1. EMPRESA Y SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
POR: DIONEL QUINTERO PALACIOS
VANINA MATUS ALARCÓN
PROF: JORGE ISRAEL RUSSO
ESC. CONTABILIDAD Y AUDITORIA
SANTIAGO, 10 DE MAYO DE 2011

2. INTRODUCCIÓN
Mediante el análisis de los temas, recomendado por el profesor, a
continuación les dejamos un extracto sobre los temas más importantes
de la Cátedra Empresa y Sociedad del Conocimiento. Como es los
aspectos de la Gestión del Conocimiento de los cuales se divide en los
distintos puntos considerados con las opiniones personales y la
información más relevante de los temas a tratar, esperamos que sirva
de muchos apoyos para aquella persona que investigue acerca del
tema tratar.
ASPECTO BÁSICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento es un proceso a través del cual la
organización genera valor desde sus activos intelectuales basados en
el conocimiento.
El valor de la organización se centra en las competencias esenciales
de sus miembros, es decir, el capital intelectual que posee y que le
entrega una ventaja competitiva.
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, un
conjunto de activos intangibles.
Concepto de la Gestión del Conocimiento:
Es la parte que presenta los puntos más importante en el desarrollo
del capital intelectual, en poner en la práctica la Gestión del yo y la
inteligencia exitosa y se llevan a cabo a las comunidades del
conocimiento.
2

3. CONCEPTO SOBRE
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
ES UNA DISCIPLINA
ES PROCESO Y ORGANIZA EMERGENTE CON EL
PERMITE
SISTEMA QUE RECURSOS OBJETIVO DE
COMPARTIR Y CONSTITUYE UN
PERMITE AL CAPITAL INTANGIBLES Y COMPARTIR Y
COLABORAR EN LA VISION PARA EL
INTELECTUAL QUE SE CAPACIDADES UTILIZAR
ORGANIZACION REDISEÑO DE LA
DESARROLLE ORGANIZATIVA CONOCIMIENTO
ORGANIZACION
TACITO Y EXPLICITO
Propósitos de la Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento ayuda a una organización a ganar
significado y comprensión de su propia experiencia, en donde las
actividades específicas del conocimiento apoyan a la organización a
focalizar su quehacer en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento
en la resolución de problemas, la toma de decisiones, el aprendizaje
dinámico y la planificación estratégica. En definitiva la gestión del
conocimiento es la gestión de activos intangibles que genera valor a la
organización y protege al capital intelectual de su pérdida de vigencia,
al agregar inteligencia y aumentar sus grados de flexibilidad.
La Gestión del Conocimiento permite:
Acceso rápido a fuentes de información y conocimiento externas e
internas
Ahorro de tiempo en la búsqueda de información.
Aumento de la productividad debido al acceso directo a la información
por parte de todos los miembros del personal.
Procesos de trabajo más continuos y rápidos debido al acceso
permanente del la información.
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4. Reducción o eliminación de errores en la transferencia de información.
Fomento de la comunicación y la cooperación así como el trabajo en
equipo.
Apoyo a la toma de decisiones más rápida, menos costosa y más
eficaz.
La principal función de la Gestión del Conocimiento en una
organización es que no tenga que pasar varias veces por un mismo
proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya sepa
cómo utilizarlo utilizando información guardada de otras ocasiones.
Conocimiento Tácito y Explícito
Se entiende por conocimiento tácito aquel conocimiento muy personal,
que no responde a una reflexión teórica sino más bien práctica, que se
adquiere a través de años de experiencia, y que resultaba muy difícil
de expresar formalmente y de comunicar a otros.
La Gestión del Conocimiento es verdaderamente importante; ya que
mediante el dialogo los funcionarios más antiguos comparten sus
experiencias con los novatos, les explican cómo resolver un problema
o caso concreto. Esto puede considerarse una forma de gestionar el
conocimiento.
Es importante considerar los procesos de conversión del
conocimiento.
Se puede considerar:
Tácito a tácito: socialización
Implica: compartir los conocimientos tácitos entre el personal que
forma parte de la organización.
Ocurre a través de seminarios, foros, jornadas colectivas de reflexión,
talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los funcionarios
de la organización.
Facilita: la comprensión de los modelos mentales de las personas y el
aumento de la propia visión sobre las experiencias compartidas.
Tácito a explicito: exteriorización
Implica: exteriorizar el conocimiento tácito, haciéndolo disponible a la
organización y a su entorno.
Ocurre: a través de diálogos, de discusiones, de reflexión, de análisis y
de investigación sobre problemas complejos en los que participa el
4

5. personal de la organización.
Facilita: la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización
y la transferencia de los resultados o tecnologías derivados del
intercambio.
Explicito a Tácito: Interiorización
Implica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con la
finalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos de las
especialidades.
Ocurre: a través del trabajo en redes en la que la comunidad de
practicantes puede explorar los límites de las soluciones
desarrolladas.
Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual y
colectivo de la organización.
Explicito a Explícito: Combinación.
Implica: integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas para
responder a problemas de mayor complejidad.
Ocurre: a través de talleres de trabajo, de construcción de prototipos,
modelos, y otras formas de codificación del conocimiento generado.
Facilita: la sistematización, registro y codificación de las principales
líneas de productos y servicios de la organización.
Qué se entiende por conocimiento tácito y por conocimiento
explicito.
Conocimiento tácito es algo único que cada persona puede conocer y
de una y cierta forma no lo comporte. En cuanto al conocimiento
explícito es algo que todos los puede saber ya sea a través de una
información brindada por alguna u otra forma todos tiene acceso a tal
cosa o llegar a la conclusión en que todos lleguen acuerdo de lo que
se quiere hablar. Por ejemplo hablar de la información que nos
presenta el Internet es una información global que cualquiera puede
acceder y tomar algunas síntesis y luego compartir.
Refiérase a los procesos de conversión del conocimiento.
La conversión del conocimiento son algo que de la información de una
persona que puede darse y le puedan dar otro significado en otro tipo
de área.
Gestión del Conocimiento y gestión estratégica de las
organizaciones:
La gestión del conocimiento es la habilidad de manejar conocimiento.
5

6. En el análisis del conocimiento se modelan las fuentes de los
conocimientos para poder analizarlo y determinar sus debilidades y
sus utilidades para la organización. La gestión de los conocimientos
debe estar estrechamente ligada a la planificación estratégica. La
gestión del conocimiento implica la utilización de tecnología de
información y de comunicaciones.
La gestión del conocimiento debe estar estrechamente ligada a la
planificación estratégica, dado que, por medio de esta gestión se
determinan las pérdidas y utilidades que aporta a la organización,
como también las fortalezas o capacidades distintivas que forman la
base de una ventaja competitiva.
La gestión del conocimiento es un proceso, articulado e intencional
destinado a sustentar o promover el desempeño global de una
organización en base al conocimiento.
La gestión del conocimiento es una manera fundamentalmente nueva
de mirar una organización, no es un modismo, pero tiene que recorrer
un largo camino entre las retóricas y la práctica. Todavía no es parte
integrante de la planificación y del pensamiento estratégico. Todavía
no está integrada a las prácticas esenciales de los recursos humanos.
Aborde las relaciones entre la gestión del conocimiento y la gestión
estratégica de las organizaciones.
La gestión del conocimiento es el que aborda de un concepto o una
palabra técnica abarcada a un análisis de FODA para descubrir desde
que un punto gerencial para conocer datos de ellos si es necesario
para mejorarlo o que otra persona puede resolverlo y que esa
información no ocasione problema, la cual si es de problema se
presenta ante alguien que le de solución estratégica y puede tomar
mayor decisión estratégica a través de un acuerdo o solución. Por lo
tanto la gestión del conocimiento esta ligado a un proceso en relación
con la gestión estratégica.
En la gestión del conocimiento es clave el Capital Intelectual. Este
puede formarse por:
El capital humano
El capital estructural (organizacional)
El capital relacional
6

7. 1. Capital Humano. Combinación de conocimientos, destrezas,
inventiva capacidad de los empleados individuales de la compañía
para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmente
los valores de la compañía, su cultura y su filosofía. La compañía no
puede ser propietaria del capital humano.
2. Capital Estructural. Los equipos, programas, bases de datos,
estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica y todo lo demás
de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus
empleados, en una palabra, todo lo que se queda en la oficina cuando
los empleados se van a su casa. El capital estructural incluye
igualmente el capital clientela, las relaciones desarrolladas con
clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural si puede
ser de propiedad de la compañía y por lo tanto se puede negociar.
Fases de Capital Intelectual
· Fase misionera. Pioneros para identificar problemas de fondo y la
necesidad de desarrollar el Capital Intelectual.
· Fase medición. Desarrollo de métricas; concertar la medida de
dicho capital con el sistema contable corriente de la compañía.
· Fase liderazgo. Pasar de la administración del pasado a
navegación en el futuro, en términos de renovación y desarrollo.
· Fase Informática. Recalca el desarrollo de la tecnología para
aumentar la “transparencia” (es decir, la facilidad de ver) y el
enfoque de conocimiento, lo mismo que los sistemas de
comunicación necesarios para compartir ese conocimiento.
· Fase Capitalización. Capta el uso de la tecnología organizacional
enfocada (sistemas de administración de bases de datos,
instrumentos de automatización para los vendedores) lo mismo que
propiedad intelectual en la creación de capital intelectual. La
capitalización es crítica para el reciclaje de los conocimientos
críticos e inversión de capital estructural de la empresa.
MODELO SKANDIA
7

8. Este modelo tiene basado su enfoque en cinco áreas en las cuales
su mayor medición es la generación de valor analizando
básicamente los activos intangibles, es por lo anterior que el
modelo esta integrado por Capital Financiero y el Capital
Intelectual, buscando obtener una interrelación de los resultados
obtenidos en cada uno de los dos tipos de capital mencionados
anteriormente.
“Navigator”, es el estudio del conjunto de indicadores sobre los
cuales se basan las cinco áreas que componen este modelo y que
las empresas utilizan para medir el manejo de sus activos de
Capital Intelectual, las cuales son: financiera, clientes, personas,
procesos, renovación y desarrollo.
1. Foco Financiero: Conocimiento y análisis de los aspectos
financieros como la Rentabilidad y el crecimiento.
2. Foco del cliente: Identificación de las necesidades de los clientes.
3. Foco de Procesos: analiza los procesos para crear servicios y
productos para los clientes.
4. Foco de la renovación y del desarrollo: Analiza las acciones a
desarrollar para garantizar el crecimiento y rentabilidad.
5. Foco Humano: Es la principal área de este modelo, se puede
decir que es el corazón de la organización, donde el objetivo
fundamental es generar el mejor ambiente laboral para los
empleados y colaboradores, donde estos se encuentres satisfechos
para que así mismo generen resultados óptimos.
Es totalmente recomendable agregar el modelo skandia a las
entidades técnicas que entregan conocimientos contables, como
son las universidades, institutos profesionales, colegios, etc. Este
modelo se le debiese entregar como una buena herramienta donde
ellos en el momento de trabajar, podrán aplicarla y tener éxito en su
fututo laboral.
1.3 Desarrollo cognitivo y desarrollo de la inteligencia
Teniendo en cuenta los trabajos de varios especialistas y nuestra
propia experiencia, podemos afirmar que el desarrollo personal y
organizacional y el rediseño cognitivo es clave para la Gestión
Estratégica del Conocimiento y se deben constituir en procesos
continuos.
El desarrollo de la inteligencia se basa en que todo ser humano y a
cualquier edad puede modificar su inteligencia e incrementarla.
8

9. El Programa de Enriquecimiento instrumental tiene que ver con la
capacidad de aprender a pensar y de aprender de la experiencia
directa y de las situaciones de aprendizaje formales. La teoría de la
modificabilidad estructural cognitiva establece que la inteligencia es
dinámica abierta y flexible y establece los modos y métodos para el
cambio del individuo.
Aprendizaje mediado y a los criterios básicos de la mediación.
Teoría de la modificabilidad estructural cognitiva y el papel del
mediador
La Teoría de la Modificabilidad Cognitiva Estructural, consiste en
favorecer el desarrollo de los
Procesos y estrategias del pensamiento que no sólo están
implícitos en las actividades escolares sino También en las
situaciones de la vida social y familiar del niño.
"La Modificabilidad" de un individuo, se define como la capacidad
de partir desde un punto de su Desarrollo, en un sentido más o
menos diferente de lo predecible hasta ese momento, según su
desarrollo mental.
El Programa se basa en el principio de Autoplasticidad Cerebral y
permite al sujeto adaptarse y ponerse al día con los cambios,
preparándolo para enfrentar los retos del mundo globalizado.
Refiérase a las fases de las funciones cognitivas.
Las funciones cognitivas como actividades del sistema nervioso
explican, en parte, la capacidad de la persona para servirse de la
experiencia previa en su adaptación a nuevas situaciones
Feuerstein habla de disfunciones producidas por una falta de la
experiencia de aprendizaje mediado. Dice que cuando estas
funciones aparecen deficientes, el objetivo de la mediación o
intervención educativa se centra en: diseñar estrategias más
apropiadas para corregir el déficit de la función, detectar la
presencia del déficit en las fases del acto mental, determinar el tipo
de aprendizaje necesario para superar la deficiencia.
1.4 La Gestión del YO, clave para la Gestión Estratégica del
Conocimiento.
1.4.1 La administración de Si Mismo de acuerdo a Peter Drucker
9

10. Es frecuente en cualquier actividad de la vida, supeditarse uno
mismo a la organización. En otras palabras, dar mayor importancia
a la organización descuidando el desarrollo personal. Diversos
tratadistas como Peter Drucker y Tom Peters, están destacando
que la clave para que una organización funcione, esta en que la
persona asuma la gestión de si misma.
1.4.8 El líder en la Sociedad del Conocimiento
De acuerdo con Ricardo Sotillo, el líder en la sociedad del
conocimiento:
1.-Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las
ideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que se
transforman en hechos. Lo hace mirando al futuro que es en el
presente donde se construye.
2.-Aprovecha el tiempo. Sabe cuando debe utilizarlo, lo gestiona
eficazmente, dedicándolo el tiempo preciso a cada asunto. Piensa
que el mejor tiempo es el que se dedica a las personas. Mientras
los demás dividen el tiempo en minutos, horas o días; nuestro líder
lo mide por temas y tareas.
3.-Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio.
Sabe persuadir, es constante y sistemático cuando se trata de
influir en los demás en forma positiva. Sus habilidades de
comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un
profundo conocimiento de los demás.
4.-Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Todas
las ocasiones que le brinda su actividad profesional.Lo entrenan,
motiva y dirige aprovechando
5.-Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor
conocimiento de las necesidades de su gente para poder alinear
estas con la de la organización. Sabe escuchar activamente, deja
hablar para así obtener de la mejor forma posible la información
que le transmiten sus colaboradores.
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11. 6.-Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las
reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Es
educado y diplomático, entendidos ambos términos en su acepción
más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y con
buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.
7.-Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en
cualquier dimensión. Para ello utiliza el conocimiento de cada
situación, las costumbres o normas implícitas y explicitas que las
gobiernan . Es flexible y diplomático en la misma medida que
asertivo y firme.
8.-Es optimistas. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe
lo que contiene. Sabe como conservar la mitad restante y sabe
transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimista cargado de
energía vital.
9.-Tiene auto confianza. Basada en el buen conocimiento de si
mismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con
cada experiencia nueva convirtiendo cada reves en un reto y en
una experiencia de aprendizaje.
10.-Es sensibles. Con un buen equilibrio emocional. Tiene además
de mente, un corazón que le garantiza y respalda en sus
decisiones.
1.5 Las Comunidades de Práctica o las Comunidades del
Conocimiento
Las Comunidades de práctica o comunidades del Conocimiento se
constituyen en el motor fundamental para el desarrollo y
funcionamiento de los programas de Gestión del Conocimiento.
El objetivo principal de las Comunidades de práctica es
intercambiar experiencias, aprender y ayudar a orientar el rediseño
permanente de la organización.
2.0 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
11

12. Objetivos de aprendizaje de esta parte
a) Generar las concepciones básicas de la Gestión por
Competencias.
b) Generar la participación activa de los integrantes del Master
c) Generar la investigación y desarrollo continuo del tema.
d) Entregar las bases para iniciar y/o perfeccionar la aplicación
practica de la gestión del conocimiento y la gestión por
competencias en las instituciones de educación y en las
Universidades Corporativas.
2.1 De la gestión por competencias a la gestión del
conocimiento.
· El modelo de gestión por competencia señala la ruptura con los
modelos de gestión tradicionales y que deja paso a modelos para
ser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en una
gran incertidumbre.
· La gestión por competencias personales debe estar integrada y
alineada con la gestión por competencias organizativas y
tecnológicas de forma que puedan producir en su interrelación las
competencias básicas distintivas; fuente real de generación de
ventajas distintivas; siendo el modelo de gestión por competencias
personales el preludio para posteriormente ir hacia modelos de
gestión de desempeño y fortalecimiento hacia modelos de gestión
del conocimiento.
2.2 Enfoques de la gestión por competencias
Competitividad.
Capacidad de las empresas o industrias de competir y posicionarse
en los mercados y los contextos de manera sostenible y de largo
plazo.
Capacidad de las organizaciones públicas de responder a las
demandas ciudadanas y legitimarse en la nación y sociedad civil de
12

13. manera eficaz y a largo plazo.
Ventajas competitivas.
Características y condiciones propias de la organización que, a
diferencia de las ventajas comparativas, tienen muy pocas
posibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia al
menos a mediano plazo. Un ejemplo típico en know how (saber
hacer), desarrollado por las personas que conforman el sistema.
Competencias.
Comportamiento y destrezas visibles que la persona aporta en un
empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y
satisfactoria.
La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar.
Remite a una cultura o a un nivel de conocimiento de manera que el
individuo comprenda las situaciones profesionales en que se
encuentra y sea capaz de adoptarse a ellas.
El capital de las competencias de una organización no se compone
exclusivamente de competencias individuales. La competencia
colectiva constituye una realidad con la que deben contar cada vez
más las empresas, para incrementar su rendimiento y su
competitividad.
La empresa puede ser considerada como un “sistema de
competencias”, lo cual significa que su cualificación colectiva no se
puede obtener simplemente sumando las competencias parciales
producidas o adquiridas para si mismas, sin relación con una visión
de conjunto de sus relaciones mutuas.
2.4 Competencias, Recursos y Capacidades
Las capacidades esenciales o habilidades distintivas surgen de dos
fuentes complementarias, conformadas por recursos y
capacidades.
Los recursos, que pueden ser tangibles o intangibles y que
engloban los medios físicos, financieros, recursos humanos,
tecnológicos y organizacionales de la organización; pero se pueden
13

14. ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser únicos, valiosos y
estar apoyados por las capacidades de la institución para coordinar
esos recursos y destinados al uso productivo.
De su opinión personal al proceso de gestión por
competencias y como llegar a la gestión del conocimiento.
La gestión de competencia alinea la Gestión de Recurso Humano a
la estrategia del negocio.
La competencia son las unidades del negocio que permiten
operacionalizar la administración del capital humano.
El aporte del valor agregado vía competencia, puede ser
cuantificado incluso en término monetario.
2). La Gestión del Conocimiento como base de una estrategia
de desarrollo
La Gestión del conocimiento es una disciplina emergente que se va
afirmando con la aparición de nuevos paradigmas en los sistemas
económicos nacionales e internacionales. El objetivo del presente
tema es tratar sobre la economía basada en el conocimiento y la
Sociedad del Conocimiento. La economía tradicional de Mercado a
una basada en la Globalización y la Digitalización de la información
llamada economía digital y de cómo ella nos lleva al inicio de otro
periodo denominado Economía basado en el conocimiento y el
aprendizaje.
2.1 La Economía Basada en el Conocimiento y el Aprendizaje:
Base y Características:
Es un sistema en el cual el motor de creación de valor y/o
beneficios es el conocimiento y la capacidad para construir por
medio del aprendizaje.
El conocimiento y la velocidad en su actualización pasan a ser
factores dinamizadores de la sociedad en su conjunto Mas que
contar con conocimientos o productos de innovación tecnológica, lo
importante es poseer competencias clases como la capacidad de
aprender, de incorporar conocimiento nuevo y de dar nuevas
respuestas por ello algunos autores la han llamado la Sociedad del
Aprendizaje del Conocimiento Social.
14

15. 2.1.1 Las Bases del nuevo paradigma
• Importancia del conocimiento como factor de crecimiento y de
progreso.
• Desarrollo de procesos de apropiación social del
conocimiento.
• La capacidad de generar procesos dinámicos de aprendizaje
social como elemento clave para fortalecer competencias en
las personas.
• La Gestión Estratégica del Conocimiento por medio de un
pensamiento estratégico y prospectivo.
2.1.2 Estrategia para el desarrollo de una EBCA.
 Un régimen económico e institucional que procure incentivos al
uso eficiente del conocimiento existente a la generación de
nuevos conocimientos y emprendimientos.
 Una población educada y competente que pueda crear y usar el
conocimiento de forma efectiva. Se forma en los distintos
contextos la capacidad para responder o construir.
 Una infraestructura dinámica de la información y el uso del
conocimiento que facilite la comunicación efectiva, la difusión y
el pensamiento de la información.
 Un sistema eficiente de innovación compuesto por una red entre
empresas, centros de investigación, universidades, consultoras y
otras organizaciones que pueden aumentar el stock de
conocimiento global, similar y adaptarlo a las necesidades
locales, así como crear tecnologías y conocimiento nuevos que
permita su difusión y uso general.
2.2 La Gestión estratégica del conocimiento
Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar,
compartir y utilizar el conocimiento tácito y explícito existente en un
determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los
individuos y de las comunidades en su desarrollo.
Por lo tanto las dimensiones del concepto son:
 El proceso de producción del conocimiento por medio de los
aprendizajes organizacionales.
 El espacio de conocimiento.
 Las herramientas y tecnologías de Gestión del conocimiento que
guardan y documentan el conocimiento organizacional.
15

16.  La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo de un
sistema, la capacidad de respuestas de las comunidades y los
individuos frente a nuevos problemas o desafíos en un medio
inestable y cambiante.
 Los trabajadores del conocimiento.
2.2.1 ¿Por qué se debe gestionar el conocimiento en una
organización? La dimensión tácita del conocimiento.
El motivo que originó la aparición de la GC fue la incapacidad de las
prácticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente el
conocimiento tácito y su transformación a explícito.
Los principales argumentos son:
 La necesidad de combinar el conocimiento explícito, el tácito, la
inteligencia competitiva, para aumentar la velocidad en producir
cambios en las estructuras de conocimiento, y la cantidad de
respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a las
demandas del contexto.
 Aumentar la conectividad del sistema, así como crear los
lenguajes facilitadores de la circulación del conocimiento, en
donde se aumenta la comprensión del conocimiento que es
necesario difundir y compartir.
 En esta disciplina aparecen nuevas formas de producción del
conocimiento en redes y en espacios no tradicionales como son
los lugares de trabajo, en donde el proceso de creación de
conocimiento se da desde la experiencia que se transforma en
conocimiento y el conocimiento en experiencia como nuevos
modelos cognitivos basados en el trabajo de colaboración y el
uso de ambientes virtuales de comunicación y dentro de un
ámbito multidisciplinario.
 Garantizar la circulación del capital intelectual social dentro de
los diferentes contextos de una determinada sociedad para
fortalecer sus procesos de desarrollo.
2.2.2 ¿Qué busca la GC?
a. Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir
la información y el conocimiento que precisa una persona.
b. Administrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje
organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va
a implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo.
16

17. c. Construir Marcos Integrados mas eficientes, a partir de la
construcción de futuros, cuyo soporte será el conocimiento
estratégico que le dará eficacia y seguridad al proceso.
d. Crear una base tecnológica adecuada al contexto y espacio
donde se va a aplicar.
2.2.3 Factores clave de la Gestión del Conocimiento
a. Una cultura orientada al conocimiento
b. Una infraestructura tecnológica de conocimiento.
c. La relación directa entre la GC y las estrategias de desarrollo.
d. La armonización del lenguaje.
e. Los sistemas de Recompensas y Estímulos a comportar el
conocimiento y a producirlo.
f. La estructura de Conocimiento.
g. Los diversos Canales de Comunicación del Conocimiento.
h. La visualización de las ventajas del sistema.
2.3 Principales clasificaciones del conocimiento en la GC
2.3.1 Conocimiento tácito v/s conocimiento explicito
El conocimiento tácito es aquel que una persona, comunidad,
organización o país, tiene incorporado o almacenado en su mente, en
su cultura y que es difícil de explicar.
El conocimiento explícito se ha definido como el conocimiento objetivo
y racional que puede ser expresado con palabras, números, fórmulas.
2.3.2 conocimiento individual y conocimiento organizacional
Conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que
la llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o del
contexto.
Conocimiento organizacional es el modo en que los recursos de la
empresa son manipulados y transformados para desempeñar una
actividad productiva que permita la creación de valor.
2.3.3 otras clasificaciones: conocimiento Local v/s conocimiento
Global
Conocimiento Local: cuando se cruza la cultura con lo local o
ecológico surge el denominado conocimiento nativo o local, lo que
viene a definirse como el conocimiento existente y desarrollado
alrededor de las condiciones específicas de mujeres y hombres
nativos u originarios en un área geográfica específica.
17

18. Conocimiento Global: es el que se forma por medio de redes sin
tener una localización, pues quienes lo crean pertenecen a diferentes
puntos geográficos.
2.4 El aprendizaje organizacional como motor de la innovación
La generación del conocimiento se realiza mediante ciertas
operaciones, entre las principales operaciones que se utilizan para
transformar los datos y la información de un objeto se encuentran:
1. La comparación de datos e información nuevos con las
categorías almacenadas.
2. La identificación de consecuencias por medio de tramos basados
en la inducción y la deducción.
3. La nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la
información.
4. Las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo
conocimiento estructurado y los que se encuentran en nuestro
marco de referencia.
2.4.1 las características del aprendizaje organizacional
• Aumenta la capacidad estratégica de la organización, o sea se
actúa de forma realista y se enfoca a su visión respondiendo
más eficientemente a las demanda del medio.
• Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos
apoyados en tecnología apropiadas para ello, se mejora la
capacidad para visualizar los problemas y las diferentes
alternativas utilizando la experiencia y sabiduría almacenada de
la organización.
• Mejora el rendimiento o el desempeño de la organización al
guiarse por ciertos estándares y poner atención a las debilidades
en el proceso.
EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE GESTION DEL
CONOCIMIENTO
En una primera fase, conocimiento y tecnología se van desarrollando
por separado, incluso en áreas funcionales diversas, como RRHH y
sistemas o Informática.
En una segunda fase, se van alineando conocimiento con la
tecnología. Una vez que se ha creado una cierta infraestructura del
conocimiento, la complejidad de las operaciones obliga de alguna
18

19. forma a crear una nueva función denominado Gestión del
Conocimiento.
En una tercera fase, el sistema de GC centra en el Aprendizaje como
motor y fuente de los cambios y la innovación.
Características de la fase:
Crear la visión del valor de lo intangible
En esta primera fase, lo que moviliza al cambio tiene que ver con las
necesidades de responder a las nuevas condiciones de velocidad y
dinamismo de los mercados y de las comunidades en sus demandas
sociales, a lograr proyectos más estable y viables en el tiempo. La
demanda por mejorar la calidad de los entornos y de los productos con
estándares internacionales obligan de alguna forma a incorporar
dimensiones que hasta la década de los setenta eran invisibles y que
por la evolución de la tecnología se puede controlar de alguna forma
básica.
Formación del capital intelectual y bienes intangibles.
En esta primera fase comienza con el proceso de organización del
capital intelectual.
• La dimensión Humana: el éxito económico de organizaciones,
empresa, regiones o países va a depender de La capacidad de
aprender… concebida como un proceso interactivo incorporado
en la trama social y el desarrollo de Competencias en los
agentes.
• La dimensión de los intangible (capital estructural): el capital del
conocimiento o Bienes Intangibles está integrado por tres áreas:
capital humano, capital del conocimiento organizacional y capital
relacional.
 Capital humano: es el conjunto de conocimiento y
competencias de los empleados que integran la organización.
Se organizan las competencias, se codifican, se construyen
bancos de almacenamiento y se certifica lo que se va
aprendiendo en el puesto de trabajo.
 Capital del Conocimiento organizacional: es parte del activo
de la empresa, permanece en ella. Se divide en dos grupos:
(a) conocimiento explícito como la propiedad intelectual de la
empresa, patentes, marcas… (b) informal o conocimiento no
patentado.
El desarrollo Local y Capital Intelectual Local
19

20. o Sistema Local de producción donde se genera conocimiento
tácito, y los aprendizajes se dan dentro de los espacios de
trabajo mediante la socialización.
o Sistema local de producción que combina el conocimiento tácito
local y el conocimiento codificado, donde los aprendizajes se
originan por la interacción localizada de los agentes participantes
en el proceso de desarrollo.
o Sistemas locales de producción con actividades formales de
innovación, las empresas localizadas en el área están
conectadas a los circuitos globales o redes de conocimientos e
incorporan nuevas y originales piezas de conocimiento
codificado.
¿Qué es conocimiento laboral?
Son como las funciones y tareas que desempeña una persona de
manera exitosa. Es decir el conjunto de elementos (conocimientos,
habilidades, experiencias, intereses, personalidad, tecnología,
contexto de trabajo) que estructurado sistemáticamente, hacen posible
desarrollar mas integralmente a una persona para enfrentar cualquier
contexto o situación rutinaria o de cambio en el trabajo y en otras
situaciones de su vida.
¿Qué es lo que define la Competencia Laboral?
o Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
o Los criterios para juzgar el desempeño competente en una
función.
o Las condiciones en las cuales la persona debe demostrar su
competencia.
o Los tipos de evidencia pertinentes para juzgar la competencia
laboral: observaciones en terreno, simulaciones, producciones
anteriores…
o Los conocimientos y las conductas requeridos para desempeñar
una función en forma competente.
Generación del conocimiento por aprendizaje
en esta fase el sistema de GC está maduro y funciona a través de
comunidades de conocimiento, altamente interconectadas al igual
que la actividad neurológica de un cerebro humano que tiene
20

21. diversas áreas donde cada una desarrolla una tarea específica en
relación con el conocimiento y el pensamiento.
Fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de
práctica: este variable debe contemplar una serie de variables,
estas son:
o Los espacios compartidos o redes de Conocimiento que
estimula la interacción entre las personas de diversos niveles
y funciones.
o El Liderazgo Transformador: incluye una visión de futuro para
transmitir a los demás la motivación para integrarse a la
comunidad, el autocontrol, los modelos mentales
compartidos, el pensamiento sistémico y el aprendizaje en
equipo.
o Los valores y la Cultura de las personas y de la organización
para la innovación.
Diseñar y ejecutar proyectos de GC
La creación de entornos favorables al conocimiento: los objetivos que
se buscan son los de crear conciencia y receptividad cultural respecto
del uso y transmisión del conocimiento a los efectos de manejar las
barreras que impiden el acceso y circulación del conocimiento por
medio de espacios de confianza.
Tipos de conocimientos: se trabaja con el conocimiento tácito de las
personas y de la organización en cuanto a las creencias y valores por
medio de talleres, conversaciones dirigidas o reuniones de trabajo.
Base tecnológica: se utilizan tecnologías blandas de participación en
proyectos, se pueden registrar sus resultados en una base de datos.
Producción del conocimiento:
El objetivo es generar el conocimiento nuevo a partir del trabajo de
personas o grupos, combinando el conocimiento explicito externo e
interno y el conocimiento tácito con el fin de incorporar conocimiento
nuevo a los recursos existentes, y de aumentar el stock de
conocimiento existente en el sistema.
LOS PROCESOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
El ciclo de la Gestión del Conocimiento: estas etapas son:
Diagnostico, Definición de Objetivos, Producción, Almacenaje,
Circulación y Medición.
21

22. Definición de los objetivos del conocimiento
Se define como aquellos que proporcionan una dirección a la GC en
relación con la creación de conocimiento y de competencias claves
para fortalecer el desarrollo de sus estrategias.
Todas las iniciativas asociadas a la GC plantean ciertos objetivos a
sus lideres y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En la
práctica, los proyectos de GC se van implementando por etapas
sucesivas en las cuales se pretenden alcanzar algunas de los
objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite ir
acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el
entorno sobre el cual se aplica.
Producción de conocimiento organizacional
en este punto es necesario diferenciar la generación o producción de
conocimiento de la GC por cuanto en el primer caso mencionado, se
trata del proceso a través del cual se incorpora conocimiento nuevo a
una organización por medio de mecanismos de aprendizajes
permanentes, en tanto que la GC se justifica y fundamenta en
asegurar que los productos de conocimiento generados en cada etapa
de la producción, sean capturados y almacenado de una determinada
forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior.
Medición del desempeño
Esta es una fase que está presente periódicamente y su objetivo es
determinar en cada uno de los ciclos en que se produce la medición
misma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionado para
visualizar de qué forma la GC está produciendo impactos en los
resultados esperados de la organización, sea esta del ámbito privado
o público.
La misión de la medición, consiste en evaluar periódicamente el valor
de las iniciativas asociadas a las prácticas de GC respecto de su
aporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno los
resultados asociados a las variables que se han establecido en los
criterios de desempeño.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
22

23. Herramientas para apoyar los procesos de Producción,
Almacenaje/Actualización y Circulación/Utilización de
Conocimientos.
Existen varias alternativas de implementación de la GC, las cuales
dependen del grado de maduración que presenta la organización
respecto de la visión del uso y gestión del conocimiento como recurso
estratégico.
Herramientas de visualización
Internet, Intranet, Extranet
La herramienta más utilizada para visualizar contenidos es Internet y
sus derivados, Intranet y Extranet. Las diferencias básica entre estos
conceptos tienen que ver por una parte, con la distinción entre el
concepto de público y privado y por otra parte, respecto de la
población objetivo. El contenido que se maneja en una Intranet y una
Extranet tiende a satisfacer a un número restringido de usuarios con
temas específicos, en tanto que en Internet el contenido y el número
de usuarios es prácticamente ilimitado. Habitualmente estas
herramientas son unidireccionales, y están orientadas a entregar
contenidos específicos que son administradores por alguna unidad
especializada.
TEMA 2
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO APLICADA A LA
FISCALIZACION SUPERIOR
EL PROYECTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADA AL
OSFE:
Al poner en práctica lo aprendido sobre la planeación estratégica,
procedimos a la revisión del nuevo contexto para redefinir nuestra
visión.
Desde luego, procedimos a validar nuestros valores compartidos:
Ética: actuar con integridad, transparencia, lealtad, imparcialidad,
honradez, eficiencia y apego a derecho, evitando la discrecionalidad
en la adopción de decisiones y la generación de conductas irregulares
que afecten los intereses del Estado.
23

24. Independencia: generar seguridad y certeza en los entes fiscalizados y
en la sociedad respecto a la veracidad, objetividad, claridad,
oportunidad y estricto apego a la ley de
4 XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y
de la Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
Todos los actos de la autoridad; así como ejercer las facultades libres
de presiones o intereses personales, políticos o económicos.
Calidad: cumplir con las disposiciones legales y técnicas, requeridas
en las actividades de fiscalización, que promuevan la confianza y
credibilidad de la sociedad.
Productividad: disponibilidad y compromiso para realizar el trabajo y
todas las actividades bajo la responsabilidad del Órgano Superior de
Fiscalización de manera que se optimicen los recursos en forma
inteligente.
Innovación: desarrollar aptitudes y habilidades, para propiciar la
creatividad y aplicar las ventajas que otorga la tecnología, para el
mejor aprovechamiento laboral.
No nos detendremos en este punto ya que sería tema de otro panel,
baste decir que una de las principales bondades de este Plan es que
muestra los ejes temáticos en los que se pretende trabajar, los
objetivos que buscamos y los escenarios a los que pretendemos llegar
y estamos trabajando en los indicadores para la medición y monitoreo,
para ello, utilizamos la metodología de los “Siete pasos para una
planeación estratégica exitosa” implementada por el Maestro Rafael
Reyes, quien tuvo a bien compartirla con nosotros en una experiencia
vivencial paso a paso.
La Gestión del Conocimiento, como disciplina emergente, que se le
considera, ILPES (2003), requiere la definición de los términos que
faciliten la unificación de los criterios que serán aplicados en el
Proyecto, nos explicó el Consultor durante la fase de diseño, por lo
que, de la bibliografía revisada, adoptó algunas definiciones, mismas
que se transcriben a continuación:
“Conocimiento Explícito:
El conocimiento explícito puede describirse, documentarse y
comunicarse entre las personas (como el proceso que sigue la
organización para ordenar artículos de oficina o reembolsar gastos a
los empleados). El conocimiento explícito puede comunicarse entre las
personas de manera indirecta en forma de textos, videos, sonido,
software, etcétera.” Guiannetto, y Wheler (2004:18)
“Conocimiento Tácito:
24

25. El conocimiento tácito proviene de las experiencias personales de
alguien, y se ve afectado por sus creencias, valores y perspectiva, No
es visible o no se documenta, y necesita una comunicación más
personal y directa: por ejemplo, explicar y analizar la capacidad de
manejar con eficacia a un cliente inesperadamente abusivo, con base
en las técnicas y experiencias aprendidas en varias ocasiones.”
Guiannetto, y Wheler (2004:18)
“Lección aprendida:
Herramienta que permite al equipo aprender de sus logros y de sus
errores para buscar un mejor desempeño en la próxima experiencia.”
Chamaun (2204).
Este término tiene su origen en el campo de la contabilidad. Se refiere
a los medios más efectivos y eficientes para alcanzar ciertos objetivos
en una variedad de situaciones y circunstancias determinadas.
Normalmente es una lección aprendida (positiva), de la que existe
evidencia empírica, es decir, ha sido probada en una serie de
evaluaciones. Frecuentemente, una “mejor práctica” se convierte en
una norma o estándar y puede ser la forma mayormente aceptada de
realizar algo.”
En el caso de este panel nos circunscribiremos al componente de
Gestión del Conocimiento que tiene por objetivo “fortalecer la
administración de los recursos humanos del OSFE, por medio de la
aplicación de las herramientas que proporciona la Gestión del
Conocimiento.
Para ello es necesario cumplir las siguientes actividades:
a) Diseñar el modelo para la Gestión del Conocimiento en el OSFE,
b) Identificar las fuentes del conocimiento,
c) Diseñar una base de datos que facilite almacenar y clasificar el
conocimiento
d) Institucionalizar el registro de las lecciones aprendidas y de las
mejores prácticas”.
a) Diseñar el modelo para la Gestión del Conocimiento en el
OSFE:
El componente para la Gestión del Conocimiento aplicada al Servicio
Civil del OSFE, desarrolla la siguiente ruta crítica:
a.1) Diagnóstico para con las fortalezas y oportunidades de mejora
para establecer prioridades en la Gestión del Conocimiento.
25

26. a.2.) Disponibilidad de las aplicaciones informáticas y el personal para
estructurar bases de datos, con el propósito de proporcionar soporte
técnico al sistema de registro y divulgación del conocimiento.
a.3) Institucionalización de la Gestión del Conocimiento en el OSFE,
apoyada por redes internas de información, cada una con sus
indicadores, factores críticos de éxito, actividades específicas,
responsables y plazos.
El valor del dominio personal o “la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular
de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y
la capacidad de aprender de una organización no pueden ser
mayores que las de sus miembros… aquí interesan ante todo
las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y
organización, el espíritu especial de una empresa constituida
por gentes capaces de aprender.”
• Los modelos mentales o estereotipos que nos formamos
inconscientemente y que influyen sobre nuestro modo de
actuar, “la disciplina de trabajar con modelos mentales
empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a
exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.”
En nuestro caso fue y es indispensable, ya que con la
entrada en vigor de la nueva Ley, en el mismo año se
revisaron acciones de diversos ejercicios fiscales con dos
diferentes marcos jurídicos, uno de ellos incompleto.
• La construcción de una visión compartida que “supone
aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas
que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento. Al dominar esta disciplina los líderes aprenden
que es contraproducente tratar de imponer una visión, por
sincera que sea.”
26

27. • El aprendizaje en equipo, que busca romper los esquemas
personales ya que el equipo es la unidad fundamental de
aprendizaje, ya que se potencializan las capacidades
individuales y pueden desarrollarse aptitudes extraordinarias
para la acción coordinada y sus integrantes pueden crecer
con mayor rapidez.
• El pensamiento sistémico entendido como “un marco conceptual,
un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en
los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más
claros, y para ayudarnos a modificarlos”.
Estructurar bases de datos, con el propósito de proporcionar
soporte técnico al sistema de registro y divulgación del
conocimiento:
Se busca que todo el personal del OSFE tenga acceso a los sistemas
que apoyan a la gestión de conocimiento, para ello es necesario
disponer de los recursos tecnológicos necesarios y los sistemas con
información actualizada acerca de lecciones aprendidas y mejores
prácticas.
a.3) Institucionalización de la Gestión del Conocimiento en el
OSFE, apoyada por redes internas de información, cada una con
sus indicadores, factores críticos de éxito, actividades
específicas, responsables y plazos:
Se tiene diseñado el prototipo de la base de datos, el indicador general
y su fuente de verificación así como el factor crítico de éxito; las
actividades específicas están en proceso para consolidar la
herramienta informática que conjuntamente con los indicadores y
actividades realizadas de los otros componentes coadyuven a la
institucionalización de la Gestión del Conocimiento.
b) Identificar las fuentes del conocimiento:
Para la implementación de nuestro proyecto, estamos recurriendo a
las siguientes fuentes:
b.1) Humanas:
Internamente, conocemos las habilidades del personal y así, ahora
algunos servidores públicos de las áreas operativas fungen como una
27

28. especie de “tutores” y/o moderadores en cursos internos; otros, de
acuerdo a sus preferencias profesionales han realizado algunas guías
para la elaboración de documentos, como por ejemplo la
estandarización de los procesos básicos, o preparado el Manual de
Auditoria Financiera, o la guía práctica para el muestreo estadístico
aplicado a la auditoria (en proceso), etc.
b.2) Documentales:
Estamos redefiniendo nuestros principales procesos y procedimientos
y elaborando su correspondiente documentación, de manera que se
formalicen para su uso institucional y sean conocidos por nuestros
usuarios finales: el Poder Legislativo en su facultad de calificar las
cuentas públicas del estado.
b.3) Organizacionales:
A nivel nacional, el OSFE pertenece a la Asociación Nacional de
Organismos de Fiscalización Superior y Control Gubernamental, A.C.
(ASOFIS), la cual tiene por objeto social “...Promover el mejoramiento
administrativo y técnico de sus propios miembros, así como el
desarrollo y actualización profesional de los servidores públicos que
presten sus servicios en estos;…Fomentar el intercambio de
conocimientos y experiencias sobre la materia;…Promover actividades
de estudio y capacitación en la materia y temas afines a la
fiscalización superior y control gubernamental”
b.4) Técnicos:
Dentro de los trabajos de los talleres ya mencionados, el consultor nos
introdujo en los Mapas Mentales de Tony Buzán, a quien un grupo de
servidores públicos del OSFE tuvo oportunidad de conocer y aprender
de él directamente esta técnica de aprendizaje, que se está usando en
forma incipiente por algunos de ellos.
c) Diseñar una base de datos que facilite almacenar y clasificar el
conocimiento
De los talleres ya referidos, surgió la necesidad de mejorar el enfoque
de la capacitación ya que algunos auditores pertenecen a otros
perfiles profesionales diferentes a la Contaduría Pública, lo que
dificulta en cierta medida la comunicación del conocimiento entre
compañeros; atendiendo esta inquietud, a finales del mes de febrero
del 2005, el personal de la Secretaría Técnica del OSFE, diseñó el
28

29. primer prototipo de una base de datos para el registro de las
Lecciones Aprendidas supervisada por el consultor, siguiendo el
esquema planteado por Yamal Chamoun en su libro “Administración
Profesional de Proyectos, La Guía”.
d) Institucionalizar el registro de las lecciones aprendidas y de las
mejores prácticas
El nuevo prototipo fue instalado por la Dirección de Tecnología de la
Información del OSFE en abril del 2006 para su alimentación por parte
de una dirección operativa como prueba para las nuevas
modificaciones y se tiene programado su mantenimiento en forma
trimestral, de manera que con los registros del conocimiento explícito y
tácito logremos definir mejores prácticas.
¿DÓNDE NOS ENCONTRAMOS Y HACIA DÓNDE VAMOS?
Hemos avanzado en la elaboración de la normatividad, misma que una
vez que sea publicada por el H. Congreso será de observancia tanto
para los entes fiscalizados como por el personal del OSFE. Para el
caso que nos ocupa, se concluyó la elaboración del Estatuto del
Servicio Civil de Carrera del Órgano Superior de Fiscalización del
Estado de Tabasco y se está a la espera de su publicación. Entre
tanto, estamos avanzando en los subsistemas que lo componen.
En el nivel o sistema organizacional, estamos a la espera de la
autorización del Manual de Organización y del de Procedimientos,
entretanto, estamos avanzando en la actualización y/o elaboración de
las guías técnicas y manuales derivados de la nueva estructura, así
como en los perfiles de puestos para poder proceder a la definición de
competencias.
TEMA 3
La empresa emergente
LA EMPRESA EMERGENTE “La confianza y los desafíos de la
transformación” Empresa Tradicional
¿Cómo se estructura una Empresa Tradicional?
29

30. o La información fluye verticalmente en forma de pirámide;
se informa de abajo para arriba y se ordena de arriba para
abajo.
o Mientras más abajo nos encontremos en la pirámide,
menor es el poder de decisión de que se dispone, y es
prácticamente nulo en la base.
o Preponderancia al “trabajo manual”.
o Mecanismo de mando y control.
o Se impone jerarquía.
o Figura y autoridad del “gerente-capataz”.
o A mayores obreros, mayor número de capataces.
El capataz como figura de autoridad” El mando y control como
mecanismo de regulación del trabajo hacen al capataz, principal
figura de autoridad en la empresa tradicional. Es precisamente
aquella figura que tiene como responsabilidad ejercer el "
mando y el control&quot. Ello implica impartir las órdenes e
instrucciones, supervisar su cumplimiento y sancionar el
incumplimiento. Sin embargo, ese capataz requiere, a su vez,
recibir sus órdenes e instrucciones y ser igualmente controlado. Esa
es la condición de funcionamiento de la empresa tradicional. Por
tanto, el sistema requiere no sólo de capataces, sino también de
capaces de capataces y así sucesivamente, a esos capataces se
les comienza a llamar gerentes o managers, lo que es un indicador
del nivel desde el cual se ejerce la autoridad. Todo ello culmina en
una sola figura, a quien se le confiere el nombre del Gerente
General, quien es el capataz de todos los capataces.
Parámetros de la Empresa Tradicional
La crisis de la Empresa Tradicional.
o Con las nuevas tecnologías de información, la estructura
tradicional se ha vuelto obsoleta como red de flujos de
información. Para comunicarse con una persona de otra
división no es necesario hacer el recorrido que establecía
la estructura tradicional. El efecto que en este sentido han
tenido tecnologías como, por ejemplo, el correo
electrónico, los Groupwares, las Intranets y la Internet ha
sido profundo.
30

31. o En resumen, la estructura de la empresa tradicional ha
devenido lenta, poco eficaz, distorsionadota de sus
procesos de trabajo y negocio, es cara y poco competitiva,
lo que conlleva a un modo diferente de hacer empresa.
Variables Externas de la crisis.
o Aceleración del cambio.
o La globalización de los mercados.
o El incremento de la competitividad.
o El efecto de las nuevas tecnologías.
Variables Internas de la crisis.
o Cambios en el carácter del trabajo: de “trabajo manual”,
que se sustenta en el trabajo físico del trabajador, a trabajo
“no manual”, que se sustenta en sus destrezas
intelectuales.
Variables Internas de la crisis.
o Crisis del mecanismo de regulación del trabajo: del “mando
y control”, en que el obrero hacía lo que el capataz le
indicaba, al método en que el trabajador “no manual” sabe
mejor que su jefe lo que podría hacer en el ámbito de su
trabajo y cómo debería hacerlo.
Empresa Emergente
Parámetros de la Empresa Emergente
¿Cómo se estructura una Empresa Emergente?
o Nuevas relaciones de trabajo.
o Se sustenta en el poder transformador de la palabra (no en
la destreza física).
o Abandona el mando y control como mecanismo de
regulación y es sustituido por niveles crecientes de
autonomía responsable.
o Reemplaza la figura del gerente-capataz por el gerente
coach.
31

32. o Su estructura organizacional es horizontal y flexible.
La Confianza como base en la Empresa Emergente.
o Es el fundamento de toda relación social que no este
basada en la fuerza.
o La confianza otorga autoridad, por ende sin confianza las
relaciones tienden a disolverse y se deja de conferir
autoridad.
o Sin confianza se incrementa el temor y los acontecimientos
y acciones de otras personas adquieren ribetes
amenazantes. Uno siente que el otro podría hacerle daño y
así la integridad se ve comprometida, la persona se siente
vulnerable.
o La confianza nos permite mirar el futuro con optimismo,
nos pone en movimiento y nos lleva a innovar, emprender
y a inventar.
o Si en la actualidad no existiera la confianza los
trabajadores no podrían alcanzar un alto desempeño, ya
que cuando gobierna el miedo la persona se paraliza, se
restringe y se limita.
o Hoy en día el miedo ha perdido eficacia ya que el jefe no
asusta al trabajador.
o Mientras más confianza entregue la empresa, mayor es el
nivel de resultados de sus trabajadores.
Para crear condiciones laborales basadas en la confianza se debe:
o Revisar la estructura y la cultura del sistema que es la
organización, ya que sin confianza los miembros no
alcanzaran las metas propuestas.
o Examinar el desempeño de las personas y sus
competencias que son imprescindibles para el
cumplimiento de las tareas y sobretodo las competencias
conversacionales.
o El jefe ya no está allí para ordenarle al trabajador lo que
debe hacer, ahora está para asegurar que lo que el
trabajador haga sea coherente con lo que quiere la
empresa y para asegurar que el trabajador pueda hacer su
trabajo en las mejores condiciones posibles, para poder
32

33. alcanzar su máximo
rendimiento. En otras palabras, el jefe está
allí, entre otras razones, para facilitar su rendimiento, para
servirlo.
CONCLUSIÓN
Mediante el análisis realizado de los diferentes temas tratados
podemos concluir que la sociedad del conocimiento es algo que hoy
en día es muy importante, que podemos considerar como el punto
más relevante que hay que tener en cuenta dentro del área económica
y administrativa, y no solo en esta área, sino en los distintos puntos de
la educación en América Latina y la sociedad Mundial en la Gestión
del Conocimiento.
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