A teoria da Administração Científica surgiu na Revolução Industrial e tinha como objetivo aumentar a produtividade através da racionalização do trabalho. Frederick Taylor foi o pioneiro ao estudar os tempos e movimentos dos trabalhadores para estabelecer padrões de desempenho. A teoria enfatizava a motivação material dos trabalhadores e sua especialização em tarefas simplificadas.

1. Teoria da Administração cientifica
Esta teoria teve origem na Revolução Industrial, esta troce um novo sistema
produtivo, a industrialização, existiam máquinas rudimentares e havia uma fraca
habilidade dos trabalhadores no manejamento das máquinas. A medida que as maquinas
iam evoluindo empregavam-se mais trabalhadores mas não qualificados, com tarefas
simplificadas. A tentativa de racionalizar a mão-de-obra, de substituir métodos
rudimentares de trabalho por métodos científicos deu-se o nome de organização
científica do trabalho.
Taylor foi o primeiro a fazer a abordagem científica do trabalho, este constatou
que a produtividade era baixa então concluiu que sendo o operário responsável pela
organização do seu trabalho sem receber qualquer orientação perde muito tempo e
verificou que os trabalhadores que realizavam trabalho suplementar não recebiam
qualquer contrapartida, não tendo assim motivação para aumentarem a produção.
Taylor preocupa-se com a organização científica do trabalho e a necessidade de
incentivos salariais, a satisfação dos trabalhadores aumenta a produtividade e
prosperidade da empresa.
A organização racional do trabalho assenta em dois aspectos fundamentais:
1. Estudo dos tempos e dos movimentos => A organização científica do trabalho
baseia-se na decomposição das tarefas, as tarefas são de tal forma simplificadas
que podem ser aprendidas por mão-de-obra não qualificada. Tem por objectivo
determinar o tempo médio que um operário normal demora a realizar a tarefa
obtendo assim o tempo padrão que consideram como um instrumento básico de
racionalização do trabalho.
Vantagens:
-permite eliminar movimentos inúteis e o desperdício de esforço humano
-torna a selecção do pessoal mais racional
-estabelecimento de normas bem delimitadas
-permite maior especialização e aumento da eficácia do operário.
São estabelecidos padrões de desempenho das tarefas, o administrador pode
avaliar a eficiência do operário comparando o desempenho real com o padrão de
desenvolvimento
2. Divisão do trabalho => As tarefas são individualizadas, os postos de trabalho
estão separados no espaço para evitar as comunicações inúteis, permitindo
recompensar os operários mais activos. A especialização do operário e a divisão
técnica do trabalho encontrou aplicação na linha de montagem. Este sistema foi
aplicado nos países em fase de industrialização. A sequência ordenada de postos
de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia.
Conceito de homem económico => Segundo a teoria da Administração Cientifica a
motivação do homem para o trabalho é exclusivamente material, o trabalhador só
desenvolverá o máximo esforço na produção se for materialmente recompensado
através de incentivos salariais e prémios de produção
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2. Condições de trabalho
Os aspectos relacionados com o arranjo material do local de trabalho são
factores que podem contribuir para o aumento ou diminuição da capacidade de esforço.
Esta teoria defende as seguintes condições de trabalho:
-melhoria do ambiente físico do trabalho
-disposição das máquinas
-os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa
As condições de trabalho são preocupação da empresa, não tanto por se
valorizar o bem-estar físico do operário, mas por se considerar um importante factor
de eficiência.
Linha de montagem => Henry Ford, influenciado por Taylor, concebeu a
decomposição de fabrico de automóveis em fases simples e repetitivas. Assim, os
operários aprendiam rapidamente qualquer tarefa.
Ford veio introduzir uma alteração revolucionária deixou o operário de se mover
de carro para carro e sim os carros moverem-se de lentamente de operário para operário
em que cada operário colocava lentamente as peça, surgindo a linha de montagem. A
administração é que decidia a velocidade de funcionamento não havendo qualquer
negociação porque os sindicatos estavam proibidos. A linha de montagem é que
marcava o ritmo da fábrica e poucos trabalhadores aguentavam, Ford decidiu pagar
salários mais elevados e dar-lhes uma percentagem dos lucros para evitar a rotatividade
dos trabalhadores.
Estrutura organizacional => Taylor concluiu que a aplicação dos seus princípios só
seria viável se fosse acompanhada se fosse acompanhada de uma estrutura geral da
empresa
Taylor defende uma repartição de responsabilidades:
-a administração compete o planeamento das tarefas e métodos de produção,
bem como a supervisão do processo produtivo
-Aos operários compete a execução pura e simples do trabalho
Taylor defende que a especialização dos operários seja acompanhada da
especialização dos supervisores.
Taylor privilegia a estrutura funcional (existem supervisores especializados em
sertãs áreas, com autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada operário recebe
orientação de vários chefes)
Vantagens desta estrutura:
-melhor supervisão técnica e maior eficiência no desempenho de cada cargo.
-maior rapidez nas comunicações
-formação de quadros intermédios mais rápida e fácil
Desvantagens desta estrutura:
-as orientações que um subordinado recebe de vários supervisores podem ser
diferentes e ate contraditórias, que gera conflito.
-falta de visão do conjunto da organização por parte dos especialistas das áreas
pode levar à competição e divergência de objectivos.
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3. Princípios da Administração Cientifica => Taylor pretendia definir princípios
científicos para a administração das empresas. Tinha por objectivo resolver os
problemas que resultam das relações entre os operários como consequência modificam-
se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem
as instruções, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
1. Princípio do planeamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controlo
4. Princípio da execução
Apreciação Critica
Criticas a teoria da Administração de Taylor:
1. Concepção mecanicista da administração => Esta teoria é considerada a teoria
da máquina, estuda os tempos e os movimentos, a especificação das tarefas e
cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento humano.
2. Excessiva especialização do trabalho => Os artesãos qualificados são
transformados em simples peças de uma máquina, ao reduzir o número de
atribuições de cada operário nega-lhes a oportunidade de conhecer o processo
produtivo como um todo.
3. Concepção atomista do ser humano => Taylor considerou o operário isolado
do grupo, trabalhando como um apêndice da máquina, ignorando-o como ser
humano e social. Não considera as relações dos operários, esqueceu a
importância dos grupos informais na organização.
4. Ausência de comprovação => Taylor constata evidências, observando
comportamentos relativos às tarefas dos operários, a sua análise é uma
abordagem empírica.
5. Abordagem de sistema fechado => Taylor visualiza apenas o que se passa
dentro da empresa como se ela fosse um sistema fechado, não tem em conta o
ambiente em que a organização esta inserida.
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4. Teoria Clássica da Administração
Origem desta teoria
Henri Fayol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a eficiência das
empresas através da organização e da aplicação de princípios de administração.
Enquanto Taylor observava os operários a trabalhar, Fayol reflectia sobre os
comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prática
administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho técnico,
esquecendo-se de administrar as fabricas.
Para Fayol, uma empresa de qualquer dimensão distinguem-se seis funções:
1. Função técnica => Actividade relacionada com a produção de bens e serviços.
2. Função comercial => Actividade relacionada com a compra e venda de
produtos.
3. Função financeira => Actividade relacionada com a obtenção e aplicação de
capitais.
4. Função de segurança => Actividade relacionada com a protecção dos bens,
propriedades e pessoas que trabalham na empresa.
5. Função de contabilidade => Actividade que envolve o registo, cálculos de
custos/lucros, Balanços, Inventários, Estatísticas…
6. Função administrativa => Actividade que se refere a coordenação de todas as
outras funções.
Fayol considera que todas as funções descritas são interdependentes e
fundamentais para o funcionamento de uma empresa mas vai dar importância à uma
actividade em especial, a administrativa. A profissão de administrador surge, assim,
como uma necessidade das organizações a medida que estas vão aumentando.
As funções básicas administrativas são:
1. Previsão => Implica uma avaliação do futuro da empresa no sentido de se
atingirem os objectivos.
2. Organização => Vai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessários a
execução dos planos da empresa. É necessário organizar matérias-primas, mão-
de-obra, capitais.
3. Comando => Tem o objectivo de dirigir os trabalhadores.
4. Coordenação => Tem por objectivo de assegurar que os recursos e actividades
da organização são os mais adequados para atingir os objectivos definidos.
5. Controlo => Tem por objectivo verificar se o programa adoptado pela empresa
está a ser cumprido
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5. Princípios da administração
Fayol enuncia catorze princípios que deviam servir de modelo para a acção dos
administradores das empresas:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao bem comum
7. Remuneração
8. Centralização
9. Hierarquia
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade de pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipa
Fayol concebe a organização exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja, no
modo como as diferentes partes que a compõem se dispõem e se relacionam.
Fayol vai se preocupar com a estrutura da organização em que a organização do
trabalho é tanto mais eficiente quanto mais elevada a divisão do trabalho.
A divisão do trabalho deve ser feita segundo os níveis de autoridade e
responsabilidade, assim, quanto mais elevado é o nível na hierarquia, maior é a
responsabilidade e a autoridade, isto designa-se por cadeia de comando e cadeia
escalar.
Fayol privilegia a organização linear, Baseada na unidade de comando e
direcção e na centralização da autoridade.
Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens:
 Estrutura simples e de fácil implementação
 Rigorosa delimitação das atribuições e responsabilidades
E as seguintes desvantagens:
 Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptação a situações novas e às
rápidas mudanças da sociedade moderna
 Possibilidade do comando único se tornar autoritário
 O facto de os chefes ao acumularem o poder de decisão se tornarem
generalistas e não se especializarem em nada
 As demoras e distorções a que as comunicações estão sujeitas, por terem de
obedecer a escala hierárquica
Para alem dos órgãos de linha estão previstos outros órgãos que prestam
serviço especializado ou de assessoria, órgãos de staff. Estes órgãos que apoiam,
aconselham, orientam, dentro da sua área de especialização, os órgãos de linha, não
possuem autoridade de comando.
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6. Este tipo de organização procura reunir as vantagens e reduzir as desvantagens
da estrutura linear e funcional.
• Apresenta como principal vantagem o facto de combinar a unidade de
comando com a especialização.
• E o inconveniente de possibilitar a existência de conflitos entre os órgãos de
staff e os outros órgãos, quando os órgãos de staff interferem nas linhas de
autoridade dos órgãos a que dão apoio.
Apreciação Critica
Criticas a teoria Clássica da Administração de Fayol:
1. A inexistência de fundamentação científica das concepções => Não existe
fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol, os
princípios que este apresenta carecem de uma efectiva investigação, não
resistindo ao teste de aplicação prática.
2. Concepção limitada da organização => Esta teoria encara a organização só no
seu aspecto formal. Os comportamentos dos indivíduos e os conflitos que
existem em todas as organizações não são objecto de uma abordagem
sistemática, por Fayol. A organização é reduzida a um esquema lógico, regulado
por um conjunto de normas que devem de ser seguidas. Os princípios da
administração aparecem como um guia a ser seguido pelos administradores em
qualquer empresa.
3. Organização como um sistema fechado => A organização é vista como um
sistema fechado, sem ter em conta as relações que se estabelece no exterior e
que determinam a sua vida interna.
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7. Teoria das Relações Humanas
Origem desta teoria
Esta teoria surge na década de 30 nos EUA como uma alternativa as anteriores
teorias. O grande desenvolvimento tecnológico vai alterar radicalmente o
funcionamento das fábricas surgindo um novo estilo de vida novos comportamentos
sociais resultam desta situação de prosperidade. Mas com o passar dos anos vai-se
demonstrar a fragilidade desta prosperidade. É numa situação sócio económica marcada
por uma profunda crise no desenvolvimento das ciências Humanas e sociais, e na
falência das correntes anteriores que se podem encontrar as origens profundas desta
teoria. Esta teoria valoriza os aspectos psicológicos e sociológicos no interior da
organização. Os psicólogos vão determinar as características humanas exigidas para
cada tarefa, construindo instrumentos que permitam medir cientificamente as
capacidades dos trabalhadores: -os testes.
Os psicólogos vão se debruçar sobre os processos de selecção de pessoal e de
orientação profissional, assim, os psicólogos vão-se preocupar com o indivíduo, com as
suas características pessoais e com o contexto de trabalho. Os estudos desenvolvidos
por Kurt Lewin sobre os grupos vão influenciar decisivamente as concepções de Mayo.
Uma nova atitude face ao trabalho (experiência de Hawthorne)
Em 1927, o Concelho Nacional de Pesquisa dos EUA realizou uma experiência
numa fábrica de equipamentos de componentes telefónicos. Esta experiência orientada
por Mayo, tinha por objectivo determinar a relação entre a produtividade e a iluminação
do local de trabalho. A investigação decorreu em 4 fases e concluiu-se que os operários
desenvolveram um sentimento de solidariedade dentro do grupo, considerado como
delator aquele que prejudicasse um companheiro e pressionam os mais rápidos a
baixarem o seu ritmo de produção.
Da experiência de Hawthorne podemos retirar as seguintes conclusões:
 A produção não é determinada pela capacidade fisiológica do empregado, mas
pela sua integração social no grupo de trabalho
 O comportamento dos trabalhadores é influenciado pelas normas e valores
desenvolvidos pelos grupos em que participam.
 A empresa era encarada como uma organização social composta por diversos
grupos informais, que definem as suas próprias regras de comportamento, suas
crenças e expectativas.
Os fundamentos da teoria das Relações Humanas
O nível de produção depende do factor humano e social a atenção deve ser
colocada nas pessoas e não nas tarefas. A capacidade de produzir mais e melhor
depende do grau de interacção do indivíduo no grupo, assim a produtividade depende
quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a que pertence.
Importância dos grupos informais => Na teoria Clássica da Administração o
trabalhador era encarado como um apêndice da máquina integrado em grupos formais,
assim Hwthorne vem mostrar que os operários não agem isoladamente as suas
actividades são determinadas pelos valores, normas dos grupos a que pertencem. Os
grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser humano, no interior
destes grupos existem regras que os indivíduos assimilam. Os grupos informais estão
muitas vezes em oposição a organização o que cria conflitos pelo o que o gestor tem de
conhecer os grupos informais.
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8. A natureza da fadiga => A fadiga reside no facto da monotonia das tarefas,
executadas sempre da mesma forma.
Conceito de homem social => Considera que os trabalhadores são pessoas complexas,
com sentimentos, com aspirações, com necessidades que são satisfeitas através dos
grupos com os quais interagem.
A teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social dos
trabalhadores à concepção de Taylor, que considerava que o desempenho das tarefas
era motivado apenas pelos estímulos salariais, conceito de Homem Económico.
Mayo considera que os operários são personalidades complexas e
diferenciadas.
Funções Básicas da Organização
COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
Organização técnica Organização humana ou social
Organização humana ou social
Organização técnica (elementos humano)
(elementos materiais)
(elementosmateriais) (elementos humano)
(elementos humanos
(elementos humanos
Edifícios
Edifícios Trabalhadores
Trabalhadores
Máquinas
Máquinas Supervisores
Supervisores
Matérias-primas
Matérias-primas Administradores
Administradores
As inteirações que se produzem no interior das organizações dão origem a uma
organização humana que é uma organização social.
Organização Organização
Técnica Social
A empresa tem duas funções distintas:
1. Função económica => Consiste em produzir bens e serviços para o exterior,
procurando um equilíbrio externo.
2. Função social => Procura o equilíbrio interno através da satisfação dos
indivíduos que nela se integram.
Liderança e comunicação => O estilo de liderança democrática é o que mais se adequa
às concepções da Teoria das Relações Humanas pois preocupa-se com os problemas dos
trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a participação e estimulam o
grupo. A principal tarefa da administração seria formar chefes democráticos,
persuasivos, sensíveis aos problemas dos subordinados. A comunicação é um aspecto
importante da actividade administrativa, o principal objectivo da comunicação é
proporcionar aos trabalhadores a informação necessária para compreenderem as tarefas
que têm de executar.
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9. Apreciação Critica
Criticas a teoria das Relações Humanas de Mayo:
1. Limitação do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas à
forma como a experiência foi conduzida e às conclusões a que chegou:
• O campo de investigação ficou reduzido às fábricas
• O facto da investigação ter decorrido num empresa pode ter
comprometido a imparcialidade do estudo.
• Não foi conseguida uma situação experimental rigorosa.
• Mayo valorizou a observação e recolha de dados
2. Uma visão inadequada dos problemas das relações industriais => Esta teoria
manipulava os trabalhadores, impondo-lhes atitudes e comportamentos, sem que
eles tivessem consciência, o que o administrador pretende é não defender os
reais interesses dos operários. Os aspectos materiais eram desvalorizados a
administração consegue evitar as reivindicações salariais e os conflitos de
interesses entre superiores e subordinados.
3. Sobrevalorização da organização informal => Segundo estudos recentes a
relação entre o aumento da produtividade e a coesão do grupo nem sempre se
verifica, pode acontecer que o grupo não esteja motivado para atingir os
objectivos da empresa ou se volte contra a direcção.
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10. Teoria da Burocracia
Origens desta teoria
A teoria da Burocracia desenvolveu-se na década de 40, como resultado da
conjugação de diversos factores:
• As criticas feitas às teorias de Taylor e Fayol, consideradas como mecanicistas.
• A constatação de que uma teoria da administração deveria ter em conta as
diferentes variáveis envolvidas
• Exigência de um modelo teórico de administração mais ajustado, capaz de
responder às novas necessidades.
• Um modelo de funcionamento aplicável a qualquer tipo de organização.
Burocracia define-se como uma forma de organização humana baseada na
racionalidade e na eficiência
Para Max Weber, a cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade.
Existem três tipos de autoridade a que correspondem três padrões de autoridade:
1. Autoridade Tradicional => Tem o poder baseado na tradição e nos costumes.
2. Autoridade Carismática => Tem um poder que é legitimado pelo carisma dos
lideres.
3. Autoridade de tipo legal, racional e burocrática => fundamenta a sua
legitimidade nas normas e regulamentos aceites quer por superiores quer por
subordinados.
A racionalidade do modelo Burocrático
A racionalidade é apontada como um conceito-chave da teoria da burocracia.
Uma organização é racional se escolher os meios adequados para atingir os objectivos.
O modelo burocrático tem as seguintes características:
1. Carácter legal das normas e regulamentos => As normas são escritas com o
objectivo de garantir uma interpretação unívoca, conferindo aos superiores um
poder que lhes permite impor disciplina e garantir obdiencia por parte dos
subordinados;
2. Carácter formal das comunicações => As comunicações entre os diferentes
órgãos é feita por escrito de modo a proporcionarem uma interpretação rigorosa
e assegurarem a sua comprovação.
3. Carácter racional e divisão de trabalho => Cada pessoa tem um cargo
específico com atribuições bem definidos e esta divisão do trabalho baseia-se na
racionalidade.
4. Impessoalidade nas relações => A cada cargo são atribuídas competências e
responsabilidades que devem ter continuidade independentemente das pessoas
que as ocupam;
5. Hierarquia de autoridade => Todos os cargos são definidos por regras escritas,
tendo os funcionários a obrigação de cumprir todas essas regras;
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11. 6. Rotinas e procedimentos => As actividades que cada funcionário desempenha
devem estar regulados por normas técnicas que indiquem os procedimentos e
rotinas que devem executar;
7. Competência técnica e meritocracia => As pessoas são escolhidas com base
na competência técnica e no mérito e não por razões particulares. Os critérios
para admitir pessoal são objectivos racionais e universais e são aplicados através
da realização de provas, exames, concursos.
8. Especialização dos participantes => Os administradores e dirigentes devem ser
profissionais especializados na gestão e não os seus proprietários ou accionistas.
9. Profissionalização dos participantes => Os funcionários de uma organização
são especializados em determinadas tarefas inerentes ao cargo que ocupam,
ocupam um cargo como meio de subsistência e é o superior Hierárquico que
decide nomear, promover ou demitir os subordinados.
10. Completa previsibilidade do funcionamento => Tudo é previsto
antecipadamente e regulado através de normas escritas, logo, os
comportamentos dos membros da organização são previsíveis.
Vantagens da burocracia:
1. Racionalidade => Os objectivos da organização são atingidos através da
escolha dos meios mais adequados.
2. Rapidez nas decisões => A organização burocrática tem os cargos bem
definidos então os canais de comunicação são facilmente escolhidos para
circular rapidamente a informação.
3. Uniformidade de rotinas e procedimentos => A organização funciona de
acordo com regras escritas que permitem estabelecer padrões de actuação
4. Continuidade da organização => As pessoas entram e saem da organização
mas o cargo permanece.
5. Redução dos conflitos entre as pessoas => As responsabilidades estão bem
delimitadas, o que diminui a possibilidade de conflito.
6. Confiança nos negócios => As decisões são tomadas de acordo com regras
conhecidas, sendo previsíveis e casos semelhantes são tratados da mesma
maneira
7. Vantagens para as pessoas que trabalham na organização => As vantagens
da divisão técnica do trabalho são a especialização em tarefas determinadas,
hierarquia formalizada e ascensão em funções de competência e mérito.
Disfunções da burocracia:
1. Excesso de formalidade => Verifica-se um excesso de papeis que pode muitas
vezes conduzir à ineficiência.
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12. 2. Resistência a mudança => Os funcionários tendem a resistir a mudança pois
vêem-na como ameaça ao seu posto de trabalho.
3. Despersonalização do relacionamento => O carácter impessoal da burocracia
tem como consequência um relacionamento despersonalizado entre os
funcionários. As pessoas não se tratam pelos nomes mas pelos cargos quem
ocupam.
4. Rigidez nos comportamentos => Os funcionários limitam-se a cumprir o que
esta estabelecido nas normas esquecendo-se dos objectivos globais da
organização, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar.
5. Exibição de símbolos de estatuto social => A necessidade de exibir a sua
posição hierárquica dos funcionários leva por vezes a utilização de símbolos,
como o uniforme.
Apreciação Critica
Criticas a teoria da burocracia de Max Weber:
A organização burocrática é demasiado racional, não estimula a criatividade dos
trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e não se sentem identificados com
os objectivos da organização.
Weber, Taylor e Fayol consideraram a organização como uma máquina
destinada a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com
sentimentos e motivações.
Pressupõe o funcionamento das organizações como se fossem sistemas fechados,
como se elas não estivessem integradas num determinado contexto externo que
influencia as suas actividades.
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13. Abordagem Comportamental
Origens da abordagem Comportamental da administração
A partir da década de 50 surge a Abordagem Comportamental da Administração
como resposta ao modelo burocrático, pois este não se ajustava as mudanças rápidas que
estavam a acontecer nas organizações. No centro desta abordagem esta o
comportamento do ser humano nas organizações, o centro da reflexão e análise desloca-
se da estrutura para as pessoas.
Noção de comportamento
O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relações entre o
estímulo (qualquer elemento do meio) e a resposta (a reacção).
A abordagem comportamental tem a sua a sua origem na corrente
comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano depende:
- Do meio-ambiente – é possível elaborar programas que melhorem a vida dos seres
humanos
- Da situação – boas condições terão como resultado comportamentos desejáveis
O ser humano é produto do meio em que se encontra inserido
A Abordagem Comportamental da Administração interessa-se pelo
comportamento organizacional, pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta vem
criticar o carácter rígido e mecanicista quer das teorias clássicas quer da teoria da
burocracia.
A Abordagem Comportamental integra varias teorias que apresentam propostas
de funcionamento das organizações, baseadas nas potencialidades do ser humano
enquanto personalidade com características e competências especificas, capaz de se
motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes têm contudo aspectos
comuns dos quais:
 A ênfase dada ao comportamento dos indivíduos nas organizações
 A influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do
individuo
 A importância da motivação e da satisfação das necessidades humanas
 A importância do grupo como variável que determina o comportamento
O comportamento organizacional
A organização é um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e recebe
contribuições dos trabalhadores. E estará em equilíbrio se:
 A organização corresponder aos objectivos pessoais daqueles que nela trabalham
 As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes são atribuídas
Vários autores designam por processo de reciprocidade.
A motivação humana é uma das componentes determinantes do
comportamento, são as necessidades que orientam o comportamento de forma a sua
satisfação (para a Abordagem Comportamental, a motivação é um dos temas mais
importantes), é decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos
trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinada maneira.
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14. Teoria de Maslow
Maslow partiu da caracterização das necessidades humanas e hierarquizou-as
segundo níveis de importância e influência no comportamento. Maslow representou a
sua concepção através de uma pirâmide em que na base se situariam as necessidades
mais elementares e no topo as necessidades mais elevadas.
1. Necessidade de auto-estima
2. Necessidade de estima
3. Necessidade de Afecto e de Pertença
4. Necessidade de Segurança
5. Necessidades Fisiológicas
Teoria dos dois factores de Herzberg
Herzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as atitudes
no trabalho formulou a chamada teoria dos dois factores.
Concluiu que os dois factores que influenciam o comportamento das pessoas
são:
 Factores de satisfação ou de motivação
 Factores de insatisfação ou de manutenção
Factores de Satisfação ou de Motivação Factores de Insatisfação ou de
Manutenção
- O trabalho em si - Política de administração
- Realização - Salários
- Reconhecimento - Condições de trabalho
- Progresso - Benefícios sociais
-Responsabilidade - Relações interpessoais
Para aumentar a motivação e o desempenho acima do nível médio, torna-se
necessário um enriquecimento das tarefas.
Estilos de Administração
McGregor considera que o funcionamento das organizações é determinado pelo
comportamento dos indivíduos que as integram.
McGregor opõe um estilo de administração tradicional, aplicada pelos
defensores das teorias de Administração Cientifica, Clássica e da Burocracia, ao estilo
de administração decorrente da abordagem Comportamental.
McGregor deu o nome de Teoria X as concepções tradicionais e a que se lhe
opõe Teoria Y.
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15. Teoria X
Os seus defensores encaram a administração como meio de dirigir os esforços e
actividades das pessoas, de modificar os seus comportamentos com o objectivo de
satisfazer as necessidades da empresa.
Teoria Y
A Teoria Y concebe um estilo de administração democrático, aberto, que
encoraja as pessoas a participa, e desenvolver as suas capacidades intelectuais no
interior da organização. São as oportunidades para participar que possibilitam o auto
desenvolvimento e a auto-realização dos operários.
Uma das prioridades do administrador devera ser compatibilizar os objectivos da
organização com os objectivos dos operários.
A organização como um sistema cooperativo
Barnard chama a atenção para o facto de que as pessoas no interior das
organizações não trabalharem de forma isolada. A cooperação é o elemento central da
organização.
Barnard faz a distinção entre os objectivos da organização e os objectivos dos
operários.
A forma como os incentivos são avaliados é subjectiva.
Não há um modelo único de cooperação, varia de indivíduo para indivíduo.
A organização é um sistema que tem de receber, para alem de oferecer. Esta
dualidade é muitas vezes geradora de conflitos, pelo o que cabe ao administrador
desenvolver a cooperação no interior da organização de forma a criar condições para
que cada indivíduo seja em simultâneo eficaz e eficiente.
Para que o operário aceite uma ordem é necessário que estejam presentes 4
condições:
1. Que o operário compreenda a ordem
2. Que o operário seja capaz de a cumprir
3. Que o operário considere a ordem compatível com os objectivos da organização
4. Que o operário considere a ordem compatível com os seus objectivos
Teoria da decisão
Simon encara a organização como um sistema de decisões, este vai chamar a
atenção para o processo de decisão.
No interior da organização, em todos os níveis hierárquicos, as pessoas decidem.
Processo decisorial => considera que o tipo de decisões que são tomadas no interior da
organização depende da situação:
Elementos do processo decisorial:
• O indivíduo que decide
• O objectivo que o indivíduo pretende atingir
• Os critérios que orientam a opção a tomar
• Meios escolhidos para atingir o objectivo
• A situação em que o individuo se encontra inserido
• Resultado da decisão
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16. O indivíduo que decide tem características próprias e únicas que afectam a
forma como ele interpreta a situação, logo ta muito dominado pela subjectividade de
quem decide.
Etapas do processo decisorial:
1. Conhecer a situação e definir o problema
2. Formular alternativas
3. Avaliar as alternativas e escolher as mais satisfatórias
4. Levar a pratica a alternativa escolhida
Contudo, considera-se que o processo é marcado por uma racionalidade
limitada, pois o sujeito decide de acordo com o seu quadro de valores e opiniões.
Tipos de decisão
As decisões programadas são tomadas de acordo com uma regra.
As decisões não programadas acontecem quando o problema que surge não é
frequente.
Apreciação critica
 Surge um novo conceito de homem, o Homem é dotado de características
próprias com capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a fins
elevados e eficazes
 Surge um novo conceito de poder, o homem, não age mais eficazmente se for
controlado
 Os valores democráticos substituem os anteriores sistemas.
Alguns autores põem em causa as teorias da motivação de Maslow e Hezberg,
considerando que não estão validas cientificamente.
É dada demasiada importância às motivações pessoais no contexto da situação
de trabalho
Na teoria da decisão, de Simon consideram que são esquecidas as inter-relações
pessoais implícitas no acto de decidir.
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17. Abordagem sistémica
As origens da Teoria dos Sistemas
Esta teoria surge como uma reacção a excessiva especialização das ciências no
início do século.
A teoria sistémica das organizações apoia-se na Cibernética e na Teoria Geral
dos Sistemas desenvolvida por Bertalanffy aplicada as ciências e à administração.
Conceito de sistema => Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes
organizados em função de um objectivo.
A Teoria dos Sistemas pressupõe os seguintes princípios:
 Globalidade
 Organização
 Abertura
Tipos de sistemas
Quanto a constituição podem ser:
 Sistemas físicos => São constituídos por equipamentos, máquinas, objectos.
 Sistemas abstractos => São constituídos por ideias, conceitos, hipóteses,
teorias.
Quanto à natureza podem ser:
 Sistemas fechados => São aqueles que estão desligados do mundo exterior não
trocado com o ambiente nem matéria nem informação.
 Sistemas abertos => São os que estão em permanente interacção com o
ambiente: trocam energia, matéria.
A Abordagem Sistémica das organizações
Katz e Kahn contribuíram para o estudo das organizações numa perspectiva
sistémica, estes consideram que as teorias clássicas são abordagens inadequadas das
organizações porque são encaradas como sistemas fechados, oscilando as concepções
entre a ênfase no indivíduo e a ênfase na estrutura.
As organizações como sistemas abertos
Para Kahn, as organizações são sistemas abertos porque importam energia,
materiais, informação do meio externo, de outras organizações, de pessoas, do meio
ambiente (input). No seu interior processam e transformam os recursos provenientes do
exterior em produtos acabados, serviços, etc., que são depois exportados para o exterior
(output).
O ciclo de vida das organizações
As organizações, tal como os organismos vivos, nascem, crescem, deterioram-se
e morrem. A morte de uma organização pode assumir várias formas:
- A empresa pode ser absorvida por outra
- Empresa pode ser integrada numa multinacional
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18. - Um serviço pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos ou
integrados noutro local
A organização como sistema de papeis
Numa organização cada indivíduo ocupa um determinado lugar à qual
correspondem um conjunto de actividades, tarefas e comportamentos, a que designamos
por papéis (Os papeis são comportamentos exigidos a todas as pessoas que
desempenhem determinada função). O que caracteriza uma organização é a sua acção,
que resulta das funções exercidas pelas pessoas.
A função é constituída por expectativas, pressões e resistências.
O sistema de funções envolve três grupos de variáveis:
1º Factores organizacionais – expectativas ligadas a cada função relativamente à
tecnologia, aos procedimentos e politica de organização, etc.
2º Atributos das pessoas – relaciona-se com a personalidade do indivíduo, os seus
valores e a sua motivação para o trabalho.
3º Factores interpessoais – se na relação domina a confiança, o comportamento traduz-
se na aceitação da função mas se domina o antagonismo, o comportamento caracteriza-
se pela resistência face à função.
Conceito de homem Funcional => A abordagem dos sistemas baseia-se no conceito de
homem funciona, o homem ao exercer certas funções cria expectativas relativamente
aos outros baseadas nos papéis que elas desempenham.
O clima e a cultura das organizações
A cultura organizacional é o conjunto de valores partilhados numa organização.
A cultura e clima da organização desempenham um importante papel na vida das
organizações porque mobiliza as energias dos seus membros para atingir um fim
comum, pelo o que orienta os comportamentos em torno de um conjunto de normas e
papeis e a eficiência da organização.
A corrente sociotécnico => A organização sociotécnica considera a organização como
um sistema composto por dois subsistemas:
- Subsistema técnico – composto por equipamentos, instalações, tarefas
a realizar, disposição do ambiente físico
- Subsistema social – formado por pessoas, com suas características
físicas e psicológicas, por relações sociais.
A organização é uma combinação de tecnologia e relações sociais, os dois
subsistemas são interdependentes, influenciam-se reciprocamente.
Ao considerar a organização como um sistema aberto em interacção constante
com o seu ambiente, parte-se do pressuposto de que toda a organização “importa” do
meio matérias-primas, equipamentos, pessoas, utiliza estas “importações”
transformando-as através de um processo de “conversão” em “exportações”, ou seja
“produtos” que serão colocados no exterior.
A organização eficiente considera não só as “importações” de matérias-primas,
recursos financeiros, equipamentos, subsistema técnico, mas também as importações do
subsistema social, expectativas, normas, valores, das pessoas que nele trabalham.
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19. O subsistema técnico varia muito de organização para organização. A tecnologia
utilizada numa fábrica de automóveis é diferente da de uma fábrica têxtil ou de um
hospital.
Conclusões:
Podemos dizer que a noção de sistema aberto sociotécnico tem em conta
simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos técnicos e sociais. Incide sobre o
carácter relativo da situação da organização, visto que uma evolução na tecnologia, no
ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar alterações que
impliquem processos de mudança e novas formas de organização do trabalho.
Apreciação Critica
Criticas a teoria da Abordagem sistémica
Podemos apontar como principal vantagem da abordagem sistémica o dar relevo
às relações da organização com o seu meio Ambiente. Alguns autores criticam esta
perspectiva considerando-a demasiado abstracta, na medida em que não apresenta
aplicação prática para o funcionamento das organizações, não há receitas que sirvam
para todas as organizações.
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20. Teoria da contingência
Contingência => eventualidade, algo que pode acontecer ou não, algo incerto,
duvidoso.
Esta teoria surge na década de 70 e reconhece que não se atinge a eficiência
organizacional através de um único modelo organizacional, sendo necessário encontrar
um modelo apropriado a cada situação concreta. Conclui-se que diferentes ambientes e
diferentes contextos, implicam diferentes estruturas.
Os Fundamentos da Teoria da Contingência
Esta teoria considera que a organização depende do ambiente e da tecnologia.
Existe uma relação funcional entre o ambiente tecnológico (variável
independente) e as características organizacionais (variáveis dependentes).
Ambiente organizacional
O ambiente é todo o universo que envolve a organização e é do ambiente que
elas retiram a informação e os recursos necessários ao seu funcionamento e é também
nesse ambiente que elas depositam os bens e serviços que produzem.
Para simplificar a análise do ambiente podemos distinguir o ambiente de tarefa
e o ambiente geral.
 Ambiente de tarefa => É o ambiente particular de cada organização e é
constituído por:
- Fornecedores –> De matérias-primas, equipamentos, recursos
financeiros, recursos humanos.
- Clientes –> Utilizadores das saídas da organização.
- Concorrentes –> Organizações que utilizam os mesmos recursos e/ou
produzem os mesmos bens ou serviços
- Entidades reguladoras –> _Outras organizações que regulam a sua
actividade, por exemplo: sindicatos, associações patronais, etc.
 Ambiente geral => É o conjunto de condições e factores semelhantes para todas
as organizações, este é constituído por:
- Variáveis tecnológicas – Obrigam as organizações a adaptarem-se as
novas tecnologias para manter o seu nível de competitividade.
- Variáveis económicas – são variáveis que condicionam o
funcionamento de uma organização.
- Variáveis políticas – Podem dificultar ou facilitar as actividades da
organização.
- Variáveis legais – As leis que regulam o mercado de trabalho, o
comercio, a qualidade dos produtos.
- Variáveis socioculturais – Influenciam quer as condições de mercado
de bens e serviços quer o mercado de trabalho.
- Variáveis ecológicas – As condições físicas, demográficas são factores
que afectam as organizações.
- A dimensão internacional – As politicas económicas dos países são
factores que determinam a vida das organizações.
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21. Tecnologia => Envolve o numero de conhecimento sobre como fazer as coisas, é
designado como Know-how. A tecnologia permite a transformação das entradas (inputs)
em produtos ou serviços que são colocadas no exterior – saídas (outputs).
A tecnologia incorporada nos bens físicos da corresponde ao conceito de
Hardware.
A tecnologia não incorporada pode estar registada em documentos que
asseguram a sua conservação e transmissão nas pessoas que detêm determinados
conhecimentos
A tecnologia pode ser encarada sob dois pontos de vista:
 Tecnologia como variável ambiental – faz parte do ambiente externo,
influencia de fora para dentro.
 Tecnologia como variável organizacional – faz parte do sistema interno da
organização constitui um recurso próprio que vai influenciar os outros recursos.
Foi realizada uma investigação para relacionar a tecnologia com modelos
organizacionais adoptados pelas empresas, tendo sido identificados três tipos de
produção:
 Produção unitária – produção baseada nos pedidos dos clientes, de produtos
únicos, utiliza mão-de-obra qualificada e utiliza uma variedade de ferramentas.
 A produção em massa – Produção de grandes quantidades de produtos
semelhantes, utiliza maquinas e ferramentas em locais fixos e operários pouco
qualificados.
 A produção em processo contínuo – utiliza máquinas e ferramentas
automatizadas, poucos trabalhadores qualificados.
Conclusões desta pesquisa:
• A tecnologia é a variável do ambiente externo que determina a estrutura
e o modelo de funcionamento das organizações;
• O modelo organizacional a adoptar deve ser escolhido em função da
complexidade tecnológica do processo produtivo
• As empresas mais eficientes são as que adoptam uma estrutura
organizacional semelhante à do padrão médio do sistema produtivo a que
pertencem.
Actualmente a tecnologia esta relacionada com alguns aspectos da estrutura da
organização, a complexidade do descentralização e controlo.
Conceito de Homem Complexo => Considera que são muitas as variáveis que
determinam o comportamento dos indivíduos nas organizações, assim é praticamente
impossível estudar uma variável separada das outras.
Os níveis organizacionais
A abordagem da contingência salienta que não existe uma única e melhor
maneira de administrar e organizar. Tudo depende de desafios externos, características
ambientais, e desafios internos, tecnologia utilizada.
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22. Para enfrentar estes desafios a organização estrutura-se em três níveis:
• Nível institucional – Neste nível são tomadas as decisões estratégicas e
definidos os objectivos (directores, proprietários)
• Nível intermédio – Neste nível procuram-se os recursos necessários ao
funcionamento da organização e coloca-os no exterior.
• Nível operacional – Neste nível é desenvolvido todo o trabalho necessário a
produção dos bens e serviços produzidos
As organizações são Sistemas Abertos porque contactam com o ambiente e
lidam com a incerteza através do nível institucional.
As organizações são Sistemas Fechados, ao nível operacional, porque
funcionam com programas e procedimentos estandardizados, com previsibilidade.
Apreciação Critica
Criticas a teoria da contingência:
É uma abordagem essencialmente ecléctica (que escolhe o que lhe parece
melhor) e integrativa, porque absorve conceitos das diferentes teorias administrativas,
mostrando que nada é absoluto (independente)
Considera que não há um método ideal valido para todas as situações, mas uma
variedade de alternativas, sendo uma a mais apropriada para determinada situação.
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23. Teoria Neoclássica
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