1. INTRODUCCION
LIDERAZGO
“Es la capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar
las habilidades, conocimientos y capacidades de un grupo hacia unos
resultados predeterminados”.
LIDER:
Aquel individuo que conduce orienta al grupo hacia el logro de
objetivos compartidos otorgando continuidad y coherencia al
desempeño del mismo.
El liderazgo no es un resultado de la naturaleza. Es el resultado del compromiso y el
aprendizaje. Los líderes se hacen, se forman se capacitan, se instruyen.
2. EJERCICIO LIDERAZGO
Ejercicio: Liderazgo
Complete rápidamente las siguientes afirmaciones. No se detenga a pensar demasiado en
cada una; solo escriba la primera cosa que le venga a la mente.
1. Mi madre me enseño que los líderes son: ____________________________________
2. Mi padre me enseño que los líderes son:_____________________________________
3. De gerentes pasados, aprendí que los líderes: _______________________________
4. En mi rol como líder, he descubierto que el liderazgo es:______________________
5. Mi misión como líder es:
____________________________________________________
6. Mi mayor reto con el liderazgo es: ___________________________________________
7. Espero que los líderes
sean:_________________________________________________
Seleccione la lección de liderazgo más impactante que usted haya aprendido y escriba:
Quien, que, cuando, y donde. :
3. HABILIDADES DEL LIDER
La función del líder descansa en el dominio de tres habilidades básicas:
Habilidades técnicas:
Le permiten comprender los procesos bajo su responsabilidad y control y los
procedimientos que se utilizan para conducir y resolver problemas.
Para ser un buen líder, por lo tanto, se deben tener las aptitudes necesarias para
saber como funcionan los instrumentos técnicos de que dispone el sector y como
utilizarlos.
Habilidades Humanas
Son estas las aptitudes que están vinculadas en primer término a las circunstancias
de que el líder trabaja con gente.
Las aptitudes humanas implican tener conciencia de las propias convicciones,
actitudes y sentimientos hacia la gente. Esta autoconciencia permite comprender y
aceptar las creencias y actitudes de otros y reconocer que pueden ser diferentes a
las suyas.
De esta forma el líder estará en mejores condiciones de saber que es lo que otros
quieren significar a través de sus actos y expresiones. Al reconocer diferencias un
líder estará en mejores condiciones de comunicar sus ideas.
Un líder con estas aptitudes es sensible a las motivaciones y necesidades de otros y
puede juzgar los efectos probables de diferentes cursos de acción, sus aptitudes
humanas le permitirán emprender acciones que tenderán a fomentar la armonía del
grupo y el esfuerzo bien encaminado de sus integrantes.
Las aptitudes humanas deben integrar de tal manera la personalidad de un líder
como para estar en condiciones de aplicarlas continuamente, incluso cuando no esté
directamente supervisando a sus empleados. Todo lo que dice y todas sus acciones
tendrán algún efecto sobre sus subordinados
El líder que por ejemplo dice a sus subordinados “no me interesa saber porque llega
tarde: cualquiera sea la causa, a la próxima llegada tarde aplicaré sanciones” no
tiene aptitudes humanas para desempeñar el cargo.
Habilidades conceptuales
Permiten a una persona visualizar algo en su totalidad.
Está en condiciones de ver y comprender todas las partes de un negocio y como y
cada parte contribuye al conjunto de la organización. Necesita contar con un buen
nivel conceptual a fin de optar por soluciones pertinentes y para ello debe saber las
consecuencias que cualquier decisión puede tener sobre el conjunto de la empresa.
4. En síntesis, un buen líder necesita tres aptitudes: técnicas, para comprender y llevar
a cabo actividades operativas que se exigen al sector, humanas para estar en
condiciones de motivar a otros y comprender el pensamiento de personas y grupos
que están bajo su mando y conceptuales que le permitan comprender claramente y
coordinar todas las actividades de la empresa a través de la correcta toma de
decisiones. Responde aproximadamente al siguiente esquema:
1OO%
CONCEPTUALES
5O%
HUMANAS
TECNICAS
O%
Supervisor Mandos Alta
1° línea medios dirección
Las aptitudes técnicas probablemente son más necesarias en los niveles inferiores
de una empresa. Las aptitudes humanas son necesarias en todos los niveles de
supervisión y las aptitudes conceptuales son imprescindibles como exigencia del
puesto en los altos niveles de supervisión y conducción.
5. FUNCIONES DEL LÍDER
Para cumplir con su función, lograr que se realicen las cosas a través del esfuerzo
de otros, cada líder ejecuta diversos actos.
PLANIFICAR:
Un plan consiste en un curso de acción a ser desarrollado por alguien. El
planeamiento es el proceso que incluye el desarrollo y la formulación de un curso de
acción necesario para cumplir determinado objetivo.
Sin planificación las actividades pueden llegar a aparecer desorganizadas, confusas
e inefectivas.
ORGANIZAR:
Consiste en:
- Determinar que actividades deben realizarse para lograr que se haga el trabajo.
- Agrupar y asignar estas actividades a determinados empleados.
- Dar a los empleados la necesaria autoridad para realizar las actividades
coordinadamente.
DELEGAR:
La función de delegar supone como condición previa contar con la gente en
condiciones de cumplir con las tareas asignadas.
El líder delega en los subordinados la realización de las tareas y simultáneamente la
autoridad para realizarlas. Conviene precisar que el líder delega la responsabilidad
por la comisión de hechos o acciones encargados a otros. El responsable de todo lo
que se produce y sucede siempre es el líder.
DIRIGIR:
Debe crear acciones que influyan y guíen a los subordinados en sus tareas. Esto
consiste en decir que debe hacerse, demanda una alta capacidad de comunicación.
CONTROLAR:
La esencia de la función de control del líder consiste simplemente en verificar la
labor de la gente. Si la gente es adecuadamente controlada, vale decir si se observa
el cumplimiento de los objetivos de trabajo previamente fijados, los actos y los
hechos en el lugar de trabajo corresponderán a lo planificado previamente.
6. RESPONSABILIDADES DEL LÍDER
Los líderes han comenzado a advertir que tienen responsabilidades no solo hacia los
propietarios de las empresas sino hacia otros grupos dentro y fuera de la compañía.
Hoy los buenos líderes reconocen que su función también asume ciertas
responsabilidades hacia la comunidad y hacia la gente que trabaja en la empresa.
HACIA LA EMPRESA:
Consiste en administrar su departamento, sección o división de tal manera que
obtenga el más alto dividendo posible a largo plazo de su inversión. Este objetivo no
entrará nunca en conflicto con el resto de las obligaciones hacia el grupo que lidera y
hacia los individuos que lo integran.
HACIA LOS EMPLEADOS:
Un líder consciente reconoce una responsabilidad definida hacia sus empleados. De
la misma manera que los accionistas y propietarios invierten su dinero en la
empresa, los empleados invierten tiempo, energía y esfuerzos en su trabajo. Un líder
es responsable ante cada empleado de asignarle un trabajo acorde con sus
habilidades e intereses laborales. Los líderes tienen la obligación de proveerles las
condiciones físicas compatibles con las normas de seguridad e higiene.
Además los líderes son responsables de adoptar un liderazgo que inspire la
cooperación y les permita trabajar cómodamente, confiados de que se protegerán
sus intereses. Deben asumir la responsabilidad del planeamiento de las actividades
del sector a su cargo de tal manera que cada subordinado tenga asignadas
funciones precisas.
Por último, los líderes deben velar por el constante incremento de la satisfacción en
el trabajo de sus empleados. Esta obligación supone dar oportunidad de avance y
promoción en los límites establecidos por las dimensiones y la naturaleza de la
organización.
Se incorpora de esta manera una exigencia de capacitar al personal, para que estén
en condiciones de acceder a puestos de mayor responsabilidad y hasta el máximo
de lo que permita la capacidad de cada uno, y esto incluye la dignidad individual de
los hombres tratando a cada empleado como una entidad y no como una parte
impersonal de un grupo humano.
7. HACIA EL CLIENTE
La responsabilidad consiste en ayudar a la empresa a obtener una obra de calidad
que cubra las necesidades del cliente en el lugar y en el momento oportuno, a un
precio que esta dispuesto a pagar y en condiciones de asegurar un relativo margen
de ganancias para la empresa.
HACIA EL GOBIERNO Y COMUNIDAD
El líder debe ante todo cumplir con las leyes locales, provinciales o nacionales. El
líder es responsable de operar de acuerdo a los significados globales de la ley
teniendo en cuenta los mejores intereses de sus subordinados y de la comunidad.
8. CONDICIONES QUE SE NECESITAN PARA EL LIDERAZGO
Un buen líder debe estar en condiciones de motivar a sus empleados, dirigir su
trabajo y alentar su iniciativa. Como se indicó previamente necesita contar con
aptitudes técnicas, humanas y conceptuales, a más de estas condiciones debe tener
una mentalidad abierta. Debe aprender a investigar mejores métodos para realizar
el trabajo, nuevas políticas y procedimientos y con formas distintas y mejores de
hacer las cosas. El líder debe ser una personal siempre abierta a las sugerencias de
cambio que permita mejorar el trabajo y el producto resultante del mismo.
También necesitan las siguientes cualidades:
1. Un buen líder tiene ambiciones, quiere administrar y seguir creciendo en su
desarrollo directivo, debe estar siempre dispuesto a aprender, desarrollar nuevas
aptitudes y enriquecer su trabajo, no debe temer el riesgo y tener la confianza
suficiente para creer en el éxito de su gestión
2. Un líder debe tomar la iniciativa, debe pensar y actuar, respetando las normas
establecidas a partir de sus criterios y sin esperar que otros le digan lo que debe
hacer, para hacer esto también necesita confianza y coraje.
3. Un líder debe pensar. Esta es quizás una de las tareas más difíciles ya que la
mayoría de la gente encuentra más fácil hacer antes que pensar cómo
solucionar problemas.
4. Un líder debe estar en condiciones de expresarse claramente. Los líderes
pasan gran parte de su tiempo comunicando, sin embargo, necesitan hacerlo
bien. Se trata de la simple habilidad de trasmitir claramente las ideas a los
empleados de tal manera que estos entiendan que es lo que deben hacer.
5. Un líder debe ser un buen vendedor. Cualquier idea que se comunica a otro
necesita también ser vendida, convencer al otro de la justeza de sus
razonamientos y conclusiones. Vender a otros un plan de acción es una parte
vital del proceso de comunicación y motivación a su cargo.
6. Un líder debe tener integridad moral. La veracidad, la honestidad y la integridad
deben vertebrar de tal manera la personalidad del líder que sus subordinados
adquieran total confianza en él y en sus actos.
7. Un líder debe tener la habilidad de trabajar con y a través de otra gente. Debe
estar en condiciones de lograr que la gente haga cosas que resulten en beneficio
para la organización.
8. Un líder debe estar dispuesto a adoptar decisiones desagradables para otros.
Los problemas difíciles requieren muchas veces la adopción de decisiones tan
arduas de ejecutar como desagradables de llevar a la práctica.
9. 9. Un líder debe ser dinámico y tener la habilidad de inspirar el trabajo de otros,
esta es una cualidad que solo se define o advierte cuando la gente sigue
efectivamente las directivas y el trabajo que inspira el líder
10. Un líder debe tener la habilidad de reconocer las habilidades y puntos fuertes
de su gente. Sin este conocimiento no estará en condiciones de ubicar el puesto
correcto para la personal indicada y tampoco sabrá rechazar a quien no esté
calificado para asumir determinadas funciones.
11. Un líder debe sentirse cómodo trabajando con la gente. Es difícil visualizar un
líder que no tenga sentimiento de lealtad y confianza hacia sus empleados.
12. Un líder debe ser una persona equilibrada. Esto significa que debe ser
comprensivo firme hábil para tratar con la gente y ser ecuánime con todos.
13. Una cualidad especial e imprescindible para quien aspira a ser un buen líder es
subordinar sus propios deseos y la propia voluntad a los de los jefes y la
alta conducción en función de los objetivos empresarios
10. ESTILOS DE LIDERAZGO:
Liderazgo autocrático:
El líder delega escasa autoridad en sus subordinados. Formula los objetivos y toma
las decisiones en nombre de todos. No permite al grupo participación alguna en los
procesos de solución de problemas. El subordinado se limita a ejecutar instrucciones
y a informar al líder. El subordinado recibe escasa información acerca de la misión.
Este estilo de liderazgo no facilita el desarrollo de los subordinados generando en
ellos un alto nivel de dependencia respecto del líder.
Liderazgo paternalista:
Es una forma sutil del liderazgo autocrático. El líder siente que debe tomar las
decisiones en nombre del grupo y por el bien del grupo.
Frente a decisiones de grupo adopta dos tipos de actitudes: o bien enfría para poder
cumplir con sus objetivos, o bien concede para establecer lazos de dependencia
afectiva
Líder participativo o democrático:
Este líder promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso decisorio. De
esta forma los subordinados se identifican con la alternativa de solución en cuya
elaboración han intervenido y, al mismo tiempo, toman conocimiento de los objetivos
y limitaciones de la organización.
Ante un problema el líder y el grupo analizan juntos la situación y formulan la
absolución más adecuada.
Esta actividad grupal prepara a los subordinados para ocupar cargos de mayor
responsabilidad en la organización.
11. TEORIAS DEL LIDERAZGO
Modelo de Grid Gerencial
Blake y Mouton (“El modelo de cuadro organizacional Grid, 1964)
ALTO
Dirección tipo
Dirección en
Preocupación por las personas
“Club de
Equipo
Campo”
Dirección de
“Hombre-
Organización”
Dirección Dirección
“Empobrecida” autoridad-obediencia
BAJO Preocupación por la producción
BAJO ALTO
Representa un esquema que intenta facilitar la comprensión de las conductas
puestas en juego por todo líder que pretende obtener resultados conduciendo
personas.
Los elementos básicos del “grid” están dados por los dos intereses que, a juicio de
los autores, preocupan a toda persona en su trabajo.
Interés por la producción: preocupación por los resultados
Interés por la gente: preocupación por las necesidades de las personas
El grid es una herramienta de diagnóstico que permite comprender cómo interactúan
ambos intereses y en los puntos de intersección, se hallan las teorías que permiten
analizar las normas de las interacciones entre los individuos de una organización.
Estilo 9.1: representa un alto grado de interés por los resultados pero muy poco
interés por las personas de quienes se espera que los consigan. La eficiencia en las
operaciones es el resultado de un arreglo en las condiciones de trabajo de tal
manera que el elemento humano se descuida por completo.
12. Estilo 1.9: pone mayor énfasis en la gente y poco en los resultados requeridos para
que el negocio sea productivo. Satisfacer cuidadosamente las necesidades de las
personas lleva a un ambiente de trabajo agradable y a una organización amigable.
Estilo 1.1: Representa un estilo que presta interés ni por las personas ni por los
resultados requeridos por la organización.
Estilo 5.5: el líder busca el término medio. Obtener resultados aceptables sin
demasiado esfuerzo. Ser justo pero firme con la gente.
Estilo 9.9: este estilo denota un alto interés por la producción/resultados unido a un
gran interés por la gente. La tarea grupal se asienta sobre un compromiso y un
riesgo compartido por los resultados que se obtienen y sobre las relaciones de
confianza y respeto.
Varios estilos se usan en forma intercambiable según la persona de que se trate. Por
ejemplo: 5.5 hacia los colegas, 9.1 hacia los subalternos, 1.9 hacia los superiores.
Según sus autores, el estilo 9.9 representaría la teoría más adecuada para alcanzar
la excelencia en la gestión de una organización.
Este modelo, según lo anticipado anteriormente es una herramienta de diagnóstico
que facilita el análisis y la conceptualización de los estilos de conducción imperantes
en una organización. A partir de este diagnóstico Blake y Mouton proponen que la
organización ingrese en un proceso de cambio planificado con el propósito de
producir una paulatina modificación de esos estilos y aproximarlos al de tipo 9.9
considerado como el más efectivo.
13. Modelo de Tannenbaum Y Schmidt
(“How to Choose a Leadership Pattern”, 1958)
Dirección
Dirección
centrada
centrada
en los
en el jefe
subordinados
Uso de la autoridad por
el directivo Area de libertad de los
subordinados
El directivo El directivo El directivo El directivo El directivo Da al grupo
El directivo
toma “vende” la presenta presenta un define los tanta
presenta
decisiones y decisión una problema, limites y libertad
ideas e
las anuncia decisión recibe pide al como tiene
invita a
sujeta a sugerencias grupo que él para
hacer
cambio y toma tome la definir un
preguntas
decisión decisión problema y
decidir
Presenta una gama de posibles comportamientos de liderazgo al alcance del líder.
Cada tipo de acción se presenta con relación al grado de autoridad ejercida por el
supervisor y el grado de libertad que disfrutan sus subordinados en el proceso de
toma de decisiones.
Según este modelo, en el momento de elegir su estrategia de conducción, el líder
deberá analizar tres factores o fuerzas de particular importancia:
Fuerzas que afectan al líder:
La conducta del líder en una determinada situación se verá influenciada, en gran
medida por las numerosas fuerzas que operan dentro de su personalidad. Entre las
más importantes se encuentran: su sistema de valores, su confianza en los
subordinados, su tolerancia a la ambigüedad, su comodidad ante distintos tipos de
liderazgo y su estimación de la competencia propia y de sus subordinados.
Fuerzas que afectan el comportamiento de sus subordinados:
El líder deberá considerar que afectan al comportamiento de sus subordinados. Así
la mayor o menor libertad que el líder les brinde dependerá de las necesidades de
dependencia o independencia de los subordinados, su disposición para asumir
responsabilidades, su interés en el problema, su grado de comprensión e
identificación con las metas de la organización, su conocimiento y experiencia, su
tolerancia a la ambigüedad y sus expectativas.
14. Fuerzas que afectan a la situación:
Ciertas características propias de la situación afectarán la conducta del líder. Algún
de las más importantes son: el tipo de organización (valores, tradiciones, tamaño de
las unidades de trabajo, distribución geográfica, productos o servicios, mercados,
etc. naturaleza y complejidad de la tarea, efectividad del grupo y la presión del
tiempo.
15. Modelo de Liderazgo Situacional
Paul Hersey y Kenneth Blanchard (Management of Organizational Behaviour, 1974),
representan una teoría que facilita al supervisor el diagnóstico de las demandas de
una situación a fin de poder adaptar su conducta de liderazgo a los requerimientos
específicos de cada caso.
Esta teoría se basa en las relaciones existentes entre:
Las dimensiones o categorías de CONDUCTA dentro de las cuales pueden ser
clasificadas todas las actividades de los líderes, y
El nivel de MADUREZ de los subordinados con respecto a una tarea determinada.
CONDUCTAS DEL LIDER:
Las categorías de conducta de los líderes han sido clasificadas en dos dimensiones:
- La conducta de Tarea (o laboral)
- La conducta de Relación.
1. Conducta de tarea o laboral:
Representa el grado o alcance con el cual el supervisor entabla con su subordinado
una comunicación unilateral explicándole con precisión QUE debe hacer, así como
también CUANDO, DONDE y COMO hacerlo
Un líder desarrolla esta conducta cada vez que:
Fija objetivos y metas
Aclara el rol de cada persona en la realización de una persona
Organiza los recursos.
Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados.
Comunica prioridades
Fija plazos de ejecución
Determina pautas de desempeño y métodos de evaluación.
Indica a los subordinados COMO realizar las tareas.
Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y
a tiempo.
2. Conducta de relación:
Representa el alcance o grado con el cual el supervisor entabla con su subordinado
una comunicación bilateral, brindándole apoyo socio-emocional y facilitándole que
genere por sí mismo, los comportamientos relacionados con la tarea.
Un líder desarrolla esta conducta cada vez que:
16. Escucha los problemas de sus subordinados, estén relacionados con la tarea o
no.
Elogia al subordinado
Le pide sugerencias o información sobre la realización de la tarea.
Lo alienta y deposita en él su confianza para la ejecución de la tarea
Le informa sobre las operaciones generales de la organización
Le proporciona información sobre sí mismo, esté relacionada con la tarea o no.
Facilita la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea
Le comunica y demuestra su satisfacción por la tarea bien realizada.
NIVEL DE MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS
Este modelo define a la madurez como:
VOLUNTAD y DISPOSICIÓN para asumir responsabilidades
Nivel de CONOCIMIENTOS y EXPERIENCIA
MOTIVACIÓN DE LOGRO, es decir capacidad para fijarse metas elevadas.
Estas variables de madurez deben ser consideradas en relación con una tarea
específica a ser realizada por el subordinado o grupo. Es decir, el individuo o grupo
no es maduro o inmaduro en un sentido total sino que su grado de madurez varía
según sea la tarea específica que debe desempeñar o el objetivo que debe alcanzar.
Según esta teoría, a medida que el nivel de madurez de una persona o grupo
comienza a aumentar (en relación con un determinado trabajo), el supervisor debe
comenzar a reducir su “conducta de tarea” y debe aumentar su “conducta de
relación”. Este proceso continuará hasta que el individuo o grupo alcance un grado
equilibrado de madurez.
A medida que el subordinado sigue aumentando sus niveles de madurez, tendiendo
hacia un grado alto, corresponde que el líder no sólo reduzca la conducta de tarea
sino también la de relación pues llegado a este punto el subordinado no solamente
conoce bien la tarea que ejecuta sino que se encuentra psicológicamente maduro,
está seguro de su propio papel.
A partir de ese momento la persona se dará cuenta por si sola de sus éxitos y sus
fracasos y ya no necesitará del apoyo de su supervisor. A este nivel de madurez las
personas perciben la reducción del grado de supervisión y el aumento de la
delegación por parte del supervisor como un indicio de confianza y no como
indiferencia.
17. El cuadro nos muestra las dos variables a) la madurez de los empleados y b) el
estilo del líder.
La madurez se divide en cuatro grados:
M1: bajo nivel de madurez en relación con la tarea
M2: nivel de madurez bajo-moderado
M3: nivel de madurez moderado-alto
M4: nivel alto de madurez
Los estilos de liderazgo son los siguientes:
S1: DIRIGIR
En este estilo el líder define en forma categórica QUE, DONDE, CUANDO, COMO
HACER LAS COSAS.
♦ Identifica los problemas
♦ Establece los objetivos, metas y define los roles
♦ Planifica y organiza el trabajo de los subordinados
♦ Desarrolla los planes de acción para resolver los problemas
♦ Determina los métodos de evaluación
♦ Establece los tiempos para la ejecución de las tareas
♦ Dirige y evalúa constantemente las tareas de los subordinados
Este estilo es EFICAZ cuando se aplica con un subordinado poco competente pero
motivado, con empleados nuevos, dada su falta de experiencia ante las tareas
específicas y su desconocimiento de la organización.
18. Puede ser INEFICAZ si se lo utiliza en exceso ya que el supervisor puede ser visto
como un dictador. No hay verificación del grado de comprensión de la tarea por
parte del subordinado
S2: PERSUADIR
El líder dirige la acción pero a través de un fuerte apoyo socio-emocional intenta
inducir al subordinado para que ponga su voluntad en la tarea.
♦ Identifica los problemas
♦ Establece metas
♦ Desarrolla planes de acción y luego los consulta con sus subordinados
♦ Explica las decisiones parciales y solicita sugerencias
♦ Incrementa la comunicación mutua
♦ Alienta la iniciativa
♦ Toma las decisiones finales luego de escuchar las ideas de los empleados
♦ Dirige y evalúa constantemente las tareas de sus subordinados
Este estilo es EFICAZ con una persona con cierta competencia pero que no cuenta
con todas las condiciones, conocimientos o información requerida, con un
subordinado con bajo nivel de motivación para la tarea y cuando el supervisor desea
verificar las condiciones o aptitudes de una persona ante determinada tarea.
S3: PARTICIPAR
El líder:
♦ Comparte con el subordinado una decisión y la evalúan a través de una tarea
conjunta
♦ Compromete a los subordinados en la identificación de los problemas y en el
establecimiento de las metas
♦ Consulta a los subordinados para definir el modo9 de hacer las tareas y/o
solucionar los problemas.
♦ Trabaja con los subordinados para evaluar la tarea realizada
Este estilo es eficaz cuando el empleado tiene la mayoría de las aptitudes
necesarias para cumplir con una tarea pero es un poco inseguro, con alguien que
carece de confianza, con alguien que necesita a le gusta ser reconocido o apoyado.
Es ineficaz si el liderazgo es decididamente paternalista, cuando el reconocimiento
es global y no específico, cuando el supervisor hace por el subordinado algo que
este puede hacer por si mismo, cuando el supervisor no puede mantenerse fuera de
la tarea aunque el subordinado tenga las condiciones para hacerla
S4: DELEGAR
El subordinado asume la responsabilidad por la tarea llevándola a cabo en forma
integral dentro de los lineamientos generales preestablecidos.
El líder:
19. ♦ Define los problemas con los subordinados
♦ Establece las metas en forma participativa
♦ Permite a los subordinados desarrollar planes de acción
♦ Monitorea a los subordinados periódicamente y por resultados
♦ Permite a los subordinados evaluar su trabajo
♦ Permite a los subordinados tomar responsabilidades en forma autónoma
Este liderazgo es eficaz con personas motivadas que tienen confianza,
experimentadas que se autodirigen y autorrespaldadas, con un subordinado o grupo
que tiene todas las condiciones técnicas y grupales necesarias para realizar una
tarea.
Es ineficaz cuando se emplea con empleados no motivados, inseguros o apáticos,
con personas que no tienen todas las habilidades necesarias para realizar la tarea.
Cuando se incorpora una nueva persona al grupo, si el supervisor no controla el
desempeño perdiendo contacto con lo que sucede, cuando hay un cambio en la
organización
Como conclusión se puede afirmar que a fin de determinar cual es el estilo más
adecuado para supervisar a un subordinado, es necesario establecer primero cual
es el nivel de madurez de esa persona con relación a la tarea que ha de realizar.
20. AUTOTEST DE LIDERAZGO
En función de cómo se ve Ud. mismo, califique de 5 (lo más característico) a 1 (lo
menos característico) las 5 opciones de cada recuadro. No debe repetir ni omitir
ningún valor.
1 DECISIONES Puntaje
Trato que las decisiones que toman otras personas o
C1 yo mismo sean viables, aun sino son perfectas,
buscando alternativas intermedias
Tiendo a diferir o dejar las decisiones delicadas y
A1
creativas que promuevan acuerdo y entendimiento
Por lo general trato de tomar decisiones elaboradas y
E1
creativas que promuevan acuerdo y entendimiento
Para mi tiene un alto valor al considerar una decisión
B1 que permita mantener buenas relaciones dentro de la
organización
Me gusta tener la iniciativa y tiendo a tomar decisiones
D1
rápidas y efectivas, aunque sean impopulares
2 CONVICCIONES Puntaje
Mis convicciones son claras y defiendo firmemente
D2 mis opiniones, actitudes e ideas, aunque a veces me
lleve a situaciones enojosas
Cuando aparecen ideas, opiniones o actitudes que
C2 difieren de las mías propias, por lo general adopto una
posición de término medio
En las discusiones internas, por lo general me
A2 adhiero a las opiniones, actitudes o ideas de otras
personas, o evito tomar partido
Escucho y busco ideas, opiniones y actitudes
E2 diferentes a las mías. Mis convicciones son claras
pero estoy dispuesto a aceptar una buena idea
Prefiero aceptar las opiniones, actitudes e ideas de los
B2
demás antes que discutir por imponer las mías propias
21. 3 ENTUSIASMO Puntaje
Sé lo que busco y convenzo a los otros para que lo
D3
acepten
Pongo el entusiasmo suficiente como para seguir
A3
adelante
Pongo todas mis energías en lo que hago y los demás
E3
responden con entusiasmo
Aporto sugerencias positivas para que los proyectos
C3
sigan su marcha
Apoyo y aliento a los otros en los proyectos que
B3
persiguen
4 CONFLICTO Puntaje
Cuando surge un conflicto, trato de frenarlo o de que
D4
triunfe mi posición
Cuando surge un conflicto trato de ser justo pero firme
C4
e intento llegar a una solución equitativa.
Cuando surge un conflicto trato de mantenerme
A4
neutral o alejarme de él
Cuando surge un conflicto trato de identificar las
E4 razones que lo originaron y de resolver sus causas
más profundas asumiendo mi cuota de culpa
Trato de evitar que se generen conflictos pero cuando
B4 aparecen trato de calmar los ánimos y de mantener
unido al grupo
22. 5 TEMPERAMENTO Puntaje
Cuando me pongo nervioso me contengo y encauzo
E5 los comentarios hacia el objetivo común, evitando que
se generen polémicas personales
Cuando me encuentro bajo tensión trato de buscar el
C5
camino que evite presiones aún mayores
A5 Me mantengo neutral. Rara vez reacciono
Como las tensiones producen confusión, reacciono
B5
con calidez y amistosamente
Cuando las cosas no marchar bien me defiendo,
D5
resisto o insisto
6 SENTIDO DEL HUMOR Puntaje
Utilizo el humor para mantener relaciones amistosas
B6 o, ante una situación tensa, para ayudar a apartar la
atención de los temas conflictivos
Los demás piensan que tengo poco sentido del
A6 humor, porque no soy de contar chistes ni festejarlos
ruidosamente
Mi sentido del humor pega fuerte. Me gustan las
D6
bromas pesadas y se manejar las ironías
Mi sentido del humor se adecua a la situación y aporta
E6 perspectiva. Mantengo mi sentido del humor aún bajo
presión
Aplico mi sentido del humor a ser persuasivo, con el
C6 objetivo de obtener aceptación para mí y para mis
puntos de vista
23. Vuelque aquí los datos de las páginas anteriores:
1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
RESUMEN
A B C D E
DECISIONES 1 1
CONVICCIONES 2 2
ENTUSIASMO 3 3
CONFLICTO 4 4
TEMPERAMENT
5 5
O
HUMOR 6 6
TOTALES
24. ESTILO PREDOMINANTE Y ACCIÓN GERENCIAL
Preocupación por las personas
PATERNALISTA DEMOCRATICO
- Relaciones Satisfactorias - Trabajo Eficiente con
- Proteger personas integradas
- Solucionar
A MEDIO
CAMINO
- Negociar
MINIMO - Producción eficiente
- Presionar
ESFUERZO AUTORITARIO
- Abandonar
Preocupación por la producción
25. SEA UN LÍDER
(por Dale Carnegie®, extraído del libro “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”)
El trabajo de un líder consiste en cambiar la actitud y conducta de sus
seguidores, sin ofenderlos ni crear resentimientos.
Algunas sugerencias para lograrlo:
Empiece con elogio y aprecio sincero.
Siempre es más fácil escuchar cosas desagradables después de haber oído algún
elogio.
Ejemplo: una empresa constructora debía entregar una obra a un plazo determinado
de lo contrario las multas diarias por la tardanza serían muy elevadas. Ya casi
estaba todo terminado cuando el proveedor de los materiales necesarios para
revestir el exterior avisa que no haría la entrega en el término estipulado a la
empresa constructora. A partir de allí comenzaron serios reclamos telefónicos y
discusiones, sin resultado positivo.
El Sr. Martínez decide viajar para tener una entrevista personal con el responsable
de la empresa proveedora. Comenzó la entrevista con el Sr. Juárez comentándole
los motivos que lo habían llevado a tomar la decisión de comprarle a tan prestigiosa
empresa comparada con su competencia, elogio la calidad del material que entregan
y los procesos de fabricación. El Sr. Juárez explicó ampliamente las metodología del
trabajo que utilizaban e invitó al Sr. Martínez a recorrer la fábrica y luego a almorzar
juntos. Todavía no se había tocado el motivo verdadero de la visita del Sr. Martínez.
Cuando terminaron de almorzar ya conocía cada uno del otro su composición
familiar, que actividades gustaba cada uno hacer fuera del horario de trabajo etc.
Cuando terminaron de almorzar el Sr. Juárez comentó que él sabía cuales eran los
motivos de su visita y que no esperaba encontrarse con una persona tan cordial por
lo que la entrega del material se realizaría en término y los pedidos que retrasaría
serían de otros clientes.
El objetivo del Sr. Martínez se logró sin necesidad de provocar una discusión que
seguramente no le hubiera resultado provechosa y no conseguiría cumplir con el
objetivo propuesto.
Llame la atención sobre los errores de los demás indirectamente.
Llamar la atención indirectamente sobre los errores obra maravillas sobre personas
sensibles que pueden resentirse ante una crítica directa.
Ejemplo: si deseamos cambiar la actitud irresponsable de nuestros hijos con
respecto a los estudios podemos decir:
26. Te felicito Manuel por las notas de este bimestre, pero si te hubieras esforzado más
en matemática los resultados serían mejores aún. Manuel estará contento hasta
escuchar la palabra pero, y dudará de la sinceridad del elogio. Lo más probable es
que no logremos cambiar la conducta de Manuel con respecto a matemática.
En cambio si expresamos: estamos orgullosos de los avances que lograste este
bimestre, y si sigues esforzándote como hasta ahora, seguramente el bimestre que
viene tendrás mejor nota en matemática, igual que en las demás.
Aceptará el elogio porque no estuvo acompañado de crítica y seguramente adecuará
su actitud a lo solicitado indirectamente.
Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás.
No es tan difícil aceptar nuestros errores o defectos si la persona que nos lo marca
comienza admitiendo humildemente que también él está lejos de la perfección.
Haga preguntas en vez de dar órdenes.
Recibir órdenes no es lo mismo que recibir indicaciones.
Hacer preguntas en vez de dar una orden se hace más aceptable y con frecuencia
estimula la creatividad de la persona que debe realizar la tarea.
Ejemplo: en una fábrica de maquinarias surge la oportunidad de aceptar un pedido
extraordinario, muy importante para el crecimiento de la empresa pero con una fecha
de entrega imposible de cumplir en el plazo solicitado. El gerente general en vez de
presionar a sus empleados y obligarlos a acelerar sus trabajos y aumentar las horas
trabajadas decidió reunirlos y explicarles la situación y lo importante que era para la
empresa poder comprometerse a la entrega en tiempo y forma del pedido. Luego
preguntó:
¿Hay algo que podamos hacer para entregar el pedido?
¿A alguien se le ocurre una modificación en nuestro proceso para poder cumplir con
el plazo estipulado?
¿Hay algún modo de reordenar nuestros horarios?
Los empleados propusieron ideas, soluciones para cada problema se generó una
actitud positiva de “podemos hacerlo y lo demostraremos”.
Sin duda el compromiso logrado es muy distinto en este caso al que se lograría con
la imposición.
27. Elogie él más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea “caluroso
en su aprobación y generoso en sus elogios”.
Minimizando las críticas y destacando con elogios se refuerza lo bueno que hace la
gente y genera una actitud positiva para poder revertir lo que hay a corregir. Todos
anhelamos aprecio y reconocimiento pero nadie quiere mentiras o adulación.
Las capacidades se marchitan ante la crítica y florecen bajo el estímulo.
Ejemplo: el gerente de una importante imprenta recibe trabajos terminados de
altísima calidad desde que cambiaron al impresor.
El líder de planta está orgulloso del trabajo realizado por su nuevo colaborador, pero
este tiene serios problemas de adaptación al nuevo trabajo. Se genera un ambiente
negativo y hasta llegó a pensar en pedir la desvinculación del mismo.
El gerente general no quería perder a este empleado, se tomó el tiempo de señalarle
la altísima calidad de su trabajo, le contó que hacía tiempo que no recibía material
de excelente presentación como el realizado por él, detallando cada cambio que
había visualizado de mejora en el trabajo terminado.
Los elogios sinceros del gerente cambiaron la actitud del nuevo impresor, se sintió
reconocido por una autoridad de la empresa y parte de ella. El gerente de la
empresa explico al impresor cada detalle de los excelentes trabajos presentados.
Hay que tener en cuenta que para que el elogio se sienta sincero y no se confunda
con una adulación debe estar acompañado de las evidencias que avalan el
reconocimiento realizado.
Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en
mantenerla.
¿Qué medida podemos tomar cuando un colaborador que siempre trabajó bien
comienza a hacerlo mal?
Ejemplo: un mecánico de una importante concesionaria de automóviles comienza a
bajar el rendimiento, los plazos de entrega etc. Lo que generó inconvenientes con
los clientes.
El gerente de servicios cita al mecánico y le comenta: “has reparado durante todo tu
desempeño en la empresa en tiempo y forma muchos de los vehículos de nuestros
clientes, hemos recibido contadas veces elogios de los mismos por tu capacidad de
trabajo y responsabilidad. Entiendo que en el último tiempo se han presentado
dificultades en tiempo de entrega y el rendimiento ya no es el mismo de antes. Como
has sido un mecánico excelente seguro te interesará saber que no me siento bien
con ésta situación y quizás podríamos analizar entre los dos como podemos corregir
ésta situación ubicando el problema a resolver.
Obviamente el mecánico respondió satisfactoriamente y mantuvo la reputación
asignada por su jefe.
28. Hay un viejo dicho que dice: “cría fama y échate a dormir”. Demos fama a los
demás y veamos que ocurre. Si queremos que una persona mejore en cierto sentido
proceda como si ese rasgo fuera una de sus características personales, y lo verá
hacer esfuerzos prodigiosos antes de desmentirla.
Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir.
Si decimos a una persona que es incapaz, que no tiene dotes para determinada
tarea, o que las hace siempre mal, habremos destruido todo incentivo para que trate
de mejorar.
Ahora si empleamos la técnica opuesta, haciendo entender a la otra persona que
tenemos fe en su capacidad para llevar a cabo sus tareas, la veremos trabajar y
esforzarse hasta el cansancio a fin de superarse.
En resumen
El líder eficaz tendrá en cuenta las siguientes pautas cuando necesite cambiar
conductas o actitudes de sus colaboradores:
1. Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir. Olvidarse de los
beneficios de uno y concentrarse en los de la otra persona.
2. Saber exactamente que quiere que haga la otra persona.
3. Ser empático. Preguntarse a sí mismo que quiere verdaderamente la otra
persona.
4. Considerar los beneficios que recibirá la otra persona por hacer lo que Ud. le
sugiere.
5. Hacer coincidir esos beneficios con los deseos de la otra persona.
6. Al hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque los beneficios que
redundará para la otra persona.
29. COMUNICACIÓN
Se puede decir que es poner algo en “común”.
S/ Aristóteles:
“Todo aquello a lo cual la gente logra dar un significado”.
Podemos decir que todo el tiempo nos estamos comunicando, y que el
lenguaje es sólo uno de los códigos que utilizamos para expresar
nuestras ideas. Pero también la comunicación está relacionada con
gestos no verbales, como por ejemplo expresiones de la cara,
movimientos de los brazos y de las manos que acompañan o no a lo
verbal.
Es decir, todo aquello a lo cual la gente logra dar un significado puede ser utilizado,
y lo es, por la comunicación.
De esta manera todos podemos comunicarnos a muchos niveles, por muy diversos
motivos, con gran número de personas y en múltiples formas.
Lo que sabemos, es que sea como sea nuestra forma de comunicarnos, siempre
estamos intentando lograr algún propósito. Tenemos un objetivo, que muchas de las
veces no está del todo claro, por lo tanto es lo que hace que nuestra comunicación
no sea del todo efectiva, es decir no logramos con ella lo que nos habíamos
propuesto.
Hay que tener en cuenta que existen receptores “intencionales”, a quienes va
dirigido en forma directa nuestro mensaje, pero también se cuenta con receptores
“no intencionales”, que captan nuestro mensaje más allá de nuestro propósito de
habernos comunicado con ellos. La complicación surge cuando justamente no es
recibido como nosotros queríamos.
Lo que también vamos a tener que distinguir en nuestra forma de comunicarnos es
la respuesta que queremos obtener de nuestros receptores, las diversas clases de
efectos perseguidos. De allí vamos a tener que centrarnos en el CÓMO de la
comunicación.
No nos podemos olvidar que toda comunicación implica un “proceso”, y como tal
está referido a algo totalmente dinámico que puede sufrir variaciones a lo largo del
tiempo. Todos los componentes de este proceso “interaccionan”, es decir, cada uno
de ellos influye sobre los demás.
30. COMPONENTES
En la comunicación existe un “modelo”, y se puede decir que toda comunicación
humana tiene alguna FUENTE -EMISOR (una persona o un grupo de ellas) con un
objetivo y una razón para ponerse en comunicación.
El propósito de la fuente es expresado en forma de MENSAJE (conducta física,
traducción de ideas, propósitos e intenciones en un código).
Todo esto va a ser posible llevarlo a cabo por medio de un CANAL, que la elección
más correcta del mismo va a hacer que toda comunicación sea más efectiva.
Cuando hablamos necesitamos que alguien escuche; cuando escribimos, alguien
tiene que leernos. La persona o personas situadas en el otro extremo del canal son
llamadas RECEPTORES. Y entre la fuente y los receptores debe existir un sistema
similar, es decir un CÓDIGO en común, sino la comunicación ha de ser imposible.
Deben hablar un mismo “lenguaje” para ser entendidos.
Esta comprensión mutua, este ida y vuelta en el sistema de comunicación, es lo que
pone en funcionamiento la RETROALIMENTACIÓN necesaria para saber si el
mensaje ha sido comprendido, si el canal utilizado ha sido el correcto y si los
códigos empleados fueron adecuados al receptor, y al mismo tiempo del receptor al
emisor.
31. COMUNICARSE A VECES NO ES TAN FÁCIL
Comunicarse es algo habitual y todos sabemos aparentemente como hacerlo. Sin
embargo con frecuencia se observan frases en la comunicación que evidencian
dificultades dentro de la misma ¿Qué quiso decir con eso? ¿Me entendió mal?
Comunicarse correctamente no es sencillo, pero sabemos que es absolutamente
necesario para transferir conocimientos eficientemente.
Toda conducta comunica algo y permanentemente la gente elabora explicaciones
sobre lo que sucede alrededor.
La comunicación requiere siempre de por lo menos tres elementos: El emisor, el
mensaje y el receptor. La comunicación voluntaria se inicia en la mente del emisor, a
partir de una necesidad de éste de comunicar algo. Este querer comunicarse es lo
que pone en funcionamiento el proceso. Se establece un vínculo y se abre un canal
con otra u otras personas a través del cual se intercambian opiniones, ideas,
información, gestos, etc.
Esta idea en la mente del emisor, que puede incluso visualizar como imagen, debe
ser codificada para ser trasmitida verbalmente. Aquí es donde se inicia realmente el
problema de la comunicación ya que las palabras y el código que seleccionará el
emisor están en directa relación con su marco de referencia (conocimiento del tema,
necesidad, valores, deseos, aplicaciones, experiencia, posición, poder, etc.) Todo
esto hará que el mensaje sea suficientemente claro para él. Pero, qué ocurrirá con el
receptor cuando deba decodificar el mismo mensaje para, en proceso inverso al
anterior, transformar ahora las palabras en una idea en su mente? Es evidente que
si su marco de referencia es muy diferente al del emisor, la interpretación que hará
del mensaje y la idea que se formará en su mente serán también distintos a los
originales. Vemos y entendemos lo que podemos. Si nos hablan en un idioma que
no conocemos en absoluto, es lógico que no entendamos nada.
Uno de los problemas de la comunicación es que no escuchamos
apropiadamente. Uno de los motivos tiene que ver con la velocidad de la mente.
Pensamos a una velocidad varias veces mayor de la que hablamos. Es una razón
importante por la cual, cuando Ud. está escuchando a alguien su atención se
dispersa. Ud. se anticipa al orador y luego se sorprende de ver que Ud. mismo ha
estado escuchando a los pensamientos que pasaban por su cabeza en vez de
escuchar a aquellos que provenían de la persona que hablaba.
A esta voz que se escucha en la mente se la llama el fluir de la conciencia. Esta voz
dentro de nosotros nos produce una gran cantidad de malos hábitos ya que se
genera ininterrumpidamente. Este es el motivo por el cual se “debe practicar el
escuchar”
Algunas manifestaciones de este mal hábito son las siguientes:
Nuestra tendencia a evaluar a los demás a medida que nos hablan, diciendo que
sus expresiones están bien o mal, o dándoles un significado de acuerdo a los
32. que nosotros pensamos que dicen. No podemos evaluar y escuchar al mismo
tiempo.
Nuestra tendencia a etiquetar las palabras del orador. (Eso es sólo tentativo, o
una forma de decir tal o cual cosa). Este modo de pensar nos impide apreciar
detalladamente lo que la otra persona está diciendo.
La tendencia llamada sordera social. Simplemente no esperamos que
determinado tipo de persona tenga algo valioso para decirnos con respecto a un
tema de terminado. De modo que no prestamos demasiada atención cuando nos
hablan.
Otra causa del mal hábito es la inclinación buscar dominar socialmente a otro.
Mientras la otra persona habla nosotros estamos pensando como le vamos a
contestar para demostrarle que no tiene razón. Nuestra atención no está
centrada en lo que nos quiere trasmitir, y de esta manera es imposible escuchar.
Otro vicio de mala escucha que se presenta en la comunicación es el jugar con
objetos (llavero, lapicera, anteojos) lo que demuestra el desinterés de la persona
que los pone en práctica y la necesidad de que el emisor haga algo para volver a
capturar su atención.
Finalmente hay que estar atento a la simulación, ya que la mayoría de las
personas está acostumbrada a tomar una actitud que simula atención
(generalmente acompañada de pequeños gestos como sacudir la cabeza
verticalmente mientras se dice “ahha”, u otros gestos similares), cuando en
realidad está pensando completamente en otra cosa. En este sentido tendrá un
inmenso valor la apreciación del lenguaje no verbal, que nos indicará realmente
cual es la verdadera actitud interior de nuestro interlocutor.
33. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMUNICACIÓN
1. HABILIDADES EN LA COMUNICACIÓN: existen cinco habilidades verbales
en la comunicación:
a. Dos de éstas pertenecen al “emisor”: HABLAR Y ESCRIBIR
b. Dos al “receptor”: ESCUCHAR Y LEER.
c. Para ambos: REFLEXIÓN Y PENSAMIENTO.
Las palabras que podemos dominar y la forma en que las disponemos
unas con otras ejercen influencia sobre:
- Aquello en lo cual estamos pensando.
- La forma en que pensamos
- Que pensemos en algo o no.
2. LA ACTITUD
a. Hacia sí mismo: que puede ser positiva o negativa. Cambiar los No por
los Si.
b. Hacia el tema que se trata: si no creen en el valor del tema que deben
tratar, les resultará difícil transmitir comunicación efectiva sobre éste.
c. Hacia el receptor: cuando el receptor se da cuenta de que el emisor
realmente tiene interés puesto en ellos, se muestra menos críticos de
sus mensajes. Están abiertos a escuchar.
3. NIVEL DE CONOCIMIENTO
No se puede comunicar:
a. Lo que no se sabe
b. Lo que no se entiende
c. Algo muy técnico si se sabe demasiado, ya que lo más probable es
que el receptor no entienda el mensaje.
4. SISTEMA SOCIO-CULTURAL
Ninguna fuente se comunica como libre agente sin estar influida por la
posición que ocupa en un determinado sistema socio-cultural. Para que
la comunicación sea efectiva será conveniente:
.
a. Saber cuál es el sistema social dentro del cual se está operando
b. Saber la ubicación en ese sistema social.
c. Cuáles son los roles que se desempeñan.
d. Qué funciones se debe llevar a cabo.
e. Cuál es el prestigio que ella y las demás personas le atribuyen.
34. FUNCIONES
COMPRENSIÓN: a más compresión, menos ambigüedad y mayor
comportamiento apropiado necesario.
RETRACCIÓN: asegura la regulación de la comunicación de los sistemas en
concordancia con los objetivos preestablecidos. Se necesita promover tanto la
comprensión como el control.
CONTROL: la organización posee jerarquías de autoridad y normas formales
(comunicar quejas al jefe inmediato), que se ajustan a la descripción de
puestos, que obedecen a políticas de la empresa.
MOTIVACIÓN: el fijar metas y el reforzarlas permanentemente ayudan a
regular la conducta. Esto fortalece la retroalimentación acerca del avance
logrado y estimulan la motivación.
EXPRESIÓN EMOCIONAL: si es bien encaminada, puede ayudar a que se
exterioricen frustraciones y sentimientos que no eran expresados.
INFORMACIÓN: es proporcionada para la toma de decisiones al transmitir los
datos con los cuales identificar y evaluar las diversas opciones.