Referat: Change Management 2.0

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Change Management ist wahrscheinlich einer der meistimplementierten ITIL®-Prozesse.

Mit der wachsenden Maturität des angewandten Prozesses ergeben sich nun in vielen Organisationen Fragen nach neuen Zielsetzungen und einer Erweiterung des Scope des Change Managements:

- Wie spielen Projekt- und Change Management zusammen?
- Welche Rolle hat Change Management im Budgetierungsprozess?
- Was sind die Auswirkungen neuer Technologien wie Cloud Computing oder neue Methoden wie Scrum auf das Change Management?
- Wo sind die Grenzen zwischen technischem und organisatorischem Change Management?

Anhand praktischer Beispiele erfahren Sie in dieser Präsentation, wie das Change Management von Morgen aussehen wird.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Referat: Change Management 2.0

  1. 1. Digicomp 1 Change Management 2.0 Markus Schweizer, Digicomp Trainer Senior Consultant, AWK Group
  2. 2. http://www.awk.chMarkus Schweizer - Steckbrief ● Lic. phil. I, EMBA HSG ● IT Beratung und Engineering seit 1989 ● IBM, PwC, CA, Protiviti, USU Consulting, AWK ● Highlights: ─ Grosskunden: Allianz, AXA Winterthur, CS, SwissRe, Novartis, T-Systems, Helsana, BAFU, armasuisse ─ USA 1999-2008: AON, MetLife, Dept. of the Treasury, State of California, General Electric, Aegon, Delphi Automotive, VISA, CGI, SunTrust, Convergys ─ Beratungsschwerpunkte: Service Management, IT Asset Management, Lizenz Management, IT Financial Management, IT Strategie, Programm Management, strategische Verbesserungsprogramme, Governance etc. ─ Digicomp Trainer für ITIL und Cobit ─ ITIL Service Manager seit 2000, Expert seit 2008 2
  3. 3. 3Digicomp Agenda  Ausgangslage  Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements  Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb  Alte und neue Silos  Lösungsansätze?  ITIL® V3  Service-Orientierung  IT der verschiedenen Geschwindigkeiten  Ein Lösungsansatz  Zusammenfassung und Diskussion
  4. 4. 4Digicomp Verbesserung der Betriebsstabilität bei einer Versicherung:  Investitionen in das Prozessfeld Incident-, Problem-, Change und Configuration Management  Verbesserung der Betriebsstabilität  Prio 1 Störungen gingen um 85% zurück  Prio 2 Störungen konnten seit Messbeginn ebenfalls um 66% gesenkt werden. Change Management ist eine Erfolgsstory!
  5. 5. 5Digicomp Nach Eli Goldratt: «Theory of constraints» IT-Ziel Dilemma
  6. 6. Change & Release Management Verschiedene Prioritäten führen zu Zielkonflikten Rascher, schneller, besser • Rasche Auslieferung neuer Funktionalitäten • Leistung und Qualität • Kundenzufriedenheit • Projekt Management Ziele der Anwendungs- entwicklung Sicher, steuerbar, planbar • Stabilität • Sicherheit • Architekturen • Prozesse Ziele des IT-Betriebs 6
  7. 7. Change & Release Management Zielkonflikte übersetzen sich häufig in getrennte «Change-Prozesse» 7 • Anwendungsentwicklung und IT Betrieb haben eigene Prozesse für Change & Release Management – Prozesse sind nicht durchgängig • Wenig Kommunikation zwischen beiden wichtigen Abteilungen • IT-Betrieb erfährt häufig sehr spät von Change (=Auftrag zum Deployment) • Auf der anderen Seite wird IT-Betrieb-Abteilung als umständlich und verzögernd empfunden Release Management «Anwendungsentwicklung» Req. Eng. Planung Entwicklung & Test Deployment Abschluss Business Freigabe Change Management «IT Betrieb» Erfassung RfC Review Freigabe Deployment Abschluss Anwendungs -entwicklung IT-Betrieb & Infrastruktur
  8. 8. Change & Release Management Durchgängiger Change, Release & Deployment Management Prozess für eine Applikation sieht typischerweise 2 Bewilligungsstufen vor 8 Release & Deployment Management Change Management Release abschliessen Rollout / Deployment durchführen Pilot durch- führen Release kommunizieren und vorbereiten Rollout / Deployment planen Change überprüfen & schliessen Release testen und abnehmen Release entwickeln Release planen Change Deployment koordinieren Deployment freigeben Realisierung koordinieren RfC bewilligen (Business) RfC planen und koordinieren RFC erfassen, prüfen und bewerten RfC bewilligt? Ready? Deployment freigegeben? End-to-End Change, Release & Deployment Management 1. Stufe – Bewilligung der Entwicklung 2. Stufe – Freigabe des Deployments • Fokus: Wollen wir den Change wirklich machen? • Zusammensetzung des Autorisierungsgremiums (CAB) ist typischerweise abhängig vom jeweiligen Service bzw. Applikation • Fokus: Schutz der Produktivumgebung / Minimieren der Risiken • Zusammensetzung des Autorisierungsgremiums (CAB) ist unabhängig vom jeweiligen Service, und mehrheitlich ein Betriebsgremium
  9. 9. 9Digicomp ITIL ®: Aufbrechen der Silos in Ops durch Prozessorientierung und Matrixorganisation ? Dev
  10. 10. Neue Silos in der IT Organisation Die starke Ausrichtung auf Risikominimierung hat starke Mauern zwischen Dev und Change und IT-Betrieb kreiiert. Business Anwendungs -entwicklung Change-, Release, Test & Deployment Betrieb 10
  11. 11. 11Digicomp Agenda  Ausgangslage  Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements  Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb  Alte und neue Silos  Lösungsansätze?  ITIL ® V3  Service-Orientierung  IT der verschiedenen Geschwindigkeiten  Ein Lösungsansatz  Zusammenfassung und Diskussion
  12. 12. 12Digicomp Trends mit Einfluss auf Change Management  Business fordert mehr Flexibilität und schnellere Auslieferung neuen Funktionen  Ablösung von ‘Legacy’-Anwendungen: Hunderte von Schnittstellen zu Umsystemen stellen enorme Anforderungen an das Test- und Release-Management  Neue Technologien wie Virtualisierung, Cloud Services, agile Entwicklungsmethoden und eine Generation ganz neuer Tools erlauben mehr Automatisierung und dadurch höhere Auslieferungsgeschwindigkeit bei geringerem Risiko  Service-Orientierung und damit einhergehend die Service-Verrechnung bringt die Budgets für Änderung und Betrieb eines Service in die Verantwortung des Kunden: ‘Run-the-business’ und ‘Change-the-business’ aus einer Hand Heraus- foprderungen Chancen
  13. 13. Agiler Demand Schnelle Markt- änderungen Produkt- innovationen Herausforderungen und Lösungsansätze Für eine höhere Agilität muss die Applikationsarchitektur modernisiert werden und End-to-End-Prozesse auf schnellere Release-Zyklen ausgerichtet werden Komplexe Applikationslandschaften Fehlende End-to-End Prozesse Entwicklung Betrieb • Applikationslandschaft weist viele Schnittstellen untereinander auf • Alte Technologien/Plattformen • Ein Business-Change benötigt viele Applikations-Changes • Langsame Release-Zyklen • Agiler Business-Demand kann nicht befriedigt werden • Anwendungsentwicklung und IT Betrieb haben eigene Prozesse – Prozesse sind nicht durchgängig • Geringe Kommunikation zwischen beiden wichtigen Abteilungen • IT-Betrieb erfährt häufig sehr spät von Change • IT-Betrieb-Abteilung wird als umständlich und verzögernd empfunden • Aufbrechen bzw. Erneuerung der Architektur  Modularisierung • Einsatz moderner Technologien/ Plattformen • Technologische Fähigkeiten für schnellere Release-Zyklen schaffen • Etablieren von End-to-End Change & Release Prozessen • 2 Prozessausprägungen unterstützen: klassisch und agil • Stärken der Kommunikation zwischen Dev & Ops • Organisatorische Fähigkeiten für schnellere Release-Zyklen schaffen LösungsansätzeHerausforderungen ITBusiness Technologische Fähigkeiten Organisatorische Fähigkeiten 13
  14. 14. 14Digicomp ITIL® V3: Verbindung zwischen Anwendungs- entwicklung und IT Betrieb «Based on AXELOS ITIL® material. Reproduced under license from AXELOS»
  15. 15. Geschäftsbereich 1 Geschäfts- anforderungen Geschäfts- Entwicklung Project Portfolio Kapazität s-plan Change Advisory Board Budgeting Run the business Change the business Additional Capacity New Services Service Portfolio Service Catalog ServiceOperation (Consumption) Service-Orientierung bedingt strategisches Change Management Budgets für ‘Change-the-business’ und ‘Run-the-Business’ werden vom selben Gremium beschlossen Geschäftsbereich 2 Geschäfts- anforderungen Geschäfts- Entwicklung Project Portfolio Kapazität s-plan Change Advisory Board Budgeting Run the business Change the business Additional Capacity New Services 15
  16. 16. Automatisierung erlaubt mehr Standard-Changes Änderungs -Dienst RfC Instandhaltung • Ungeplant • Geplant Prozess Management • Struktur • Inhalt Dok. Mgmt • Inhaltlich • Formal Ausführung in SAP Update durch Prozess Owner Update durch Dok-Owner Delegation Standard Change Standard Changes Prozess Ende Change Requestor Budget notwendig • Risiko • Dring- lichke it Operationelles Change Management Release Mngmt • Prio • Freigabe Go Live ? PIR Beschaffung Projekt Abgekürzter Änderungsdienst Delegation Triage 16 Beispiel einer Change-Steuerung über eine zentrale Triage-Funktion
  17. 17. 17Digicomp Starke Governance muss verschiedene Change-Modelle einheitlich steuern Unterschiedliche Anwendungs- entwicklungs- methoden verlangen unterschiedliche Change Modelle
  18. 18. 18Digicomp Agenda  Ausgangslage  Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements  Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb  Alte und neue Silos  Lösungsansätze?  ITIL® V3  Service-Orientierung  IT der verschiedenen Geschwindigkeiten  Ein Lösungsansatz  Zusammenfassung und Diskussion
  19. 19. Eine integrierte Wertschöpfungskette der Änderung muss als ‘Umsetzungsprozess’ die Silos überwinden Lean Methoden können den ‘Speck’ aus den eingefahrenen ‘Silo’-Prozessen entfernen helfen Traditional Lean Managers have all the answers Manager should ask the right questions, employees should have the answers as a team Managers do the thinking, workers concentrate on doing Managers facilitate the workers to add value Activities are done, because they are asked to be done Activities are only done if they add value A certain rate of defects is unavoidable Defects can be eliminated 19
  20. 20. Projektpo rtfolio- Mngmt. IT Financial- mngmt. Require- ments Mngmt- Code- & Dev Mngmt. QA & Test Mngmt. Deploymn t. Mngmt. Systems Mngmt. Service Mngmt. Kapazitäts - Mngmt. Projektpo rtfolio- Mngmt. IT Financial- mngmt. Require- ments Mngmt- Code- & Dev Mngmt. QA & Test Mngmt. Deploymn t. Mngmt. Systems Mngmt. Service Mngmt. Kapazitäts - Mngmt. Projektpo rtfolio- Mngmt. IT Financial- mngmt. Require- ments Mngmt- Code- & Dev Mngmt. QA & Test Mngmt. Deploymn t. Mngmt. Systems Mngmt. Service Mngmt. Kapazitäts - Mngmt. Projektpo rtfolio- Mngmt. IT Financial- mngmt. Require- ments Mngmt- Code- & Dev Mngmt. QA & Test Mngmt. Deploymn t. Mngmt. Systems Mngmt. Service Mngmt. Kapazitäts - Mngmt. ‘Legacy’ ‘Packaged App’ ‘Web/Cloud’ ‘Techn. Change’ 4 Change-Modelle für die IT der verschiedenen Geschwindigkeiten Je nach Change-Modell sind unterschiedliche Schritte der Wertschöpfungskette wichtiger 20
  21. 21. Triage Programm- und Projekt-Management, PMO Automatisierung, DevOps Kunde – «Ich will …» Change Management Felxibles End-to-End-Change Management 2.0 4 Change Modelle – 4 Geschwindigkeiten 2x Fokus auf Projekt- und Programmmanagement – 2x Fokus auf Automatisierung und Geschwindigkeit 21
  22. 22. Bewertung der Realisierbarkeit von Nutzenpotentialen Steigerung der Agilität wird erst mit Umsetzung der neuen Architektur breit möglich 22 Steigerung Qualität • Besseres Management der Schnittstellen - dadurch kommt es zu weniger Fehlern während Prozess • Der Prozess-Owner hat die End-to-End Verantwortung und kann somit ganzheitlich Qualität steigern Nutzenpotentiale Realisierbarkeit Steigerung Effizienz • Schnittstellen-Verluste können minimiert werden und somit Effizienz gesteigert werden • Automatisierung erst mit Erneuerung der Applikationslandschaft sinnvoll Steigerung Agilität / Time-to-Market • Ziel kann erst mit Erneuerung der Applikationslandschaft vollständig erreicht werden • Aktuell ist dies wahrscheinlich nur für wenige isolierte Applikationen möglich P1 P2 P3 • Etablierung eines End-to-End Change & Release Management Prozesses • Etablierung einer übergreifenden Prozess-Ownership (Cross-Unit) • Steigerung Kommunikation zwischen Entwicklung und Betrieb • Etablierung des Prozesses nach Lean- Gedanken  Vermeidung von Verschwendung • Automatisierungen entlang der gesamten Prozesskette • Modularisierung der Applikations- landschaft als Basis für kleinere Release-Packages und schnellere Zyklen • Etablierung des Prozesses nach DevOps-Gedanken  neue Prozessausprägung «Agil» Massnahmen
  23. 23. Vorgehensvorschlag zur Realisierung der Nutzenpotentiale Ein neues Change Management Paradigma ist auch eine Änderung der Kultur – sie muss deshalb gut begleitet und Schritt für Schritt angegangen werden 23 Vorgehensvorschlag  Aktuellen Projektfokus auf Etablierung eines End- to-End Change & Release Management für Applikationsbereich mit agilem Demand legen  Etablieren des Prozesses für mindestens eine Applikation im Bereich «Agil»  Etablieren einer Kommunikationskultur zwischen den Abteilungen  Identifikation von Chancen für Modularisierung, Beschleunigung und Automation  Aufzeigen von weiteren Chancen für die Ausbreitung der ‘DevOps’-Kultur  Definition einer Roadmap für die Prozess- Vertiefung (z.B. ‘Continuous Delivery’) und - Verbreiterung (zusätzliche Anwendungen)
  24. 24. 24Digicomp Agenda  Ausgangslage  Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements  Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb  Alte und neue Silos  Lösungsansätze?  ITIL® V3  Service-Orientierung  IT der verschiedenen Geschwindigkeiten  Ein Lösungsansatz  Zusammenfassung und Diskussion
  25. 25. 25Digicomp W. Edwards Deming
  26. 26. Sozialkompetenzen 26 Herzlichen Dank! markus.schweizer@awk.ch ITIL® is a registered trade mark of Axelos Limited. ITIL Kursportfolio: https://www.digicomp.ch/de/weiterbildung/management/itil-und-it-service-management

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