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Le développement Agile Un aperçu
Qui suis-je ,[object Object],[object Object],[object Object]
Petite mise en garde ,[object Object],[object Object],[object Object]
Quels problèmes rencontrons-nous ? CHAOS Report  du Standish Group, 2003  Succès:   Le projet est réalisé selon le budget et les délais convenus. Il comporte les fonctions et caractéristiques demandées. Défi:  Le projet est en retard, le budget a été dépassé ou il manque certaines fonctions et caractéristiques demandées. Échec:  Le projet a été arrêté avant sa fin ou le logiciel développé a été livré mais n’a jamais été utilisé.
Livrons-nous du logiciel de qualité?
Nos solutions sont-elles utiles? Statistiques de l’industrie Jim Johnson, Standish Group, XP 2002
Peut-on livrer plus rapidement ? d'après les travaux d'Hakan Herdogmus, GUAM 2005
Problèmes de communication? ,[object Object],[object Object],Comment communiquez-vous?
Alors pourquoi le développement Agile? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Manifeste Agile ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Principes Agiles (1 de 2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Principes Agiles (2 de 2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Méthodologies Agiles ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Pilier 1 Le processus empirique
Une question de bons sens
Processus empirique : le squelette de Scrum Vision
Itération : le sprint Planification de sprint (max. 1 jour) Démo et rétrospective (max. 1 jour) Sprint de 30 jours d’effort soutenu et ciblé ( focused ) 1 2 3 4 5 6 7 n Mêlée quotidienne (max. 15 min.) Développement :  Conception, code, test, documentation
Pilier 2 La valeur d’affaire en avant plan
La valeur d’affaires au premier plan Contraintes Estimations S'appuie sur le  plan  Coût   Calendrier  Exigences Contraintes Estimation Processus en cascade Du plan découle les estimations relatives au coût et au calendrier.  S'appuie sur la  valeur ou vision Coût   Calendrier   Fonctionnalités Processus Scrum De la vision découle les estimations relatives aux fonctionnalités.
Responsable de produit ( product owner ) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Gestion des exigences : le carnet du produit Chaque itération met en œuvre les exigences  prioritaires . Chaque   nouvelle exigence est insérée dans la liste  selon sa priorité . Il est possible en tout temps de  changer l’ordre de priorité  des exigences. Les exigences peuvent être supprimées en tout temps.
Granularité des exigences Sprint courant 1-2 sprints Livraison Produit 6 mois 2-3 mois 1 mois Implantation Vision Épisodes Scénarios Tâches Des détails sont ajoutés au fil du temps Horizon de prévisibilité
Pilier 3 La livraison d’incréments de produit terminés
Comment faire du développement incrémental?
Processus en cascade ,[object Object],[object Object]
Processus Scrum ,[object Object],[object Object],[object Object]
Définir « terminé » ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Étendre la définition de « terminé » ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Suivi de l’avancement ,[object Object]
Pilier 4 L'équipe autogérée
Équipe Scrum ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Caractéristiques d’une équipe Scrum  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Le Scrum Master n'est pas un chef de projet Imposer Contrôler Diriger Faire confiance Faciliter Accompagner
Mêlées quotidiennes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Questions sur les mêlées quotidiennes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Revue du sprint ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Rétrospectives du sprint ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
La transition Du traditionnel vers l’agilité
Erreurs communes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Références  –  Principes
Références – Gestion de projet Agile
Références – Collaboration
Références – Analyse et modélisation
Références – Rapport d’expérience  http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches

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  • 4. Quels problèmes rencontrons-nous ? CHAOS Report du Standish Group, 2003 Succès: Le projet est réalisé selon le budget et les délais convenus. Il comporte les fonctions et caractéristiques demandées. Défi: Le projet est en retard, le budget a été dépassé ou il manque certaines fonctions et caractéristiques demandées. Échec: Le projet a été arrêté avant sa fin ou le logiciel développé a été livré mais n’a jamais été utilisé.
  • 6. Nos solutions sont-elles utiles? Statistiques de l’industrie Jim Johnson, Standish Group, XP 2002
  • 7. Peut-on livrer plus rapidement ? d'après les travaux d'Hakan Herdogmus, GUAM 2005
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14. Pilier 1 Le processus empirique
  • 15. Une question de bons sens
  • 16. Processus empirique : le squelette de Scrum Vision
  • 17. Itération : le sprint Planification de sprint (max. 1 jour) Démo et rétrospective (max. 1 jour) Sprint de 30 jours d’effort soutenu et ciblé ( focused ) 1 2 3 4 5 6 7 n Mêlée quotidienne (max. 15 min.) Développement : Conception, code, test, documentation
  • 18. Pilier 2 La valeur d’affaire en avant plan
  • 19. La valeur d’affaires au premier plan Contraintes Estimations S'appuie sur le plan Coût Calendrier Exigences Contraintes Estimation Processus en cascade Du plan découle les estimations relatives au coût et au calendrier. S'appuie sur la valeur ou vision Coût Calendrier Fonctionnalités Processus Scrum De la vision découle les estimations relatives aux fonctionnalités.
  • 20.
  • 21. Gestion des exigences : le carnet du produit Chaque itération met en œuvre les exigences prioritaires . Chaque nouvelle exigence est insérée dans la liste selon sa priorité . Il est possible en tout temps de changer l’ordre de priorité des exigences. Les exigences peuvent être supprimées en tout temps.
  • 22. Granularité des exigences Sprint courant 1-2 sprints Livraison Produit 6 mois 2-3 mois 1 mois Implantation Vision Épisodes Scénarios Tâches Des détails sont ajoutés au fil du temps Horizon de prévisibilité
  • 23. Pilier 3 La livraison d’incréments de produit terminés
  • 24. Comment faire du développement incrémental?
  • 25.
  • 26.
  • 27.
  • 28.
  • 29.
  • 30. Pilier 4 L'équipe autogérée
  • 31.
  • 32.
  • 33. Le Scrum Master n'est pas un chef de projet Imposer Contrôler Diriger Faire confiance Faciliter Accompagner
  • 34.
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  • 36.
  • 37.
  • 38. La transition Du traditionnel vers l’agilité
  • 39.
  • 40. Références – Principes
  • 41. Références – Gestion de projet Agile
  • 43. Références – Analyse et modélisation
  • 44. Références – Rapport d’expérience http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches

Hinweis der Redaktion

  1. Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!
  2. il faut redonner une fierté à notre profession Contrer l’outsourcing en étant plus productif Déjà une amélioration vs le rapport de 1994 (16% success, 53%, challenged, 31% echec)
  3. Feature usage within deployed applications: Pourcentage d’utilisation des fonctions des applications déployées Never: Jamais 45 % Always: Toujours 7 % Often: Souvent 13 % Sometimes: Parfois 16 % Rarely: Rarement 19 % NE PAS OUBLIER DE METTRE UN ESPACE ENTRE LE NOMBRE ET LE SYMBOLE DE POURCENTAGE (%)
  4. Take time to review the 3 parts No silver bullet (part 1) Practice (part 1) Discuss the balance Review the 13 Principles (not shown here)
  5. DSDM (Dynamic Solutions Delivery Model) Formalization of RAD practices 3 timeboxed iteration models FDD Develop an overall model Build a feature lists Plan by feature Design by feature Build by feature
  6. Piloter un projet au quotidien en fonction des fonctionnalités ca veut dire quoi pour une organisation??
  7. Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!
  8. Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!
  9. Dans le contexte d’une transition organisationnelle vers l’agilité, il est important que l’organisation est une vraie raison « business » de se lancer dans l’agilité ! Pas juste pour être dans le vent !!!