1. Gestão
Aplicada III
Prof. Allan Clemente

4. Apresentação da Disciplina
GESTÃO APLICADA III

5. Ementa da disciplina
 Carga horária de 50h – (10 aulas);
 Competências e Habilidades:
 Elaborar planos de manutenção;
 Prevenir a demanda com auxílio de ferramentas estatísticas;
 Utilizar diversas técnicas de gestão da produção.
 Bases teóricas:
 Planejamento, programação e controle da produção;
 Planos de produção;
 Técnicas de previsão de demanda;
 MRP I (Material Requirements Planning ) e MRP II
(Manufacturing Resource Planning);
 Just in time – JIT;
 Optimized Production Technology - OTP.

6. Metodologia
 Exposição verbal dos conceitos;
 Troca de experiências entre os participantes;
 Exercícios para aplicação prática dos
conceitos vistos em classe;
 Estudos de casos feitos em classe ou extra
classe individuais ou em grupo.

7. Critério de Avaliação
 Assiduidade em todas as aulas – 20
presenças – valerá 10% da media final, ou
seja, 1 ponto. Caso o aluno falte, mesmo por
motivo justificável, o percentual ficará:
Percentual de
Faltas [%]
Dias de falta
[dia]
Percentual sobre a
média [%]
10 1 5
15 11/2 2.5
20 2 -
25 21/2 Reprovado!

8. Critério de Avaliação
 Estudos de caso em equipes (8 atividades):
 Feito pela equipe e entregue por um dos membros;
 Entrega via e-mail, até às 17:00h da aula seguinte:
allan.cepep@gmail.com ou Manuscrito;
 No mínimo 7 e no máximo 21 linhas, fora gráficos e
tabelas quando houver;
 Notas pela entrega: 0,5 pto;
 Natas de apresentação: 0,5 pto.
 Equipes variadas.

9. Critério de Avaliação
 PROVA (ÚLTIMA AULA) – 10PTOS:
 INÍCIO DA PROVA 19H: 30MIN e TEMPO MÍNIMO SUGERIDO: 20 MINUTOS;
 20 questões* de múltipla escolha com 5 itens cada questão, sendo apenas 1 correta;
 Só é permitida ao aluno portar na hora da prova: lápis ou lapiseira, borracha e
caneta. É vetado qualquer compartilhamento de material durante a prova
 SOMENTE SERÁ CONSIDERADA A RESPOSTA DE CANETA. Questão
RASURADAS NÃO SERÃO CONSIDERADAS.
 Celulares ou quaisquer equipamentos eletrônicos devem ser desligado ou postos
em modo de silêncio e devidamente guardados. Não é permitido efetuar ou receber
ligação. Em caso de algum sinal sonoro, a prova do aluno será cancelada;
 Não é permitida a inda ao banheiro ou deixar a sala de aula após o início do teste;
 Qualquer material de consulta é terminantemente proibido;
 Conversas paralelas são proibidas ;
 Após a saída do primeiro aluno, não será permitida a entrada de alunos atrasados;

10. Critério de Avaliação
 PONTO DE PARTICIPAÇÃO: BONIFICAÇÃO
DADO AO ALUNO QUE PARTICIPA DA
AULA, DEMOSTRANDO INTERESSE, BOM
COMPORTAMENTO, ORGANIZAÇÃO,
PONTUALIDADE E ESMERO COM OS
TRABALHOS.

11. Critério de Avaliação
 DESSA FORMA, A MÉDIA FICA:
 NOTA 1 (N1): PONTO EXTRA + PONTO DE
PRESENÇA + ENTREGA DOS ESTUDOS DE
CASOS.
 NOTA 2 (N2): PROVA
 CALCULANDO-SE A MÉDIA(M):
𝑴 =
𝑵𝟏 + 𝑵𝟐
𝟐

12. Critério de Avaliação
 Resumindo.....
ATIVIDADE QDE MÁX. DE PONTOS
Frequência 1
ESTUDOS DE CASOS 8
PONTO DE PARTICIPAÇÃO 1
TOTAL (N1) 10
PROVA (N2) 10
MÉDIA (M) 10
M ≥ 𝟔, 𝟎 𝑨𝑷𝑹𝑶𝑽𝑨𝑫𝑶!

13. Bibliografias Recomendadas
 Apostila Cepep – Petróleo e Gás – Gestão
Aplicada III
 Notas de aula
 Material a ser enviado por e-mail.

14. CAPITULO 1
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

15. 1.1 PRODUÇÃO
 DEFINIÇÃO: OFERTA DE UM BEM OU
SERVIÇO À COMUNIDADE.
 NÃO SE LIMITA A MANUFATURA OU
MONTAGEM, MAS TAMBÉM A ATIVIDADES
DE ARMAZENAMENTO, ALUGUEL E ETC.
 EXEMPLOS...

16. 1.1 PRODUÇÃO
TIPOS DE
OPERAÇÕES
SISTEMAS PRODUTIVOS
PRODUÇÃO DE
BENS
MANUFATURA, MINERAÇÃO E REFINO
DE PETRÓLEO - FPSO
MOVIMENTAÇÃO E
ARMAZENAGEM
CORREIOS, HOTELARIA , AEROLINHAS,
NAVIOS ALIVIADORES - FSO
ENTRETENIMENTO E
COMUNICAÇÃO
ESTAÇÕES DE TV, RÁDIO, ETC.
ALUGUEL, PERMUTA
E EMPRÉSTIMO
ALUGUEL DE SONDAS, ROV ,
ZELADORES E DEMAIS SERVIÇOS
TERCEIRIZADOS -
TABELA 1.1 Operações Produtivas , CEPEP( 2014) PÁG. 02

17. 1.1 PRODUÇÃO
FPSO – FLOATING,
PRUDUCTION, STORAGE AND
OFFLOADING
FSO - FLOATING, STORAGE
AND OFFLOADING

18. 1.1 PRODUÇÃO
ROV - Remotely Operated Vehicle

19. 1.1 PRODUÇÃO
SONDA DE PERFURAÇÃO

20. 1.1 PRODUÇÃO
 FUNÇÃO DA PRODUÇÃO: GARANTE A
RAZÃO PRINCIPAL DA EMPRESA: GERAR
BENS E SERVIÇOS.
INSUMOS
CAPITAL
TRABALHO
MATERIAIS
CONVERSÃO
TRANSFORMAR ALUGAR
TRANSFORMAR
SAÍDAS
BENS E SERVIÇOS
FIGURA 1.1 – A FUNÇÃO DA PRODUÇÃO , CEPEP( 2014) PÁG. 02

21. 1.1 PRODUÇÃO
SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 32

22. 1.1 PRODUÇÃO
SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 33 - ADAPTADO

23. 1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.1 Coloque-se na situação de um gerente industrial de
uma fábrica de roupas para homens, senhoras e crianças
(confecções), que está precisando de um elemento para
chefiar seu PCP. O Departamento de Recursos Humanos
encaminha-lhe três candidatos com experiência anterior em
outros tipos de indústria.
Que elemento escolheria?
a) Um que tivesse trabalhado numa fiação;
b) Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;
c) Um que tivesse trabalhado numa fábrica de malhas e
bolsas de couro.

24. 1.2 Sistemas Produtivos
 VARIA MUITO CONFORME A ATIVIDADE DA
EMPRESA, AS ENTRADAS (INPUTS) E AS
SAÍDAS (OUTPUTS).
 EXISTEM VÁRIOS FATORES QUE AFETAM A
COMPLEXIDADE E O CONTROLE DA
PRODUÇÃO, DENTRE ELES PODE-SE
DESTACAR:
 PROJETO DO PRODUTO
 VOLUME DA PRODUÇÃO;
 VARIEDADE DE PRODUTOS;
 TIPO DE CLASSIFICAÇÃO GERAL DA PRODUÇÃO.

25. 1.2 Sistemas Produtivos
1.2.1 PRODUTO
 PODE INFLUENCIAR CONFORME A COMPLEXIDADE DO MESMO – “PRODUTO PADRÃO”
OU “PRODUTO ESPECIAL”.
1.2.2 VOLUME DA PRODUÇÃO
 É DIRETAMENTE PROPORCIONAL AO NÍVEL DE COMPLEXIDADE DE CONTROLE DA
PRODUÇÃO.
1.2.3 VARIEDADE
 A COMPLEXIDADE VARIA DA MESMA FORMA QUE O ITEM ANTERIOR. PORÉM, GERAM
TRÊS TIPO DE SISTEMAS PRODUTIVOS:
1.2.4 CLASSIFICAÇÃO GERAL
 DE UMA MANEIRA GERAL, PODE-SE CLASSIFICAR AS EMPRESAS EM DOIS TIPOS
BÁSICOS DE QUE DESDOBRAM EM TRÊS
IMPLOSIVO DE PROCESSO EXPLOSIVO
SISTEMA
PRODUTIVO
CONTÍNUO
INTERMITENTE
REPETITIVO
SOB
ENCOMENDA

26. 1.2 Sistemas Produtivos
1.2.4 CLASSIFICAÇÃO GERAL
1.2.4.1 PRODUÇÃO CONTINUA: VISUALIZA-SE UM ÚNICO FLUXO SIMPLES DE
TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS EM OUTPUTS.
1.2.4.2 PRODUÇÃO INTERMITENTE:
1.2.4.2.1 REPETITIVA: PRODUÇÃO DE LOTES REPETITIVOS. CONFORME A DEMANDA, A
PRODUÇÃO “STARTA” REPONDO O PRODUTO. AO LONGO DO TEMPO, OS PRODUTOS
SOFREM POUCAS VARIAÇÕES. ASSEMELHA-SE COM A PRODUÇÃO CONTINUA.
1.2.4.2.1 SOB ENCOMENDA: É COMANDADA PELO PEDIDO DO CONSUMIDOR.
OBS.: Pode-se apresentar, também, um tipo misto muito comum que é o da fábrica que
produz repetitivamente nas suas Seções de Fabricação e continuamente nas Linhas de
Montagem (Figura 1.3).

27. 1.2 Sistemas Produtivos
 As classificações a seguir variar ainda
conforme o tempo de setup, ou seja, tempo
em que a maquina precisa para está pronta
para operação.
 Dessa forma como ficaria?
PRODUÇÃO CONTINUA
INTERMITENTE
REPETITIVA
INTERMITENTE SOB
ENCOMENDA
BAIXO TEMPO, DEVIDO
POUCA VARIABILIDADE DE
PRODUTOS
VÁRIOS SETUPS,
GERANDO UM
TEMPO GRANDE
PREPARAÇÃO
CONFORME O
PEDIDO, PODENDO
GERAR TEMPOS
VARIADOS

28. 1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.3 De acordo com o tipo de produção, as
empresas industriais podem ser classificadas
em:
a) Contínuas ou sob encomendas;
b) Contínuas ou intermitentes;
c) Contínuas ou repetitivas

29. 1.2 Sistemas Produtivos
 PODE-SE AINDA TER SUBDIVISÕES DO
SISTEMA PRODUTIVO.
 DESSA FORMA, DEFINIR-SE COMO
MACROPERAÇÕES, AQUELAS OPERAÇÕES
GLOBAIS DE UMA EMPRESA E AS
MICROPERAÇÕES, AS SUBDIVISÕES OU
SUBPROCESSOS MENORES DA EMPRESA.
 SURGE PORTANTO, O CONCEITO DE
CLIENTE / FORNECEDOR INTERNO E
EXTERNO.

30. SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 41

31. SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 42

32. 1.2 Sistemas Produtivos
 OS FATORES INFLUENCIAM OS SISTEMAS
PRODUTIVOS :
 QUANTIDADE MAIOR NA PRODUÇÃO
INTERMITENTE;
 QUALIFICAÇÃO DO OPERÁRIO ;
 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ;
 EXISTIRIAM OUTROS.?

33. 1.3 FLUXO DE INFORMAÇÕES
E PRODUÇÃO
 TRATA-SE DA COMUNICAÇÃO ENTRE OS
DEPARTAMENTOS DA EMPRESA,
FORNECEDORES E CLIENTES;
 O FLUXO DA INFORMAÇÃO DEVE SER CLARA,
SIMPLES E OBJETIVA;
 CADA DEPARTAMENTO DEVE RECEBER E
TRANSMITIR AS INFORMA ESPECÍFICAS PARA
SEUS RESPECTIVOS FORNECEDORES E
CLIEETES INTERNOS OU EXTERNOS;
 QUANTO MAIS EFICIENTE A GI – GESTÃO DA
INFORMAÇÃO - MAIS RÁPIDA É A TOMADA DE
DECISÃO, QUE PODE IMPACTAR NOS CUSTOS;
 ACOMPANHEMOS O FLUXOGRAMAA SEGUIR:

34. CEPEP(2014) PÁG. 06
1. RECEPCIONA E AVALIA AS
PRODUTOS DOS
FORNECEDORES.
2. ENCAMINHA PARA OS
SETORES ESPECÍFICOS –
PEÇAS COMPRADAS (PC)
3. PODE ATUA AO LONGO DO
PROCESSO
1. RECEBE A SOLICITAÇÃO DO PCP
ATRAVÉS DA OF,
2. SOLICITA MP ENCAMINHA PARA A
PRODUÇÃO.
GERA ESTOQUE – RENOVANDO-
O
GERA RECEITA

35. 1.3 FLUXO DE INFORMAÇÕES
E PRODUÇÃO
“É claro que nem todas as empresas industriais
têm seu fluxo de informações e de produção
exatamente dentro desse contexto, o que não
significa que estejam erradas. O tamanho da
empresa e o tipo de produção são fatores
determinantes, tanto da estrutura
organizacional da empresa quando do seu fluxo
de informações e de produção.” CEPEP(2014),
PÁG. 7.

36. 1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.2 Numa empresa de pequeno porte
costuma-se recomendar um PCP mais simples.
Assim se procede porque:
a) Em tal empresa a coordenação entre várias funções
é mais fácil;
b) Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;
c) Em tal empresa as funções de produção são em
menor número.

37. 1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.4 Costuma-se dizer que não existe um PCP padrão,
isto é, não existe um conjunto de técnicas de
planejamento e controle da produção adaptável a
qualquer empresa industrial. Isso ocorre porque:
a) Nem todas as empresas industriais precisam de
PCP;
b) Cada empresa industrial merece um PCP especial,
diferente de todos os outros;
c) Cada empresa industrial tem um tipo de produção e
tamanho peculiar.

38. 1.4 ORGANIZAÇÃO DA
PRESTADORA DE SERVIÇOS
 EXISTEM GRANDES DIFERENÇAS ENTRE A
PRODUÇÃO DE BENS E DE SERVIÇOS.
 UMA DIFERENÇA BÁSICA RESIDE NO FATO
DE A MANUFATURA DE BENS É ORIENTADA
PARA O PRODUTO – TANGÍVEL - ENQUANTO
A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS É ORIENTADA
PARA A AÇÃO - INTANGÍVEL.
 DESSA FORMA, PODE-SE ELENCAR PELO
MESMO 4 CARACTERÍSTICAS INTRÍNSECAS
DESSE SISTEMA DE PRODUÇÃO:

39. 1.4 ORGANIZAÇÃO DA
PRESTADORA DE SERVIÇOS
 ORIENTAÇÃO DO PRODUTO: OS SERVIÇOS SÃO INTANGÍVEIS E, EM CONSEQUÊNCIA DISSO, OS
SERVIÇOS NÃO PODEM SER PREVIAMENTE EXECUTADOS E ESTOCADOS COMO OS BENS; HÁ
NECESSIDADE DA PRESENÇA DO CLIENTE PARA OCORRER A AÇÃO, POIS A PRODUÇÃO E O
CONSUMO OCORREM SIMULTANEAMENTE.
 CONTATO COM O CLIENTE: OS SERVIÇOS ENVOLVEM MAIOR CONTATO DO CLIENTE, OU UM BEM
DE SUA PROPRIEDADE, COM O SISTEMA PRODUTIVO, ENQUANTO A MANUFATURA DE BENS
SEPARA CLARAMENTE A PRODUÇÃO DO CONSUMO, OCORRENDO A FABRICAÇÃO DOS BENS
LONGE DOS OLHOS DOS CLIENTES. NESSE SENTIDO, O PLANEJAMENTO DA PRESTAÇÃO DOS
SERVIÇOS DEVE LEVAR EM CONTA O TEMPO QUE OS CLIENTES ESTÃO DISPOSTOS A ESPERAR
NESTA OPERAÇÃO, BEM COMO A QUALIFICAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA PRESTADORA DO SERVIÇO,
POIS É ELA QUE TERÁ CONTATO DIRETO COM O CLIENTE, SENDO POR ELE AVALIADA.
 UNIFORMIDADE DOS FATORES PRODUTIVOS: OS SERVIÇOS ESTÃO SUJEITOS A MAIOR
VARIABILIDADE DE ENTRADA (INPUT) DO QUE A MANUFATURA. POR EXEMPLO, UM CARRO
QUEBRADO QUE CHEGA A UMA OFICINA OU UM PACIENTE QUE É ATENDIDO EM UMA CONSULTA
MÉDICA PODEM TER UMA GAMA MUITO VARIÁVEL DE PROBLEMAS A SEREM TRATADOS.
 AVALIAÇÃO DO SISTEMA: COMO AS ENTRADAS, O PROCESSAMENTO E AS SAÍDAS (OUTPUT) DO
SISTEMA DE SERVIÇOS SÃO VARIÁVEIS, FICA MAIS COMPLEXO AVALIAR SEU DESEMPENHO.
DEVIDO A ESTA DIFICULDADE DE AVALIAÇÃO BEM COMO SENTI-LOS ANTES DA COMPRA, OS
CONSUMIDORES TENDEM A SER MAIS INSTÁVEIS E A BASEAR-SE EM OPINIÕES (OUTROS CLIENTES
OU A REPUTAÇÃO DA EMPRESA) DO QUE EM DADOS REAIS PARA SUA ESCOLHA.

40. 1.4 ORGANIZAÇÃO DA
PRESTADORA DE SERVIÇOS
 TANTO A MANUFATURA DE BENS, COMO O
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS POSSUEM ASPECTO DE
TRANSFORMAR INSUMOS EM PRODUTOS ÚTEIS
AOS CLIENTES.
 AMBAS DEVEM PROJETAR SEUS PRODUTOS,
PREVER SUA DEMANDA, BALANCEAR SEU SISTEMA
PRODUTIVO, TREINAR SUA MÃO-DE-OBRA, VENDER
SEUS PRODUTOS, ALOCAR SEUS RECURSOS E
PLANEJAR E CONTROLAR SUAS OPERAÇÕES.
 NÃO OBSTANTE HAJA DIFERENÇAS CLARAS ENTRE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E MANUFATURA DE
BENS, NA PRÁTICA A MAIORIA DAS EMPRESAS ESTÁ
SITUADA ENTRE ESSES DOIS EXTREMOS,
PRODUZINDO SIMULTANEAMENTE BENS E
SERVIÇOS.

41. 1.5 QUESTIONÁRIO
1.5.5 A prestação de serviços é muito variada
não sendo possível encontrar uma organização
empresarial típica nem aplicar os princípios
administrativos usados na produção industrial.
Esta afirmativa está:
a) Certa;
b) Errada;
c) Incompleta.

42. 1.6 ESTUDO DE CASO
Uma fábrica possuía um Departamento de Fabricação e várias
Linhas de Montagem. No Departamento de Fabricação eram
fabricados peças e subconjuntos que exigiam operações
mecânicas. Era organizado por processo. Algumas peças eram
compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma para cada
modelo de produto, executavam-se apenas operações manuais.
Um dos subconjuntos preparados na fabricação, uma vez que as
seções se localizavam distantes uma das outras e o seu transporte
era complexo, chegava constantemente danificados na Linha de
montagem. Qual a sua opinião sobre a criação de uma seção de
fabricação exclusiva para a fabricação desse subconjuntos, onde
seriam agrupadas as operações de sua fabricação? Explicar,
detalhadamente, as vantagens e desvantagens dessa solução.
Haveria uma solução intermediária melhor?

43. RESUMINDO....
AO FINAL DESSA AULA VOCÊ DEVERIA SABER:
1. DEFINIR PRODUÇÃO.
2. QUAIS AS DUAS FORMAS PRODUÇÃO.
3. IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS “INPUTS E OUTPUTS” DE
UMA EMPRESA.
4. SABER O QUE SÃO E QUAIS AS QUATRO PRINCIPAIS
FORMAS DE INFLUENCIA O SISTEMA PRODUTIVO
5. O QUE SÃO MACRO E MICROOPERAÇÕES E QUAL O
CONCEITO DE CONSUMIDOR INTERNO E EXTERNO?
6. COMPREENDER A IMPORTÂNCIA E A FORMA COMO A
INFORMAÇÃO INFLUENCIA A EMPRESA.
7. DIFERENCIAR O QUE É TANGIBILIDADE E
INTANGIBILIDADE
8. QUATRO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO
DE SERVIÇO.

44. FIM
CAPÍTULO 1 - VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE
PRODUÇÃO

45. Como resolver um Estudo de
Caso?
 No estudo de caso, não existe resposta 100%
correta ou 100% errada.
 Deve-se, então, preocupa-se em explicar a
opinião tomada.
 Existem algumas ferramentas que facilitam o
processo de tomada de decisão.

46. Como resolver um Estudo de
Caso?
Analise SWOT
“Concentre-se nos PONTOS FORTE,
reconheça as FRAQUEZAS, agarre as
OPORTUNIDADES e proteja-se contra
as AMEAÇAS.”
Sun Tzu( 500 a.C.)

47. Como resolver um Estudo de
Caso?
Analise SWOT

48. Como resolver um Estudo de
Caso?
PONTOS FORTES
• AMBIENTE INTERNOS
(DOMÍNIO)
• DEVEM SER MAXIMIZADOS
PONTOS FRACOS
• AMBIENTE INTERNO
(DOMÍNIO)
• DEVEM SER MITIGADOS
OPORTUNIDADES
• AMBIENTE EXTERNO
(ALHEIO)
• DEVEM SER APROVEITADOS
AMEAÇAS
• AMBIENTE EXTERNO
(ALHEIO)
• DEVEM SER EVITADAS
ANALISE
SWOT

49. Como resolver um Estudo de
Caso?
EXEMPLO...
RESTAURANTE

50. Como resolver um Estudo de
Caso?
EXEMPLO DO RESTAURANTE
PONTOS FORTES OPORTUNIDADES
PONTOS FRACOS AMEAÇAS
REQUINTE
QUALIDADE
CHEF
COPA DO MUNDO
ASCENSÃO SOCIAL
LINHA DE CREDITO
CONCORRENTE
AUMENTO DO DÓLAR
PREÇO ALTO
ATENDIMENTO

51. Como resolver um Estudo de
Caso?
CONCLUÍDO A ANÁLISE SWOT, DEVE-SE
INICIAR O PROCESSO DE TOMADA DE
DECISÃO. DESSA FORMA, O QUE IMPORTA
É O QUE SE FAZ DEPOIS DA ANÁLISE.

52. Como resolver um Estudo de
Caso?
NESSE CONTEXTO, COMO FICARIA O
NOSSO ESTUDO DE CASO?

53. Como resolver um Estudo de
Caso?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
– FCS (CRITICAL SUCCESS
FACTOR)
“Uma condição mensurável que
deve ser satisfeita a fim de que o
processo atenda aos requerimentos
dos clientes. A condição pode ser
física ou comportamental.”
FONTE:http: //www.pinho.com.br/dicionario/F.htm

54. Como resolver um Estudo de
Caso?
 Os FCS devem ser identificados por meio da
aplicação dos princípios e/ou definições com base
em pesquisa teórica, utilizando as diversas fontes
de dados disponíveis e serem complementados
com pesquisas de campo.
 Esses dados, depois de analisados, se
transformam em informações estratégicas e
táticas, para nortear o projeto e a
operacionalização do empreendimento. Bullen e
Rockart (1981, apud GRUNERT e ELLEGAARD,
1992).

55. Como resolver um Estudo de
Caso?
DISTINGUE -SE CINCO FONTES DE
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:
1ª FONTE
• INTRÍNSECO DA INDÚSTRIA OU RAMO DE NEGÓCIO
2ª FONTE
• ESTRATÉGIA E POSICIONAMENTO COMPETITIVO DO NEGÓCIO
3ª FONTE
• FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS
4ª FONTE
• FATORES TEMPORAIS
5ª FONTE
• POSIÇÃO ADMINISTRATIVA

56. Como resolver um Estudo de
Caso?
Fatores críticos à competitividade da cadeia produtiva do café [...] resultados esperados com sua utilização.

57. Como resolver um Estudo de
Caso?
QUAIS SERIAM OS FCS DO NOSSO
ESTUDO DE CASO?

58. Como resolver um Estudo de
Caso?
5 PORQUÊS
 FAZEM-SE 5 PERGUNTAS (POR QUÊS).
 CASO CONSIGA AS 5 RESPOSTAS O
PROBLEMA ESTARÁ BEM IDENTIFICADO
OU A SOLUÇÃO É BOA.
 DEVE-SE FAZER O AFUNILAMENTO,
PROCURANDO RELACIONAR UMA
RESPOSTA COM A OUTRA, REDUZINDO O
CAMPO DE POSSIBILIDADES

59. Como resolver um Estudo de
Caso?
PORQUE A PLANTA ESTÁ DOENTE?

60. Como resolver um Estudo de
Caso?
ALTO ÍNDICE DE RECALL NUMA FÁBRICA
• DEFEITO DE
FABRICAÇÃPOR QUÊ?
• SETOR DE MONTAGEM
COM PROBLEMASPOR QUÊ?
• MAQUINA COM DEFEITO
PRO QUÊ?
• FALTA DE MANUTENÇÃOPOR
QUÊ?
• GERENTE DO PCP NÃO DIMENSIONOU
CORRENTEMENTE O PCM
PRO
Quê?

61. Como resolver um Estudo de
Caso?
COMO SERIAM OS 5 POR QUÊS DO
NOSSO ESTUDO DE CASO?

62. Como resolver um Estudo de
Caso?
 IDEAL PARA UMA COMPARAÇÃO
QUALITATIVA OU QUANTITATIVA DE DOIS
OU MAIS PONTOS DE VISTA.
 AS FORÇAS INTERAGEM ENTRE SI.
 DEVE-SE ESTIPULAR UM GRAU DE
COMPARAÇÃO BASEANDO-SE NA
EXPERIÊNCIA E OPINIÃO DO AVALIADOR
OU EQUIPE.

63. Como resolver um Estudo de
Caso?
QUAIS SERIAM OS FCS DO NOSSO
ESTUDO DE CASO?

64. Como resolver um Estudo de
Caso?
PLANO DE AÇÃO

65. Como resolver um Estudo de
Caso?
5 FORÇAS DE PORTER
MICHEL PORTER

66. Como resolver um Estudo de
Caso?

67. Como resolver um Estudo de
Caso?
 Pode-se ainda não se fazer uso dessas
ferramentas
 As ferramentas mostradas são um grande
auxilio para resolução de ESTUDOS DE
CASOS E TOMADAS DE DECISÃO na vida
profissional

68. Referências
 CEPEP 2014, Capítulo 1 – VISÃO GERAL
DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO