E-Book Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners 2010

Top 10 Mais Lidos – DOM Strategy Partners


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados
e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a
criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituído por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas
através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting é o braço tecnológico do Grupo
ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e
Serviços Profissionais em TI, Internet, Telecom,
Mídia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira
consultoria integralmente nacional focada em
Estratégia Corporativa, com ofertas
metodológicas golden-standard e proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como
objetivo vender para o mercado Produtos de
Conhecimento gerados pelas empresas da Holding
e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor
formada por brilhantes cérebros universitários,
cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a
Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de
conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar
Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-
business do Grupo ECC.


Carta ao Leitor Embora estejamos já em meados de 2010, o timing de lançamento dessa coletânea
não poderia ser melhor. É com ele que apresentamos o novo projeto gráfico de
nossos E-Books.

Nessa coletânea, organizamos os 10 artigos mais acessados no 1º trimestre de 2010
pelos internautas. É com muita satisfação que percebemos que estamos cumprindo
nosso papel de ajudar a inserir o Brasil no mercado global de conhecimento de
negócios e também estamos a conquistar o respeito e o reconhecimento de nossos
clientes e parceiros.

Razões para a Leitura

Inicialmente, em razão da atualidade que os artigos aqui selecionados continuam a
ter, mesmo que alguns tenham sido escritos há alguns meses. Artigos como Clientes
Satisfeitos Enriquecem o Acionista, Escolas Estratégicas e seu Papel na
Competitividade Atual e O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogêneas podem
ser considerados atemporais para a prática da gestão, pois trazem insights e
esclarecimentos importantes aos nossos leitores.

Além disso, os artigos são altamente relevantes e contribuem para a prática da
gestão no dia-a-dia em níveis estratégicos e táticos. O artigo Dossiê Y: Breve Manual
de Compreensão da Geração Y e Marketeiros Pipoqueiros de 2010 ajudam a
compreender, traduzir e agir frente a alguns dos mais importantes desafios
colocados à gestão moderna.

Saiba mais

Caso esteja interessado, cadastre-se na página
http://www.domsp.com.br/newsletters e receba em seu e-mail as newsletters
produzidas pelos sócios, consultores e analistas da DOM Strategy Partners.
Conheça também os demais E-Books publicados no site
http://www.slideshare.net/domstrategy.

Desejamos uma ótima leitura!

Após ler os artigos, visite nosso blog e participe de nossas discussões. Acesse:
http://thedomnetwork.com.br


Sumário
SOBRE A DOM STRATEGY PARTNERS ..................................................................................I

CLIENTES SATISFEITOS ENRIQUECEM O ACIONISTA ………………………………………...1

MARKETEIROS PIPOQUEIROS DE 2010 …………………………………………………………...4

O DILEMA DA DIVERSIDADE E AS EQUIPES HETEROGÊNEAS ……………………………...6

VALOR ESTRATÉGICO E PERFORMANCE TÁTICA:
RECONCEBENDO O MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS …………………………....…….9

RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E
RELACIONAMENTO PESSOAL: EXISTE SEPARAÇÃO? ……………………………………...12

VALOR DOS FUNCIONÁRIOS -> VALOR DA EMPRESA ………………………………………15

DOSSIÊ Y: BREVE MANUAL DE COMPREENSÃO DA GERAÇÃO Y ………………………..17

SUSTENTABILIDADE NA ESTRATÉGIA É MEDIDA DE INTELIGÊNCIA ………………….....21

ESCOLAS ESTRATÉGICAS E SEU PAPEL NA COMPETITIVIDADE ATUAL ……………….23

MÚLTIPLAS ESCOLAS ESTRATÉGICAS, ÚNICA ESCOLA DE GESTÃO …………………...29

As empresas
continuam
construindo Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista
vantagens
financeiras e Data de Publicação: 20/05/2009
maximizando
Clientes e consumidores satisfeitos têm preço? É possível quantificar o quanto essa
retornos econômicos
futuros. Mas a
satisfação impacta os negócios de uma empresa? E o quanto essa mesma satisfação
natureza dessas se reverte em reputação, boca-a-boca positivo, fidelização, blindagem contra a
vantagens concorrência, maior participação de mercado ou qualquer outro atributo de força de
certamente mudou. imagem em longo prazo para uma empresa? Difícil demonstrar em números exatos,
De um mundo físico mas muito fácil ter certeza de seu impacto direto em toda essa cadeia intrínseca.
da manufatura, para
um mundo de Investir em relacionamento com o cliente é a base do que se sabe sobre os
serviços e intangíveis: sua capacidade de geração de riqueza no futuro. O cliente é seu principal
informação, um guia para tirar sua empresa do deserto competitivo e levá-la ao oásis de valor. Trate-
mundo de empresas o bem, o ele pode guiá-lo a uma tempestade de areia sem precedentes!
mais leves. “Se os
balanços Como todo o resto dos bens mais produtivos que as empresas modernas possuem
incorporassem a hoje, o cliente, sua gestão ao longo de seu ciclo de vida, comporta-se como ativo
satisfação do intangível. A preferência pela marca é intangível, sua fidelidade é intangível, a
consumidor como reputação idem. Tais bens não estão nos balanços, pelo menos de forma claramente
um atributo, discriminada. Mas qualquer deslize que possa ser interpretado como falta de
teríamos um melhor confiança pelo cliente é rápida e claramente percebido no balanço financeiro.
entendimento entre
a relação atual da Perder a credibilidade tem conseqüências drásticas. Ao contrário, gerir este ativo
empresa e a considerando-o como o patrimônio principal gerador de receita para a empresa e
capacidade de gerar valor ao acionista pode ter desdobramentos em escalas geométricas. É um ativo que
riqueza no futuro”. deve ser simultaneamente potencializado e preservado.

Do cliente depende, em última instância, a sobrevivência da empresa. Sua
longevidade foi construída sobre alicerces intangíveis, como a ideologia que a
caracteriza e é assimilada pelos stakeholders que com ela se relacionam. E tudo se
mantém graças ao financiamento do cliente que troca seu dinheiro por produtos,
serviços, idéias, conceitos, relacionamentos, diferenciais.

Estudos da Communications Consulting Worldwide, consultoria multidisciplinar onde
atua Jonathan Low, de Vantagem Invisível, mostram que, em processos de IPO
(Initial Public Offering, ou abertura do capital), são fatores decisivos de sucesso
atributos intangíveis como satisfação do consumidor, credibilidade e cultura
corporativa. Ao fazer a pergunta: “Como está a satisfação do seu consumidor em
comparação às empresas concorrentes?”, tem-se como resultado algo já anunciado:
as empresas com os índices de satisfação mais altos são também as com maiores
índices de sucesso no IPO.
1


Um estudo da Universidade de Michigan, MVA é positivo, a empresa gerou valor, se não,
comandado pelo professor Claes Fornell, o ela destruiu valor.
mesmo que criou o American Customer
O professor descobriu que 50% das 82 empresas
Satisfaction Index – um indicador do nível de
presentes no ACSI, em 1998, que somavam o
satisfação do consumidor em relação a bens de
melhor desempenho perante o consumidor
consumo e serviços de cerca de 200 empresas –
eram também as com MVA mais altos - uma
mostra relação clara entre os altos níveis de
média de 34 bilhões de dólares. O contrário
satisfação, alto retorno sobre o valor da ação e
também era verdade; as com os piores índices
sua menor volatilidade. Ou seja, empresas
de satisfação eram as que registravam MVAs
avaliadas pelo ACSI com altos níveis são
mais baixos.
também as mesmas que tiveram melhores
performances na bolsa. O mesmo ocorreu ao analisar outro índice – o
EVA (Economic Value Added, ou Valor
Investimentos em satisfação do consumidor não
Econômico Agregado), conceito desenvolvido
são tratados como tal pelos contadores e seus
pela Stern Stewart & Co, que diz que só existe
respectivos balanços, mas sim como despesas.
lucro após a remuneração de todo capital
Essa é uma das razões pelas quais o professor
empregado ao seu custo de oportunidade. Ao
ironiza que a profissão de contador, talvez a
comparar a eficiência do capital, medido pelo
segunda mais antiga do mundo, esteja com sua
EVA, e a satisfação do consumidor, pelo ACSI,
sobrevivência em risco.
ano a ano, ele encontrou as mesmas empresas
As empresas continuam construindo vantagens nas melhores posições em ambos os índices.
financeiras e maximizando retornos econômicos
Ao continuar analisando a correlação entre
futuros. Mas a natureza dessas vantagens
esses índices ao longo dos anos, ele chegou a
certamente mudou. De um mundo físico da
um achado consistente: quanto mais alta a
manufatura, para um mundo de serviços e
satisfação do consumidor de uma empresa mais
informação, um mundo de empresas mais leves.
ela gera valor adicional de mercado para seus
“Se os balanços incorporassem a satisfação do
acionistas. Assim, ele não deixa alternativa para
consumidor como um atributo, teríamos um
os investidores que não seja a de acompanhar
melhor entendimento entre a relação atual da
os índices de satisfação do consumidor; e para
empresa e a capacidade de gerar riqueza no
os gestores, que sempre se perguntem, antes de
futuro”, ele argumenta.
qualquer decisão, o que ela trará em prol do
Fornell também encontrou relação entre fortalecimento da satisfação do consumidor e,
satisfação do consumidor e o MVA (Market por conseguinte, da eficiência do capital. “Tão
Value Added), que representa todo o valor que simples, e difícil, quanto isso”, acrescenta.
foi criado pela companhia acima do capital que (Fornell, Claes. Customer Asset Management,
foi investido. Podemos encarar o MVA como o Capital Efficiency, and Shareholder Value.
valor de mercado adicionado pelo management Universidade de Michigan, em apresentação
da empresa, ou seja, seu Capital Intangível. Em para a Universidade de Cambridge).
outras palavras, é a diferença entre o que
investidores colocaram e o que tiraram. Se o 2


Para que sejam capazes de se posicionar a altura principalmente nos prismas econômico,
das exigências e expectativas na nova ordem financeiro e competitivo, uma vez que seu
dos negócios, as empresas precisam construir a esforço em gerar valor a partir do
habilidade de gerenciar seus relacionamentos relacionamento engloba dimensões como
corporativos de maneira eficaz e isto não é necessidades, percepções e expectativas,
simples, pois esses relacionamentos associados às promessas e modelos comerciais,
corporativos envolvem uma grande quantidade de atendimento, de forma praticamente
de “frentes”, pontos de contato, momentos da individual com toda a sua cadeia de valor, ou
verdade e modelos de interação com os mais seja, seus clientes, fornecedores, colaboradores,
variados tipos de agentes econômicos, muitos etc. No caso de clientes e consumidores isso é
não necessariamente tão amigáveis ou muito mais verdade.
cooperativos.

A correta gestão do capital de relacionamento
traz impactos diretos nos resultados das
empresas, podendo ser percebidos

3

Tendências vem e
vão como marolas.
Algumas viram Marketeiros Pipoqueiros de 2010
mainstream e se Data de Publicação: 20/05/2009
transformam em
ondas para Tudo que você estiver pensando agora não será, com certeza, o mesmo pensamento
vencedores; outras amanhã.
somem no
esquecimento do As inovações vêm transformando as nossas vidas desde o princípio dos tempos. A
rebento. Como as bem da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem...
ondas, novas ou então seu marketing, porque estão aparecendo muito mais agora do que na
tendências sempre época de nossos ancestrais marketeiros.
aparecerão, a todo
dia, com maior ou Nosso presente se transforma à medida que olhamos para o futuro e tentamos
menor força, em entendê-lo, codificá-lo. Em outras palavras é olhando para o futuro que mudamos o
todos os mercados presente. É assim que definimos, a partir de nossas idéias, insights e objetivos, como
(da massa ao nicho, será o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatória de todas essas decisões,
da comunidade ao processo absolutamente caótico, se constrói o futuro individual e, por decorrência
indivíduo). aleatória, da humanidade.
Desnudar essas É preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro é, acima de tudo,
tendências e ajudar
entender de gente e grupos de gente: aspirações, desejos, medos, inseguranças,
as empresas, a partir
incertezas, opções, alegrias. É entender de cultura, de hábitos de comportamento,
de pistas colhidas no
do que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo
presente, a traçarem
cenários de como
ou negativo. Precisamos obter o máximo de informação, de uma forma global e, ao
serão os futuros mesmo tempo, singular, particular. É sociologia, antropologia, psicologia, neurologia,
possíveis de seus fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado.
mercados (e, quem
A maneira de uma pessoa se comportar – e escolher, consumir - depende, em
sabe, prováveis), e o
comportamento de
grande parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. É por esta razão
seus clientes, a fim que muitos psicólogos acreditam que o estudo da percepção é o ponto de partida
de suportar o para a compreensão do Homem e, por decorrência, de nós mesmos, portanto, no
desenvolvimento de futuro.
conceitos, produtos
e serviços, O estudo da percepção como ciência/prática atraiu a atenção de físicos, fisiologistas,
preparando-as para neurologistas, psicólogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais
o consumidor do científico da percepção analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma
amanhã é tangível. Isso é importante, pois é basal. Mas o grande “X” da questão, para a
futuremarketing comunicação e para o relacionamento, para pessoas e organizações, para idéias e
marcas, para produtos e serviços é como vamos nos comportar no amanhã. Isso é o
que se convencionou chamar de futuremarketing.

Desde Faith Popcorn, com seu “Relatório Popcorn” de 1991, as questões ligadas à
futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos
marketeiros corporativos. Quem é (e não simplesmente quem será) meu 4


consumidor amanhã? O que ele pensa hoje À época do livro de Popcorn, sua principal
sobre o amanhã e o que pensará amanhã sobre previsão foi o “cocooning” ou o encasulamento
o hoje? Como se relacionará com outros do consumidor, processo que faria (por várias
consumidores? E com as marcas, produtos, razões, como segurança, novas tecnologias,
serviços? O que exigirá e o que aceitará? O que comodidade, pressão profissional, dentre
considerará essencial e o que entenderá como outras) as pessoas entrarem numa onda de
benefício? Como será o comportamento desta volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma
marca no futuro e o que significará para quem? vez que o Homem viveu em cavernas no
princípio de sua aparição enquanto espécie e
Responder a estas e outras questões igualmente
agora voltaria às suas origens vivendo em
áridas é parte de um exercício tão contínuo
"cavernas de alta tecnologia", fugindo dos
quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos
medos e terrores da vida moderna).
como exercício.
Outras previsões pipocadas de Popcorn foram: a
Tendências vêm e vão como marolas. Algumas
aventura da fantasia, pequenas indulgências,
viram mainstream e se transformam em ondas
egonomia, sair fora, volta ao passado,
para vencedores; outras somem no
sobreviver, consumidor vigilante, 99 vidas e SOS
esquecimento do rebento. Como as ondas,
(Salve o Social).
novas tendências sempre aparecerão, a todo
dia, com maior ou menor força, em todos os Por mais que este seu primeiro livro tenha
mercados (da massa ao nicho, da comunidade quase duas décadas, ainda se mostra
ao indivíduo). extremamente interessante, até porque
podemos, hoje, verificar o acerto, em parte, da
Desnudar essas tendências e ajudar as
grande maioria das tendências imaginadas.
empresas, a partir de pistas colhidas no
presente, a traçarem cenários de como serão os No mercado, dizem que marketeiro que não se
futuros possíveis de seus mercados (e, quem diferencia e entrega resultados consistentes é
sabe, prováveis), e o comportamento de seus pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos,
clientes, a fim de suportar o desenvolvimento pipocar ainda está – e estará - na moda!
de conceitos, produtos e serviços, preparando-
as para o consumidor do amanhã é
futuremarketing.

5

Tendências vem e
vão como marolas.
Algumas viram O Dilema da Diversidade e as Equipes
mainstream e se
transformam em Heterogêneas
ondas para Data de Publicação: 26/03/2009
vencedores; outras
somem no “Vivemos todos sob o mesmo céu, mas nem todos temos o mesmo
esquecimento do horizonte”. (Konrad Adenauer)
rebento. Como as
ondas, novas As empresas estão adotando de forma crescente o modelo estrutural de se
tendências sempre organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirização (outsourcing),
aparecerão, a todo principalmente nas áreas chamadas de apoio, como TI, RH, Operações e Shared
dia, com maior ou Services, é uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporações estão
menor força, em
mesclando seus funcionários internos com recursos de seus fornecedores, gerando
todos os mercados
assim as chamadas equipes heterogêneas.
(da massa ao nicho,
da comunidade ao Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada,
indivíduo).
integrada e com papéis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes
Desnudar essas podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporárias, focadas
tendências e ajudar em projetos ou processos recorrentes (ex: prestação de serviços), coordenadas ou
as empresas, a partir auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais
de pistas colhidas no (habilitadas pela tecnologia).
presente, a traçarem
cenários de como Em equipes homogêneas, em tese mais alinhadas em termos de arquétipos,
serão os futuros princípios e perfil de atuação, o gerenciamento e o relacionamento entre os
possíveis de seus membros são variáveis complexas em essência. Que dirá em equipes heterogêneas,
mercados (e, quem em que as dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas,
sabe, prováveis), e o valores, experiências e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros já
comportamento de trazem suas próprias maneiras de fazerem as coisas).
seus clientes, a fim
de suportar o Quando comparadas com equipes homogêneas, as equipes heterogêneas tendem a
desenvolvimento de apresentar maior eficácia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e
conceitos, produtos soluções, maior criatividade nas tomadas de decisão, riqueza no processo de
e serviços, percepções de diferenças e melhoria contínua.
preparando-as para
o consumidor do Assim, quando da ocorrência de problemas nos projetos que conduzem, as equipes
amanhã é heterogêneas geralmente são mais predispostas a resolver os problemas,
futuremarketing principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e
conhecimentos específicos em relação à tarefa. Isto também serve para problemas
que requerem criatividade e capacidade de interpretação para se chegar a um
consenso quanto à melhor solução. Por isto, as equipes heterogêneas tendem a ter
um leque maior de informações, habilidades e experiências que podem aumentar o
número de idéias disponíveis no grupo.
6


Como possuem características diferentes, os meio de maior criatividade, pensamento crítico
membros destas equipes estão mais e conflitos construtivos relacionados às tarefas,
interessados em trabalharem juntos e o que, por sua vez, pode resultar em decisões e
desenvolverem outras habilidades através da desempenhos melhores.
troca de experiências. Se o grupo tiver as
Quando as diferenças entre os membros da
mesmas características, o nível de
equipe são bem gerenciadas, estes aprendem
desenvolvimento de habilidades e a troca de
como trabalhar produtivamente em conjunto.
experiências apresentam evolução em menor
Mas esta diversidade nas equipes também pode
profundidade. Equipes heterogêneas tendem a
levar a dinâmicas disfuncionais que
mostrar um padrão de melhoria contínua com o
comprometem a capacidade de performance e
tempo.
convivência da equipe.
Porém, um grupo heterogêneo traz dificuldades
Essas dinâmicas incluem ignorância e
de outra natureza, uma vez que são mais
preconceito cultural, marginalização dos
propensos a potencializar estresses durante o
membros e uma incapacidade de se
trabalho. Alguns membros podem adotar
identificarem com a equipe, gerando problemas
prevenções e até preconceitos contra outros,
de comunicação, conflito social improdutivo e
gerando um relacionamento negativo e
aumento de turn-over de pessoal.
trazendo a incerteza de convivência na relação
com a equipe. Conseqüentemente, os membros Via de regra, a base desses potenciais
poderão interpretar erroneamente as problemas em grupos heterogêneos é causada
interações de outros. duas teorias: a Hipótese da Similaridade e as
Barreiras Estruturais.
Pessoas, em geral, quando têm dificuldade de
encontrar pontos em comum com outras A Hipótese da Similaridade pressupõe que as
acabam tendo maior dificuldade de se pessoas classificam a si mesmas e aos outros em
comunicarem. Com isto, sentem-se mais categorias sociais que acreditam ser
pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pertinentes; pessoas que compartilham as
pode diminuir a coesão do grupo e o nível geral mesmas categorias sociais tendem a ver a si
de confiança. Além disso, pessoas que não mesmas e aos outros como mais iguais e, de
compartilham das mesmas categorias sociais fato, podem ser mais semelhantes de várias
são menos propensas a compartilhar os mesmos maneiras porque, mais provavelmente,
valores, conhecimento cultural e compartilham experiências de vida
comportamental. semelhantes.
Ao se trabalhar com equipes heterogêneas, Já as Barreiras Estruturais refletem as barreiras
acaba-se caindo no “dilema da diversidade”. sociais que impedem a total participação de
Membros de equipes heterogêneas tendem a todos os membros da equipe. A perspectiva
trazer maior variedade de perspectivas, estrutural pressupõe que a dinâmica nas
informações, habilidades e estilos equipes diversificadas reflete aquelas da
comportamentais, podendo melhorar os sociedade maior na qual a equipe e a
processos de tomada de decisão da equipe por organização estão encravadas. Se houver 7


preconceito, marginalização e falta de coesão As normas referentes aos modelos de
entre os grupos heterogêneos na sociedade remuneração, valorização individual,
maior essas dinâmicas sociais se refletirão até delimitação de responsabilidades e
certo ponto na equipe. comunicação são especialmente importantes
para a equipe.
Em resumo, o dilema da diversidade é que,
embora tendam a trazer um leque mais amplo Outro ponto muito importante para as equipes
de recursos à equipe, membros de equipes heterogêneas é vivenciarem pequenas vitórias
heterogêneas também tendem a se envolver em logo no início da sua vida como equipe. Assim,
dinâmicas disfuncionais que podem prejudicar a as pessoas poderão se sentir mais otimistas
capacidade da equipe de usar esses recursos. quanto à sua capacidade de trabalhar
produtivamente em grupo. Sucessos visíveis já
Embora a diversidade entre membros de
no início podem aumentar a confiança entre os
equipes ofereça tanto vantagens, como riscos
membros da própria equipe, reduzindo
inerentes, as equipes podem se beneficiar
preocupações quanto à capacidade de trabalhar
significativamente da diversidade,
em conjunto.
principalmente sob certas condições pertinentes
de tarefas, maximizando a aprendizagem em O comportamento dos líderes deve sinalizar
trabalho colaborativo, quando bem gerenciada. claramente aos membros das equipes quais
comportamentos e atitudes são apropriados ou
Como as equipes heterogêneas podem acarretar
não. Líderes eficazes gerenciam seus próprios
dificuldades, um dos meios de se mitigar estas
estereótipos e preconceitos, ativamente
dificuldades é a criação de normas, padrões,
buscando a diversidade na equipe e mostrando,
regras e planos de trabalhos claros e conhecidos
por meio de suas interações diárias, que
por todos. Seu papel é aumentar a
respeitam a diversidade e acreditam nos
previsibilidade e reduzir eventuais mal-
benefícios que esta traz, tanto para a equipe,
entendidos, diminuindo o estresse do trabalho.
como para a organização.

8

Por terem naturezas
diferentes e,
portanto, processos, Valor Estratégico e Performance Tática:
atividades, modelo
de governança, de Reconcebendo o Modelo de Gestão de
mensuração e
avaliação com regras Recursos
e diretrizes Data de Publicação: 26/03/2009
específicas, a área de
Recursos Humanos A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim
precisa se que faltava para colocar em combustão as insatisfações, aspirações e vocações de
reorganizar em torno todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa - sentimentos estes
destes 2 novos focos que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora
de atuação. Separar passam a fazer parte do dia-a-dia.
cada grupo de
práticas é premissa A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia
para evoluir cada felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura
grupo de prática corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.
através de
direcionamentos O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o
específicos e obter mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua
os benefícios produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho... ou seja, níveis de turn over e
decorrentes. Já todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham
definir a forma da atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos
separação é o
Humanos da organização.
desafio.
Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,
sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão
se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos
seguintes elementos:

• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;

• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores
e recursos dispersos geograficamente;

• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente
corporativo (valores e cultura);

• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda
instantaneidade.

• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação às novas
tendências tecnológicas e comportamentais;

9


• Institucionalização do Funcionário 2.0, RH como Capital Intelectual
que utiliza as ferramentas e ambientes
• Construção da Cultura Corporativa
virtuais (Blogs, Fóruns, Wikis, etc) para
ganhar poder e influência. • Proteção da Visão e dos Valores
Corporativos
Poucas empresas foram hábeis em metabolizar
e replicar em forma de modelo e práticas de • Gestão da Performance através da
recursos humanos – exceto às que já nasceram Geração de Conhecimento
com tais elementos impregnados em seu DNA.
Buscando organizar a complexidade que seria • Estratégias de Remuneração, Incentivo e
encadear de forma criativa e funcional tais Bonificação
elementos, trazemos uma abordagem que
• Políticas de Recursos Humanos e
distingue duas naturezas de práticas de
Conhecimento
Recursos Humanos:
• Processos de Avaliação de pessoas de
1. RH como Shared Services: Atividades de
forma precisa e profunda.
característica processual, recorrente e de
baixo valor agregado, com visão de curto • Fornecimento de um modelo para
prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia identificar e desenvolver os talentos em
de recursos humanos. termos de liderança.
2. RH como Capital Intelectual: Atividades • Preenchimento do pipeline de liderança
de característica estratégico-tática para a como base de um plano sólido de
geração e proteção de valor e criação de sucessão.
ativos intangíveis e obtenção de ganhos
de competitividade no médio e longo • Etc.
prazo - atividades deixadas em segundo
Por terem naturezas diferentes e, portanto,
plano na maioria das empresas.
processos, atividades, modelo de governança,
Em outras palavras: de mensuração e avaliação com regras e
diretrizes específicas, a área de Recursos
RH como Shared Services Humanos precisa se reorganizar em torno
destes dois novos focos de atuação. Separar
• Atividades de Folha de Pagamento
cada grupo de práticas é premissa para evoluir
• Processos de Admissão e Demissão cada grupo de prática através de
direcionamentos específicos e obter os
• Processos de Treinamento e Capacitação
benefícios decorrentes. Já definir a forma da
• Gestão de Benefícios separação é o desafio.

• Processos Médicos e Gestão de A decisão natural seria criar duas áreas
Epidemias (arquitetura) de recursos humanos, cada qual
desenvolvendo as atividades nas quais possui
• Etc. maior expertise (ou eventualmente 10


incorporando a função RH shared services à cada atividade tende a causar menos stress
área de operações ou shared services corporativo, porém deixaria aberta a
propriamente dita). Porém, duas áreas distintas possibilidade de as práticas de geração e
de recursos humanos, uma com a visão tática e proteção de valor de recursos humanos serem
a outra com o chapéu estratégico, poderiam deixadas de lado no calor do dia-a-dia.
gerar desalinhamento entre discurso e prática.
E você? Concorda com essa tese que
Nessa equação, o elemento Governança é o que
apresentamos? Em sua opinião, qual seria a
define o sucesso da atuação separada-
melhor abordagem para o novo modelo de
integrada.
Gestão de Recursos Humanos?
Certamente este não é o único caminho. A
Caso queira se aprofundar no tema acesse a
solução funcional, ou seja, reorganizar as
newsletter DOM Focus On sobre o estudo Os
atividades na própria área, com a criação de
Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 - A
núcleos específicos e colaboradores com
Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas
convocatória e atribuição para desempenhar
de Gestão de Recursos Humanos

11

Falar de
relacionamento
humano é algo Relacionamento Profissional e
complicado porque
cada ser tem uma Relacionamento Pessoal: Existe Separação?
visão e um Data de Publicação: 26/03/2009
entendimento da
vida muito Relacionamento pessoal e relacionamento profissional têm suas diferenças, mas sua
particular, além de inter-relação é positiva, uma vez que permite a influência dos valores pessoais no
cíclico e mutável. exercício profissional, bem como a agregação dos aprendizados corporativas à vida
Portanto, esperar pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experiências que
que, de forma professa com o próximo.
natural, um
funcionário enxergue Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivíduos
as coisas como seu deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois
superior e este como mundos não seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho. Com
o acionista é isso, os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes
simplesmente em função do que deles é esperado “socialmente”. Mas essa tese á válida no mundo
ignorar a condição
aberto, instantâneo e interconectado de hoje?
humana; é não
entender de gente. Ao olharmos para a história da evolução humana e para a origem do pensamento
racional, percebemos que, desde muito tempo, há uma nítida busca/imposição por
uma separação quase que arbitrária entre as condições racional e emocional do ser
humano. A bem da verdade, essas dimensões têm sido configuradas como opostas,
excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstâncias
de movimentos culturais, nas correntes filosóficas, nos modelos de comportamento
social, nas tendências de gestão, na instituição família e até mesmo na relação
ciência-religião. Uma coisa era água e outra coisa era fogo.

Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliação e renovação nos
conceitos e idéias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as
chamadas verdades dogmáticas, fixadas no passado como tradição intocável. Isso
tem sido verdade em diversas searas de nossa existência, dentre as quais direito,
religião, ciência, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia. Um
novo modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observações mais
embasadas da condição humana e de seus relacionamentos. O pensamento holístico
introduziu em nossas vidas a convivência com paradoxos, com a dualidade que,
apesar de infalivelmente presente, não nos era permitida vivenciar.

Como reflexo da introdução de paradoxos como elementos componentes de nossas
vidas diárias (e, portanto, de nossos modelos de auto-entendimento, auto-aceitação,
convivência, tomada de decisão, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas
análises e raciocínios (por conta das complexidades introduzidas), mas também

12


passamos a considerar mais ricamente as coisas como seu superior e este como o
opções e realidades a que estamos submetidos acionista é simplesmente ignorar a condição
(e que criamos...). humana; é não entender de gente.

Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem O que é correto é buscar encontrar
conviver melhor com a religião, psicólogos colaboradores que estejam ao máximo
conseguem unificar o estudo do indivíduo de alinhados com os valores da empresa e,
maneira integral e, como estas, muitas outras portanto, que estejam dispostos a trabalhar por
questões passaram a ser discutidas dentro de sua construção, por suas estratégias. Aqui, não
uma visão que une diversos mundos, há certo ou errado, mas sim “combino e não
antagonismos, peças de um quebra-cabeças que combino”, “me faz sentido e não me faz
até então pareciam separadas. Com isso, sentido”. A cultura corporativa, fruto da vivência
oportunidades e riscos se abrem, novos prismas retro-alimentativa desses valores por todos,
aparecem, versões brotam, a pluralidade sustentada pelos exemplos e mensagens da
evidencia a diversidade, agora mais aceita. alta-gestão, deve objetivar acolher todas as
diversidades, mas, ao mesmo tempo, não
E como fica o universo corporativo nesse novo
prostituir os valores corporativos e nem os
cenário? Como reage a essas mudanças? O que
valores pessoais de cada indivíduo. Todas as
aceita e o que rejeita?
empresas têm seu código de valores que deve,
Vemos, de forma crescente, as empresas se portanto, servir de guia, de orientação a todos
preocuparem com o bem estar de seus que trabalham para ela.
funcionários, incentivando-os à evolução
Não se defende aqui a aceitação da
profissional contínua, à educação continuada,
interferência desmedida da vida pessoal no
ao autoconhecimento e à maximização de seu
ambiente de trabalho ou vice-versa. Na
potencial produtivo (alinhando objetivos
verdade, não é uma questão de se aceitar, mas
pessoais com profissionais, valores corporativos
de se saber conviver, porque é default. O
com valores individuais, rotinas profissionais,
correto é estimular um equilíbrio entre essas
com modelos de home-office e maior tempo
duas vidas, entre os dois ambientes. Dizer que o
com a família). Como reação, a forma não
trabalho não interfere na vida pessoal e vice-
importa aqui, o que é interessante é o foco que
versa é robotizar o ser humano, o que é
está se dando a todas estas questões dentro do
inconcebível. O sucesso vem da maturidade com
ambiente corporativo que permeia a vida das
que se consegue lidar com essas situações e
pessoas também fora do trabalho. De maneira
com a eficiência em se “ser profissional” em
geral, executivos e colaboradores produtivos
cada demanda social, seja na empresa, seja com
gastam, em média, 60% de seu tempo
a família, seja socialmente mesmo. Vale
dedicados a empresa.
ressaltar que o “ser profissional” aqui significa
Falar de relacionamento humano é algo viver ao máximo, com o máximo de isenção, o
complicado porque cada ser tem uma visão e momento presente e tudo que este implica. É,
um entendimento da vida muito particular, além portanto, um ato de aproximação, de mitigação;
de cíclico e mutável. Portanto, esperar que, de nunca uma anulação.
13
forma natural, um funcionário enxergue as


Assim, é óbvio que levamos para casa os É verdade que para tudo existe um limite na
problemas do trabalho e trazemos para o vida. Quando falamos de ambiente corporativo,
trabalho os problemas de casa. Não há nada de uma série de condutas e expectativas é criada
errado com isso desde que se consiga manter para que todos convivam em “harmonia”, mas
este equilíbrio, que é dinâmico. impor que a personalidade diferenciada e alguns
dos costumes de cada colaborador sejam
Em suma, abordando a linha teórica que
deixados do lado de fora da empresa é perder
engloba o ser como um indivíduo único e
uma excelente oportunidade de criar um
central, será mais um enorme desafio para as
ambiente corporativo favorável a
corporações (e para os profissionais) criarem
questionamentos, à interação genuína e, até
modelos para se administrar essa questão.
mesmo, à geração de diferenciais corporativos
Estimular um ambiente aberto às discussões
importantes, sob o risco de produzir, no médio
dentro do próprio trabalho é uma forma de
prazo, desestímulo e cinismo nos
conhecer melhor as pessoas e de se buscar
comportamentos, avaliações e atitudes dos
discutir, checar, contestar e validar esses
colaboradores entre si e para com a empresa.
valores, essas questões.

14

No cenário atual,
beneficiamento,
interpretação e Valor dos Funcionários -> Valor da Empresa
aplicação Data de Publicação: 05/08/2009
competitiva do
conhecimento Qual o valor de um funcionário motivado, comprometido e engajado? Pró-atividade
corporativo, do e competência têm preço? Qual o diferencial proporcionado por um colaborador
Capital Intelectual, talentoso e frequentemente treinado? Alguma dúvida de que um corpo de
são os principais funcionários eficiente e interessado é um ativo intangível diretamente ligado à
responsáveis pela performance da empresa e seu sucesso?
diferenciação de
qualquer empresa Para a consultoria de capital humano Watson Wyatt não há nenhuma. Segundo seu
perante seus levantamento com 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos,
concorrentes. E o uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de
Capital Humano (o uma empresa. O estudo “The Human Capital Index – Linking Human Capital and
corpo de Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento,
funcionários e
regras claras de premiação, integração da comunicação e uso prudente dos recursos
parceiros) - que gera,
disponíveis.
provê, analisa,
beneficia, aplica e Outro estudo, da consultoria McKinsey, também deixa claro o potencial dos talentos.
decide a partir desse Entre 1994 e 2004, o lucro líquido das duas mil maiores empresas americanas subiu
conhecimento - é
de US$ 570 bilhões para US$ 1,393 trilhão. No mesmo período, o seleto grupo das
sua força motriz.
mega-corporações americanas (as 150 maiores) elevou sua fatia nesse montante de
39% para 46% sem que o número de funcionários avançasse na mesma proporção –
em 1994, o grupo respondia por 28% das pessoas ocupadas pelas duas mil maiores
empresas e em 2004 respondia por 29%. Isso significa dizer que, praticamente sem
aumentar o número de empregados, estas empresas aumentaram seus lucros e
valor de mercado “apenas” empregando e estimulando os mais talentosos. Ainda, as
empresas mais bem colocadas no ranking “Talent Management Index”, realizado
pela consultoria, tiveram um retorno aos acionistas 22% maior que seus
concorrentes no período analisado.

No cenário atual, beneficiamento, interpretação e aplicação competitiva do
conhecimento corporativo, do Capital Intelectual, são os principais responsáveis pela
diferenciação de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano
(o corpo de funcionários e parceiros) - que gera, provê, analisa, beneficia, aplica e
decide a partir desse conhecimento - é sua força motriz.

Quando gerido corretamente, o conhecimento não vai embora com as pessoas, fica
na empresa. Se é uma vantagem competitiva, não pode ficar isolado; deve ser a
própria organização, disponível em modelos e processos formalizados capazes de
fornecer aos seus funcionários o que necessitam para desempenhar mais e melhor.

15


As pessoas, e suas habilidades, não aparecem como recursos produtivos ou custos
em balanços contábeis ou em declarações de indispensáveis. Hoje, precisam ser vistas como
resultados; no entanto, são condutores geradoras de riqueza e oportunidades, capazes
administráveis e, normalmente, quantificáveis de afetar profundamente o apelo de mercado,
da criação de valor corporativo. reputação e performance das empresas que
representam. Em outras palavras, na economia
O valor das pessoas pode ser intangível, mas seu
dos intangíveis, a empresa é tão boa quanto as
impacto no negócio não. E elas sabem disso.
pessoas que nela trabalham. É tão boa quanto
Têm consciência de sua relevância, de que seu
parece ser.
conhecimento, competência e talento são
difíceis de serem copiados ou substituídos, Robert Kaplan, renomado especialista da
principalmente no curto prazo. Por isso líderes Harvard Business School e co-criador do
valem tanto; por isso profissionais com Balanced ScoreCard (BSC), disse certa vez que o
expertises únicas são “cisnes negros”; por isso, real valor dos ativos intangíveis dos talentos
cada vez mais, fundos de investimentos, está no quanto as pessoas estão aptas a
acionistas e atores de mercado querem saber, suportar, implementar, gerenciar e entregar a
antes de decidir se e quanto investir em uma estratégia definida pela empresa. Neste mote,
empresa, quem é o management desta importa, de fato, o quanto as habilidades destas
empresa, quais seus skills, experiências, pessoas estão em sintonia com o perfil da
compromissos, modelo de compensação, empresa e o quanto podem somar aos
programas de trabalho, dentre outros. processos críticos do mapa estratégico. Para
Kaplan, estratégia e pessoas alinhadas são o que
Já ultrapassamos o momento da história dos
gera valor para a empresa. Parece fazer sentido,
negócios em que as pessoas eram vistas apenas
não?

16

As escolhas de
carreira e
comportamento Dossiê Y: Breve Manual de Compreensão da
dessa geração são
influenciadas pela Geração Y
busca por Data de Publicação: 05/08/2009
oportunidades em
desempenhar um O nosso mundo está sempre mudando. Estamos prestes a experimentar a mudança
papel significativo como nunca. Estamos mais conectados e, ao mesmo tempo, distribuídos por vários
em um trabalho países, culturas e comunidades.
significativo, sob sua
ótica individual. De Uma nova geração de estudantes, trabalhadores e consumidores está liderando essa
certa maneira, mudança e é chamada de "Geração Y". E resolvemos pesquisar sobre o tema. Veja
querem ser nossas constatações. Se quiser saber mais sobre a metodologia adotada e o universo
“voluntários pagos”, estudado, entre em contato.
se juntando às
organizações não Este grupo específico de indivíduos, nascidos entre 1983 a 1994, tem grande
porque eles familiaridade com as novas tecnologias, comunicações e mídias. Em muitas partes do
precisam, mas mundo, inclusive no Brasil, sua formação foi marcada por uma abordagem política e
porque querem. economia de caráter neoliberal e pró-mercado.

A mentalidade da Geração Y é importante para as empresas, porque vai redefinir o
futuro do trabalho, da gestão e dos mercados.

Estamos prestes a ver o que acontece quando a força de trabalho é inundada por
jovens talentosos, de mente aberta e com a intenção de ganhar muito dinheiro - ao
mesmo tempo em que constroem a carreira e vida pessoal de seus sonhos.

Vejamos alguns dados sobre esse grupo:

• Já são considerados como o maior segmento (volume de compras e
quantidade de consumidores) em diversos setores da economia mundial. São
tidos como a geração com maior propensão ao consumo e menor propensão
à poupança.

• Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros 210
milhões no restante do mundo em desenvolvimento. Segundo a ONU, esse
segmento da população representa cerca de 20% da população mundial.

• Começaram a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuarão
até 2018. Daqui para frente, as empresas terão cada vez mais membros dessa
geração em suas folhas ou contratos de pagamento (e posições de liderança).

• É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o maior
nível de escolaridade e formação. e com maior flexibilidade de conceitos e,
portanto, menor nível relativo de preconceitos.
17


• Educação é algo muito importante para mimados, uma vez que se entendem
eles mas isso não significa como experts em diversos assuntos que
necessariamente sentar em um banco de pouco dominam, que se sentem no
escola no esquema tradicional de direito de criticar e opinar sobre tudo e
aprendizado. sobre todos - especialmente sobre
questões que apresentam pouca
• Cresceram com disponibilidade experiência prática - e, acima de tudo,
tecnológica e acesso instantâneo a acabam se conscientizando de seu poder
informações e foram os primeiros a de influência, porque geram mídia.
adotar tecnologias como redes sociais,
redefinindo a forma de pessoas se As escolhas de carreira e comportamento dessa
relacionarem entre si e com a tecnologia. geração são influenciadas pela busca por
São, portanto, o maior grupo de oportunidades em desempenhar um papel
internautas da Web. significativo em um trabalho significativo, sob
sua ótica individual. De certa maneira, querem
• Apresentam expectativas sobre as ser “voluntários pagos”, se juntando às
questões de responsabilidade social organizações não porque eles precisam, mas
corporativa, ambiental e trabalhista mais porque querem.
próximas ao comportamento de
membros de uma ONG do que de Em função disso, são curiosos sobre propósito,
qualquer outro grupo. Isso se reflete em cultura, missão, objetivos, produtos,
suas demandas e ações enquanto compensação e tudo o mais sobre as
funcionários, políticos, empresários e organizações.
consumidores.
Falando em compensação, costumam ter
• O outro lado da moeda: geralmente são objetivos financeiros ambiciosos e esperam
vistos como descompromissados, ganhar altos salários quando estiverem por
superficiais, egoístas, consumistas, sem volta dos 30 anos. Um estudo da Consultoria
ideologias ou causas genuínas, avessos Australiana HR Coach Research que
ao trabalho tipo hardwork e, de certa remuneração e estilo de vida (ligados à
forma, irresponsáveis, preguiçosos e flexibilidade do trabalho) estão entre os maiores
motivadores da Geração Y.

18


Fonte: HR Coach Research

A boa notícia é esses jovens estão dispostos a 3. Esteja aberto a novas idéias advindas
cumprir as normas de trabalho – metas, prazos desta geração.
e objetivos – em troca das recompensas
4. Prepara-se para alguns “casos difíceis”.
financeiras e não financeiras que procuram.
Muitas vezes, aqueles que podem ser
Além disso, gostam e esperam que lhes sejam mais valiosos para você em longo prazo
atribuídas tarefas desafiantes, com flexibilidade podem ser os mais desafiadores e
e liberdade (horário e locais) para que, em inquietos agora.
seguida, possam se juntar ao melhor time para
5. Satisfaça suas necessidades de adquirir
atacarem a questão juntos.
conhecimento:
Ou seja, são talentosos jovens adultos ansiosos
• Proporcione formação contínua e
por fazer a diferença – para si, em primeiro
diversas oportunidades de aprendizagem
lugar, e para os outros, em decorrência, à
procura de modelos adultos capazes de ajudá- • Lembre-se que essa geração assimila
los em seu caminho. conhecimento de uma maneira diferente
Mas como obter o melhor desses potenciais das gerações anteriores, de forma mais
talentos: visual, interativa, colaborativa, mimética
e replicada.
1. Permita que eles satisfaçam seu desejo de
fazer a diferença: 6. Estabeleça relações de mentoring.

• Proporcione um trabalho desafiador • Trate-os como colegas, não como
e que seja realmente importante. estagiários ou "adolescentes"; dessa
forma eles serão mais receptivos à
• Ofereça responsabilidades crescentes educação.
como recompensa pelas suas
realizações. • Forneça consistentemente feedback,
mas aceite contestações.
2. Equilibre o papel de “chefe” com o de
“membro da equipe”. 19


7. Revise alguns de seus processos de Atualmente, este já representa um dos
negócio, notadamente em matéria de segmentos consumidores mais dinâmicos em
comunicação, treinamento e todo mundo e, muito em breve, seus expoentes
desenvolvimento de carreira. Será que a se tornarão líderes de diversas organizações
forma como a empresa opera encaixa com (Governos, Empresas, Sindicatos, 3º Setor, etc).
o mundo de hoje? Enquanto funcionários, a cada ano, sua
participação relativa no contingente das
8. Seja respeitoso e evoque respeito em
organizações será sempre maior, pelo menos
troca.
até 2018.
9. Permita o equilíbrio e a flexibilidade entre
Portanto, conhecer o mindset, valores, desejos
vida pessoal e carreira:
e necessidades desse grupo significa alinhar sua
• Atribua tarefas de maneira balanceada, organização às demandas do futuro, ainda mais
com liberdade e flexibilidade, de quando se trata da disputa por Talentos Y.
maneira a permitir que eles produzam
As empresas e seus líderes devem transformar o
resultados de sua própria maneira, mas
trabalho em algo com significado, disponibilizar
exija que estes resultados estejam no
feedback constantes e tornarem o dia a dia mais
padrão e escopos desejados.
flexível.
• Crie um ambiente confortável e de baixa Será que a sua organização será capaz de
tensão (mas com alta pressão proporcionar o sonho de emprego à Geração Y
construtiva). que a está procurando?
10. Recompense quando eles fizerem um bom
trabalho.

Entender a influência da Geração Y no mundo
dos negócios e na sociedade é um dos desafios
mais importantes para as empresas e gestores
hoje e, principalmente, nos próximos anos.

20

Com um racional
similar, análogo ao
planejamento Sustentabilidade na Estratégia é Medida de
estratégico, a
sustentabilidade Inteligência
prega que se deve Data de Publicação: 07/05/2009
prover o melhor para
as pessoas e para o Uma das principais funções de um planejamento estratégico eficaz é criação de
ambiente tanto vantagens competitivas sustentáveis, modelando as bases para que a empresa se
agora, como para o perpetue em seu ecossistema e possa gerar lucros para seus acionistas a partir da
futuro indefinido, interação produtiva e positiva com seus diversos stakeholders.
sem, entretanto,
prejudicar a saúde Em linhas gerais isso significa criar condições para que as atividades corporativas
das organizações no sejam supridas com capital e recursos suficientes para manter em cursos seus
curto, ou longo investimentos, inovações, processo de crescimento, atualização tecnológica e
prazo. evolução, atingindo seus objetivos com a adequada remuneração do capital
empregado.

Para toda ação realizada por uma organização, existem conseqüências em seu
entorno, este composto pelo meio-ambiente e pela sociedade. Portanto, faz-se
necessário que para toda ação corporativa sejam antecipados, projetados e
mensurados os potenciais impactos causados em seu ambiente e na sociedade, a fim
de se antever e prevenir um planejamento que acabe gerando conseqüências
nocivas à simbiose eficaz dos negócios.

Uma vez compreendida a inter-relação direta de causa-efeito entre empresa e
entorno, o conceito de sustentabilidade se encaixa perfeitamente dentro do
contexto de um planejamento estratégico sustentável.

Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos
aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Na falta
ou desigualdade de um desses fatores, tem-se um desequilíbrio potencial que, via de
regra, determina a necessidade de medidas corretivas que geram, no melhor dos
casos, desgastes e dispêndios financeiros, no curto, médio ou longo prazo (variando
conforme a intensidade, tempo e abrangência apresentada por cada desequilíbrio).

Uma vez que o planejamento estratégico tradicional projeta ações imediatas com
vistas a colher resultados positivos no futuro, não faz sentido ignorar os fatores
ambientais, sociais e culturais em detrimento simplesmente do fator econômico,
uma vez que esta se caracterizaria como uma medida de miopia estratégica de
médio e longo prazo. Diversas empresas aprenderam, a duras penas, que o descaso,
a desatenção e o desrespeito são credores cruéis... e que a conta sempre chega.

21


Com um racional similar, análogo ao fatores intangíveis que compõem a visão
planejamento estratégico, a sustentabilidade sistêmica de se fazer negócios que a
prega que se deve prover o melhor para as Sustentabilidade, como prática e conceito,
pessoas e para o ambiente tanto agora, como defende.
para o futuro indefinido, sem, entretanto,
Todas as variáveis ligadas aos negócios das
prejudicar a saúde das organizações no curto,
empresas – e seus impactos derivados - sejam
ou longo prazo.
elas endógenas, exógenas, sociais, econômicas,
Em tese, na incapacidade de se evitar situações ambientais, culturais, mercadológicas,
produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que comerciais, tecnológicas, competitivas ou
justificáveis para o negócio, a visão equilibrada colaborativas, devem ser tratadas de forma
do processo empresa-entorno prega que o que integrada, abarcando as relações de causa e
for consumido deverá ser reposto, o que for efeito entre si.
estragado deverá ser consertado, o que for
É claro que toda empresa tem – e deve ter -
explorado deverá ser devolvido, e assim por
como premissa essencial obter lucro. Porém,
diante. Ou seja; cada ação implica numa reação,
ainda que velados, os impactos negativos de
que deverá ser tratada, planejada e executada,
práticas do tipo “lucro a qualquer preço”
a fim de perpetuar o equilíbrio no mundo em
deverão se tornar cada vez mais proibitivos,
que vivemos e viveremos, produzimos e
porque intensamente vigiados e punidos pelos
produziremos, investimos e investiremos,
diversos stakeholders externos e internos das
compreendendo todo o entorno vivo ou
empresas. Com isso, lucros “a qualquer preço”
inanimado.
tenderão a se desembocar em “perdas de alto
Apesar de já se identificar uma forte tendência preço”.
para que as empresas incorporem os princípios
Visão sustentável e práticas equilibradas de
de sustentabilidade em suas práticas cotidianas
negócio não devem ter prazo de validade, nem
de negócios, desde sua concepção estratégica,
tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas e
até suas atividades mais simplórias. De fato,
ingênuas de alguns poucos visionários.
existem carências estruturais nos chamados
Inteligência competitiva significa compreender,
modelos de planejamento estratégico formais,
estrategicamente, seu entorno de negócios
que se traduzem na incapacidade de incorporar
(pode-se chamar de mercado) e a
corretamente os princípios da sustentabilidade
interdependência entre seus atores, partícipes –
corporativa de forma alinhada ao modelo de
cada qual com seu papel e função – de uma
negócios das organizações, visto que grande
rede intrincada de interesses e
parte desses modelos estão fundamentados
responsabilidades. E convenhamos... é melhor
principalmente em fatores financeiros e
que exista este entorno competitivo preservado
competitivos do tipo “no matter what”,
e em evolução para que as empresas possam
praticamente ignorando de forma sistêmica os
fazer negócios.

22

Em momentos de
crise, quando os
caminhos se tornam Escolas Estratégicas e seu Papel na
nebulosos e tortos, a
reflexão sobre os Competitividade Atual
erros e acertos do Data de Publicação: 10/06/2009
passado é necessária
para se evoluir para As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos
um novo patamar de indivíduos que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que
valores e práticas, consensar em relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho
rever premissas, definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver
paradigmas e a formalizado em sua estratégia corporativa.
forma como se
pensa e se executa a Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a
estratégia reflexão sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um
corporativa. Isso é novo patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se
fundamental para pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa
que a empresa esteja esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo
preparada para
contexto de atuação irá exigir.
construir os
caminhos e superar Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia,
os desafios que o nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios –
novo contexto de pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações
atuação irá exigir.
de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias
corporativas.

Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas;
Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e
suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as
estratégias associadas aos Modelos de Inovação.

Michael Porter
Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais
célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está
no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça
uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,
diferenciação e enfoque.

A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes
daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o
que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor,
atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém
relacionadas a produtos e serviços similares.
23


Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos
clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com propostas de valor
semelhantes que levariam a atitudes como guerra de preços e vantagem competitiva derivada
essencialmente da eficácia operacional.

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases
de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso diagrama de Forças Competitivas da
Indústria:

Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém, ainda exercem
grande influência na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet
e a evolução das tecnologias de comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se
parecem com redes e os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em
si, mas sim da relação.

Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser considerada, ao mesmo tempo,
concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se
trata de outro segmento.
24


Henry Mintzberg
Segundo Henry Mintzberg “estratégia 4. Tecnoestrutura: é constituída pelos
representa uma adaptação entre um meio analistas, engenheiros, contabilistas,
ambiente dinâmico e um sistema de operações responsáveis pelo planejamento,
estável. Estratégia é uma concepção de organização e métodos, os quais
organização, de como esta se adapta desenham os sistemas de trabalho dos
continuamente ao ambiente em que está restantes membros da organização;
inserida.”
5. Logística: é constituída pelo pessoal que
Em outras palavras, Mintzberg associa a tem a seu cargo as funções de apoio
estratégia de uma empresa à sua arquitetura (serviços jurídicos, relações públicas,
organizacional, à forma como se estrutura para investigação & desenvolvimento,
atender um determinado mercado. As expediente, etc.)
Estruturas de Mintzberg, como ficaram
6. Ideologia (ou cultura): inclui os valores,
conhecidas, representam um framework de
as crenças e as tradições, a
estruturas organizacionais que analisa os inter-
personalidade da organização que a
relacionamentos e os mecanismos de
distingue de todas as outras e dá “vida”
coordenação entre os componentes básicos da
à própria organização
organização, definindo desde os aspectos mais
tradicionais, como a amplitude de controle e o A partir do relacionamento e interação entre
grau de centralização, até a formalização e os estes 6 componentes básicos, Mintzberg
sistemas de planejamento e de tomada de formula diversas hipóteses para se
decisão. compreender as arquiteturas corporativas.
Dentre elas, destacamos:
Segundo Mintzberg, as organizações são
constituídas por seis componentes básicos, cada Idade e Tamanho da Organização
um dos quais com funções específicas:
1. Quanto mais antiga, mais formalizado é
1. Vértice Estratégico: é constituído pelos o comportamento dos integrantes da
gestores de alto escalão (conselhos de organização.
administração, conselhos gerenciais, etc)
e pelo pessoal de apoio (staff) 2. Quanto maior a organização, mais
elaborada é sua estrutura (mais
2. Núcleo Operacional: é constituído pelos especializadas suas tarefas, mais
funcionários que executam as atividades diferenciadas suas unidades e mais
básicas (core) da empresa desenvolvido seu componente
administrativo).
3. Linha Hierárquica Média: é constituída
pelos gestores intermediários e diretores
funcionais, que fazem a ligação entre o
vértice estratégico e o núcleo
operacional 25


Operações Poder

3. Quanto mais regular for o sistema 1. Quanto maior for o controle externo da
operacional, mais formalizado será o organização, mais centralizada e
trabalho, e mais burocrática a estrutura formalizada será sua cultura.
do núcleo operacional.
2. As necessidades de poder dos membros
4. A automação do núcleo operacional da organização tendem a gerar
transforma uma estrutura administrativa estruturas excessivamente centralizadas.
burocrática em uma estrutura orgânica.
3. Em determinadas vezes, a moda induz e
Ambiente favorece a criação de uma estrutura e
uma cultura “do momento”, mesmo que
1. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais
não seja apropriada à organização.
orgânica será a estrutura.
As múltiplas possibilidades e combinações
2. Quanto mais complexo o ambiente, mais
dentre os elementos centrais definidos por
descentralizada será a estrutura.
Mintzberg geram uma infinidade de opções de
3. Quanto mais diversificados forem os vantagens e diferenciais competitivos. Explorar
mercados da organização, maior a a melhor combinação depende do grau de
propensão de dividir-se em unidades instabilidade do setor e do modelo de negócio
baseadas no mercado. definido, que, por imposição da conjuntura
atual de crise e do aspecto sistêmico da
4. A hostilidade extrema em seu ambiente globalização, deve ser o mais flexível e
leva qualquer organização a centralizar descentralizado possível.
temporariamente sua estrutura.
Acesse a oferta de Transformação Competitiva
da DOM Strategy Partners e conheça nossa
abordagem metodológica.

Jim Collins
Jim Collins é considerado uma referência chamou de empresas visionárias - instituições
quando se trata do tema perenidade líderes em seus setores e que prosperaram
corporativa, tendo dedicado sua carreira durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida
profissional a compreender como as empresas de vários produtos e durante várias gerações de
crescem, obtêm performance superior e como líderes – com o objetivo de identificar as
se tornam empresas excelentes e destinadas a características que possuem em comuns. Dentre
sobreviver por diversos ciclos. elas destacamos:

Em seu clássico da estratégia “Feitas para Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções
Durar”, ele analisa profundamente o que 26


Um dos principais pilares das conclusões do livro Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade
parte da constatação de que os criadores de do E!
empresas visionárias tendem a dar as
Empresas visionárias são aquelas que venceram
ferramentas, não impor as soluções. Seu
uma aparente contradição entre seus propósitos
objetivo principal é erguer uma organização. E,
perenes fundamentais (e de longo prazo) e
em vez de se concentrar em adquirir traços de
conseguiram se adaptar às condições de
personalidade de um líder visionário, eles
mercado e necessidades de curto prazo.
assumem uma abordagem arquitetural e se
Empresas que prosperaram resolveram
concentram em definir os traços organizacionais
dicotomias como:
de empresas visionárias.

De um Lado Forma Mas por Outro
Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro

Ideologia central relativamente Mudança e movimentos
E
definida contínuos

Conservadorismo com respeito Ações audaciosas,
E
ao núcleo comprometedoras e arriscadas

Tentativas contínuas e
Visão clara e senso de direção E
experiência

Seleção de gerentes "criados em Seleção de gerentes que
E
casa" induzem a mudanças

Capacidade de mudar, progredir
Cultura extremamente rigorosa E
e se adaptar

Organização segue uma Organização se adapta ao seu
E
ideologia central ambiente

Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar paradigmas
(estratégia do E) ao invés de eliminá-los por escolha (estratégia do Ou) podem ser consideradas, à
primeira vista, aberrações conceituais ou modelos híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de
Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade através dos resultados.

27


Clayton Christensen
Professor da Universidade Harvard, ph.D. em trazem um retorno financeiro menor que os
Economia e uma das maiores autoridades produtos das grandes companhias, que são
mundiais em uma das questões-chave para o líderes de mercado. Nenhuma empresa investe
sucesso dos negócios atualmente, a inovação, numa inovação que não trará resultados
Clayton Christensen criou conceitos que financeiros tão atraentes quanto seus produtos
revolucionaram o modo de se pensar a atuais. Porém, tais inovações são essenciais para
estratégia corporativa contemporânea. que as empresas dominem os mercados no
futuro.
Em seu livro “O Dilema do Inovador”,
Christensen sustenta que, na era da Para as empresas de maior porte, não há
globalização, as grandes companhias precisam alternativa senão criar unidades de negócio
explorar novos mercados e desenvolver separadas de suas operações atuais para que
produtos e serviços inovadores, sob o risco de desenvolvam produtos inovadores em uma
serem retiradas do mercado por inovações que estrutura de investimentos, despesas e custos
futuramente definirão a natureza da adequadas.
competitividade de seus mercados, as chamadas
Conclusão
inovações de ruptura.
Definir a melhor combinação entre Estratégias
Segundo Christensen, há dois tipos de
Competitivas e de Mercado (Porter),
estratégias relacionadas às inovação de ruptura:
Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg),
1. A primeira é o das empresas entrantes Práticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de
no mercado, que optam por focar uma Inovação (Christensen) representa um desafio
pequena parcela dele, atendendo complexo, mas inerente à competitividade
clientes que já são servidos pelos atual.
concorrentes estabelecidos. Neste caso,
Apesar de o mindset estratégico das empresas
o entrante concorre com uma estratégia
ainda não estar totalmente formatado para lidar
de baixo custo (ou baixo mercado) e, por
com as variáveis e premissas atuais, sabemos
algum tempo, conseguirá concorrer e
que os ensinamentos e diretrizes destas
obter lucros.
principais escolas de estratégia certamente
2. A segunda é a ruptura de novo mercado, deverão fazer parte do exercício de sua
na qual se concorre com o não-consumo, definição e gestão cotidiana.
isto é, oferecendo o produto a pessoas
que até então não eram consumidores,
muitas vezes a uma qualidade inferior,
mas a um preço acessível.

No princípio, as tecnologias que revolucionam
os mercados surgem em empresas pequenas e
28

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