de trabalho, etc.

Tratar esse desafio com competência requer do gestor de talentos a habilidade de
integrar diversos componentes na equação individual de motivação de cada
colaborador. Esses componentes funcionam como fermento (aceleradores) e reforço
(validadores) desse processo motivacional e devem ser ministrados de acordo com a
capacidade, formação, escopo de responsabilidades, aspiração e backround de cada
um. Alguns exemplos são:

Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de realizar algo que seja de
grande valor para a empresa, mostrando a importância no processo. A aquisição de
novas responsabilidades, principalmente através do ato de se delegar funções a um
funcionário, passa uma maior sensação de confiança em seu trabalho. Delega-se
responsabilidade, mas também autoridade.


Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo
principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés
de falhas.

Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na carreira dentro da
empresa e em novas oportunidades.

Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar suas opiniões,
(in)satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm necessidade de serem ouvidas. Esta é
uma base importante para se trabalhar com outras pessoas com bom grau de
confiabilidade e transparência e, consequentemente, engajá-las num ambiente
propício de trabalho.

Certamente, cada item acima e outros tantos como modelos alternativos de
remuneração, novos papéis internos, participação em processos estratégicos,
treinamento especial, etc, devem ser pensados segundo a estratégia de Gestão de
Talentos da empresa (esta necessariamente derivada da viabilidade da aplicação da
Estratégia Corporativa da companhia em seu modelo real de Cultura Corporativa).

Independente de qualquer outro fator, a verdade é que a empresa, por mais que
invista ou aperfeiçoe suas práticas de motivação, tem um papel limitado na capacidade
de motivar seus colaboradores. Pessoas são auto-motivadas, mais do que motivadas.
Talvez o segredo para se conseguir encontrar o tom/estratégia/modelo correto de
motivação para os indivíduos numa empresa seja mesmo quebrar a palavra em 2
partes e compreender que motivação é motivar para a ação, ou seja, explicitar de
forma transparente e realista o que se espera do colaborador, porque ele faz o que faz,
porque isso é importante para a empresa, para os outros e para ele, qual seu papel no
ecossistema corporativo, do que esse papel depende, que recursos terá à sua
disposição, como será avaliado e o que ele ganha em desempenhá-lo bem e o que
perde em desempenhá-lo mal.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/motivacao-para-alta-peformance


Capital Intelectual não é Balela de RH.
É Valor.
Apesar do considerável avanço competitivo trazido pela tecnologia da informação,
padronizações/normativas de qualidade e políticas de governança, dentre outros, um
fator se destaca pelo poder de diferenciação aportado. A qualidade das pessoas.

As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise crítica e integrada de
variáveis tangíveis e intangíveis ainda são exclusividade do ser humano.

A Sociedade do Conhecimento não poderia estar melhor representada no pano de
fundo que vivemos atualmente, quando tecnologias não são mais diferencial
sustentável, produtos apresentam pouca diferenciação entre si e serviços tendem a
uma comoditização pela padronização de qualidade de gestão. Esse conjunto de
mesmices competitivas acaba por colocar em evidência o binômio cérebro/mente e
personalidade/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar outras
pessoas, estabelecer relações, enfim, efetivamente fazer a diferença quando as outras
variáveis estão equilibradas com seus concorrentes.

A guerra pelos recursos intelectuais está cada vez mais acirrada. A captação e,
principalmente, a retenção de talentos é um dos principais desafios das empresas.

Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-base de 1997, pesquisadores da
Mckinsey entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande
e médio porte e descobriram que:

 Está difícil atrair talentos: 89% dos entrevistados achavam ser mais difícil atrair
pessoas talentosas do que há três anos;

 Está mais difícil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difícil
mantê-las;

 Escassez talentos significa perder negócios: apenas 7% dos entrevistados
afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em número suficiente
para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negócios e

 Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se agrupam
entre as melhores na administração de talentos superam a média de seu mercado,
no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos percentuais.

O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser conquistado e colocado a
favor da organização, necessita de condições e ambientes propícios ao seu


desenvolvimento. A capacidade humana é potencializada quando existem recursos,
organização, estrutura e relacionamentos abertos e produtivos.

O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos padrões de qualidade e
formalidades necessárias para a boa gestão, em contraposição à flexibilidade
necessária para a manifestação criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva
(inteligente, analítica, etc) e decisória do intelecto é um desafio que poucos gestores
estão aptos a compreender e gerenciar.

O conhecimento é o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando é utilizado e,
principalmente, compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar mais valor à
empresa e seus acionistas, a partir da correta gestão do ativo “talentos”, os gestores
devem propiciar ambientes que estimulem a investigação, o debate, que consigam
capturar como insumo para melhores decisões a riqueza advinda da adversidade e
que, acima de tudo, tenham sistemáticas eficazes de identificação, treinamento,
potencialização, teste, valorização e premiação da aplicação competitiva dos skills
intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual e, portanto,
gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturação.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Capital-Intelectual-nao-e-balela-de-RH.-E-
Valor


O Dilema da Diversidade e as Equipes
Heterogêneas
“Vivemos todos sob o mesmo céu, mas nem todos temos o mesmo horizonte”. (Konrad
Adenauer)

As empresas estão adotando de forma crescente o modelo estrutural de se
organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirização (outsourcing),
principalmente nas áreas chamadas de apoio, como TI, RH, Operações e Shared
Services, é uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporações estão mesclando
seus funcionários internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as
chamadas equipes heterogêneas.

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada,
integrada e com papéis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes
podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporárias, focadas
em projetos ou processos recorrentes (ex: prestação de serviços), coordenadas ou
auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais
(habilitadas pela tecnologia).

Em equipes homogêneas, em tese mais alinhadas em termos de arquétipos, princípios
e perfil de atuação, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros são
variáveis complexas em essência. Que dirá em equipes heterogêneas, em que as
dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores,
experiências e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros já trazem suas
próprias maneiras de fazerem as coisas).

Quando comparadas com equipes homogêneas, as equipes heterogêneas tendem a
apresentar maior eficácia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e
soluções, maior criatividade nas tomadas de decisão, riqueza no processo de
percepções de diferenças e melhoria contínua.

Assim, quando da ocorrência de problemas nos projetos que conduzem, as equipes
heterogêneas geralmente são mais predispostas a resolver os problemas,
principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e
conhecimentos específicos em relação à tarefa. Isto também serve para problemas
que requerem criatividade e capacidade de interpretação para se chegar a um
consenso quanto à melhor solução. Por isto, as equipes heterogêneas tendem a ter um
leque maior de informações, habilidades e experiências que podem aumentar o
número de idéias disponíveis no grupo.


Como possuem características diferentes, os membros destas equipes estão mais
interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades através da
troca de experiências. Se o grupo tiver as mesmas características, o nível de
desenvolvimento de habilidades e a troca de experiências apresentam evolução em
menor profundidade. Equipes heterogêneas tendem a mostrar um padrão de melhoria
contínua com o tempo.

Porém, um grupo heterogêneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que são
mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem
adotar prevenções e até preconceitos contra outros, gerando um relacionamento
negativo e trazendo a incerteza de convivência na relação com a equipe.
Conseqüentemente, os membros poderão interpretar erroneamente as interações de
outros.

Pessoas, em geral, quando têm dificuldade de encontrar pontos em comum com
outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais
pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coesão do grupo e o
nível geral de confiança. Além disso, pessoas que não compartilham das mesmas
categorias sociais são menos propensas a compartilhar os mesmos valores,
conhecimento cultural e comportamental.

Ao se trabalhar com equipes heterogêneas, acaba-se caindo no “dilema da
diversidade”. Membros de equipes heterogêneas tendem a trazer maior variedade de
perspectivas, informações, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar
os processos de tomada de decisão da equipe por meio de maior criatividade,
pensamento crítico e conflitos construtivos relacionados às tarefas, o que, por sua vez,
pode resultar em decisões e desempenhos melhores.

Quando as diferenças entre os membros da equipe são bem gerenciadas, estes
aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas
equipes também pode levar a dinâmicas disfuncionais que comprometem a
capacidade de performance e convivência da equipe.

Essas dinâmicas incluem ignorância e preconceito cultural, marginalização dos
membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas
de comunicação, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal.

Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogêneos é causada
duas teorias: a Hipótese da Similaridade e as Barreiras Estruturais.

A Hipótese da Similaridade pressupõe que as pessoas classificam a si mesmas e aos
outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham


as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais
e, de fato, podem ser mais semelhantes de várias maneiras porque, mais
provavelmente, compartilham experiências de vida semelhantes.

Já as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total
participação de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupõe que
a dinâmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a
equipe e a organização estão encravadas. Se houver preconceito, marginalização e
falta de coesão entre os grupos heterogêneos na sociedade maior essas dinâmicas
sociais se refletirão até certo ponto na equipe.

Em resumo, o dilema da diversidade é que, embora tendam a trazer um leque mais
amplo de recursos à equipe, membros de equipes heterogêneas também tendem a se
envolver em dinâmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de
usar esses recursos.

Embora a diversidade entre membros de equipes ofereça tanto vantagens, como riscos
inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade,
principalmente sob certas condições pertinentes de tarefas, maximizando a
aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada.

Como as equipes heterogêneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se
mitigar estas dificuldades é a criação de normas, padrões, regras e planos de trabalhos
claros e conhecidos por todos. Seu papel é aumentar a previsibilidade e reduzir
eventuais mal-entendidos, diminuindo o estresse do trabalho. As normas referentes
aos modelos de remuneração, valorização individual, delimitação de responsabilidades
e comunicação são especialmente importantes para a equipe.

Outro ponto muito importante para as equipes heterogêneas é vivenciarem pequenas
vitórias logo no início da sua vida como equipe. Assim, as pessoas poderão se sentir
mais otimistas quanto à sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo.
Sucessos visíveis já no início podem aumentar a confiança entre os membros da
própria equipe, reduzindo preocupações quanto à capacidade de trabalhar em
conjunto.

O comportamento dos líderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes
quais comportamentos e atitudes são apropriados ou não. Líderes eficazes gerenciam
seus próprios estereótipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na
equipe e mostrando, por meio de suas interações diárias, que respeitam a diversidade
e acreditam nos benefícios que esta traz, tanto para a equipe, como para a
organização.


http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-dilema-da-diversidade-e-as-equipes-
heterogeneas-1


Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira
e Seu Futuro Agradecem
Quando falamos de treinamento somos remetidos à idéia do treinamento corporativo
que as empresas costumam oferecer aos seus funcionários. Mas e além disso... aonde
podemos chegar?

Muitas empresas, atentas às necessidades de formação, capacitação e evolução
qualitativa de seus colaboradores, criaram rotinas de financiamento, subsídio e até
premiação com cursos, seminários, palestras, pós-graduções e MBAs externos, quando
não organizam tudo isso dentro de casa mesmo, inclusive com as chamadas
universidades corporativas. Mas e você? Se a empresa na qual você trabalha não tem o
treinamento como foco no momento ou então não vê valor nesta atividade, a
pergunta é: O que você está fazendo para se diferenciar no mercado?

Podemos dizer que o profissional de hoje é muito mais receptivo do que ativo, ou seja,
ele espera muito mais da empresa do que a empresa pode realmente oferecer a ele. É
preciso enxergar que os tempos mudaram e que para o profissional se diferenciar
dentro da própria empresa em que trabalha - e no mercado, em geral - ele precisa
correr atrás da sua carreira mais rapidamente do que seus competidores correm atrás
de suas carreiras – e da carreira dele!

É realmente muito bom quando uma empresa oferece treinamento aos seus
funcionários porque os estimula a adquirir novas habilidades e os permite conhecer
melhor sobre o mercado em que atuam, sobre técnicas e metodologias, sobre
tendências, etc. Mas se a empresa não oferece raros treinamentos internos ou nem
mesmo incentiva os colaboradores a participarem de eventos externos relacionados à
área, você não deve deixar isto afetar a sua carreira profissional.

O profissional completo é aquele que consegue oferecer à empresa conhecimentos
adquiridos ao longo da carreira e que consegue extrair da empresa novas experiências
que o farão crescer profissionalmente. É preciso eliminar o pensamento de que tudo
vai cair em nossas mãos e passarmos a resolver nossos problemas, pois somos, de fato
e de direito, responsáveis pela nossa carreira.

Por este e outros motivos, precisamos nos questionar o que estamos realmente
fazendo para alavancar nosso futuro. E é aí que entra a questão do auto-treinamento
pessoal. O que é o treinamento pessoal? Nada mais é que um treinamento planejado e
custeado por cada profissional, que independe exclusivamente da visão-condução de
terceiros. É o profissional com sua carreira e seus objetivos de vida.


É mais difícil planejar um treinamento pessoal? Com certeza, principalmente porque
há custos envolvidos e a chance de erros ou adoção de caminhos, modelos e
metodologias erradas é grande. Afinal, o único responsável é você mesmo! Mas é um
risco que precisa ser assumido para não se correr um outro risco – mais letal ainda –
de se estar ultrapassado no mercado de trabalho e perder boas oportunidades.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/planejando-o-auto-treinamento.-sua-
carreira-e-seu


Capital Humano: Transparência na Relação
Potencializa Melhores Resultados
Vivemos em uma época em que a tecnologia vem alcançando uma participação maior
no dia a dia da gestão das empresas, seja em função de sua capacidade de
processamento e automação de processos, seja por conta do aumento da
produtividade de forma geral. Porém, por mais que seu impacto seja de alta
relevância, o fator humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da balança para o
sucesso ou fracasso de empresas em um mercado cada vez mais disputado, acirrado.

Muito se discute acerca da política de gestão de talentos mais correta e mais eficaz
para as organizações, mas o fato é que para se obter uma diferenciação competitiva
relevante faz-se necessário otimizar e maximizar os recursos/ativos existentes (que são
finitos) em níveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja, fazer mais, melhor e com
maior valor, com menos...

Esta lógica em que se tem como meta atingir o máximo de produtividade afim de
extrair o maior e o melhor resultado dos ativos existentes, incluindo-se aí os humanos,
traz algumas variáveis e particularidades que tornam a missão, particularmente no que
tange aos talentos humanos, uma das mais difíceis de serem implementadas e geridas
com sucesso.

Pessoas, apesar de serem o mais importante ativo das empresas, não podem ser
imobilizadas nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas por tempo
indeterminado. Possuem atributos únicos derivados de seu intelecto, conhecimento,
expertise e experiência que, via de regra, são voláteis e oscilam sensivelmente de
acordo com o chamado “estado de espírito”. Como gerir e garantir o melhor retorno
sobre um capital (humano) tão importante quanto instável?

Conseguir o engajamento e o comprometimento dos colaboradores a partir de
elementos da cultura e da estratégia corporativa, tais como missão, visão, valores,
objetivos e metas da empresa é o que todos os gestores (e acionistas) das empresas
desejam; porém a moeda de troca para que isso ocorra nem sempre é exclusivamente
financeira.

Aspectos relacionados à cultura organizacional, ao clima de trabalho, às políticas e
modelos de relacionamento internos, programas de treinamento e qualificação, senso
de participação e até mesmo status são alguns exemplos dessas chamadas “moedas”
de troca não financeiras, ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a competição
por talentos não deixa de ser uma vertente de competição adicional àquelas


relacionadas aos aspectos mercadológicos e concorrenciais.

O comum acordo, de forma abrangente, sincera e transparente, entre quem contrata e
quem é contratado consiste no ponto central da viabilidade de sucesso de uma relação
de trabalho saudável.

Assim como existem pessoas com perfis, ambições, pré-disposições, metas e filosofias
de vida heterogêneas e particulares, passíveis de questionamentos e julgamentos
alheios, também existem empresas que possuem políticas, características e
personalidades distintas e peculiares. Daí, praticar a transparência neste tipo de
relação é a melhor alternativa, uma vez que os interesses precisam ser convergentes;
caso contrário, em questão de tempo, haverá um divórcio, que, via de regra, é litigioso
e com amplo favorecimento ao empregado.

Porém ainda existe um caso pior, que é quando uma ou ambas as partes fingem e
sublimam um estado harmonioso, estando ambos estão descontentes. A situação não
se resolve e a produtividade cai dia a dia, as políticas não são implementadas, mas
sigilosamente sabotadas. Não há um comprometimento mútuo. Neste caso, a rescisão
desta relação é a melhor alternativa.

De qualquer forma, percebe-se que não há o certo ou errado absoluto quando se trata
da gestão do ativo humano, mas sim maneiras corretas e adequadas de gerir e
contratar pessoas “certas” para uma dada condição e ambiente de trabalho em
determinadas empresas “certas” para essas pessoas.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/capital-humano-transparencia-na-
relacao/?searchterm=recursos%20humanos


Modelos Modernos de gestão de RH:
Crie o Seu!
Toda crise geralmente representa a saturação de um modelo dominante vigente,
permitindo o surgimento de uma nova dinâmica de forças e interesses. Os
stakeholders que fazem parte do modelo substituído, sejam empresas ou
indivíduos, são significantemente impactados, seja de forma sistêmica ou colateral.
Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é diferente.

Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural decorrente,
falência de conglomerados transnacionais e empresas centenárias, o estilo
tradicional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de
caixa, naturalmente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os
interesses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra e a troca,
claramente, diferente.

Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, pois trata das
verdades fundamentais das empresas, do comércio e das relações humanas. Não
há dúvida de que uma rede de funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e
com um objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta na
performance da empresa e no seu sucesso.

Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos
de trabalho e na sua gestão – tudo muda.

Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto de promessas
e atributos de valor que devem fazer parte do pacote de benefícios intangíveis?
Qual o modelo ideal de trabalho, relacionamento, interação e formação de
equipes? Como as novas tecnologias e ambientes digitais influenciam este
movimento? Como gerenciar tudo isso?

Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recursos humanos
lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais adaptado (novo status quo)
ainda não foi estabelecido, as questões permanecem no ar.

Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de interesses não
muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e competitiva, como


diferenciação, inovação incremental e disruptiva, core business, proposta de valor,
etc são universais e se aplicam neste contexto.

A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem como caminho
central a identificação dos novos pontos críticos e sua negociação com os
envolvidos. Portanto, a definição de um novo modelo trabalho e de gestão de
recursos humanos deve considerar os desafios que a empresa e o colaborador irão
enfrentar até atingirem o status quo novamente.

Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos novos
modelos de gestão. Coloque tais itens na pauta da próxima reunião dos Comitês
Estratégicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo
especifico para sua realidade.

Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os padrões
corporativos.

Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (métricas de
produtividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade,

Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos ambientes e
ferramentas colaborativas,

Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo trabalho dos
colaboradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este
conhecimento para apropriação corporativa como acelerador produtivo para novas
empreitadas e projetos,

Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários, culturas locais e perfis
produtivos individuais (capacidade de passar o bastão),

Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e profissional (disruptura
do modelo 08-18h)

Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construção do
plano de carreira e capacitação profissional.

Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.
http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/modelos-modernos-de-gestao-de-rh-crie-o-
seu/?searchterm=recursos%20humanos


Valor Estratégico e Performance Tática:
Reconcebendo o Modelo de Gestão de
Recursos Humanos
A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim
que faltava para colocar em combustão as insatisfações, aspirações e vocações de
todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que
apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a
fazer parte do dia-a-dia.

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia
felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura
corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o
mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua
produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho... ou seja, níveis de turn over e
todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham
atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos
Humanos da organização.

Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,
sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se
faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes
elementos:

Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;

Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores e
recursos dispersos geograficamente;

Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente corporativo
(valores e cultura);

Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instantaneidade.

Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendências
tecnológicas e comportamentais;

Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais
(Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.


Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e
práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos
impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de
forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue
duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:

RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente e de
baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de
recursos humanos.

RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática para a
geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de
competitividade no médio e longo prazo - atividades deixadas em segundo plano na
maioria das empresas.

Em outras palavras:

RH como Shared Services

Atividades de Folha de Pagamento

Processos de Admissão e Demissão

Processos de Treinamento e Capacitação

Gestão de Benefícios

Processos Médicos e Gestão de Epidemias

Etc.

RH como Capital Intelectual

Construção da Cultura Corporativa

Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento

Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.

Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de
liderança.


Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.

Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de
governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de
Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuação.
Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através
de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da
separação é o desafio.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual
desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente
incorporando a função RH shared services à área de operações ou shared services
propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a
visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre
discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso da
atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as
atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com
convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos
stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e
proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a
melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?

Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM FOcus On sobre o estudo
Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 - A Redefinição dos Conceitos, Modelos e
Práticas de Gestão de Recursos Humanos

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/valor-estrategico-e-performance-
tatica/?searchterm=recursos%20humanos


RH.com
Esta é provavelmente a pergunta que não só você, mas quase todas as pessoas que
trabalham em sua empresa já se fizeram.

Pode ser que você não tenha se perguntado de maneira tão explícita como mostra o
título, mas, com certeza, já se analisou dentro do contexto de seu dia-a-dia tentando
encontrar aquilo que qualquer pessoa espera de um ambiente de trabalho: motivação.

Alcançar a motivação do time de colaboradores tornou-se um dos maiores desafios
para os profissionais que a gerenciam. Além disso, não é preciso pesquisar muito para
encontrar funcionários trabalhando num mesmo nível organizacional, no mesmo
ambiente de trabalho, porém com desempenhos e níveis de satisfação diferentes.

Muitas das respostas sobre o porquê de certas pessoas trabalharem de um jeito e
outras de outro completamente diferente encontram-se dentro do conceito de
motivação humana.

As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um modelo de motivação.
Essas necessidades podem ser tanto fisiológicas (necessidades do corpo como fome,
sede, ou respiração), como psicológicas (como aflição e auto-estima). Elas criam uma
tensão ou um estímulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que
desenvolvem um comportamento para satisfazer esse “querer” interior acabam por
cometer ações que visem seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de
maneira satisfatória.

Existem dois grupos principais que caracterizam os fatores de motivação no trabalho,
são eles: (i) fatores fisiológicos e (ii) fatores de motivação.

O primeiro grupo se relaciona com os fatores que não são parte integrante do
conteúdo do trabalho propriamente dito do funcionário. Eles são, na verdade, parte do
ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remuneração adequada, a segurança no
trabalho e as condições de trabalho.

O segundo grupo, que trata dos fatores de motivação, pode ser considerado como a
causa principal das insatisfações no trabalho. Esses fatores são intrínsecos ao trabalho,
uma vez que relacionam diretamente o conteúdo do trabalho à performance de cada
um. Logicamente, é sempre bom lembrar que pessoas requerem tipos e níveis
diferentes de fatores de motivação. Dentre os pontos que compõem esse grupo estão
conhecimento, utilidade, evolução pessoal, status, qualidade do time e qualidade na
inter-relação com o grupo de trabalho.


A Internet, como ambiente do conhecimento em lógica de redes, possui total condição
de ser encarada como aceleradora do processo de motivação pessoal e formação
individual/profissional.

Para cada elemento componente do processo motivacional das equipes, na lógica
tradicional e histórica das empresas, existe uma possibilidade bastante real de
valorização eficiente na Web. Senão, vejamos alguns exemplos de elementos
motivacionais:

Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionário de realizar algo que seja de
grande valor para a empresa, mostrando a importância no processo. A aquisição de
novas responsabilidades, principalmente através do ato de se delegar funções a um
funcionário, passa ao mesmo uma maior sensação de confiança em seu trabalho.
Delega-se responsabilidade, mas também autoridade.

A Internet possibilita a experimentação e o erro. Atribuir responsabilidades para que
os colaboradores entendam e avaliem como toda e qualquer decisão ou ação que
tomem seja executada também ou somente na Internet, pelo menos como simulação,
é um benefício tanto para o colaborador, como para a empresa, que ganha em
eficiência operacional, comunicação interna, conhecimento, etc.

Reconhecimento: reconhecer o esforço do funcionário, mesmo quando o objetivo
principal não foi totalmente atingido, com o enfoque de reconhecer acerto, ao invés
de falhas.

A Internet propicia diversas formas de reconhecimento, desde comunicações internas
voa e-mail, até inserções nas Intranets e Portais Corporativos. A mensagem consegue
muito mais amplitude e o reconhecimento se torna mais vivo. Premiações, distribuição
de bônus também podem ser executadas pela Internet.

Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avançar na carreira dentro da
empresa e em novas oportunidades.

Certamente, num mundo digital, o conhecimento digital é um fator preponderante na
evolução das carreiras. Além disso, a Internet proporciona desafios novos a cada
momento. Desde novos modelos de negócios, até novas formas de se executar
tradicionais tarefas ou adquirir conhecimento: A Internet provoca a instabilidade
motivadora. É efetivamente o mundo da informação, que gera a oportunidade de
incrementar conhecimentos e desenvolvê-los através das experiências no trabalho.
Treinamento à distância, E-Learning e demais processos de educação remota e
contínua são exemplos claros de evolução profissional via Internet.


Ambiente Integrado: as pessoas têm necessidade de expressar suas opiniões,
(in)satisfações pessoais e/ou profissionais. Têm necessidade de serem ouvidas. Esta é
uma base importante para se trabalhar com outras pessoas e, consequentemente,
engajá-las num ambiente propício de trabalho.

A Internet propicia, através de seu conceito de redes, a integração ativa e constante
entre pessoas. Fóruns, chats, orkuts, messengers, vídeo-conferência, enfim,
ferramentas de formação e gerenciamento de comunidades possibilitam que as
pessoas se integrem online a qualquer momento.

Certamente que cada item deste deve ser pensado segundo a estratégia de Gestão de
Talentos de cada empresa. Mas se estamos na Era do Conhecimento, então este
conhecimento precisa ser motivado. Também na nova ordem econômica, e cada vez
mais, tudo se resume a seres humanos.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/RH.com/?searchterm=rh


O Voluntariado como Prática Corporativa
Já se pode notar no Brasil um número crescente de pessoas, particularmente de
empresários - homens e mulheres - que passaram a considerar ser de sua
responsabilidade o ato de intervir positivamente em prol de uma sociedade mais justa
e solidária. É vasto o leque de motivações que une essa classe de pessoas em suas
demonstrações de participação cívica e ação voluntária, sendo evidentes fatores como
o senso de devolução social (give-back), consciência de civilidade e cidadania,
inconformismo e mesmo descrédito nas instituições públicas que, em tese, deveriam
encampar essas responsabilidades (raciocínio derivado do Contrato Social de
Rousseau).

O voluntariado social é uma das formas de organizar os que querem pôr seus recursos,
conhecimentos, habilidades, experiência, tempo e motivação a serviço do próximo, da
redução das desigualdades de oportunidade e da diminuição das barreiras estruturais
que limitam o exercício completo da cidadania de pessoas em situação desfavorável.

Historicamente, fazer trabalho voluntário significava, na maioria das vezes, um
exercício pontual de caridade, geralmente motivado por compaixão, religião, vivência
próxima à determinada causa ou, na ponta negativa, interesses de promoção pessoal
ou controle social. Por muito tempo, o voluntariado não conseguiu se desligar da
tradição filantrópica assistencialista e paternalista que marcou a formação da cultura
brasileira.

Nas últimas décadas, porém, uma série de transformações mundiais e locais começou
a mudar drasticamente esse panorama. Essas transformações são resultado da
conjunção de diversos fenômenos, dentre os quais (i) a mudança do papel dos Estados
Nacionais (que cada vez menos conseguem garantir o bem-estar social igualitário), (ii)
a crise de credibilidade dos partidos políticos (que perderam legitimidade perante a
população como mecanismos eficazes para a promoção das mudanças sociais
necessárias), (iii) o fortalecimento gradual das organizações da sociedade civil (ONGs),
como contraponto à hipossuficiência do Estado e (iv) o acirramento mais agudo dos
problemas econômico-sociais - tais como desemprego e violência - que passaram a
afetar diretamente não apenas os grupos de baixa renda restritos às regiões periféricas
(ou países do 3º. Mundo), mas também os segmentos de média e alta renda,
independente de região, ocupação e mesmo formação.


Nesse contexto, o 3º. Setor tem se apresentado aos cidadãos e empresas como um
ecossistema mais compromissado com a concreta transformação das realidades sociais
negativas que afetam a vida das comunidades e, portanto, dos indivíduos.

As pessoas começam a perceber que, pelo voluntariado, podem não apenas ajudar a
construir uma sociedade mais equilibrada, como também encontrar uma alternativa
ao modelo individualista de que se tornaram reféns. As empresas modernas, por sua
vez, percebem uma oportunidade relevante de alavancar suas metas de negócios junto
à sua postura de cidadania corporativa, visto que contribuir para o desenvolvimento e
manutenção de seu ecossistema e para o incentivo à formação de cidadãos melhores
(potenciais trabalhadores e consumidores) é missão que, de certa forma, lhe infere
perenidade, além de certa dose de admiração social.

Essa conjunção de fatores vem desencadeando uma repaginação conceitual do
chamado trabalho voluntário e de suas prerrogativas tradicionais.

A exemplo do que vem acontecendo em todo o mundo, muitas empresas no Brasil
começam a reconhecer o valor do incentivo e apoio ao envolvimento e
desenvolvimento dos seus colaboradores como agentes voluntários em suas
comunidades de entorno, geralmente reforçando com compromisso pessoal e
presencial o tradicional apoio financeiro dado por essas empresas aos diversos
projetos ou programas sociais capitaneados por ONGs e representantes dessas
comunidades. Em outras palavras, não basta financiar, há que se arregaçar a manga,
literalmente. Como efeito prático, tal atitude tem resultado em satisfação pessoal para
o funcionário voluntário e inúmeros benefícios para a comunidade, gerando direta ou
indiretamente enormes ganhos para a empresa envolvida no processo.

Por agregar forte caráter de mudança comportamental corporativa, o voluntariado
empresarial tem sido peça relevante na definição dos modelos de responsabilidade
social e sustentabilidade nas empresas, contribuindo em muito na separação das
formas tradicionais de filantropia social desconectadas da prática e do envolvimento
da empresa com a causa de sua matriz de negócios e operações. De certa forma, uma
coisa passou a ser filantropia corporativa e outra responsabilidade social... ambas
válidas, mas diametralmente distintas.

Dentre diversas práticas e atribuições, um programa sistêmico de voluntariado
empresarial deve comprometer a empresa a:

Assumir o compromisso de colaborar sistemicamente com uma causa (ligada a seu
setor, core-business ou práticas de negócio), representada ou não por alguma


organização específica (ONG), disponibilizando de maneira programada e responsável
recursos físicos, financeiros e humanos,

Incentivar seus funcionários a aderir a trabalhos voluntários nas causas de sua própria
escolha, em períodos pertencentes ao seu horário padrão de trabalho (associar
trabalho voluntário a horas não produtivas – ou seja, tempo livre – é prática comum,
válida, mas em boa dose demonstrativa do baixo compromisso prático da empresa
com a causa em questão),

Organizar e potencializar projetos que podem ser coordenados e executados por seus
funcionários, representantes legítimos da empresa,

Formar uma equipe de funcionários, atribuindo-lhes a responsabilidade de planejar e
gerenciar as atividades voluntárias da empresa para com aquela causa ou organização,

Reconhecer, de forma especial, aqueles colaboradores voluntários que se destacaram
em participação (sem, contudo, prejudicar sua performance profissional nas “coisas”
da empresa), inclusive através de premiações e até bônus financeiros adicionais,

Gerar conhecimento e transferir know-how continuamente aos colaboradores (e
mesmo aos apoiados), através de modelos de educação corporativa ou troca
experiencial de informações, acerca dos temas ligados às questões de
responsabilidade social ou às causas apoiadas pela empresa.

As empresas têm demonstrado vontade e capacidade de se adaptar às "melhores
práticas" desse tipo de iniciativa, independentemente de fronteiras nacionais. Como
resultado, surgiram modelos globais de responsabilidade social para empresas, dos
quais o voluntariado empresarial sempre é peça relevante.

Cumpre salientar que, sob a óptica do RH, os programas de voluntariado empresarial
auxiliam no desenvolvimento de habilidades pessoais, interpessoais e profissionais
positivas para a empresa, promovendo lealdade e satisfação com o trabalho, além de
ajudar a construir reputação positiva e atrair e reter funcionários qualificados que
dispõem deste perfil, valor ou interesse.

Por fim, o Voluntariado Empresarial, como qualquer outro programa corporativo,
precisa ser tocado e medido com critérios de eficiência, dispondo dos meios e recursos
necessários à sua execução, gestão profissional e avaliação de resultados. Na prática, é
sempre uma minoria que participa, mas é esta minoria que faz a diferença.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-voluntariado-como-pratica-
corporativa/?searchterm=recursos%20humanos


Voluntariado no Brasil: Ontem, Hoje e....
Somente a partir da década de 90 pudemos presenciar o crescimento da importância
relativa do termo “Voluntariado” em função do crescimento mundial do 3o. Setor,
formado por Organizações Sociais (Fundações, Institutos, Associações, Clubes, etc),
notadamente em países como Espanha, Itália, França além, obviamente, dos Estados
Unidos, referência mundial em trabalho voluntário organizado.

As diferentes formas de exclusão social, representadas aqui por suas mais perversas
facetas e geradores - miséria, fome, desemprego, corrupção, crimes, novas epidemias,
desamparo (crianças, idosos e deficientes), segregacionismos e racismos de qualquer
espécie, desrespeito ao próximo, etc -, associadas à incapacidade dos governos em
proverem às suas respectivas populações as formas de amparo de que estas
necessitam, fizeram com que justamente estas populações começassem a se organizar
socialmente, não raro sem o apoio de seus governos ou recursos de terceiros, e
voltassem seus olhos e esforços para o auxílio de seu próximo (muitas vezes nem tão
próximos assim) de forma mais preponderante, ativa e eficiente.

O paradoxo óbvio desta questão é que nos países ditos de 1o. Mundo, onde
conseqüentemente o volume e as formas de exclusão social tendem a ser menores,
notamos um desenvolvimento muito maior do chamado 3o. Setor. Isto se justifica a
partir do momento em que se entende que consciência social e desenvolvimento
sócio-econômico-cultural devem andar lado a lado, pois se retro-alimentam
(estabelecem entre si feedback ativo). Ou seja, o ato de um indivíduo em se doar a
uma causa, necessidade cruel dos países mais pobres, é proporcional à consciência que
este tem desta causa e à importância que a ela atribui. Segundo Maslow, a natureza de
um indivíduo mediano é passar a se preocupar com o próximo a partir do momento
que pôde, por satisfação de sua escala de necessidades (pirâmide), deixar de se
preocupar exclusivamente consigo próprio (i.e. venceu os desafios do famoso conceito
“salve-se quem puder”).

No Brasil não é diferente. Nosso substrato atual, fruto da omissão social dos
organismos públicos até o século XIX e do caráter de nossa colonização, onde estas
funções eram conduzidas principalmente por religiosos (assistindo hospitais, asilos,
hospícios, etc), nos possibilita afirmar que ainda somos, por mais ímpeto coletivo
intrínseco que tenhamos enquanto povo, bebês em formação. Ao invés de
organizações e movimentos sociais e voluntariado temos ainda, na grande maioria das
vezes, grupos desordenados e voluntarismo. O Governo e suas instituições passaram a
ser mais ativos a partir da década de 30, com o desenvolvimento de políticas
assistencialistas, reforçadas posteriormente na era Vargas, onde então o Estado


passou a pecar pelo excesso, ou seja, ao invés de ensinar e prover condições para a
sociedade se auto-organizar em alguns quesitos, verticalizou e assumiu todas as
obrigações e, obviamente, o tempo se encarregou de provar que quem tudo quer,
nada faz... direito.

Seja em âmbito nacional, estadual ou municipal, essas políticas, derivadas das mais
nobres intenções, naufragaram muito pela falta de planejamento, comprometimento
ou até de envolvimento ativo dos interessados/beneficiados. A sociedade deve ser
sócia dos projetos que lhe são direcionados, dividindo com o Estado, responsabilidades
e resultados.

A partir da década de 70, principalmente com o agravamento das questões sociais no
país e nossa exposição à realidade mundial, algumas figuras eminentes da sociedade
nacional ou local passaram a liderar movimentos em prol de causas específicas (muitas
correlatas às suas realidades e interesses pessoais), aglutinando simpatizantes.
Nascem aí sementes de organizações sociais e de corpos de voluntários supostamente
estruturados. No início, estes voluntariados eram, na sua maioria, compostos por
mulheres muito bem intencionadas, mas pouco treinadas, envolvidas pela causa por
opção ou afinidade. A realidade evolucionista da mulher brasileira, enquanto agente
social, ainda estava no estágio da pré-emancipação total, ou pós-feminismo, e estas
voluntárias trabalhavam por estas causas por que não trabalhavam. Produtividade,
qualidade, compromisso e responsabilidade eram itens ignorados pela maioria dos
gestores de voluntários. Chás de senhoras e eventos de caridade configuravam-se
como as principais ferramentas utilizadas por este setor.

A administração empírica e “caseira” do ato de fazer caridade (sinônimo errado do
binômio consciência-doação social, pois deste é somente um item) baseava-se na idéia
central de que se devia auxiliar o próximo com ações de cima para baixo, com
resultados muitas vezes aquém do necessário ou esperado. Qualquer administração
compõe-se de pesquisa, análise, planejamento, implementação, acompanhamento e
correções e a social não é e nem pode ser diferente.

A sociedade, por sua vez, via estas atividades de forma semi-positiva, já que não raro,
eram desenvolvidas como trampolim social, meios de corrupção e ganhos de imagem
para as pessoas ou empresas que a conduziam. Pior do que isto era a total ausência de
satisfação e respeito que se dedicava às pessoas/comunidades que colaboravam com
estas obras.


Assim se caracterizava a era primeiro-damista do voluntariado nacional, fruto do
assistencialismo estatal, da participação paternalista da igreja e da segragação elitista
que a sociedade mais rica da época impunha intencionalmente ou involuntariamente
aos mais necessitados (ou seja, mais para o “ajudemos estes pobres coitados, pois
também são gente”, do que para o “vamos desenvolver nossa sociedade auxiliando
nosso próximo”).

Porém, esta fase foi o preâmbulo das formas mais modernas de organização social,
como já podemos encontrar hoje em dia, mais agudamente no período pós Collor, que
vem buscando incorporar em seu backround, conceitos, filosofias e procedimentos
advindos do 2o. Setor, porém sem perder sua identidade e missão.

A profissionalização do 3o. Setor e, paralelamente, dos Times de Voluntários, visando
produtividade (definida aqui não como ganho de mercado ou de lucro, mas como
capacidade da organização em atingir sua missão primordial), qualidade (definida
como capacidade da organização em melhorar o nível do atingimento de sua missão
primordial), eficiência e competência (para poderem justificar socialmente sua
existência) é fundamental para o desenvolvimento de nossa nação como um todo, já
que esta é composta por nossa sociedade (agente ativo e receptivo dos benefícios
gerados por estas organizações).

Outros itens como levantamento de fundos (fund-raising), gestão de associados
(membership) e demais formas de interação com a sociedade, gestão de clientes,
marketing e treinamento de recursos humanos devem ser igualmente priorizados. Não
devemos esquecer que empresas do 3º. Setor são eminentemente de serviços e,
portanto, prestação de serviços e qualidade de atendimento devem ser subsistemas
priorizados pela gestão.

Somente este tipo de consciência possibilita o rompimento das barreiras ainda
existentes entre a era primeiro-damista e a era profissionalizante (ou de transição),
objetivando, no que tange ao voluntariado, a transformações dos corpos voluntaristas
em unidades ágeis, treinadas e competentes nas práticas que constituem as premissas
de um voluntariado moderno.

Assim, definimos Voluntariado, hoje, como a união de um grupo de pessoas
competentes, comprometidas e não remuneradas em prol de uma causa comum.
Como diz a pesquisadora do NEATs da PUC e mestre em Gestão do Trabalho
Voluntariado Ana Maria Domeneghetti, é desta forma que devemos enxergar
Voluntariado no Brasil e no mundo, pois este é o caminho mais realista para
almejarmos atingir, num futuro mais breve possível, uma sociedade relativamente


igual... ou seja, guardadas as devidas diferenças (reversíveis ou não), muitas até
desejadas, compreendermos que somos todos parte de um mesmo todo.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/Voluntariado-no-Brasil-Ontem-hoje-
e.../?searchterm=recursos%20humanos


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM
Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy
Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-
corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.


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