Gestão de Ativos Intangíveis

Gestão de Valor Página 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e
da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas

Conteúdo
Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentável.........................................4
Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ........................................................................................................7
Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis...............................................................................9
O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos ................................................................................11
O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta ..................................................................13
O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? .........................................................................................15
Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ...............................................17
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas..................................................................................20
Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ..............................................................................22
Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor............................................................................................24
Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações ..........................................................................................26
Marcas ≠ de Valor Intangível.......................................................................................................................30
Intangíveis demandam gestão para gerarem valor... inclusive em fusões e aquisições................................33

Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento
com Valor Sustentável
É consenso entre as empresas e seus executivos
que procurar novos focos para gerar crescimento
de dois dígitos de forma a satisfazer os mais
exigentes acionistas é tarefa tão necessária,
quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas
globais que têm conseguido gerar, de forma
consistente e contínua, margens de crescimento
superiores a 10% ao ano.
Neste jogo do mercado, a prerrogativa do
acionista é a remuneração de seu capital na
máxima possibilidade possível. A obrigação do
gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e
mecanismos para que isso seja possível, usando o
mínimo de recursos possível. O inimigo é a
concorrência, que compete pelos recursos
escassos de market-share, mind-share e pocket-
share. O Big Brother é o mercado e seus analistas,
traders, investidores, market-makers e
reguladores, que julgam as estratégias dessas
empresas, impondo, em mercados mais
desenvolvidos, o desafio da performance superior
quarter a quarter. Fecham a equação de agentes,
outros influentes reguladores, como ONGs e
imprensa, que têm o poder de amplificar para o
bem ou para o mal o que cada competidor faz
para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e
seus diversos interesses, os clientes e
consumidores com seus diversos chapéus (e todo
poder de conferir, em última instância, a vitória a
quem desejarem) e os “aliados” que trabalham
em/para cada competidor, traduzidos na figura
de colaboradores, terceiros, fornecedores,
parceiros, etc.
Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada
dia, porque de um lado imposições de qualidade,
sustentabilidade, governança, tecnologia, etc
fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns
de investimentos aparentemente sem retorno e
cada vez mais parecidas em propostas de valor e,
de outro, a certeza de que só a diferenciação e a
inovação são capazes de trazer vantagem
competitiva sustentável às empresas.
Nunca é demais lembrar que na economia global,
das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de
mercado, as medidas de gestão e os próprios
produtos de serviços recém-lançados são
rapidamente copiados e melhorados, gerando, na
maioria dos casos, vantagem competitiva de
baixa perenidade e frustrantes resultados
factuais.
Se, à primeira vista, os mercados globais
representam uma super-demanda, a realidade é
que em larga escala, considerando competidores
locais e diferentes perfis e culturas de consumo,
esses mercados representam, para boa parte dos

produtos e serviços supostamente globais, duas
realidades opostas: ou uma super-oferta (vários
deles completamente saturados), quando o
produto/serviço realmente atende às premissas
que o possibilitam ser global, ou pior, mercados
no-demand, porque muitos produtos e serviços
supostamente globais se mostram inadequados a
uma proposta global de sucesso. O cemitério está
cheio deles.
A bem da verdade, as empresas globais operam
numa constante disputa de alocação de recursos
em busca dos oásis de novo consumo, como
China, México e Brasil, mas o que de fato aparece
são as bolhas de consumo, como a atual norte-
americana (gerando um crescimento ilusório pelo
super-endividamento do consumidor americano)
e os mercados maduros da Europa Ocidental, de
baixo crescimento a alta normatização.
Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se
vencer a concorrência em mercados de super-
demanda, como os de novo consumo. Isso é
óbvio. Difícil é construir valor em mercados
maduros, estagnados ou saturados.
Há, porém, uma possibilidade extremamente
palpável de se criar valor neste tipo de mercado.
A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações,
tais como marcas, inovação, sustentabilidade,
governança, modelo de gestão, tecnologias,
capital intelectual, conhecimento corporativo,
networking e excelência na gestão de
relacionamentos com clientes/consumidores e
demais stakeholders.
Esses ativos são os verdadeiros diferenciais
competitivos que cada empresa deve saber fazer
acúmulo e uso estratégico para sobreviver e
prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de
médio-longo prazo.
Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos
setores, possui maior valor que os chamados
ativos tangíveis. É o caso de setores como moda,
tecnologia, internet, varejo, serviços, educação,
farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando
também altamente representativos em setores
da indústria em geral e no setor financeiro.
Verdade competitiva aqui exposta, a história
deste jogo ganha tons de correria gerencial no
Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010,
as empresas de capital aberto, empresas que
faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou
que tenham patrimônio superior à R$ 240
milhões, terão de se adequar às normativas do
IFRS (International Financial Reporting
Standards), publicando seus balanços
contabilizando de forma discriminada e valorada
seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010
deverá ser comparativo ao de 2009, que não
precisará ser publicado, mas precisará ser
construído. Pior ainda, quando em meados de
2010 percebemos que as regras para esse tipo de
apropriação não estão exatamente tão claras. Ou
seja, transparência, accountability e comunicação

transparente também serão prerrogativas dos
ativos intangíveis.
Medir, comunicar, publicar… Que desafio
enorme, quando a maioria das empresas sequer
compreende a natureza destes ativos ou quiçá
possui modelos sistêmicos de gestão e
acompanhamento para eles, que, via de regra,
pouco recheiam de forma qualificada e
quantificada os Balanced ScoreCards e outras
ferramentas de gestão estratégica, orçamento e
performance das empresas.
A questão central aqui é que boa parte das
empresas pertencentes ao grupo citado acima
trata essa questão de forma desconectada de sua
visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo
e despesa, o que, sob forte pressão de
performance do mercado e dos acionistas, acaba
fazendo com que os executivos responsáveis por
seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos
pés, ao cortarem verbas e programas focados na
construção de competitividade e diferenciação a
partir destes ativos.
Ou seja, pintam de vermelho seu potencial
oceano azul.
Analise e conclua: é na marca, no conhecimento,
no modelo de negócios, no chassis tecnológico,
no capital intelectual, na rede de
relacionamentos e em tantos outros ativos de
caráter intangível que a estratégia de médio-
longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim
de possibilitar que a empresa navegue com mais
chances de sucesso rumo ao desejado oceano
azul. Ou seja, competitividade a partir de
vantagens sustentáveis, de real valor percebido
pelos clientes e demais stakeholders.
Em suma, é neste conjunto de vetores
estratégicos, particular a cada empresa, em cada
mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro
da diferenciação competitiva, aquela que
alavanca o negócio das empresas garantindo que
estas consigam alcançar as margens históricas
demandadas por seus acionistas.
Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?
Sua empresa está?

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor
O direcionamento pela busca de resultados de
curto prazo à custa do exercício de práticas não
sustentáveis acaba por expor a própria
sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais
tarde colhe as penalizações e punições
decorrentes de sua imprudência e falta de visão
coletiva.
Os fatores geradores do sucesso de longo prazo
são tão importantes quanto o lucro em si.
Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de
acionistas, a adoção de processos corretos,
práticas sustentáveis e políticas que primam pela
ética formam a base para geração de lucros
constantes.
Vivemos em um sistema com regras a serem
cumpridas e interdependências que geram
compromissos econômicos, legais, sociais e
ambientais com os diversos agentes de
relacionamento que compreendem o ambiente
em que se realizam as atividades empresariais. A
cadeia de valor de uma empresa moderna não se
restringe somente aos aspectos diretamente
relacionados às atividades produtivas da
empresa, mas também às questões sociais
(pessoas) e ambientais (base de recursos
necessários para a existência), uma vez que estas
2 dimensões também trazem impactos diretos
aos resultados de empresas.
Vivemos em um ambiente simbiótico com
conseqüências diretas das ações praticadas. Esse
tipo de sistema, quando bem construído, se auto-
alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que
prescindem de um alinhamento e
comprometimento entre todos os stakeholders
diretos e indiretos acerca de premissas
sustentáveis de gestão e inserção dos mesmos
em suas missões e estratégias corporativas.
Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos
esforços dispensados para a construção de uma
operação sustentável baseada nos pilares do
triple bottom line (econômico, social e ambiental)
ainda são vistos como de difícil aplicação,
principalmente quando o vetor econômico é
afetado no curto prazo. Porém, a não observância
do chamado TBL e a adoção de práticas não
sustentáveis, acabam por maquiar custos,
despesas e potenciais passivos (decorrentes da
necessidade de se mobilizar estruturas e equipes
para gerirem riscos, processos, stakeholders,
imagem corporativa e demais aspectos legais,
sociais e ambientais), que afetam diretamente os
resultados apresentados e futuros.
Acionistas, consumidores e clientes começam a
perceber cada vez mais o risco embutido nas
práticas não sustentáveis, começam a exigir
maior transparência, profundidade e
detalhamento dos resultados e clareza nas

políticas adotadas pelas empresas. Fundos de
investimento com carteiras de empresas
consideradas sustentáveis são montados e
historicamente provam com resultados mais
consistentes de performance que a adoção
dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao
core-business e demandas setoriais da empresa,
geram resultados que são potencializados pela
percepção gerada no mercado de intangíveis
como perenidade, qualidade de gestão e
reputação.
A capacidade de gerar receitas e lucros de uma
empresa, cada vez mais, depende do papel
econômico, social e ambiental desempenhado
por ela e também percebido pelos stakeholders.
Mais importante que uma alta performance
financeira num dado período é a garantia de
lucros constantes por muitos períodos. É essa a
aposta de valor dos sustentáveis.

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis
Alta competitividade é um estágio que se alcança
quando os principais critérios competitivos que
regem determinado mercado de atuação são
alcançados, a ponto de a empresa conquistar e
manter os principais clientes e participar, de
forma crescente e sustentável, com fatias de
mercado adequadas às suas aspirações
estratégicas, de posicionamento e de reputação,
assim como, obviamente, financeiras e de valor.
Empresas, assim como os organismos vivos em
geral, dependem de sua capacidade de adaptação
e mudança aos desafios impostos por seu meio
ambiente (ecossistema).
A dinâmica em que os mercados evoluem traz
consigo mudanças de diferentes ordens e de
diferentes origens, sem uma lógica linear ou
totalmente previsível de acontecimentos e
impactos, dada a diversidade de papéis e
influências que cada uma das partes, atores deste
ecossistema, sofre no processo de absorção e
resposta a estas mudanças, assim como na
interação com seus principais stakeholders.
Aspectos políticos, sociais, concorrenciais,
regulatórios, econômicos, mercadológicos e
tecnológicos, dentre outros, afetam diretamente
os parâmetros de competitividade estabelecidos
em cada setor ou cadeia de atuação e precisam
ser considerados no processo de tomada de
decisão e gestão estratégica das organizações.
A análise profunda do macro e micro ambiente
de negócios, envolvendo toda a sua cadeia de
relacionamento e valor, passando pela
identificação e priorização de quais critérios
competitivos deverá ser o foco das ações e
investimentos para que se alcance estágios
diferenciados de competitividade, ou seja,
vantagem competitiva.
As bases de análise e classificação dos níveis de
competitividade são compostas por indicadores
tangíveis e intangíveis, que, podem ser traduzidos
e tangibilizados em indicadores de desempenho
que refletem o estágio atual de uma determinada
empresa em relação a um parâmetro de
referência, que pode ser o desempenho de um
concorrente, o índice de recall de seu público
alvo, alguma marca de eficiência operacional etc
e/ou metrificadas em critérios e indicadores
menos tangíveis e matemáticos e mais cognitivos
e sensoriais como imagem, conduta, capacidade
de inovação, de planejamento, gestão,
organização etc.
Tanto para empresas listadas em bolsa, que
sofrem impactos instantâneos em seus valores de
mercado derivados de percepções e “achismos”,
quanto para empresas de capital fechado que

lutam pela conquista de reputação positiva com
seus stakeholders podemos dizer que a criação e
consolidação de uma imagem de empresa
competitiva perante seus agentes de
relacionamento e influência permitem a empresa
auferir ganhos que irão impactar diretamente
seus resultados financeiros e econômicos.
Atualmente a empresa melhor posicionada em
suas indústrias, as mais competitivas em seus
mercados, tem sua diferenciação, em grande
parte, fundamentada em valores e critérios
intangíveis (devidamente suportados pela
qualidade de seus produtos e serviços) como
prestígio, modelos de negócio inovadores,
arquiteturas organizacionais, gestão,
conhecimento, relacionamento, networking,
marca, políticas de fidelização de clientes etc.
Competitividade não é algo que se conquista e
toma posse, e, sim algo que lhe é atribuído em
função de uma condição atual ou de uma
projeção de desempenho futuro, ambas
fortemente influenciadas por critérios de decisão
fundamentados em variáveis intangíveis.

O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos
A capacidade de gerar ou agregar o valor das
empresas, seja ele tangível ou intangível, é
diretamente proporcional à qualidade de seus
relacionamentos corporativos e da forma como
gerencia a percepção de seus principais
stakeholders em relação aos seus ativos de valor
através de seus diversos canais, mídias e veículos.
Ou seja, o valor de uma empresa é determinado
pelos seus stakeholders externos e cabe à
empresa construir relacionamentos de qualidade
pautados em experiências diferenciadas para
potencializar seu valor ao longo do tempo.
No desafiador jogo do mercado global nenhum
stakeholders de relevância pode ser
desconsiderado. O acionista busca remuneração
de capital de maneira rápida, o consumidor exige
cada vez mais das empresas com as quais se
relaciona. Até os funcionários entram na onda e
também são exigentes em relação às posturas e
ações das companhias.
Do outro lado está a concorrência, que compete
pelo mesmo mercado e as estratégias
empresariais que impõem o desafio da
performance superior a cada trimestre. Nessa
equação ainda entram agentes como ONGs e
imprensa, que amplificam o que cada competidor
do mercado faz para vencer o jogo, além de
governo, sociedade, fornecedores, parceiros,
entre outros.
Nesse contexto aparentemente caótico, como
gerenciar, de forma coerente, múltiplas
expectativas de naturezas distintas (e muitas
vezes opostas), de múltiplos stakeholders?
Formular um processo gerencial que mobilize
processos, tecnologias, canais, comunicação e
pessoas (e seus modelos de compensação e sua
inserção na cultura corporativa) em torno da
gestão dos relacionamentos de forma integrada e
alinhados à estratégia corporativa traçada,
particularizada para cada público, é o grande
desafio.
Em outras palavras, além de mapear os
stakeholders de relevância, é necessário definir a
Experiência Ideal na qual a relação deverá estar
pautada. Ou seja, o que trocar com cada público,
qual o melhor canal, abordagem, processo,
tecnologia, etc e como deverão ser combinados
em uma equação ótima.
Diante deste desafio enfrentado pela totalidade
das empresas, a DOM Strategy Partners
desenvolveu a Metodologia EVM (Enterprise
Value Management) que tem como objetivo
desenvolver um modelo de gestão particularizado
para a realidade competitiva das empresas
(modelo este que considera essencialmente os
ativos de valor transacionados na relação com
cada público) e entrega, como instrumento, um

dashboard de indicadores de valor e performance
que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido
(intangível e tangível, econômico e financeiro) e
permite o desenvolvimento de Planos de Ação
assertivos (uma vez que estão alinhados com o
resultado dos stakeholders em termos de
percepção) para sua potencialização.
Uma vez implementado, o EVM permite que a
empresa compreenda suas alavancas de
agregação, proteção e destruição de valor em
função da qualidade e do nível da performance
da empresa no relacionamento com seus
públicos, em seus diversos momentos da
verdade, pontos de contato, ações de
relacionamento e canais de comunicação.
Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda
as companhias a terem maior aderência em
estratégias versus execução; eedbacks corretivos
para os novos ciclos de planejamento estratégico;
engajamento de stakeholders em torno das
metas corporativas; visão de relacionamento
como ativo e valorização de imagem e reputação.
Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a
gestão e aumentar o valor das empresas.

O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito
Borboleta
Temos defendido a tese de que o valor dos
chamados ativos intangíveis depende,
eminentemente, da percepção de valor atribuída
pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim,
as práticas de sustentabilidade de uma empresa
só valem se as comunidades envolvidas, a
sociedade e as ONGs de direito atribuírem valor a
elas; o modelo de governança corporativa de
uma empresa só tem valor se acionistas
investidores e analistas perceberem esse
diferencial de valor ou mesmo as marcas, que só
valem se clientes e consumidores “acharem” que
elas entregam maior valor do que as
concorrentes em proposta de valor e
posicionamento.
Mas como se forma esse efeito chamado
percepção, tão determinante na construção,
validação ou destruição de valor nos ativos,
principalmente intangíveis? Como a natureza
humana trata essa variável intrínseca do
indivíduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar
tudo que lhe é oferecido.
De fato, as pessoas agem de uma forma bem
mais complexa do que a teoria tradicional supõe
e são fortemente influenciadas pelo ambiente em
que se encontram. Como esse ambiente é
formado por indivíduos que pensam de modo
semelhante, pode ser que pequenas mudanças
de comportamento de alguns - de modo a gerar
uma mínima mudança na economia - causem
mudanças dramáticas no comportamento de
outros, que influenciem ainda outros e assim por
diante - até que o fenômeno tome proporções
apocalípticas.
Daí, o “efeito borboleta”, uma alusão ao exemplo
mais comum da teoria do caos: uma borboleta
bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias
depois um furacão varre o Texas.
O conceito “efeito manado” pode ser ilustrado
com formigas rumo às fontes de alimento. Vez
por outra, ocorrem mudanças radicais do
caminho usado por toda a comunidade, como
resposta ao desvio de uma ou duas formigas que,
por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim
como as formigas, as pessoas observam e são
influenciadas pelas atitudes das outras.
Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse
mesmo padrão de comportamento pode explicar
alguns fenômenos da sociedade humana, tais
como: criminalidade, casamento, moda,
bilheterias de cinema, eleições e até mesmo
crises cambiais - eventos em que a decisão
individual é significativamente afetada pela
observação do que os outros estão fazendo. A

dinâmica que resulta deste tipo de interação, que
á primeira vista parece bem simples, pode ser
extremamente complexa.
Em linguagem técnica, esse modelo pode ter
múltiplos equilíbrios, um dos quais, para
parâmetros específicos, com comportamento
caótico. Uma mesma ação do governo, por
exemplo, pode gerar efeitos radicalmente
diferentes, dependendo da situação inicial em
que se encontre a economia ou de como a
informação se espalhe pela sociedade. Uma
mesma notícia pode ser recebida calmamente
pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes
flutuações nos preços dos ativos.
Não devemos abandonar a análise econometria
ou as políticas públicas, e sim, adaptá-las para
que levem em consideração a instabilidade das
reações individuais e a importâncias das
condições iniciais.
As expectativas humanas não são formadas
racionalmente, e isso impacta na imperfeição na
disseminação das informações. Nesse mundo,
seríamos todos como formigas, seres irracionais
seguindo o comportamento de outros.
Desta forma, é possível inferir que o jogo das
expectativas, a influência dos semelhantes e as
vontades e interesses individuais são os fatores
realmente relevantes na formação de valor dos
ativos, mormente os intangíveis. Compreender
isso é fundamental, porque traz maturidade ao
processo de análise, gestão e comunicação
associado a estes ativos. Em outras palavras, as
empresas gerenciarão melhor sua performance e
o processo de geração de valor aos acionistas se
forem capazes de compreender como posicionar
eficazmente seus diferenciais - ativos intangíveis -
em relação às variáveis de expectativas,
interesses e poder de influência associadas aos
públicos com que interagem.
Como disse Alfred Marshall, use a matemática
como linguagem abreviada, chegue a conclusões,
traduza-as para o inglês e depois queime a
matemática. O mesmo vale para ciências como
biologia, antropologia, sociologia e psicologia
como formas de entender a realidade. Ao usá-las
como fonte de inspiração, entenda suas
limitações, construa um modelo analítico do
comportamento humano a partir desta
compreensão, chegue a conclusões práticas e
queime-as. Se não fizermos isso, podemos
modelar formigueiros e colméias, ao invés de
uma sociedade formada por indivíduos racionais.

O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem?
A importância das partes interessadas na geração
de valor e na sustentabilidade do negócio.
Negócio Sustentável é aquele que procura
entender os limites e oportunidades que estão no
contexto global e local – como a pobreza,
mudanças demográficas, legislações, tecnologia,
disponibilidade de recursos naturais e humanos e
a regras de globalização – analisa estas
informações de forma selecionada e procura
cruzar com a cadeia de valor do negócio. A
informação proveniente deste cruzamento vai
mostrar para a empresa onde estão as
necessidades de mitigação, de mudança da forma
de fazer e das oportunidades de alavancagem
competitiva com ganhos sociais. Se você já
passou por um processo destes, parabéns, pois
está gerando ou protegendo valor ao negócio. E
com sustentabilidade. Este “bom negócio da
sustentabilidade” alia resultados de curto prazo
que atendem aos anseios dos acionistas, com
resultados de médio-longo prazo, que atendem
às necessidades e anseios das demais partes
interessadas e contribuem com os interesses do
negócio e da sociedade.
O equilíbrio destes interesses é uma questão
essencial à sustentabilidade, e ele não se dá na
empresa ou na sociedade, com os patrões ou com
empregados, com as pessoas ou com o meio
ambiente, mas sim nos relacionamentos que se
estabelecem em todos os níveis e evoluem ao
longo do tempo.
Portanto podemos dizer que as partes
interessadas são públicos estratégicos para a
empresa que podem compreender, além dos
acionistas, o seu público interno (funcionários,
terceiros, colaboradores em geral), os
fornecedores, os clientes ou consumidores de
seus bens e serviços, a comunidade – no sentido
estrito (entorno da empresa) ou amplo (atingida
pelos negócios), a sociedade e suas organizações
de promoção, defesa, atenção e garantia de
direitos, o Estado com suas organizações do
poder executivo, legislativo, do judiciário e do
ministério público, os sindicatos, a mídia, o
sistema financeiro, ONGs, o meio empresarial e,
dentro dele, a concorrência.
Entender este ambiente complexo passa por
definir temas de interesse para que o diálogo
possa ser organizado e com valor prático para
aplicação. Estes temas serão aqueles que a
empresa terá de negociar, desenvolver,
pesquisar, estruturar para atingir os objetivos de
negócio. Afinal ninguém faz nada sozinho. Cada
objetivo tem seus temas de interesse.
Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai
aparecer como realmente deve ser – no modelo
de negócio. Não sendo desta forma, você

certamente vai atolar na busca do chamado
negócio sustentável. Não vai conseguir expressar
o valor para o negócio, ficando na
superficialidade de ganhos de imagem, nas ações
de boa cidadania.
Se este processo que acaba de ser descrito acima
fez sentido para você, fica a pergunta para a
reflexão – Quem está impactando o valor do seu
negócio? Como se pode gerar um valor ganha-
ganha entre o negócio e a sociedade, no melhor
sentido da sustentabilidade empresarial e o
desenvolvimento local? Quais os ativos
empresariais que posso fortalecer com esta
abordagem?
A busca pelo valor compartilhado entre empresa
e sociedade passa por reflexão, metodologia,
diálogo, intenção e gestão. Em recente
entrevista, Daniel Waistell da Accountability
pontuou que “o desafio, não só no Brasil como
em qualquer outro lugar, é ter certeza de que o
compromisso está estrategicamente alinhado, e
que não existe apenas como um processo, mas
ligado ao restante da organização, ajudando a
mudar a abordagem das iniciativas da empresa”.

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema
ou Complemento?
Recentemente em nosso processo recorrente de
análise e avaliação de metodologias e tendências
colocamos em pauta a discussão de uma
abordagem acerca do dilema entre duas grandes
prioridades que populam decisões, focos de
investimento e esforços nas empresas: o retorno
para o acionista e o foco em trazer valor para o
cliente.
Como bases para nossa discussão utilizaram um
artigo publicado originalmente na revista Harvard
Business Review (janeiro de 2010) intitulada: A
Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin.
Tal artigo trazia uma grande idéia e alguns
argumentos para fundamentarem sua tese, que
afirmava ser “hora de abandonar a tese popular
de que a grande prioridade da empresa deve ser
maximizar o valor ao acionista. A idéia é trágica e
inerentemente falha”.
Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco
mais sobre os fundamentos de tal afirmação:
“Como argumento: é impossível aumentar sem
parar o valor ao acionista, pois a cotação da ação
é movida pelas expectativas de acionistas em
relação ao futuro — expectativas que não podem
subir indefinidamente.
O que os dados mostram: o foco no valor ao
acionista não foi benéfico para o investidor. Aliás,
seu retorno caiu depois que a empresa adotou o
valor ao acionista como princípio norteador.
Uma abordagem melhor: tornar o valor ao
cliente a prioridade, como fizeram Johnson &
Johnson e Procter & Gamble… em ambas, o
retorno ao acionista é igual ou superior ao de
empresas com olhos apenas para o investidor.”
“Peter Drucker tinha razão quando disse que o
grande propósito de uma empresa é conquistar e
preservar clientes”
…e coloca o dilema da seguinte forma:
“Por que não adotar a dupla meta de maximizar
tanto a satisfação do cliente como o valor ao
acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria
da otimização, não há como otimizar duas coisas
distintas simultaneamente (valor para o cliente
e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar
duas variáveis desejáveis ou minimizar duas
variáveis indesejáveis”… “A programação linear é
uma técnica matemática para otimizar uma
determinada variável na presença de certas
restrições”.
Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo,
estabelece uma relação que ao nosso ver coloca

toda a tese em risco: “O que a empresa devia
fazer é buscar maximizar a satisfação do cliente
ao mesmo tempo que garante que os acionistas
tenham um retomo ajustado ao risco aceitável
sobre o investimento.”
OK… o debate é interessante e a abordagem do
tema, assim como alguns dos raciocínios que o
artigo nos leva a formar, é um belo exercício
intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas
análises e experiências pregressas nos levam a
avaliar a questão sob os seguintes prismas:
• Foco no cliente e retorno ao acionista
são duas premissas de negócio, e,
portanto, mutuamente dependentes;
• A lógica de mercados não é linear e
sim caótica, não definida em ações e
reações de causa e efeito lineares –
genialidade do “e” – o mundo
corporativo é feito de paradoxos;
portanto, quem melhor souber lidar
com eles, equacioná-los, implementar
alternativas criativas ao caminho
linear, fatídico, vence as batalhas…;
• Os clientes, sim, são a razão de existir
das empresas; a inovação e o consumo
de bens ou serviços de uma empresa
são os elementos que trazem receitas,
e, por conseqüência perenidade, valor
sustentável e posicionamento
diferenciado – valor para o acionista;
• A valorização das ações de uma
empresa é, em grande parte,
influenciada por percepções externas;
porém, o mercado acionário, ao
perceber uma estratégia de não
valorização ou priorização menor de
retorno aos seus acionistas, tenderá a
abandonar a empresa causando
prejuízos maiores do que uma
estratégia equivocada de menor
valorização de seus clientes – que
pode ser momentânea e possível de
ser revertida (ainda que a custos
altos)… o contrário não!;
• Atender bem aos clientes, tê-los em
primeiro plano é critério qualificador,
meio para se atingir melhores
resultados. Um melhor atendimento
às necessidades e expectativas dos
clientes gera diferenciação
competitiva, que, mais uma vez, se
não trouxer melhores resultados aos
acionistas pode e deverá ser
considerada como uma estratégia
falha, que não gerou valor tangível,
não contribuiu para a perenidade da
empresa, a deixou mais frágil, com
menor capacidade de investimentos,
inclusive para investimento em
inovações;

• “Peter Drucker tinha razão quando
disse que o grande propósito de uma
empresa é conquistar e preservar
clientes”. Sim, tinha razão e continua
tendo, porém não tem nada a ver com
diminuir a importância de trazer
resultados para os acionistas. Isso ele
nunca disse. Market-share, escala,
altos índices de fidelização, satisfação
de clientes trazem maior segurança ao
negócio e consistência em resultados
para os acionistas –como também
sustentabilidade, perenidade, ganhos
recorrentes, menores riscos, etc;
• E afinal, a pergunta que não quer
calar: Roger, quantas empresas que
trataram o “Cliente com Rei”, cedendo
a tudo, servindo a todos, da forma
mais espetacular possível quebraram
nos últimos 10 anos? Em pesquisa,
para se formar uma tese de resultados
em um universo de empresas finito,
em determinado período de tempo,
deve-se, antes, mostrar o que
aconteceu com quem agiu de forma
contrária, ou ainda com quem optou
por vias distintas destas 2, no mesmo
período. Nassim Taleb e Clemente
Nóbrega já mostraram os erros
metodológicos de Jim Collins e Tom
Peters (esse, aliás, já veio a público
confirmar sua fraude).
Para concluirmos nossa linha de abordagem e
pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: “O teste
para uma inteligência fora do comum é a
capacidade de ter duas idéias opostas em mente,
ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de
funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos
paradoxos…

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas
O cenário competitivo empresarial é estabelecido
pelas conexões, relações e relacionamentos que
se dão entre os diferentes agentes participantes
de uma determinada cadeia de valor.
Cada um dos players constituintes dessa cadeia
de valor tem necessidades e papéis específicos,
que devem ser desempenhados de maneira
organizada, a fim de constituírem um sistema
equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas
entre seus diversos formadores, garantindo a
perenidade do todo pela percepção individual e
pela aferição real de ganhos para os seus vários
integrantes.
Podemos dizer que a perenidade e a
sobrevivência dos ecossistemas corporativos
estão diretamente atreladas (não somente, mas
principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de
receita e principal agente de injeção direta de
recursos financeiros nas operações corporativas.
É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias,
ações, inovações, investimentos e comunicações
das empresas.
A busca incessante pela eficiência no
planejamento, gestão e execução do processo de
relacionamento empresa-cliente, ao levar em
conta as diversas variáveis compreendidas nos
momentos da verdade do modelo de negócio da
organização, deve objetivar uma melhor relação
entre os esforços produtivos e sua conseqüente
valoração. Com isso, a empresa não deve ter
somente em mente o Cliente como alvo (target),
mas também como agente ativo e participante de
seus processos produtivos (a exemplo de
modelos de engenharia simultânea, focus groups,
upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experience
products, dentre outros formatos de participação
ativa do cliente na concepção, design, usabilidade
e acabamento de produtos e serviços).
Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje,
com as redes colaborativas, comunidades online
e poder instantâneo de emissão de julgamentos e
opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia,
influenciador de outros clientes, gestor diário da
reputação de produtos e marcas no mercado.
A gestão da cadeia de valor das empresas tem
sofrido diversas mudanças e evoluções ao longo
do tempo, particularmente nos últimos anos, com
o surgimento da Internet e a proliferação e o
estrondoso sucesso de redes sociais e portais
multimídia, em que o internauta é o provedor do
conteúdo. Nos dias de hoje, acompanhamos
mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e
modelos de negócio a uma velocidade brutal e
em curso irreversível.
É fato que a adoção em massa dos meios digitais
fez sumir alguns intermediários produtivos nas

cadeias de valor tradicionais. É fato também que
a digitalização de produtos, serviços e relações
fez surgirem novas cadeias ligadas a novos
produtos e a novos formatos, como fez surgirem
novos elos nas cadeias tradicionais de valor,
ressaltando de forma especial a importância do
agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo
no processo de identificação, uso, validação e
disseminação da percepção de eficácia,
propósito, imagem, credibilidade e
posicionamento dos produtos, serviços e marcas
que consome.
No mundo digital, redes de consumidores se
formam a cada minuto, redes de relacionamento
trocam informações sobre marcas, produtos e
serviços, influenciando milhares de agentes que
interagem ou apenas observam o desenrolar de
temas e assuntos variados.
Com isso, temos um novo modelo vigente de
cadeia de valor. A disputa entre os competidores
de um mesmo segmento não é mais restrita a um
duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção,
de forma relevante, do componente Cliente, que
não necessariamente jogará a favor de seu atual
fornecedor. Este novo agente não é controlável e
não está sujeito a pressões passíveis de serem
aplicadas nos modelos de relacionamento
tradicionais do B2B, onde um ator depende do
outro para sobreviver e se destacar nos mercados
de atuação.
O escopo de monitoração, gerenciamento e
análise das principais variáveis que afetam um
determinado negócio definitivamente se ampliou.
A análise das interações que a empresa possui
para com seu ambiente competitivo e agentes de
relacionamento precisam identificar os pontos
críticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de
vida dos clientes, proporcionando percepções
positivas e fomentando interesses em
relacionamentos mais transparentes e
duradouros.
Somente por um processo de relacionamento
adequado e diferenciado, onde se reconheça,
efetivamente, o Cliente como parte integrante,
ativa e participativa de sua cadeia de valor é que
a empresa conseguirá uma geração mútua de
benefícios entre ela e os demais agentes de seu
ecossistema de negócios. E é exatamente isso
que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de
negócios e, por extensão, todo este ecossistema,
sobreviva e prospere de verdade.

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo
Tornou-se senso comum dizer que a evolução
humana dos últimos 50 anos dificilmente se
compara com outros momentos históricos em
termos da quantidade e qualidade do
conhecimento e das inovações desenvolvidas,
sejam elas nas relações humanas ou nos meios,
ambientes e experiências que a suportam,
especialmente quando falamos de tecnologias.
Tanta evolução e crescimento curiosamente
contrasta com a utilização de ferramentas de
gestão de desempenho, performance, resultados
e valor de recursos humanos dos mesmos 50
anos atrás. Ou seja, o ser humano, em seu papel
profissional, acompanhou a evolução dos
modelos de negócio e modelos culturais; porém
tal evolução aconteceu de forma paralela e
independente.
Mas, curiosamente, a aderência entre os valores
pessoais dos funcionários de uma empresa e sua
cultura corporativa (visão, missão, valores, etc) é
fator crítico para o sucesso atual das corporações.
Quanto maior este alinhamento, maior a
capacidade da empresa de gerar engajamento,
energia e motivação de seus funcionários em
atingir um determinado objetivo, por mais
ambicioso ou “impossível” que este possa
parecer em um primeiro momento.
O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo tipo
de modelo cultural construído – em quais
premissas este se baseia -, como compreende a
natureza humana e suas aspirações e
comportamentos, quão alinhada com os aspectos
relevantes da identidade de cada indivíduo, de
sua sociedade e país, dentre outros. A integração
e correlação do modelo cultural com o modelo de
negócio da empresa é fator determinante.
Porém, não basta possuir um amplo arcabouço
conceitual, teórico, filosófico e antropológico se a
matéria viva que faz o modelo cultural existir, ou
seja, os funcionários da empresa, não tiverem o
perfil (identidade), maturidade e competências
necessárias.
Um elemento não vive sem o outro: não há
empresa apenas com modelo cultural
aperfeiçoado e funcionários não identificados,
que o encaram como um sonho ou utopia
descolada da realidade – ou pior, como discurso
vazio e até hipócrita – e nem funcionários
competentes e profissionais sem vínculos
culturais e crenças que os uma e oriente.
Assim como o Capital Humano é a base para
todos os ativos ditos intangíveis de uma
determinada companhia, o perfeito encaixe e
sincronicidade entre Talentos e Modelo de
Gestão de Pessoas é a base para a construção de

todo e qualquer valor de uma empresa. Tal valor
seja tangível ou intangível, em última instância, é
o objetivo maior de qualquer organização com
fins lucrativos.
Conforme as empresas evoluem na compreensão
de seu papel e impacto no entorno de negócios, a
Sustentabilidade - como o conceito que
representa e traduz a compreensão sistêmica (da
empresa e conseqüentemente do funcionário)
sobre si mesmo como instituição/indivíduo, em
relação aos seus diversos papéis e em seus
relacionamentos, sejam eles clientes,
fornecedores, acionistas ou demais funcionários –
assume claramente o papel fundamental de
potencializar este valor corporativo e de seus
talentos.
Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos, que
considere variáveis como novos modelos de
trabalho, alinhamento de valores empresa-
funcionário, transparência e comunicação eficaz,
mensuração de performance, associação de
ganhos empresa-funcionário, multiplicidade de
papéis, maximização do uso do conhecimento,
desenvolvimento de redes colaborativas, dentre
outros, não é mais um ideal ou tendência a ser
avaliada. Ao contrário, esses itens devem cada
qual o seu modelo, profundidade e formato, de
acordo com a cultura, mercado e estratégia
corporativa, ser tratado como vetor fundamental
para a competitividade da empresa e sua
evolução como organização social e produtiva.

Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor.
Apesar do considerável avanço competitivo
trazido pela tecnologia da informação,
padronizações/normativas de qualidade e
políticas de governança, dentre outros, um fator
se destaca pelo poder de diferenciação aportado.
A qualidade das pessoas.
As decisões que requerem Inteligência,
capacidade de análise crítica e integrada de
variáveis tangíveis e intangíveis ainda são
exclusividade do ser humano.
A Sociedade do Conhecimento não poderia estar
melhor representada no pano de fundo que
vivemos atualmente, quando tecnologias não são
mais diferencial sustentável, produtos
apresentam pouca diferenciação entre si e
serviços tendem a uma comoditização pela
padronização de qualidade de gestão. Esse
conjunto de mesmices competitivas acaba por
colocar em evidência o binômio cérebro/mente e
personalidade/sentimentos, que podem criar e
mudar paradigmas, engajar outras pessoas,
estabelecer relações, enfim, efetivamente fazer a
diferença quando as outras variáveis estão
equilibradas com seus concorrentes.
A guerra pelos recursos intelectuais está cada vez
mais acirrada. A captação e, principalmente, a
retenção de talentos é um dos principais desafios
das empresas.
Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa-
base de 1997, pesquisadores da Mckinsey
entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas
norte-americanas de grande e médio porte e
descobriram que:
• Está difícil atrair talentos: 89% dos
entrevistados achavam ser mais difícil
atrair pessoas talentosas do que há três
anos;
• Está mais difícil ainda manter talentos:
90% consideraram ser ainda mais difícil
mantê-las;
• Escassez talentos significa perder
negócios: apenas 7% dos entrevistados
afirmaram que suas empresas tinham
gerentes talentosos em número suficiente
para aproveitar as oportunidades mais
promissoras de negócios e
• Melhores talentos geram maior valor aos
acionistas: as empresas que se agrupam
entre as melhores na administração de
talentos superam a média de seu
mercado, no que toca ao retorno dado
aos acionistas, em 22 pontos percentuais.
O intelecto humano, como grande ativo (gera
valor) a ser conquistado e colocado a favor da
organização, necessita de condições e ambientes

propícios ao seu desenvolvimento. A capacidade
humana é potencializada quando existem
recursos, organização, estrutura e
relacionamentos abertos e produtivos.
O correto balanceamento entre a rigidez imposta
pelos padrões de qualidade e formalidades
necessárias para a boa gestão, em contraposição
à flexibilidade necessária para a manifestação
criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva
(inteligente, analítica, etc) e decisória do intelecto
é um desafio que poucos gestores estão aptos a
compreender e gerenciar.
O conhecimento é o tipo de ativo que se valoriza
ainda mais quando é utilizado e, principalmente,
compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar
mais valor à empresa e seus acionistas, a partir da
correta gestão do ativo “talentos”, os gestores
devem propiciar ambientes que estimulem a
investigação, o debate, que consigam capturar
como insumo para melhores decisões a riqueza
advinda da adversidade e que, acima de tudo,
tenham sistemáticas eficazes de identificação,
treinamento, potencialização, teste, valorização e
premiação da aplicação competitiva dos skills
intelectuais dos colaboradores, maximizando
assim seu valor individual e, portanto, gerando
mais riqueza a partir do investimento feito em
sua maturação.

Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações
No Brasil, o investimento em TI tem se mantido
na faixa de 5% nos últimos anos, com pequenas
diferenças sazonais e setoriais. Em 2007, de
acordo com estudos da Fundação Getúlio Vargas,
feito com 60% das 500 maiores companhias do
país, os gastos - incluindo investimentos, folha de
pagamento e treinamento em geral - ficou em
5,7%. Em 2001 era de 1,8%.
A previsão do instituto de pesquisas IDC é que o
Brasil encerre 2008 com um movimento de US$
23 bilhões em TI. No mesmo patamar temos a
Espanha, com um total de US$ 24 bilhões. O
estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica
ainda que, neste quesito e dentre os países
emergentes do BRIC, o Brasil só fica atrás da
China (US$ 64 bi).
O estudo anual da E-Consulting “Investimentos
Anuais em TICs no Brasil” aponta que os
investimentos em TICs para 2008 ficarão, em
software, hardware e serviços, na base de R$ 46,2
bilhões – frente aos US$ 38,9 bi desembolsados
em 2007.
Não há o porque se duvidar da efetividade dos
investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse
tema do Banco Mundial (Bird), com o tema
Information and Communications for
Development 2006, mostra que empresas que
adotaram essa estratégia cresceram 9,5 vezes
mais que os rivais que não possuem projetos na
área. Enquanto o primeiro grupo viu suas vendas
subirem 3,8% no período, os últimos avançaram
apenas 0,4%. Os dez países que mais receberam
investimentos neste período responderam por
70% do total de investimentos estrangeiros
diretos (IED) aplicado no setor.
A Internet e o investimento em TI, assim
comungados, ajudaram muitas empresas a se
destacarem no mercado. Mas ainda sim, gestão e
comprovação de valor gerado são imposições ao
gestor de TI, ao CIO.
Com o termo governança corporativa em voga, o
surgimento da governança de TI foi quase
simultâneo. Se uma exige que haja aderência aos
códigos de conduta pré-acordados, a outra dá
suporte para esse objetivo. A governança de TI
tem papel primordial em outros aspectos
relacionados, como a busca pela eficiência
econômica, maximizando o valor para os
acionistas. Além disso, é o arcabouço para os
dados que podem usados para ações de
gerenciamento de conflitos de interesse e as
investigações sobre quebras do dever fiduciário.
Resumidamente, toda gestão depende de
informação e é na TI que estão e passam essas
informações. Por isso a relação entre governança
corporativa e governança em TI é íntima. Embora,

essa última se refira a apenas um departamento,
a infra-estrutura que ele gerencia afeta a
empresa de uma fora ampla, dentro ou fora dela,
passando por outras áreas, desde o back-office
até o ponto de venda, afetando todos os
stakeholders.
Se a TI caminha para ficar atrelada a um conjunto
de processos, costumes, políticas, leis,
regulamentos e instituições que regulam a
maneira como uma empresa é dirigida,
administrada ou controlada, ela não faz mais do
que ajudar a administrar a confiança do mercado.
Em tempos de confianças tão abaladas, estudos
comprovam que investidores se dispõem a pagar
ágio em papéis de empresas com altos padrões
de governança. Eles avaliam esse ativo, a
confiança, como algo de grande valor.
O discurso de se usar a TI como meio e não como
fim tem virado um mantra repetido por muitos
homens de negócio hoje em dia. Mesmo
parecendo quase uma cartilha decorada, na
quase totalidade das situações, o discurso tem
cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos
departamentos de informática e se alastrou por
toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente
ela já se mostrou ótima no papel de TI de
incremento, destinada a substituir operações que
antigamente eram quase manuais. Em uma
analogia com a Revolução Industrial, ela
promoveu algo como a substituição do trabalho
artesanal pelo tear mecânico, e se consagrou
pelos resultados disso. Suas fases subsequentes
também são como a substituição do motor a
vapor pelo dínamo.
Não é por acaso, que anos após ano, as
preocupações dos CIOs sobre os investimentos
em TI têm recaído sobre questões dos ERPs
instalados e da infra-estrutura tecnológica das
empresas. E é por conta de todos esses desafios –
e pelo grau de criticidade e interdependência da
TI no dia a dia produtivo e operacional dentro das
empresas e pelo tamanho de seu orçamento –
que medir quanto o vale o Capital Tecnológico
das empresas é fundamental. Em outras palavras,
medir o valor gerado ou protegido pelos ativos
tangíveis e intangíveis de TI é fundamental para
se justificar os enormes orçamentos que a área
sustenta.
O Capital Tecnológico de uma organização,
segundo a definição da DOM Strategy Partners é
uma função composta por diversos ativos
intangíveis, pertencentes e categorizados
formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangível
que uma empresa detém e que compõem seu
Balanço de Intangíveis, de acordo com a
Metodologia IAM (Intangible Assets
Management). São eles:
Capital Institucional - Segundo a Metodologia
IAM, definimos Capital Institucional como o
capital resultante do conjunto de ativos que a
empresa afere como prêmio a partir de seu
processo sistêmico de coordenação de esforços

voltados à geração de percepções de valor
positivo em seus stakeholders (ex: marca,
imagem, reputação, sustentabilidade, etc)
Capital Organizacional - Definimos Capital
Institucional como o capital formado pelo
conjunto de ativos sistêmicos que a empresa
possui e que produzem valor de maneira
recorrente e contínua. É o capital estrutural, de
arquiteturas e fluxos, inteligência do "como", que
garante entregas e evoluções. São exemplos
desse capital o modelo de negócios, a arquitetura
de processos e sistemas, parque tecnológico de
infra-estrutura, modelos de remuneração e
treinamento, a gestão do conhecimento, etc.
Capital de Relacionamentos - Definimos Capital
de Relacionamentos como o capital formado por
toda a malha de relacionamentos que a empresa
possui em seu ecossistema, analisado de maneira
interativa, em função de respostas obtidas aos
seus esforços. São exemplos desse capital a rede
de relacionamentos da empresa, sua malha de
clientes e nível de fidelidade, seu poder de
barganha na cadeia de valor, suas parcerias e
alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade
de influência junto à imprensa e ao Governo, etc.
Capital Intelectual - Segundo a Metodologia IAM,
definimos Capital Intelectual como o capital
formado pelo produto intelectual gerado pelos
indivíduos que compõem a organização e sua
malha de stakeholders, ou seja, o output da
produção individual ou colaborativa dos agentes
da empresa. São exemplos desse capital
patentes, propriedades intelectuais, propriedades
industriais, capital intelectual dos colaboradores,
inovação, etc.
Podem ser exemplos de Ativos Intangíveis
pertencentes ao Capital Tecnológico das
empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital
acima, a inovação tecnológica (componente do
Capital Intelectual), a prontidão operacional dos
sistemas (componente do Capital Organizacional),
o impacto do verniz tecnológico nos produtos da
empresa (componente do Capital Institucional) e
o modelo de digitalização de canais (componente
do Capital de Relacionamentos).
Por outro lado, o Capital Tecnológico é tanto uma
função gerencial, quando TI é vista como
estruturante (processo, portanto, meio), quanto
de geração de valor aos acionistas, quando TI é
vista como diferencial (core-business da empresa
ou inovação, portanto, fim). Assim, é igualmente
necessário qualificar cada um desses Ativos
Tangíveis e Intangíveis ligados a TI como Ativos
TI-Processo e Ativos TI-Inovação.
Entendemos, portanto, que, para sermos capazes
de gerenciar e aferir resultados a partir dos Ativos
Intangíveis que compõem o Capital Tecnológico
da organização deveu formular uma função
quantitativamente gerenciável (Função Capital
Tecnológico ou Função CT), integrando os pontos
de vista de gerência de processos (Sub-Função
CTP) e gestão da inovação/diferenciais (Sub-

Função CTI), ambas sob a ótica de geração de
valor e proteção de valor.
Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente
devemos adotar as seguintes práticas e premissas
para o Capital Tecnológico:
• É fundamental seu alinhamento à
estratégia competitiva da organização
– uma espécie de BSC-TI,
• Deve ser passível de ser gerenciado,
isto é, entendido, controlado,
premiado e punido, dentro de
modelos de governança conhecidos,
implementados e respeitados,
• Deve ser capaz de ser mostrado e
compreendido/valorizado por todos os
stakeholders, principalmente o
acionista,
• Deve ser patrocinado e gerenciado por
alguém que participe da estratégia da
empresa e que responda por seu
desempenho, portanto, pelo CIO,
atualmente,
• Deve ser comparável a benchmarks
setoriais do mercado e a padrões da
concorrência,
• Deve prever as best-practises
existentes para cada componente da
função (Ex. metodologias de
normatização e qualidade),
Desta forma, o Capital Tecnológico da empresa
deve entregar resultados aos acionistas;
portanto, deve ser fruto do produto de valor do
Sub-Capital Tecnológico TI-Processo (tendo TI
como meio, agente viabilizadora e de infra-
estrutura) com o Sub-Capital Tecnológico TI-
Inovação (quando a TI é fim, diferencial, alavanca
de resultados).
Cumpre esclarecer que cada empresa deve,
portanto, selecionar os Ativos Intangíveis de
ordem tecnológica, seja processo, seja inovação,
que são relevantes e valorizados em sua
estratégia competitiva, ou seja, que estejam
alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber
identificar, categorizar, qualificar e quantificar
esses ativos.
Temos certeza que o que temos hoje como
modelo de valoração de ativos e empresas deverá
mudar drasticamente nos próximos 10 anos. E
isso impactará na forma como os orçamentos – e
as expectativas de resultados gerados – serão
alocados às áreas e funções de cunho intangível,
como a TI.
Está chegando a hora de o CIO escolher se vai
para o fundo da sala (e fica definitivamente ao
sabor das áreas de negócio, sendo taxado como
gerador de custos e problemas), ou se salta ao
management estratégico e mostra/comprova à
empresa (CEO e demais áreas) e aos acionistas o
quanto gera e protege de valor a partir dos
investimentos que faz com o orçamento que tem.

Marcas ≠ de Valor Intangível
Ou do contrário, o Capital Intangível das
empresas, grosseiramente dado pela diferença
entre seu valor de mercado e patrimônio líquido,
seria igual ao valor da marca bradado por
institutos de brand valuation (cada qual
chegando, por metodologias diferentes, a valores
diferentes para as marcas das mesmas
empresas). Contas e números, no final do dia, são
coisas mais sérias e menos sujeitas a análises
puramente palpiteiras do que discursos
apaixonados sobre o âmago intrínseco da
personalidade marcante da marca corporativa...
ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que
seja escolhido para defender pontos de vista
ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-
intencionados.
Mais ainda, seguindo pelo caminho das
obviedades, diversas empresas em diversos
segmentos de mercado (ex. atacado e infra-
estrutura) mal precisam de sua marca para se
tornarem relevantes e sim... terem reputação
transacional.
Entretanto, volta e meia vemos publicitários,
marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno
grupo dos ruins da profissão) defenderem que a
marca das empresas corresponde à totalidade de
seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos
mais responsáveis, que isso é uma inverdade
fundamental, além de uma forte incapacidade
matemática de chegar a conclusões.
Marca é um intangível extremamente relevante,
de uma miríade potencial de mais de 100
intangíveis de que as empresas, em média,
podem dispor (veja estudo da DOM Strategy
Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos
Intangíveis) para construírem sua estratégia de
diferenciação e perenidade.
Foi-se o tempo em que estoques, vendas e
maquinários eram os únicos ativos de uma
empresa. Hoje, valores como capital humano,
inovação, governança corporativa e
relacionamento com clientes e consumidores são
alguns dos intangíveis que realmente diferenciam
uma companhia de suas concorrentes. E a marca
é outro desses ativos que influencia, e bastante, a
competitividade e os resultados das empresas.
Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais
verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas,
higiene e cosméticos), Varejo, Serviços,
Financeiro e Automobilístico dentre outros, são
setores em que a marca é um dos ativos que tem
maior peso e que, de certa, reúne em sua
expressão, boa parte dos demais intangíveis da
empresa.
Estudos da Stern Stewart indicam que empresas
com marcas fortes têm seu resultado afetado de

maneira muito mais suave em recessões do que
as que não têm grandes marcas no portfólio de
produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas
análises nas 1000 maiores empresas do Valor,
para o PIB 2007 – Prêmios Intangíveis Brasil –
pudemos notar que as empresas que melhor
gerenciam suas marcas entregam resultados mais
consistentes aos seus acionistas no longo-prazo.
Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido
como estratégico pelas organizações.
Mas como se cria e sustenta uma marca forte e
relevante? Há vários fatores que a influenciam e
que se retro-alimentam; dentre eles seu
posicionamento, a comunicação, o marketing, a
propaganda, os produtos e serviços que a
abraçam, os talentos humanos e o
relacionamento com os stakeholders
corporativos, principalmente os clientes e
consumidores.
Construir marcas, como deveria ser, não tem a
ver só com publicidade, divulgação ou promoção.
Diversas empresas conseguiram ter sucesso e
liderança de mercado mesmo sem ter suas
marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou
idolatradas. Em alguns setores até, como infra-
estrutura e bens de capital, o peso da marca pode
ser bastante diminuído. Em outras palavras, o
nível de recall da marca nem sempre é seu
melhor termômetro de saudabilidade ou mesmo
de eficácia de posicionamento.
Branding é, de maneira geral, fundamental para
qualquer empresa. Mas há outros intangíveis
extremamente relevantes para qualquer
organização, em qualquer setor, e que muitas
vezes são confundidos com a marca por terem
natureza parecida com ela. São eles: a imagem e
a reputação.
Marcas são relevantes para o negócio, e como tal
têm seu valor. Sua principal contribuição para o
negócio reside, variando de setor para setor, de
negócio para negócio, em contribuir com os dois
grupos de fatores centrais do sucesso das
empresas – (i) reputação e imagem e (ii)
competitividade e resultados.
Marcas bem construída e com valores e princípios
alinhados ao seu posicionamento e públicos
contribuem para a boa reputação e imagem das
empresas ao agregarem “comerciabilidade” aos
produtos, serviços e à própria companhia (em
função de serem mais facilmente aceitas, por
serem mais facilmente reconhecidas).
Igualmente, marcas bem construída trazem
competitividade e resultados às empresas, pois
significam a possibilidade de cobrar prêmios em
seus preços, por conta dos elementos ligados à
sua diferenciação e posicionamento exclusivos.
Em suma, recomendamos aos gestores das
companhias analisarem com profundidade a real
necessidade, profundidade, amplitude e
criticidade no investimento feito em suas
estratégias de marca (e, por decorrência, de

marketing, propaganda, promoção, internet etc).
Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e
quantificável. Já é hora de abandonarmos o
discurso padrão de que 50% do investimento em
marca, propaganda, marketing e até
sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer
contas, definir e adotar métricas e formas de se
quantificar o valor deste intangível e dos outros.
Afinal, intangíveis só têm valor quando são
percebidos pelo stakeholder que com eles
interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma
coisa de fato (em balanços, demonstrativos etc),
quando mostram quanto valem.

Intangíveis demandam gestão para gerarem valor...
inclusive em fusões e aquisições
Intangíveis sozinhos não fazem milagre. A maioria
das empresas poderá precisar aumentar o poder
destes ativos por intermédio de aquisições,
parcerias ou licenciamentos.
Uma combinação de ativos tangíveis, intangíveis,
adquiridos ou licenciados é necessária para criar
uma estratégia de posicionamento lucrativa em
longo prazo. Mas para aumentar o poder destes
ativos, e criar valor de forma sustentada, há que
se ter clareza nos números de balanço.
E se numa situação normal, é complexo
quantificar em cifras o valor de um ativo
intangível ou de todo capital intangível, numa
fusão ou aquisição ele sobe à superfície.
Nesse tipo de operação, o valor - em números -
dos intangíveis fica em carne viva. Segundo
estudos, as operações de fusão e aquisição
podem constituir importantes instrumentos de
captura de ativos intangíveis.
Não seria de se estranhar então que os recursos
intangíveis sejam, cada vez mais, a principal
motivação por trás dessas operações
Qual empresa não gostaria, após uma martelada,
de desfrutar de ativos de grande vantagem
competitiva sustentável, difíceis de acumular em
curto prazo e de se copiar com imediatismo?
De acordo com dados levantados por um estudo
sobre aquisições de Betânia Tanure e Vera
Cançado, da Fundação Dom Cabral, o motivo da
aquisição do Banco Francês Brasileiro (BFB), pelo
Banco Itaú, estava focado na estratégia de
captura de expertise de atendimento a
determinado segmento de clientes e oferta de
produtos diferenciados, tecnologia não dominada
pelo Itaú. No processo de integração, buscou-se
preservar esse know-how diferenciado. Já na
aquisição do Banco do Estado de Minas Gerais, a
estratégia se baseou na necessidade que o Itaú
tinha de ampliar o seu mercado de atuação
especialmente no estado de Minas Gerais. Assim,
entra na conta capilaridade, carteira de clientes,
capital intelectual e humano, direitos, sistemas,
processos.
Quando, em 1997, a Unilever adquiriu a Kibon –
primeira empresa a colocar, em 1942, nas ruas
brasileiras, carrinhos para vender sorvetes, dona
de consagradas marcas como Eski-bon e
Chicabon, campeões de vendas - por 930 milhões
de dólares, esta tinha um patrimônio
contabilizado de pouco mais de 300 milhões de
dólares. Alguma pista de onde possam estar
“escondidos” os outros 630 milhões?

Mas o cenário não é de todo um mar de moedas
cintilantes. Para Asli Arikan, professor de
administração da Georgia State University,
teoricamente, os intangíveis oferecem grandes
oportunidades de crescimento, o que levaria as
empresas com alto nível de intangibilidade
(presente no conhecimento dos colaboradores,
nas relações com os clientes e fornecedores, na
fidelidade à marca, reputação, imagem, na
posição de mercado, capacidade de inovar
constante, entre outros) a serem potenciais alvos
de compras. Entretanto, os resultados de sua
pesquisa, os retornos dos 60 meses subseqüentes
ao evento foram negativos e significativamente
menores que os retornos das empresas tangível-
intensivas. O balde de água fria se deve ao fato
de que os ativos intangíveis não são explorados
pela nova empresa proprietária de forma tão
eficiente quanto seria pela antiga e que muitos
destes intangíveis não são transferíveis para
outra empresa por estarem ligados a uma
cultura, um jeito corporativo que deixará de
existir com a fusão.
Ou seja, não basta ter o intangível. É precisa
saber administrá-lo dentro da estratégia traçada
e das condicionantes competitivas. Por isso boa
parte das fusões termina em destruição de valor.
Como a ocorrida em 2007 com a DaimlerChrysler.
Após sete anos como uma só empresa, a alemã
Daimler, decidiu, após um prejuízo de 1,1 bilhões
de euros em 2006, venderem a Chrysler à
investidora financeira norte-americana Cerberus,
em transação que envolveu 5,5 bilhões de euros.
Tinha tudo para dar certo. Eram duas ótimas
empresas. Mas não deu.

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textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email
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