4. Quels problèmes rencontrons-nous ? CHAOS Report du Standish Group, 2003 Succès: Le projet est réalisé selon le budget et les délais convenus. Il comporte les fonctions et caractéristiques demandées. Défi: Le projet est en retard, le budget a été dépassé ou il manque certaines fonctions et caractéristiques demandées. Échec: Le projet a été arrêté avant sa fin ou le logiciel développé a été livré mais n’a jamais été utilisé.
19. La valeur d’affaires au premier plan Contraintes Estimations S'appuie sur le plan Coût Calendrier Exigences Contraintes Estimation Processus en cascade Du plan découle les estimations relatives au coût et au calendrier. S'appuie sur la valeur ou vision Coût Calendrier Fonctionnalités Processus Scrum De la vision découle les estimations relatives aux fonctionnalités.
20.
21. Gestion des exigences : le carnet du produit Chaque itération met en œuvre les exigences prioritaires . Chaque nouvelle exigence est insérée dans la liste selon sa priorité . Il est possible en tout temps de changer l’ordre de priorité des exigences. Les exigences peuvent être supprimées en tout temps.
22. Granularité des exigences Sprint courant 1-2 sprints Livraison Produit 6 mois 2-3 mois 1 mois Implantation Vision Épisodes Scénarios Tâches Des détails sont ajoutés au fil du temps Horizon de prévisibilité
23. Pilier 3 La livraison d’incréments de produit terminés
44. Références – Rapport d’expérience http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches
Hinweis der Redaktion
Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!
il faut redonner une fierté à notre profession Contrer l’outsourcing en étant plus productif Déjà une amélioration vs le rapport de 1994 (16% success, 53%, challenged, 31% echec)
Feature usage within deployed applications: Pourcentage d’utilisation des fonctions des applications déployées Never: Jamais 45 % Always: Toujours 7 % Often: Souvent 13 % Sometimes: Parfois 16 % Rarely: Rarement 19 % NE PAS OUBLIER DE METTRE UN ESPACE ENTRE LE NOMBRE ET LE SYMBOLE DE POURCENTAGE (%)
Take time to review the 3 parts No silver bullet (part 1) Practice (part 1) Discuss the balance Review the 13 Principles (not shown here)
DSDM (Dynamic Solutions Delivery Model) Formalization of RAD practices 3 timeboxed iteration models FDD Develop an overall model Build a feature lists Plan by feature Design by feature Build by feature
Piloter un projet au quotidien en fonction des fonctionnalités ca veut dire quoi pour une organisation??
Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!
Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!
Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!